PROGRAMA Gestin Estratgica de RRHH Evaluacin de Desempeo por competencias Negociaciones (Mercado Harvard) Coaching Ontolgico Percepciones

Aprobacin del Modulo 3 notas 2 Exmenes al final de la segunda y tercera semana Una Nota asistencia, tareas, exposiciones y actuacin en clase

Deber # 1 Pequea Biografa de Peter Drucker 3 frases o mensajes de Peter Drucker sobre Recursos Humanos (Anlisis de cada mensaje o frase (Con este mensaje o frase quiere demostrar que. )

Nombre Nacimiento Fallecimiento Nacionalidad Ocupacin Cnyuge

Peter Ferdinand Drucker 19 de noviembre de 1909 Vienna, Austria 11 de noviembre de 2005, 95 aos Claremont, EUA austraco escritor, consultor, empresario, periodista Doris

Si queremos ocuparnos sistemticamente de la productividad de una institucin, necesitamos una estrategia para cada factor de produccin. El primero siempre es el factor humano: no es cuestin de trabajar con ahnco (eso lo aprendimos hace ya mucho tiempo...), sino de trabajar con mayor ingenio y, sobre todo, colocar a las personas all donde puedan producir de veras. Peter F. Ducker

"Una compaa debera ser capaz de eliminar aquello que le sobra. El cuerpo humano lo hace automticamente. En el cuerpo existe una enorme resistencia. El abandono no es fcil y no se deberan subestimar los efectos que puede causar". "La excelencia de un lder, se mide por la capacidad para transformar los problemas en oportunidades"
"La persona a quien desconfiar es la que nunca ha cometido errores, o es farsante o slo sigue el camino seguro y trivial. Lo ms bueno que es una persona ms errores cometer". No se trata de una personalidad magntica, eso puede ser slo facilidad de

palabra. Tampoco de hacer amigos o influir sobre las personas, eso es adulacin. El liderazgo es lograr que las miradas apunten ms alto, que la actuacin de la gente alcance el estndar de su potencial y que la construccin de personalidades supere sus limitaciones personales"

A mi juicio, los lderes ms eficientes nunca dicen "yo", no porque se hayan ejercitado en evitar esa palabra, sino porque no piensan en la primera persona del singular: piensan en "nosotros", en "el equipo". Un liderazgo eficaz no se basa en ser inteligente, sino que fundamentalmente, se basa en ser consecuente.

Peter Drucker: El Administrador de los Administradores

1 todo ejecutivo eficiente controla su tiempo, 2 todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados, 3 el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, 4 el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas reas mayores, por lo tanto, establece prioridades; 5 el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello.

Deber # 2 Que es un lder? Caractersticas que debe tener un lder Qu es liderazgo Describa con sus propias palabras lo que debe hacer una persona para convertirse en lder (Saber delegar, PERMITIR QUE EL COLABORADOR DESARROLLE PONTECIALIDADES

Que es un lder?
Un lder es una persona que gua a otros hacia una meta comn, mostrando el camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso. Un lder no es el jefe del equipo sino la persona que esta comprometida a llevar adelante la misin del Proyecto. A continuacin estn algunas de las cualidades de un lder fuerte: Buen Escucha: Sus compaeros de equipo podran tener una forma genial de mejorar su idea. Manteniendo su mente abierta a otras ideas, Ud. puede crear nuevas formas de lograr sus metas. Es su trabajo asegurarse de que cada uno en el grupo esta siendo escuchado. Escuche sus ideas y acepte sus crticas constructivas. Concentrado: constantemente recurdese a si mismo y al grupo las metas y misin del Proyecto. Si Ud. permanece en la direccin correcta y mantiene a los otros en esta direccin, todos permanecern motivados y sern ms productivos. Como lder del grupo, es importante que Ud. programe tiempo con su equipo de Proyecto para establecer y examinar las metas que Ud. espera lograr. Organizado: Un lder puede establecer el tono para su equipo. Un lder organizado ayuda a motivar a los miembros del equipo a ser organizados tambin. Disponible: Como lder, Ud. es responsable de mucho y probablemente va a estar muy ocupado algunas veces. Sin embargo, necesita encontrar tiempo para hablar con su equipo. Una buena forma de hacer esto es establecer frecuentes reuniones de grupo, de manera que las preguntas o dudas no se prolonguen mucho tiempo sin su atencin. Incluye a los otros: Un lder no debe hacer todo el trabajo. Haciendo todo Ud. mismo es una manera pobre de usar el tiempo y previene el crecimiento de su equipo. Al contrario, un lder debe trabajar con sus compaeros de equipo y aprender cmo delegar responsabilidades pensando al mismo tiempo en los intereses de los otros, metas y fortalezas. Decisivo: a pesar de que una parte importante de ser lder involucra escuchar a la gente a su alrededor, recuerde que Ud. no siempre estar habilitado para comprometerse. Cuando esto pase no sienta miedo de tomar una decisin final, aun si algunos miembros del equipo no estn de acuerdo con Ud. Seguro: Esta podra ser la caracterstica ms importante de un lder. Si Ud. no cree en usted mismo y en los xitos de su Proyecto, nadie ms lo har. Muestre a otros que Ud. es dedicado, inteligente y orgulloso de lo que ha hecho.

. LIDERAZGO Las teoras y las definiciones de como se puede describir un buen liderazgo son diversas. Pero las mas acertada es cuando bsicamente identificamos a alguien que tiene seguidores, un visionario que influye en los dems creando fcilmente un vinculo de seguridad y que los inspira a llegar a destinos que quizs no se imaginaban que existan o podan llegar. 3. Quien es un Lder?Es aquel que tiene el don de liderar acciones al cambio, al xito, al logro de objetivos, y de igual forma alcanzando metas y sueos. 4. Caractersticas de un buen lder.Es aquel quien emana la energa, el optimismo, la fuerza que ser trasmitida a un grupo, logrando que este mismo trabaje como un equipo con metas claras. Proporcionando de esta manera la motivacin que se necesita para seguir avanzado en lo que se busca. 5. Cual es el Desafo al que se enfrenta un lder ?Los lideres sienten la necesidad de tomar riesgos, innovar y experimentar. La contribucin principal que este busca es el reconocimiento y el soporte hacia nuevas ideas. 6. Inspirar una visin compartidaLos lideres tienen absoluta confianza en sus habilidades para hacer que cosas extraordinarias sucedan. Los lideres deben conocer a sus seguidores y hablar en su mismo lenguaje. 7. A donde llegan los lideres?Ante grandes desafos, muchas de las personas pueden llegar a sentirse exhausta, frustrada, desmotivados y en muchos de los casos tienden a sentir un fuerte deseo de rendirse.El lder debe demostrar a la gente que todo es posible mientras se tiene vida para lograrlo, el xito es alcanzable. 8. Que esperan los seguidores de sus lideres?Honestidad:Consistencia entre lo dicho y lo hecho, teniendo en cuenta los valores ticos y morales que distinguen un buen liderazgo. 9. Que esperan los seguidores de sus lideres?Enfoque o Direccionamiento:Sentido de direccin y preocupacin por el futuro de ya propuesto como camino a seguir. 10. Que esperan los seguidores de sus lideres?Inspiracin:Lideres entusiastas y energticos que inspiran una visin compartida. Aunque el contexto de trabajo no cambie, este ciertamente se hace mas significativo. 11. Que esperan los seguidores de sus lideres?Competencia:Este debe demostrar sus habilidades para desafiar retos, que inspiren y deleguen un camino que brinde motivacin al seguirlo. El lider agregara valor con su trabajo.

LIDERAZGO TEORIAS SOBRE LIDERAZGO Lic. Mg. Regina Jimenez Chinga 2. LIDERAZGO COMO CONDUCIR UN GRUPO AL LOGRO DE UNA META 3. LIDER Persona que participa en la organizacin modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las dems personas a su alrededor de realizar cosas difciles y probar cosas nuevas. (Senge, 2001) 4. LIDER Persona que posee la capacidad de estimular a los seguidores para que realicen las metas de la organizacin. La destreza principal del lder reside en lograr

influir y estimular a los seguidores para que estos hagan lo que se les pide. (Cruz, 2001) 5. LIDERAZGO Proceso de dirigir y orientar las actividades relativas a una tarea de los miembros de un grupo de trabajo. 6. LIDERAZGO Pero todas las definiciones involucran un proceso de influencia DEFINICIONES Hay casi tantas definiciones de liderazgo como estudiosos del tema LIDERAZGO: La capacidad de influir en el grupo para que ste logre sus metas. 7. Qu tienen en comn estas personas? 8. Cuando hablamos de liderazgo, tendemos a pensar en los grandes lderes. SIN EMBARGO EL LIDERAZGO SURGE EN TODO GRUPO HUMANO LIDERAZGO 9. EN DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZACIONES SE DESCUBRIO QUE UN LIDER LOGRA MEJORES RESULTADOS QUE JEFE TRADICIONAL POR LO TANTO, HAN TRATADO DE TRANSFORMAR A SUS DIRECTIVOS EN LIDERES JEFE LIDER TRANSFORMAR Se basa en la autoridad y el poder Se basa en la persuasin LIDERAZGO 10. AMBIENTE (CONTINGENCIAS) ELEMENTOS DEL LIDERAZGO LIDER SEGUIDORES META LIDERAZGO 11. HERRAMIENTAS DEL LIDER -MOTIVACION -INFLUENCIA SOCIAL LIDERAZGO 12. CUALIDADES del LIDER Visin Amor a la actividad Coraje y valor Capacidad de comunicarse Capacidad para identificar las oportunidades y vencer el temor a los errores Energa (Alfonso, I , 1999) Responsabilidad Competencias Destrezas de comunicacin Etico Flexible Visin (Albritton, 1989) LIDERAZGO 13. EL LIDER NACE O SE HACE? SI SE HACE. Cules SON LOS ELEMENTOS, VARIABLES O RASGOS QUE LO CONVIERTEN EN LIDER? 14. TEORIAS DEL LIDERAZGO A.- TEORIAS DE LOS RASGOS B.- TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO C.- TEORIAS DE LAS CONTINGENCIAS D.TEORIA DE LA ATRIBUCION E.- TEORIA LIDERAZGO CARISMATICO F.LIDERAZGO TRANSACCIONAL V/S TRANSFORMACIONAL G.LIDERAZGO VISIONARIO F.- LIDERAZGO ETICO TEORIAS MAS TRADICIONALES TEORIAS Y PLANTEAMIENTOS RECIENTES 15. TEORIA DE LOS RASGOS Los rasgos, personalidad, caractersticas fsicas o intelectuales, distinguen a los lderes de los que no lo son se remonta a los aos 30. El liderazgo es algo innato: se nace lder Existen variables de la personalidad profundamente enraizadas que permiten el desarrollo de un lder Stogdill los resume 03 rasgos: Inteligencia, personalidad y capacidades 16. TEORIA DE LOS RASGOS Inteligencia Personalidad Capacidades -Juicio Decisin -Conocimientos -Facilidad de palabra -Adaptabilidad -Viveza -Creatividad -Integridad personal -Confianza en si mismo -Equilibrio emocional y autocontrol Capacidad para conseguir cooperacin -Capacidad para cooperar -Popularidad y prestigio -Sociabilidad Tacto, diplomacia 17. 1.- ambicin y energa 2.- deseo de dirigir 3.- honestidad e integridad 4.seguridad en s mismo 5.- inteligencia 6.- conocimiento del trabajo a realizar 7.flexibilidad para ajustar su comportamiento Otros: son siete los rasgos que los distinguen TEORIA DE LOS RASGOS

18. No existe evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique una alta correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo surgen otras teoras TEORIA DE LOS RASGOS 19. TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO Tratan de identificar caractersticas de comportamiento de los lideres TEORIA: ORIENTACION AL EMPLEADO Y PRODUCCION TEORIA DE LA ESTRUCTURA INICIAL Y CONSIDERACION ESTILO AUTOCRATICO / DEMOCRATICO TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO 20. ESTILO AUTOCRATICO DEMOCRATICO Universidad de Iowa por Kurt Lewin No existe un comportamiento determinante, pero el estilo Laissez Faire es inefectivo. Los autcratas y Demcratas son efectivos, pero los miembros de los demcratas estn mas satisfechos TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO Autocrticos : Centralizan el poder y la toma de decisiones Demcratas : promueven la participacin, la toma de decisiones y distribuyen el poder Laissezfaire: dejan a los miembros del equipo tomar sus propias decisiones 21. Estructura Inicial : la medida en la cual un lder define y estructura su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de la meta Consideracin : la medida en la cual un lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus subordinados y el inters por sus sentimientos TAREA PERSONAS TEORIA LIDER CON ESTRUCTURA INICIAL Y CONSIDERACION Universidad Ohio TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO 22. TEORIA LIDER CON ESTRUCTURA INICIAL Y CONSIDERACION Universidad Ohio Las investigaciones demuestran que los lideres mas efectivos son aquellos con alta estructura inicial y alta consideracin, pero esto no es definitivo TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO 23. Orientacin al empleado : aquel que enfatiza las relaciones interpersonales Orientacin hacia la produccin : aqul que enfatiza los aspectos tcnicos o laborales del trabajo Matriz Gerencial: una rejilla de 9 x 9 que describe 81 estilos diferentes de liderazgo TEORIA ORIENTACION EMPLEADO / ORIENTACION A PRODUCCION Universidad Michigan TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO 24. TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO LIDERAZGO TEORIA ORIENTACION EMPLEADO / ORIENTACION A PRODUCCION Universidad Michigan 25. TEORIA ORIENTACION EMPLEADO / ORIENTACION A PRODUCCION Universidad Michigan Preocupacin por las personas Preocupacin por la produccin TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO 1.9 Estilo club campestre 9.9 Estilo de equipos compromiso Estilo a mitad de camino (mediocre ) 5.5 Estilo empobrecido Estilo de tarea 1.1 9.1 26. Dbil Aguda Dbil Aguda Sensibilidad a las personas Sensibilidad a objetivos TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO Autcrata Lder Burcrata o despreocupado Demcrata o Demagogo 27. TEORIAS DE CONTINGENCIA Los lideres no solo estn determinados por los rasgos o por su estilo de comportamiento sino que influyen factores situacionales TEORIA DE LA RUTA META MODELO HERSEY BLANCHARD MODELO FIEDLER Modelo Vroom- Yetton TEORIAS DE CONTINGENCIA

28. La imposibilidad de obtener resultados consistentes en los enfoques anteriores, llev a revisar la influencia de las situaciones. Adems, se parti de la premisa de revisar la relacin entre el estilo del liderazgo y la eficacia. CONDICION o SITUACION A CONDICION o SITUACION B CONDICION o SITUACION N ESTILO X ESTILO Y ESTILO N Requiere Requiere Requiere TEORIAS DE CONTINGENCIA 29. MODELO FIEDLER Liderazgo depende tanto del estilo de comportamiento del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le da control al lder Centrado en : El estilo del lder, la situacin, y la adecuacin del estilo del lder a la situacin TEORIAS DE CONTINGENCIA 30. MODELO FIEDLER Relacin Lder-miembro Grado de confianza y respeto de los subordinados Estructura de la tarea Grado en que las tareas son formales Posicin de poder Grado de influencia del lder sobre subordinados FACTORES SITUACIONALES 3 Dimensiones TEORIAS DE CONTINGENCIA 31. MODELO HERSEY-BLANCHARD Hace nfasis en la madurez del subordinado Afirma que son los subordinados los que aceptan o rechazan al lder El concepto de madurez, es entendido como la habilidad y conocimiento tcnico para hacer el trabajo, y el sentimiento de autoconfianza del empleado El xito estar dado en la aplicacin de un estilo de liderazgo en la situacin apropiada TEORIAS DE CONTINGENCIA 32. MODELO HERSEY-BLANCHARD - Comunica , Director - Vende, Entrenador - Participar, Apoyo - Delega, Delegador Estilo del lder M1: subordinados incapaces y no estn dispuestos M2: subordinados incapaces y estn dispuestos M3: Los subordinados son capaces y no estn dispuestos M4: Los subordinados son capaces y estn dispuestos Madurez del subordinado TEORIAS DE CONTINGENCIA 33. MODELO HERSEY-BLANCHARD Los cuatro estilos bsicos de liderazgo son Dirigir Persuadir Participar Delegar Qu factor determina el uso de un estilo especfico por parte del lder? TEORIAS DE CONTINGENCIA ? 34. MODELO HERSEY-BLANCHARD El NIVEL DE DESARROLLO del seguidor ante una situacin especfica define el estilo que el lder debe utilizar. Nivel de desarrollo = Competencia + Actitud para realizar una tarea. No hay nada tan injusto como tratar por igual a los que son desiguales TEORIAS DE CONTINGENCIA 35. MODELO HERSEY-BLANCHARD El lder cambia su estilo de acuerdo al grado de desarrollo que tiene el subordinado. Supone que lder debe poseer tres caractersticas: Flexibilidad Diagnstico Consenso TEORIAS DE CONTINGENCIA 36. MODELO HERSEY-BLANCHARD Nivel de Desarrollo D1 Poca competencia Mucho inters D2 Alguna competencia Poco inters D3 Mucha competencia Inters variable D4 Mucha competencia Mucho Inters Estilo de Liderato Adecuado E1 DIRIGIR : estructurar, controlar y supervisar E2 INSTRUIR: orientar y ayudar E3 APOYAR: elogiar, escuchar y dar facilidades E4 DELEGAR: dar la posibilidad de la toma de decisin TEORIAS DE CONTINGENCIA 37. TEORIA RUTA-META La Efectividad del lder es funcin de qu tanto sus interacciones con los subordinados ayudan a stos a identificar qu es lo que hay que hacer , a sentirse motivados para hacerlo y a hacerlo de hecho El lder tiene

xito cuando : Clarifica Metas Aumenta las recompensas para los subordinados que las logran. Allana el Camino para lograrlas TEORIAS DE CONTINGENCIA 38. TEORIA RUTA-META Esta teora se centra en la forma en que los lderes pueden influenciar en la motivacin, fomentando la disponibilidad y el atractivo de las recompensas y la relacin en que el desempeo necesariamente lleva a la obtencin de ella Conducta del Liderazgo Efecto del Lder en la Motivacin y la Satisfaccin Caractersticas de los Subordinados Caractersticas de la Tarea TEORIAS DE CONTINGENCIA 39. TEORIA RUTA-META -LIDER DIRECTIVO: permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y da guas especficas de cmo lograr las tareas. Corresponde a la estructura de inicio de Ohio -LIDER PARTICIPATIVO: consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin -LIDER ORIENTADO AL LOGRO: establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto. -LIDER QUE APOYA: es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados. Corresponde a la dimensin consideracin de Ohio TEORIAS DE CONTINGENCIA 40. MODELO VROOM-YETTON Esta teora relaciona el comportamiento del lder con la participacin en la toma de decisiones TEORIAS DE CONTINGENCIA 41. MODELO VROOM-YETTON Uso de la autoridad rea de libertad Liderazgo centrado en el jefe. Liderazgo centrado en subordinados. Gerente toma una Decisin y la anuncia Gerente permite a empleados operar dentro de los lmites definidos por un superior Gerente presenta Ideas y Solicita preguntas Gerente vende la decisin Gerente define los lmites y pide a gente tome decisin Gerente presenta una decisin tentativa sujeta a cambios Gerente presenta un problema recibe sugerencias Y toma }decisin TEORIAS DE CONTINGENCIA 42. 1.- grado de estructura de la tarea 2.- calidad de las relaciones lder-miembro 3.poder del lder 4.- claridad del papel de los subordinados 5.- normas del grupo 6.informacin disponible 7.- aceptacin de los subordinados de las decisiones del lder 8.- madurez del subordinado Variables contingentes que parecen influir en el liderazgo TEORIAS DE CONTINGENCIA 43. EN DEFINITIVA, NO HAY UN TIPO DE LIDERAZGO QUE SEA MEJOR QUE LOS OTROS EL LIDERAZGO DEPENDE DEL GRUPO DE SEGUIDORES, DE LA TAREA, DEL TIEMPO O URGENCIA Y OTROS FACTORES POR LO TANTO UN LIDER DEBERIA SER CAPAZ DE CAMBIAR SU ESTILO CUANDO LA SITUACION LO REQUIERE -LIDER DIRECTIVO -LIDER PARTICIPATIVO -LIDER QUE APOYA -LIDER ORIENTADO AL LOGRO 44. 1.- Gran confianza en s mismos 2.- Una visin idealizada propone un futuro mejor 3.- Capacidad para articular la visin. comprensible y motivadora 4.- Fuertes convicciones acerca de la visin: fuertemente comprometidos y dispuestos a asumir un riesgo personal alto 5.- Comportamiento fuera de lo ordinario, no convencional, que puede despertar admiracin 6.- Son percibidos como agentes de cambio 7.Sensibles al ambiente. Hacen evaluaciones realistas del ambiente y de los recursos que necesitan para el cambio LIDERAZGO CARISMATICO 45. COMO ACTUA EL LIDER CARISMATICO EL LIDER ARTICULA UNA VISION INTERESANTE ESTA VISION PROMETE UN MEJOR FUTURO EL

LIDER COMUNICA ALTAS EXPECTATIVAS DE DESEMPEO Y CONFIANZA EN SU GRUPO EL LIDER TRANSMITE con palabras y accionesUN NUEVO CONJUNTO DE VALORES. EL MISMO DA EL EJEMPLO PARA QUE LO IMITEN ESTO INCREMENTA LA AUTOESTIMA Y SEGURIDAD EN SI MISMOS DE LOS SEGUIDORES HACE SACRIFICIOS, GRAN COMPROMISO, CONDUCTAS NO CONVENCIONALES DE CORAJE Y CREENCIA EN SU VISION 46. ES SIEMPRE NECESARIO EL LIDERAZGO CARISMATICO? -CUANDO HAY UN COMPONENTE IDEOLOGICO -PUEDEN VOLVERSE UNA DESVENTAJA CUANDO LA NECESIDAD DE CAMBIO SE LOGRO O LA CRISIS SE SUPERO -Poltica -Religin -Guerra -Crisis -Nueva orientacin LIDERAZGO CARISMATICO 47. LIDERAZGO VISIONARIO La capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro para una organizacin que traspone las fronteras del presente y lo mejora Una visin contiene imgenes claras y precisas que ofrecen una forma innovadora de mejorar, que reconoce y toma como base las tradiciones y se conecta con las acciones que la gente puede realizar para llevar a cabo el cambio. La visin llega hasta las emociones, y despierta una fuerte energa. 48. LA EFICACIA DEL LIDERAZGO DEBE TAMBIEN PONER ATENCION A LOS MEDIOS QUE UN LIDER UTILIZA PARA TRATAR DE LOGRAR SUS METAS LA ETICA TOCA EL LIDERAZGO EN VARIOS ASPECTOS: -USO DEL PODER -CONFIANZA -USO DE PRERROGATIVAS PARA BENEFICIO PERSONAL LIDERAZGO ETICO 49. Organiza y planifica al grupo en torno de los objetivos Emplea estrategias para promover la moral y productividad Posiciona a su grupo en el contexto Energiza en torno a los objetivos y valores corporativos Inspira hacia la visin En resumen un lder 50. Liderazgo Implica la capacidad de inspirar, motivar, influenciar y animar a otros hacia una visin o meta comn. Implica trabajar con y a travs de otros para alcanzar objetivos importantes, creando un clima de energa y compromiso en el equipo. El equipo debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume un papel de lder. Organiza y planifica al grupo en torno de los objetivos Emplea estrategias para promover la moral y productividad Posiciona a su grupo en la empresa Energiza en torno a los objetivos y valores corporativos Inspira hacia la visin 51. Tarea principal del lder La tarea del lder es desarrollar lderes