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MARKETING ES ESTRATEGIA Y VICEVERSA LA PLANEACION 1. 2. 3. 4. 5. 6. Es un proceso de anlisis. Mide el status quo. Se asocia al hemisferio izquierdo.

Tiende hacia vender ms, gastar menos. Tiene que ver con el cmo, hacer las cosas bien. Es una programacin.

LA ESTRATEGIA 1. 2. 3. 4. 5. 6. Un proceso de sntesis Redefine el status quo. Al hemisferio derecho Tiende de a ser diferentes. Tiene que ver con que qu, hacer las cosas correctas. Es una intencin.

Marketing es: A. Una actitud B. Un enfoque C. Una sensibilidad Hay que tocar tcticamente al mercado con intenciones estratgicas y reasignar recursos para EXPLOTAR Y EXPOLORAR oportunidades. Hacer marketing es generar estrategia en sintona con el mercado, es detectar y explotar oportunidades de negocios.

POSIBILIDADES EN UN NEGOCIO PARA INNOVAR

Concepto: Las innovaciones son planeadas y orquestadas y ejecutadas impecablemente, pero la mayora de las veces son producto de la insistencia sistemtica de algo que sientes el camino de lo que puede ser y lo sigues y lo aginas constantemente hasta que lo logras. Existe una serie de posibilidades para lograrlo: 1. VENTA CRUZADA

Seleccionas a tus clientes ms relevantes, detectas el porcentaje de productos que compran de tu total y se asigna una meta para incrementarlo. Diseas ofertas irresistibles segn el segmento. Se busca incrementar frecuencia, volumen, utilidad. 2. SISTEMAS. Desarrollas lneas completas alrededor de tus productos clave. Por ejemplo: Un cliente que compra una estacin de trabajo para su hogar quiere el servicio completo: conexin inalmbrica, impresora, televisin conectada a internet, etc. 3. RE-SEGMENTAS A LOS CLIENTES. Conviene buscar diferentes variables de segmentacin para identificar niveles ms sutiles de clasificacin y de ah a nuevos grupos de clientes. 4. RE-DISEAS LOS PUNTOS DE CONTACTO. Desglosas los momentos de verdad( los clave en donde el cliente interacta con la empresa) y los diseas de nuevo desde cero con propuestas diferentes a la competencia. 5. CO-DISEAS CON EL MERCADO META Pro-sumerism (en ingls) y est relacionado con lo que se conoce como wikicomics. Ahora t eres parte central del contenido y el diseo de producto. 6. PRACTICAS LA EXTENCION DE MARCA Llevar tu marca hacia otros productos o servicios es quiz uno de los mtodos ms exitosos y simultneamente peligrosos para crecer tu negocio. La marca funciona como aval pero tambin la puedes diluir. 7. REPLICAS Ya sea a travs de licenciamiento, co-inversiones o desarrollos propios, tomas lo que haces muy bien y lo reproduces geogrficamente, por ejemplo: Cinpolis. 8. MASIFICAS EL PRODUCTO. Te enfocas en una industria y lejos de aumentar la propuesta de valor, la des-construyes, le quitas lo complejo y la sacas al mercado con un precio masivo enfocado a la base de la pirmide (los productos estn sobre cargados en funciones que normalmente no usamos, ah viene la computadora de 100 dlares).

9. HACES UN UPGRADE A LO MASIFICADO. Y en sentido contrario, target y Ikea son ejemplos de que la experiencia de compra, a base de diseo y gusto, no est peleado con los precios accesibles. 10. BRINCAS AL CANAL DE LA COMERCIALIZACION.

Un ejemplo, son las aerolneas las cuales casi dejan fuera a las agencias de viaje, o bien compras al canal, o lo afilias de alguna manera, por ejemplo pinturas Comex. 11. TE ENFOCAS A UN SEGMENTO.

Te haces especialista y vas por el total de ese mercado. Esto te permite configurarte de una manera tan especfica, que no ser fcil que alguien te pueda competir, por ejemplo, camiones Kenworth. 12. INVENTAS, DESCUBRES, PATENTAS.

Esta es la dimensin romantizada de la innovacin. Aquella que presenta una disrupcin en la industria y que tiene el potencial de cambiar el juego competitivo. En la practica los departamentos de innovacin y desarrollo de productos no son rentables para las empresas t suelen acabar en el desnimo. El problema es la forma en que est conceptualizada la innovacin: asociada a que necesariamente demanda tecnologa y tiene que ser grandiosa y patentable, por lo que suele ignorar las oportunidades que ah estn listas para ser explotadas si existiera un ojo clnico, o un proceso para detectarlas. Existe un problema en el diseo organizacional: la alta direccin controla los recursos y debe tener una visin de 360 grados, pero est desconectada del mercado, encerrada en su torro de marfil. Por otro lado estn los subordinados que no tienen voz ni voto para asignar recursos, tienen una visin de 20 grados, pero si estn en pleno contacto con el mercado y la competencia porque se la pasan en la calle tocando al umbral de las necesidades satisfaccin, oferta- competencia.

VARIABLES CLAVE DE LA INNOVACIN La innovacin requiere de conciliar dos variables clave: 1. EL RIESGO (probabilidad de xito). 2. EL COSTO-BENEFICIO (retorno sobre la inversin).

En ambos casos, la regla de mayor riesgo, mayor rentabilidad parece sostenerse, lo anterior se sostiene tomando en cuenta diferentes escenarios: a) BAJO RIESGO-MENOR RETORNO. Las inversiones son enfocadas de manera adyacente (hacia clientes relacionados y/o productos relacionados) donde la probabilidad de xito es mayor pero la rentabilidad, y la perdurabilidad de la ventaja competitiva tiende a ser menor. b) ALTO RIESGO-MAYOR RETORNO. Es cuando un invento o tecnologa que cambia las reglas del juego tiene a generar altos rendimientos y una ventaja competitiva de mayor plazo pero puede tener una probabilidad de xito menor si se compara con iniciativas adyacentes. c) BAJO RIESGO, MAYOR RETORNO. Se realizan iniciticas tcticas en grupo adyacentes de productos y clientes, hasta que se detecta una oportunidad. En este ejercicio se desarrollan innovaciones puntuales que sistemticamente proveen las ventas y utilidades marginales y ventajas sobre los competidores. Las tcticas, ejercicio constante de ensayar y probar con el mercado apuntalado en las bases de clientes actuales, si se miran con sensibilidad, esto llevar a desarrollar ciertos insights del mercado que tienen el potencial de convertirse en una estrategia base de: 1.- INTENCIN. 2.- RECURSOS.

Que es un equipo de trabajo 1) Es un grupo real, un equipo de trabajo es una pequea sociedad en la que sus miembros: a. Interaccionan entre si. Un conjunto de empleados que comparten una sala, pero que han de desempear su trabajo sin relacionarse con los dems, no es propiamente un grupo. Sin interaccin, no hay grupo. Los equipos de trabajo se componen de empleados que forman parte de una unidad de la organizacin. Sus miembros ocupan puestos de trabajo prximos entre si, en un rea claramente diferenciada fsicamente. Su composicin es habitualmente fija. En algunos casos, por variaciones de la produccin de diversas lneas, su composicin puede variar. b. Comparten ciertos objetivos que guan sus acciones.

c. Desarrollan espontneamente ciertas normas internas que gobiernan su conducta en todas las esferas de su convivencia: la ayuda mutua, el modo de tratarse, el nivel y la calidad del esfuerzo, el tono de las bromas, el atuendo, etc. d. Desarrollan espontneamente ciertos roles, por ejemplo, lder, organizador, armonizador, humorista, etc. e. Desarrollan sentimientos de atraccin mutua en grado diverso, aunque tambin pueden darse y es habitual que se densentimientos negativos. 2) Son grupos de trabajo. Desarrollan una actividad cuyo resultado es un producto o un servicio. Son responsables de fabricar un producto o prestar un servicio complete. En todo caso, el resultado de su trabajo debe tener una entidad suficiente y claramente visible, de tal modo que sus miembros pueden apreciar el valor aadido de su esfuerzo. 3) Se auto-organizan. Son responsables, en cierto grado, de su organizacin interna. Por ejemplo, de la asignacin de las estaciones de trabajo, del control de la calidad, de las reparaciones, del entrenamiento de sus miembros, de la distribucin de las vacaciones, de la compra de pequeas herramientas, de las transferencias de sus miembros a otros equipos, etc., todo ello dentro del mbito marcado por el supervisor inmediato, que retiene la facultad de revocar las decisiones tomadas por el equipo. En sus formas ms avanzadas, los equipos de trabajo son como pequeas empresas.

Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo 1) El resultado de la actividad del equipo debe alcanzar o exceder a los niveles de cantidad y calidad requeridos. 2) La experiencia del trabajo en el equipo debe ser suficiente satisfactoria para sus miembros, esto es, trabajar en el quipo debe ser motivante. 3) Los procesos sociales que se desarrollan en el quipo deben ser de un orden tal que contribuyan a mantener o a mejorar su capacidad para el trabajo de conjunto. Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a que un equipo de trabajo sea eficaz

1) El esfuerzo puesto por el equipo deber alcanzar el nivel requerido para el logro de los objetivos de calidad y cantidad marcados. 2) Los miembros del equipo debern poseer los conocimientos y las destrezas requeridos. 3) El equipo deber desarrollar espontneamente- una organizacin interna y unos mtodos de trabajo que faciliten el alcanza de los objetivos marcados. Factores que configuran las condiciones conducentes al logro de la eficacia Las condiciones anteriores dependen de los tres factores siguientes: 1) El modo como haya sido diseado el equipo. 2) La presencia de un marco organizativo favorable. 3) El desarrollo, dentro del equipo, de unos procesos interpersonales que alienten la colaboracin y el esfuerzo de sus miembros.

DISEO DEL EQUIPO


1) Diseo de la tarea. La motivacin para realizar el esfuerzo requerido ser mayor si la tarea rene los siguientes atributos, los mismos que se han identificado para que una actividad sea intrnsecamente atractiva:

a. La tarea que requiere una variedad de destrezas b. La que constituye un producto o un servicio completo c. Los resultados del trabajo del equipo son importantes (significativos) para otras personas, ya sea dentro o fuera de la organizacin (clientes internos o externos) d. Los miembros del equipo disponen de cierta autonoma para auto organizarse e. El equipo recibe informacin fiable sobre los resultados de su trabajo

2) Composicin del equipo

a. Deber incluir a personas expertas en la tarea b. Deber ser suficientemente grande para completar el producto o servicio (tamao entre 6 y 10, infrecuente ms de 20) c. Sus miembros debern interpersonalmente ser modernamente de la competentes homogeneidad

d. Una heterogeneidad moderada dentro necesaria para que formen un grupo

3) Normas sobre rendimiento

Un equipo de trabajo ha de ser un grupo real y un elemento esencial de un grupo es el desarrollo de un conjunto de normas internas que guan la conducta de sus miembros. Un equipo de trabajo ha de ser una micro sociedad, con sus propias normas, pero estas han de ajustarse a las exigencias de la tarea que tienen en comendada. Para facilitar el desarrollo de estas normas caben dos vas: o que un agente externo (staff) recomiende la operativa adecuada, o bien que el agente externo preste ayuda al equipo para que aprenda a desarrollar esas normas.

Pasos para implantar los equipos de trabajo


1. Estudio de factibilidad. Se trata de evaluar el grado en que se dan los factores que condicionan la eficacia de los equipos de trabajo, esto es: a. La tecnologa: hasta qu punto el proceso de produccin es compatible con el establecimiento de un equipo de trabajo? b. Sistemas organizativos: dispone la organizacin de sistemas de retribucin, formacin y control que favorecen la implantacin de los equipos de trabajo? c. Estilo de direccin: dialogante o autoritario?; abierto a ceder atribuciones o celoso de sus prerrogativas?; disponen de poder

y de prestigio quienes abanderan la implantacin de los equipos de trabajo? d. Perfil del personal: nivel de formacin, pirmide de edades, aspiraciones. 2. Explorar la posicin del comit de empresa hacia el proyecto y asegurarse de que no vaya a realizar una oposicin frontal al mismo.

3. Disear el /los equipos de trabajo: a. Tarea b. Composicin c. Fomentar el desarrollo de normas de rendimiento que apunten a la eficacia 4. Desarrollar acciones que contribuyan al desarrollo de los equipos (team-building)

UN PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO


1. Etapa preparatoria Objetivos Recoger informacin sobre problemas del equipo para: Diagnosticar Facilitar al equipo datos para diagnosticar sus problemas Sondear la disposicin de los miembros del equipo para el programa de desarrollo del equipo Despejar incgnitas sobre el procedimiento, eliminar temores sobre los riesgos Mtodo Entrevistas individuales Cuestionario

Sesin explicativa: Las bases del trabajo en equipo El procedimiento

2. Etapa en puesta en marcha (start-up) Objetivos Ayudar al equipo a definir sus problemas de funcionamiento a partir Mtodo Reunin de anlisis de proceso

de los datos recogifos en la etapa preparatoria Entrenar al equipo de anlisis de proceso Desarrollar planes de mejora 3. Etapa de seguimiento (follow-up) Objetivos Mantener el desarrollo del equipo Mtodo Breves sesiones de anlisis de proceso