UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA Jos Simen Caas

Ingeniera de Mtodos.

Catedrtico: Ing. Fernando Gmez

Presentan: Pamela Guadalupe Roncayoli Velasco Aida Leonor Turcios Marinero Carla Dennisse Zaldvar Bautista Neftal Alejandro Soriano Lima 00019908 00024606 00709507 00025107

Fecha de entrega: 22 de Marzo del 201

INTRODUCCIN

El ser de las empresas es el de lograr sus objetivos establecidos en su constitucin. Su organizacin interna es una parte crtica que incide en su xito y depende de la naturaleza de la empresa. El departamento de ingeniera de mtodos cumple un papel muy significativo en las distintas empresas, siendo su rol el de servir como soporte al departamento de produccin con el objetivo de controlar y reducir costos mediante el desarrollo de programas. El departamento de mtodos da las pautas para poder determinar los comportamientos adecuados para poder con llevar la interrelacin de funciones y a su vez sopesar los efectos de las decisiones en las distintas partes que componen una empresa. Para poder elegir el modelo idneo se consideran factores tales como la necesidad de especializacin de tareas dependiendo de su complejidad. De la misma manera la cantidad de subdivisiones de una empresa, cantidad de fbricas que posee y el nmero de empleados dan la pauta para poder definir la organizacin que permita que la empresa logre sus objetivos globales. En el siguiente trabajo preliminarmente se describirn las organizaciones segn el tamao de la empresa, luego se estudiaran las diferencias entre las distintas organizaciones del departamento industrial en las cuales se ahondara en sus ventajas y desventajas dndose ejemplos de las mismas para poder conocer un poco mas su funcionalidad y poder as obtener una visin crtica para definir la organizacin que dar ms beneficios ad hoc a las necesidades de distintas empresas que les permitir una mayor productividad y eficiencia en sus mtodos de produccin.

INDICE INTRODUCCIN SIGLAS, ABREVIATURAS Y SIMBOLOGIA MARCO TERICO

1 Organizacin de la empresa debido a su tamao
1.1 1.2 1.3 Organizacin Pequea Empresa Organizacin Mediana Empresa Organizacin Corporacin

2.

Organizacin interna del Departamento de Ingeniera Industrial

2.1 2.2 2.3 Organizacin por Funciones Organizacin Paralela Organizacin por Proyecto

PRESENTACIN DE DATOS CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GLOSARIO REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFA ANEXO A

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SIGLAS, ABREVIATURAS Y SIMBOLOGIA

Siglas: UCA: Universidad Centroamericana. Abreviaturas: Ing.: Ingeniero Fig.: Figura I.O. Investigacin de operaciones S.A. de C.V.: Sociedad Annima de Capital Variable.

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MARCO TERICO 1 Organizacin de la empresa debido a su tamao 1.1 Organizacin Pequea Empresa

Al no existir la especializacin se requiere de empleados con amplias capacidades ya que deben de desempear una diversidad de funciones, como lo muestra la Fig. 1 Ing. Jefe Director

Siendo una empresa con capital limitado su organizacin se enfoca en la reduccin de costos y en la estandarizacin del trabajo y mtodos, no se invierte en investigacin y desarrollo.
Fig. 1 Organigrama tpico

Ing. Subordinado

La informacin en este tipo de organizacin tiene pocos canales de distribucin, con lo que se logra uniformidad en los procesos de toma de decisin y se logra un cumplimiento mas focalizado acorde a los objetivos planteados.

No existe la diversidad de pensamientos o de enfoques en la resolucin de problemas algo que a largo plazo puede significar poca competitividad en el mercado pues no impulsa la innovacin.

1.2 Organizacin Mediana Empresa

El organigrama del Departamento Industrial en la Fig 2. Muestra una organizacin por funciones, es decir que los empleados contratados para dichos departamentos podrn especializarse en su rea y solucionas los problemas que se den en cada uno de los sectores de la empresa.

Para poder tener esta organizacin se necesita ms disponibilidad de capital, ya que se consideran muchas personas bajo puestos de mando y a su vez se da ms investigacin y desarrollo de mtodos.

Industrial
Tiempos Tipo Metodos Salarios

La organizacin de estas empresas en un tanto ms compleja en tanto nos estamos encontrando con un nmero mayor de personas involucradas y procesos de produccin ms complejos en los que se requiere mayor control. Fig. 2 Organigrama del Producto Investigacion Operativa

En esta organizacin se tiene en cuenta mucho ms el control de las horas de mano de obra y la

departamento Industrial

necesidad de mejores mtodos, equipo y adiestramiento. Este fenmeno se genera ya que el departamento tiene especialistas en cada rea y puede impulsar su desarrollo. Dado que hay ms ingenieros enfocados en un rea especfica, la comunicacin entre niveles no se debe de descuidar. Ya que es potencialmente una estructura que proporcione mayor eficiencia, siempre y cuando la cantidad de empleados, la complejidad de las operaciones, entre otros factores, sea completamente compatible con esta estructura. Dicho de otra manera, al ingeniero siempre se debe buscar darle la cantidad de trabajo ptima, que pueda ser solventada con 1.3 Organizacin Corporacin su capacidad y su tiempo.

Junta Directiva Gerente General

Gerencia de mercadeo

Gerencia de produccion

Gerencia de administracion

Gerencia de Finanzas

Fig. 3 Organigrama de una corporacin En las corporaciones o grandes empresas su organizacin se basa en una cabeza de mando que formula un plan de trabajo junto con las lneas estratgicas para conseguir los objetivos de la empresa. A partir de ah se formulan las distintas gerencias encargadas de solucionar los problemas en cada sector de la empresa como lo muestra la Fig 3 [1]. Este tipo de organizacin se vuelve funcional en tanto las diferentes reas trabajen con lineamientos en el plan de accin definido por la Junta Directiva. Adems de especializarse en diferentes actividades. Este tipo de empresas se enfocan ms en la ingeniera de valor, se trata de ver que tanto valor se le puede dar al producto. Tambin se orientan al adiestramiento, programa de salarios y en la investigacin operativa.

En el aspecto de la produccin, esta organizacin, los procesos ya estn controlados, dado que a medida que ha ido creciendo la empresa a lo largo del tiempo, tienen un mejor control y registro sus procesos, es por ello que este departamento se enfoca ms en mejorarlos.

2. Organizacin interna del Departamento de Ingeniera Industrial 2.1 Organizacin por Funciones
Ingeniero Industrial Jefe

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Tiempo Tipo Metodos Programacion de Salarios Formacion y capacitacion Diseo de Producto Investigacion Operativa

Fig. 4. Organigrama tpico de una organizacin por funciones

Este tipo de organizacin focaliza la toma de decisiones y resolucin de problemas por secciones, como lo muestra la figura 4 estando el departamento de ingeniera industrial distribuido por actividades. Los ingenieros asignados hacen un trabajo especializado en su rea asignada y estn a cargo de la resolucin de problemas que se den en su seccin o departamento.
VENTAJAS

La empresa puede asignar fcilmente a los ingenieros, ya que se va a guiar por los talentos e inters que dichos profesionales tengan en un rea especfica, de ser as el ingeniero trabajar de manera ms eficiente dado que se encuentra en una funcin en la que le es satisfactorio su desempeo evitando as frustraciones por su trabajo.

Esta organizacin permite mejoras continuas y desarrollo de nuevos mtodos de resolucin de problemas enfocados en ciertas reas. Las decisiones tomadas por rea sern por tanto ms acorde a las necesidades de cada una de las secciones de la empresa. Esto puede tener resultados positivos en tanto que las necesidades por rea con cumplidas en su totalidad.

Para colocar a un ingeniero en una funcin especfica, la empresa no necesita una persona experimentada en dicha rama, ya que con solvencia podr un ingeniero con limitada experiencia, desempearse en su cargo. Dado que el ingeniero siempre se colocar en un rea encaminada a su talento lo cual provocar un espritu de crecimiento continuo y rpido en la persona.

DESVENTAJAS

Aun cuando por medio de la especializacin se busca una alta calidad, se requiere de un alto grado de liderazgo y capacidad de anlisis por parte del Ingeniero Jefe ya que ciertas reas pueden tener conflictos al no estar de acuerdo en ciertos procesos o decisiones tomadas por los encargados de otras reas o al haber poca transferencia de informacin entre secciones. Lo que puede llegar a producir que al tratar de mejorar un rea, se pueden acarear aspectos negativos en otra, en tanto que no se tom en cuenta para el anlisis.

El capital requerido para este tipo de organizacin debe de ser considerable, ya que cada una de las secciones tendr sus propios costos de operacin, sumado a los costos de investigacin e innovacin que cada una de las secciones llevara a cabo para solucionar sus problemas.

El flujo de informacin es difcil ya que cada una de las secciones trabaja independientemente. Esto puede general cuellos de botella ya que aunque a nivel de toma de decisiones las secciones no estn relacionadas, a nivel operacional de la empresa si lo estn. Por lo tanto aun cuando una seccin este maximizando su productividad el proceso global no puede ser optimizado si otra seccin se encuentra deficiente.

2.2 Organizacin Paralela

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Ingeniera Industrial Jefe

Mquinas Pesadas

Mquinas Livianas

Montajes

General

-Estudio de tiempos -Estudio de mtodos -Programas salariales -Adiestramiento -Equipo y herramientas -IO

--Estudio de tiempos -Estudio de mtodos -Programas salariales -Adiestramiento -Equipo y herramientas -IO

-Estudio de tiempos -Estudio de mtodos -Programas salariales -Adiestramiento -Equipo y herramientas -IO

-Medicin de mano de obra indirecta -Estudio de tiempos -Estudio de mtodos -Programas salariales -Adiestramiento -Equipo y herramientas -IO

Fig.5 Organigrama tpico de una organizacin paralela

Este tipo de organizacin permite que la Ingeniera Industrial sea distribuida en secciones para brindar todos, o la mayora de los servicios que ofrece la Ingeniera Industrial a cada departamento de la empresa. VENTAJAS Debido a que los ingenieros se agrupan en un solo departamento, se enfocan ms en un proyecto especfico, resuelven problemas prioritarios con mayor rapidez.

Las condiciones de trabajo permiten crear lazos ms cercanos entre los supervisores de departamento y los ingenieros industriales. Se genera un ambiente propicio al entrenamiento especializado para futuros supervisores de lnea del departamento servido, ya que estos podrn aprender de todo el proceso que se lleva a cabo en el departamento.
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Los traslados entre secciones del departamento de Ingeniera Industrial son muy productivos, ya que las personas pueden aplicar mtodos o conocimientos diferentes para resolver problemas.

Los ingenieros industriales logran un amplio conocimiento sobre todas las reas que integran un departamento especifico, llegan a percibir el alcance de los servicios de ingeniera Industrial, favoreciendo su desempeo y desarrollo en el departamento.

DESVENTAJAS Se requiere un personal con mayor capacidad, inters y talento que el organizado por funciones, ya que no se especializan en una sola tcnica, si no, deben comprender y manejar todas las tcnicas necesarias en el departamento. Lograr desarrollar todos los procesos que conforman cierto departamento con eficacia es ms difcil, puesto que no pueden enfocarse en un solo aspecto, deben abarcarlos todos para complementar al departamento.

2.3 Organizacin por Proyecto

En una organizacin por proyeto se comforman grupos de trabajo de distintas divisiones de una empresa para elaborar trabajos asignados, es decir asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto [3]. El organigrama tpico se puede observar en la fig. 6

Fig. 6 Organigrama tpico de una organizacin por proyectos

VENTAJAS

Este tipo de organizacin permite que los distintos proyectos sean multifuncionales al integrar distintos aspectos de las secciones de una empresa para lograr un fin, con ello se logran decisiones ms acertadas al involucrar diversidad de profesionales especializados en su rea.

Ya que la autoridad se encuentra dividida as tambin se pueden dividir las funciones. El jefe del departamento funcional debe de proporcionar recursos especializados para soportar los diferentes proyectos, debe conservar la administracin del personal asignado a su departamento aunque trabajen para diferentes proyectos. Mientras que el gerente de proyecto debe realizar el proyecto en el plazo establecido, dentro del presupuesto conforme a los objetivos y especificaciones [4]. La ventaja de tener divididas las funciones hace que un solo ingeniero no se sature con todas las labores para llevar a cabo los diferentes proyectos.

DESVENTAJAS

Esta organizacin la particularidad de romper el principio clsico de la unidad de mando, esto ocurre porque se tiene una doble cadena de mando, Por un lado se tiene al jefe del departamento funcional y por el otro el gerente de proyecto. Ambos tienen la misma autoridad, es por eso que este tipo de organizacin cae en la desventaja de que existan rdenes opuestas o en contradiccin. Esta desventaja generalmente ocurre cuando no se ha trazado claramente cul es el fin que se persigue.

Para la solucin de problemas que puedan surgir en el desarrollo de los proyectos, su respuesta puede tardar ms de lo esperado, dado que dos personas, que posiblemente tengan objetivos diferentes, deban ponerse de acuerdo y tomar una decisin. Esta estructura en ese sentido hace que la solucin no llegue en un tiempo oportuno dada la posible discordancia de opiniones.

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PRESENTACIN DE DATOS

Un ejemplo de una empresa que posee una organizacin por funciones son las maquilas como Confecciones del Valle del Grupo Hilasal. En esta empresa cada una de las reas toma sus propias decisiones en base a las necesidades de un cliente .El rea de desarrollo de producto trabaja en lograr un prototipo aprobado por el cliente mientras que en el rea de mtodos se planifica la operacin, el estudio de movimiento y la distribucin de la lnea para poder elaborar el producto deseado. A su vez, el ingeniero de tiempo hace las mediciones pertinentes del proceso de produccin para poder estimar el tiempo aproximado de produccin para evaluar si las fechas de entrega pueden ser completadas. Cada departamento funcional posee su propio encargado; el Ingeniero Industrial Jefe cumple la funcin de evaluar en conjunto las actividades para comprobar el desempeo de la productividad de la empresa. Para obtener ms ejemplos vea la seccin de anexos A-1

Un ejemplo de organizacin paralela es la empresa constructora OV ingenieros S.A. de C.V., lo ms importante en una empresa constructora es hacer un anlisis completo y pertinente de las catstrofes as como entregar su proyecto al tiempo especificado por el cliente; debido a que en esta organizacin se llevan varias tareas a la vez y reduce el tiempo de diseo y anlisis para completar metas, lo cual es una ventaja, ya que un grupo de ingenieros se dedican a una parte del proyecto y a su vez otro grupo de ingenieros avanza en otras partes del proyecto. As mientras una parte de ingenieros trata de analizar la situacin y logstica de maquinarias necesarias para la construccin, otra parte se dedica al diseo y preparacin del terreno as como la especificacin de planos. [2] Si desea obtener ms ejemplos acerca de este tipo de organigrama, puede ver la seccin de anexos A-2 Como un ejemplo de una organizacin por proyectos, se podra ver parte del organigrama de la Universidad Centroamericana Jos Simen Caas dado que se podra decir que el gerente de proyecto es el coordinador de las diferentes carreras y el jefe del departamento funcional, sera el jefe de los diferentes departamentos que constituyen las carreras. A manera de ejemplo, en la carrera de Ingeniera Industrial (proyecto), el coordinador de carrera sera el gerente de proyecto y entre los diferentes jefes funcionales, tendramos el jefe del departamento de matemtica, de
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ciencias energticas y fludicas, del departamento de operaciones y sistemas, entre otros. Que tambin se ven involucrados en diferentes carreras o proyectos. Para otros ejemplos vea la seccin de anexos A-3

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Se concluye: Ahora que ya se ha observado y analizado detenidamente las ventajas y desventajas de las diferentes organizaciones, una de las inferencias que se obtiene, es que toda organizacin puede resultar efectiva si se mantiene una excelente comunicacin entre sus niveles. Tambin que todas las organizaciones permiten que el ingeniero se desarrolle ms ya sea en un rea en especfica como en el caso de una organizacin por funciones o le puede dar un panorama ms amplio de todos los aspectos que involucra un producto o servicio, como lo hace una organizacin paralela. En el caso del ingeniero jefe, una organizacin de proyectos le proporcionara diferentes visiones de cmo enfrentar un problema, ya que por su posicin siempre estara en discusin para encontrar las soluciones que se le podran dar a una eventualidad adversa, en este caso este tipo de organizacin le dara ms amplitud a su pensamiento, cuestin que difcilmente le daran los organigramas restantes, ya que la solucin a conflictos entre funciones o entre lneas paralelas, solamente las tiene que dar el, sin tener mucha opcin al debate. El capital disponible de las empresas es un factor determinante en su estructura organizacional, al estar los departamentos ms focalizados como en las organizaciones paralelas o por funcin. Esto dado que en su naturaleza permite la investigacin y la innovacin, para lo cual tiene que haber un capital de inversin. Otro factor muy determinante para las diferentes organizaciones es el dinamismo del sector en el que se encuentra la empresa. En sectores menos verstiles una empresa puede adquirir organizaciones ms centralizadas ya que su beneficio vendr en tanto se estandaricen los procesos, mientras que en sectores verstiles la investigacin y desarrollo de mtodos forma un elemento fundamental para la sobrevivencia y crecimiento de la empresa como sucede para Confecciones el Valle y la UCA que constantemente tienen que estar innovando sus mtodos acorde al mercado cambiante en el que se encuentran. Se recomienda: Buscar la mejor manera de organizar la empresa, dependiendo de las necesidades que se tengan, en niveles de produccin, ventas, recursos, etc. Cabe mencionar que el organigrama de la empresa se

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puede formar de manera combinada, es decir, que para la alta gerencia se necesite un esquema y para un nivel operativo otro. Fomentar la buena comunicacin entre los diferentes miembros de la empresa, especialmente los que estn en el mismo nivel y con los niveles inmediato superior e inferior. Ya que de esta manera se es ms eficiente y se toman en cuenta los posibles efectos en otros departamentos.

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GLOSARIO

Corporacin: Empresa que posee ms de 600 empleados. Empresa Pequea: Empresa que posee de 0-300 empleados. Mediana Empresa: Empresa que posee de 300 a 600 empleados. Organizacin: Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos

por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas Organigrama: Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin.
Proyecto: Un proyecto es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se

encuentran interrelacionadas y coordinadas

Staff: Es asesor de la lnea. Puede ser un individuo o una unidad. No tiene autoridad sobre lnea.

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REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFA

Referencias: [1] Creacin del equipo de trabajo http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/647.95-A496d/647.95-A496dCAPITULO%20I.pdf *2+ Mtodos estndares y diseo del trabajo Pag. 35 y 36 *3+Gua prctica de la economa de la empresa II: reas de gestin y produccin (teora y ejercicios) Pag. 69 *4+ Planificacin y rentabilidad de proyectos industriales Pag. 26 y 27

Bibliografa: NIEBEL & FREIVALDS Ingeniera Industrial. Mtodos Estndares y Diseo del Trabajo. Editorial Alfaomega, Mxico, 2001. PASCUAL Y COROMINAS Planificacin y Rentabilidad de Proyectos Industriales Editorial Marcombo, Espaa, 1988

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ANEXO A Organigrama por Funciones

Organigrama Paralelo

Organigrama por Proyectos