1.

DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin y a las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin como lo son: la divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin tienen toda una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin. Puntos bsicos para el Diseo de la Organizacin 1. Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos planeados 2. Una relacin entre el cliente y los trabajadores. 3. Formar lderes para fomentar el liderazgo. 4. Productividad. 5. Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organizacin como familia. 6. Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la organizacin. 7. Saber entender que el recurso humano es primordial. 8. La flexibilidad y rigidez de la organizacin

1.1.

CONCEPTOS DE DISEO ORGANIZACIONAL

A continuacin se presenta conceptos de diseo organizacional realizado por distintos autores y con enfoque relevante. Robbins, 1990: Disear organizaciones es aquel proceso mediante el que construimos o cambiamos la estructura de una organizacin con la finalidad de lograr aquellos objetivos que tiene previstos.

James A. F. Stoner: El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en los cuales los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia.

Stephen P. Robbins: Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organizacin, emprenden lo que se conoce como diseo de la organizacin, el proces incluye decisiones de complejidad, formalidad y centralizacin a utilizar

Max

Weber:

Especializacin

de

tareas,

nombramientos

por

mritos,

oportunidades para sus miembros, regidos por una serie de reglas y reglamentos racionales Sistemas de organizacin. Chester I. Barnard: Conceptualiza al diseo organizacional como aquellas interacciones; roles y fusiones orientadas al logro de los objetivos. Beckhard(1969): Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y salud laboral de la organizacin. Schumuck y Miles (1972): Se puede definir como un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y de reflexin

1.2 MODELO ORGNICO Y MECNICO El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de 2 modelos bsicos, propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir de la observacin de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sera una organizacin u otra. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la organizacin como se describen a continuacin Modelo Mecnico La organizacin funciona como una mquina y existen funciones detalladas y precisas. Las personas ejecutan actividades segn unas normas. Se trata de personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello. Las relaciones entre personas se dan en relacin a los cargos y son solo relaciones de trabajo, profesionales. Se trata de informacin ms formal que informal. Todo est previsto, hay una motivacin fundamentalmente econmica. Organizacin con sentido de bastante control. Sistema jerrquico que se caracteriza por sistemas de decisin. Modelo Orgnico En tornos muy cambiantes, los cambios se producen con frecuencia y el entorno es muy poco predecible. Establece una estructura ms informal ms que formal, la participacin de las personas es importante, no hay una jerarqua estricta. Se les concede autonoma a las personas en la realizacin de su trabajo, se confa en ellos. En este tipo de organizacin se hace especial nfasis en la comunicacin, es bastante fluida. Se busca el compromiso de las personas que pertenecen a la organizacin.

Caractersticas de los sistemas mecanicistas vs los orgnicos: FORMA DE ORGANIZACIN MECANICISTA Y SISTEMA DE ADMINISTRACIN CONDICIONES APROPIADAS Diferenciacin especializada DISTRIBUCIN DE TAREAS de Naturaleza las de un Contributiva conocimiento Estable. Cambiantes. FORMA DE ORGANIZACIN ORGNICA Y SISTEMA DE ADMINISTRACIN

tareas funcionales en las y experiencia especiales cuales los problemas y las para enfrentar la tarea tareas enfrentan la comn materia un preocupacin. de la

preocupacin como todo fragmentado.

La naturaleza abstracta de La naturaleza realista NATURALEZA DE LA TAREA INDIVIDUAL cada tarea individual, se de la tarea individual, se persigue con tcnicas y considera segn lo fijado propsitos ms o menos por la situacin total de la distintos la preocupacin por ejemplo, tienden de preocupacin principal. general: los a

funcionarios

perseguir mejoras tcnicas particulares, en lugar de buscar alcanzar resultados finales de la materia de

preocupacin.

QUIN DEFINE O REFINA LAS TAREAS

La

reconciliacin,

para El

ajuste

y redefinicin

cada nivel jerrquico, de contino de las tareas los distintos individuales a travs de la

desempeos por parte de interaccin con los otros. los superiores inmediatos, que es tambin,

alternadamente, responsable de ver que cada uno sea relevante para cada parte de la

tarea principal. ALCANCE DE LA TAREA La de los definicin precisa El endose de la como

derechos responsabilidad

y obligaciones y mtodos campo limitado de las tcnicos anexados a cada derechos, papel funcional. obligaciones de y de las los

mtodos (los problemas no se pueden enviados hacia arriba, hacia abajo o hacia los lados como si fuesen responsabilidad de algn otro). CMO SE ASEGURA LA CONFORMIDAD DE LA TAREA La traduccin de los La extensin del el all de

derechos, obligaciones y compromiso con mtodos en las trabajo de cualquier tcnica. ms

responsabilidades cada posicin funcional.

definicin

ESTRUCTURA DE CONTROL, DE AUTORIDAD Y DE COMUNICACIN

Jerrquico, contractual.

Red, inters.

comunidad de

Reforzamiento

de

la No

se

asume un

estructura jerrquica por conocimiento pleno al jefe la ubicacin del de la tarea; sobre tcnica del aqu el la o y

conocimiento actualizado LOCALIZACIN DEL CONOCIMIENTO exclusivamente parte ms en

conocimiento

la naturaleza la comercial,

alta de

jerarqua, donde se realiza ahora, se puede situar en la reconciliacin final de cualquier posicin de la las y evaluaciones de relevancia. Comunicacin vertical; es Comunicacin lateral; es COMUNICACIN decir, entre el superior y el decir, entre la gente de diverso nivel, tareas red.

ENTRE LOS MIEMBROS subordinado. DE LA TAREA

asemejndose ms a la consulta que a la orden.

PAUTAS DE

Las instrucciones y las Informacin y consejos

GOBIERNO OPERATIVO decisiones publicaron por ms que instrucciones y Y DE COMPORTAMIENTO LABORAL Insistencia respecto a la El compromiso a la tarea lealtad, a la preocupacin y a la tica tecnolgica y a la obediencia a los del progreso y expansin VALORES superiores como material se valoran ms altamente que la lealtad. los superiores. decisiones.

condicin de la calidad.

Mayor prestigio

importancia anexado a

y Importancia y prestigio lo anexado a las afiliaciones

interno (local) en lugar de y experiencia vlidas en PRESTIGIO al conocimiento, experiencia y los entornos y

talento industriales, tcnicos

generales (cosmopolita).

comerciales externos a la firma.

1.3. RELACIN ENTRE DISEO ORGANIZACIONAL Y FISCAL DE LA ORGANIZACIN

FIGURA LEGAL Y

La norma legal o ley es toda disposicin normativa emanada de un cuerpo legislativo estatal. Las leyes son generales y obligatorias y tiene sancin en caso de que no sean cumplidas. Al crear una empresa o negocio, es necesario que lo constituyamos legalmente, ello nos permitir que nuestra empresa sea legalmente reconocido, que est sujeto a crditos, que podamos emitir comprobantes de pago, y que podamos producir, comercializar y promocionar nuestros productos o servicios con autoridad sin restricciones. El derecho fiscal o derecho tributario es la rama del derecho pblico que se encarga de regular las normas jurdicas que permiten al Estado ejercer su poder tributario.

Las actividades estatales se financian mediante los aportes obligatorios (impuestos) de los ciudadanos, que permiten solventar el gasto pblico. Esta disciplina del derecho se dedica a estudiar las normativas vinculadas a este proceso. La relacin tributaria se justifica en la necesidad del Estado de obtener fondos para financiar sus actividades, las cuales siempre deben buscar el bien comn. Por lo tanto, al pagar los impuestos, las personas y empresas estn contribuyendo al desarrollo de la sociedad y, por lo tanto, a su propio desarrollo.

En su aspecto ms general, el derecho fiscal debe atender a dos cuestiones: el Estado slo puede exigir el pago de tributos cuando est autorizado
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por las leyes; el ciudadano slo est obligado a pagar aquellos impuestos fijados por la ley.

Lo que hace esta figura legal es permitir que las empresas cuenten con un periodo razonable para reorganizarse de forma ordenada. El principal pilar sobre el que se sostiene esta Ley es que es de inters pblico conservar las empresas y evitar que el incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago ponga en riesgo la viabilidad de las mismas y de las dems con las que mantenga una relacin de negocios.

Instituciones que regulan aspectos legales: Secretaria de Trabajo y Previsin Social, Secretaria de Economa, Secretaria de Ecologa, Secretaria de Salud, Secretaria de Comercio, Secretaria de Relaciones Exteriores. PROFECO y CONASINTRA.

Instituciones que regulas aspectos fiscales: Se basan en: Cdigo Fiscal de la Federacin (ley del IVA, ley de ISR, ley de IEPS, ley del IST).Que a su vez son regulados por la Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico. Por medio del SAT.

Relacin que existe: Cualquier organizacin que pretenda iniciar una operacin debe de tener actividades licitas. Delegar funciones y actividades con base en la legalidad y Administracin Fiscal.

1.4. RELACIN ENTRE DISEO ORGANIZACIONAL Y TAMAO Y GIRO DE LA ORGANIZACIN Las grandes organizaciones tienen mayor formalizacin, y son estructuralmente ms complejas que las pequeas. Tambin tienen un mayor grado de especializacin y de profesionalizacin. Respecto a la complejidad, el tamao est positivamente correlacionado tanto con el nmero de niveles, como con la
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cantidad de reas o divisiones. A esto hay que agregarle la dispersin espacial (ms desarrollada en organizaciones grandes) con su crecimiento del componente administrativo. De esta manera, las organizaciones grandes, son estructuralmente ms complejas que las ms pequeas, lo que implica adems, que tienen una mayor formalizacin y especializacin que las ms pequeas. La existencia de ms niveles organizacionales genera una supervisin ms cercana de los trabajadores. Las grandes organizaciones requieren mayor formalizacin por la necesidad de:

Tener mayores precisiones en cuanto a la definicin y desarrollo de las tareas. Planificar las actividades, coordinar su ejecucin y realizar un efectivo control de los procesos. Ajustar los procedimientos a los cambios tecnolgicos.

El

tamao

organizacional

puede

determinar

la

complejidad

la

formalizacin de la misma, pero no ocurre lo inverso. Segn Aldrich podra darse lo opuesto, ya que sugiere que: las empresas ms estructuradas, con un mayor grado de especializacin, formalizacin y seguimiento del desempeo, necesitan emplear una mayor fuerza de trabajo que empresas menos estructuradas, con lo cual lo opuesto sera posible.

1.4.1. EMPRESA: CLASIFICACIN POR GIRO Y TAMAO

Microempresas

Se entiende por microempresa a aquellas empresas que presentan como mnimo de los criterios siguientes: Nmero de empleados igual o inferior a 10 personas, volumen de negocio anual (facturacin) igual o inferior a 500 mil de pesos,

volumen de activos del ao (balance general anual) igual o inferior 500 mil de pesos. La microempresa est comprendida de personas de escasos ingresos en muchos casos son empresas familiares; en las cuales, a menudo la familia es parte de la fuerza laboral de la pequea empresa. Por ejemplo, el esposo es el gerente general, la esposa la gerente comercial, el hijo mayor el jefe de ventas, etc., y adems, todos ellos participan de una u otra manera en la produccin o prestacin de servicios.

Mediana empresa

La mediana empresa suele ser una empresa de ritmo en crecimiento. Presenta problemas de la pequea y grande empresa y ms bien carece de los beneficios que son sus caractersticas en ellos, se ve en la necesidad de obtener conocimientos tcnicos administrativos; el nmero de trabajadores es superior a 20 personas e inferior a 100.

Gran empresa

La gran empresa se compone bsicamente de la economa de escala la cual consiste en ahorros acumulados por la compra de grandes cantidades de bienes. Estas corresponden a las grandes industrias metalrgicas, automovilsticas, distribuidoras, generadoras de energa, estn altamente tecnificadas y

sistematizadas. En su mayora son inyectadas por el Estado y generan una minora de los empleos de un pas. Su nmero de empleados oscila entre los 100 y 500.

1.4.2. ESTRUCTURA - DISEO La estructura considera por un lado la diferenciacin (divisin del trabajo segn las actividades a desarrollar) y por otro la integracin (coordinacin de la divisin del trabajo) con el fin de alcanzar los objetivos establecidos. La estructura es el marco
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formal por medio del cual las tareas se dividen, se agrupan y se coordinan. La misma se visualiza a travs del organigrama. ste muestra las relaciones formales de autoridad, canales de comunicacin, departamentos y lneas formales de responsabilidad. El diseo organizacional implica desarrollar o modificar la estructura de una organizacin, hay que tener en cuenta:

Especializacin del trabajo. Departamentalizacin. Cadena de mando. mbito de control. Centralizacin y descentralizacin en la toma de decisiones. Formalizacin.

1.4.3 IMPACTO DEL TAMAO DE LAS ORGANIZACIONES El tamao de la organizacin ejerce un impacto directo sobre los trabajadores. Las relaciones informales amortiguan esta situacin al generar grupos de trabajo donde el empleado puede integrarse.

Podemos considerar los siguientes tipos de impacto: Sobre el individuo: En trminos de satisfacciones personales el impacto puede ser negativo en algunas organizaciones pequeas por la cercana fsica de quienes detentan el poder, pero el mismo factor puede ser muy positivo en otras. En las organizaciones medianas suele haber un aparente mayor grado de satisfaccin personal. Las grandes organizaciones provocan cierto stress en el personal de conduccin por la mayor necesidad de coordinacin y por la gran variedad y cantidad de tareas que realizan. La situacin es distinta para el empleado comn que va a reducir el impacto del tamao de la organizacin en la cual trabaja al integrarse mejor a grupos informales.
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Sobre la sociedad: Cuanto mayor sea el tamao de la organizacin mayor repercusin tendrn sus acciones sobre el ambiente. Pueden provocar un gran impacto principalmente si estn radicadas en comunidades pequeas. Asimismo, las organizaciones reciben un impacto similar al que ellas generan sobre los individuos.

Sobre la propia organizacin: las grandes organizaciones son muy complejas. La coordinacin y el control se dificultan. El poder de los niveles ms altos se ve limitado por el aumento de tamao.

Queda claro que en una comunidad laboral grande, el individuo no conoce o interacta con todas las personas, pero s mantiene relaciones primarias con las que est en contacto a diario. Pocas de sus relaciones son directas y abiertas, pero el nmero total de estas ltimas no es muy diferente si se trata de una organizacin grande o pequea.

Los individuos sufren stress (se sienten presionados, con angustia por lograr resultados, desbordados) con motivo de su situacin laboral, y ste efecto parece ser mayor en las organizaciones grandes. Su origen parece radicar en la necesidad de coordinarse personalmente, respecto a sus tareas con numerosos miembros de la organizacin (y a veces del ambiente), lo que genera ansiedad o sensacin de que no puede, que le falta algo, o que puede equivocarse. El crecimiento de las organizaciones trae automticamente cambios que hacen cada vez ms difcil la coordinacin, la comunicacin y el control, lo que genera mayor formalizacin. 1.5. RELACIN ENTRE DISEO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL Y AMBIENTE ECOLGICO Y AMBIENTE

Para comprender mejor la relacin que existe entre ambos conceptos o situaciones que se viven en las diferentes organizaciones. Tenemos que ver cada uno de ellos.

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Diseo organizacional Es el proceso de diagnosticar y seleccionar la estructura y el sistema formal de comunicacin, divisin del trabajo, coordinacin, control, autoridad y

responsabilidad necesarios para alcanzar las metas de la organizacin. Ambiente organizacional Es todo aquello que permite tener una relacin adecuada dentro de la empresa que se est trabajando, si el ambiente organizacional es el adecuado se dice que los trabajadores estarn a gustos al momento de realizar sus actividades cotidianas de la empresa. Ambiente ecolgico El ambiente ecolgico es cuando las empresas disponen parte de sus recursos econmicos para poder mantener las calles limpias, mantener alguna especie de animales que estn en peligro de extincin Una vez visto y analizado las tres definiciones podemos emitir un juicio acerca de la relacin que existe entre ambos conceptos. Primeramente al disear o redisear una empresa u organizacin tenga el giro que sea se tienen que tomar estos dos aspectos de vital importancia para la empresa ya que al hablar del ambiente organizacional nos estamos refiriendo como nos ven las personas ajenas a nuestra organizacin si nos ven como una empresa responsable que ayuda a la sociedad, humanitaria que est en constante preocupacin por la sociedad en que se encuentra. Por ello consideramos que existe una relacin muy estrecha entre el ambiente organizacional y el diseo ya que al realizar dicho diseo se tiene que tomar este aspecto muy en cuenta. Por otro lado est el ambiente ecolgico esto quiere decir si la organizacin es una empresa socialmente responsable (ESR). Hoy en da este aspecto se ha vuelto de vital importancia para las empresas ya que vivimos en mundo muy contaminado y donde la basura se ha vuelto incontrolable.
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Ser una empresa que ayude al medio ambiente, se gana la admiracin de toda la sociedad. Y por lo contrario aquella empresa en que todava no se ha decidido ser una empresa socialmente responsable poco a poco le generar prdidas ya que el pblico se va mas por las empresas que ayuden a la sociedad. Por ltimo estos tres conceptos tienen una relacin ya que al disear una empresa se tienen que tener en cuenta estos tres aspectos ya que para tener una empresa exitosa se tienen que tomar en cuenta estos dos aspectos importantes ya que no tomarlos en cuenta significa no tener xito en los negocios.

1.6. SISTEMAS DE ORGANIZACIN Estudiosos y escritores de temas sobre la administracin en los ltimos aos, han hecho nfasis en el enfoque de sistemas, consideran que ste constituye el instrumento ms eficaz mediante el cual puede organizarse, presentarse y comprenderse el estudio de las organizaciones. Este enfoque es estudiado por los tericos de la administracin en dos aspectos. El primero se denomina comportamiento individual y conduce a comprender mejor motivacin humana en las organizaciones, el segundo aspecto corresponde a la organizacin si se examina como una totalidad en interaccin con su ambiente y permite las relaciones entre los componentes internos, por lo que proporciona u marco para poder visualizar, como un todo integrado, los factores ambientales internos y externos. 1.6.1. ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.

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Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten ntegramente por una sola lnea. Ventajas: a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. c) Es claro y sencillo. d) til en pequeas empresas. e) La disciplina es fcil de mantener. Desventajas: a) Es rgida e inflexible. b) La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. c) No fomenta la especializacin. d) Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operacin simplemente.

1.6.2. LINEO FUNCIONAL Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para cada funcin especial. FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es ms aplicable en las empresas.

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En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial. 1.6.3. ORGANIZACIN STAFF La organizacin staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer sus decisiones. Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud. Las principales funciones del staff son: Servicios. Consultora y asesora. Seguimiento. Planeacin y control

Ventajas: a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.

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Desventajas: a) Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la organizacin. b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

1.6.4. ORGANIZACIN MATRICIAL Una organizacin matricial combina algunas caractersticas de los diseos de organizacin funcional y por producto para mejorar la capacidad de procesamiento de informacin de gerentes y empleados. Los gerentes funcionales y los gerentes de productos reportan a un gerente matricial. La labor de ste consiste en coordinar las actividades de los gerentes funciona-les y de producto, quien consolida e integra sus actividades. Proceso de integracin: Un diseo matricial integra las actividades y mantiene bajos los costos, pues elimina la duplicidad de actividades funcionales clave de cada lnea de productos. La responsabilidad del gerente funcional es iden-tificar los recursos necesarios para realizar una labor, y la del gerente de producto, es reconocer qu productos puede elaborar la organizacin para satisfacer las necesidades de los clientes. El trabajo del gerente matricial es lograr un equilibrio general, para lo cual coordina las actividades funcionales y de producto de la organizacin y se asegura de que la entrega del producto se d a tiempo y dentro del presupuesto. Las organizaciones matriciales necesitan gerentes que demuestren ser muy competentes en comunicacin, trabajo en equipo y manejo personal. La coordinacin se consigue mediante reuniones exhaustivas, formales e informales,
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o en conversaciones directas. Los equipos que constan tanto de gerentes de productos y funcionales como de empleados deciden quin har qu y cundo. 1.6.5. ORGANIZACIN DIVISIONAL La forma divisional es ms que una organizacin integrada una serie de entidades semiautnomas acopladas mediante una estructura administrativa central. Pero estas entidades acopladas que en el caso de la burocracia profesional son individuos o profesionales del ncleo de operaciones. En la forma divisional son unidades de la lnea media, que se denominan por lo general divisiones, la administracin que las rene se denomina sede central. La forma divisional difiere de las otras estructuras que es un aspecto importante, no se trata de una estructura completa desde el pice estratgico, hasta el ncleo de operaciones, sino una estructura superpuesta en otras, es decir, que cada divisin dispone de una estructura propia. La forma divisional rene a la agrupacin a base del mercado para las unidades de la parte superior de la lnea media. Se crean divisiones segn los mercados a los que se atiende y cada divisin se ocupa de sus propias actividades de compras, ingeniera, fabricacin y marketing. La dispersin de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones de modo que, cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautnoma, sin necesidad de coordinarse con las dems. Ventajas: Elimina economas de escala en los departamentos funcionales. Conduce a una mala coordinacin entre las lneas de productos. Elimina la competencia a profundidad y especializacin tcnica. Dificulta la integracin y estandarizacin entre todas las lneas de productos

Desventajas: Adecuada para cambios rpidos en un ambiente inestable.

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Lleva a la satisfaccin del cliente porque la responsabilidad del producto y puntos de contacto son claros. Significa una gran coordinacin entre las funciones. Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones, clientes. Es mejor en grandes organizaciones con varios productos.

1.6.6.

ORGANIZACIN POR COMITS

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto. Clasificacin: a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores delos empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados. 1.6.7. ORGANIZACIN POR EQUIPOS DE TRABAJOS Por equipo de trabajo La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operacin determinada, y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados.

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Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms intensamente o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organizacin, que requiere una mentalidad abierta y dinmica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos. Ventajas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los resultados. Desventajas: Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente. La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efmeros. 1.6.8. ORGANIZACIN VIRTUAL Con la finalidad de lograr objetivos especficos, una organizacin virtual recurre a muchas tecnologas de la informacin avanzadas para integrar en su interior empleado, equipos y departamentos y en el exterior a su red de subcontratistas.
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Definicin: La organizacin virtual se basa en las caractersticas de la organizacin en red. Ambos diseos organizacionales se concentran en formar alianzas y asociaciones con otras organizaciones para hacer un fondo comn y compartir las habilidades, la tecnologa y los costos. Los lmites en una organizacin virtual, tanto interna como externamente, son mucho ms abiertos que en una organizacin en red debido al uso de tecnologas de la informacin avanzadas que enlazan perfectamente a todos los socios. En una organizacin virtual radica en la disponibilidad y utilizacin de tecnologas de la informacin (TI) efectivas, confiables y complejas. Proceso de integracin. La organizacin virtual suele combinar muchas otras tecnologas ms complejas. Los sistemas inter organizacionales (SIO) permiten combinar transacciones entre organizaciones, lo que las hace ms eficientes y responsables. El comercio electrnico ofrece la posibilidad de vender y comprar productos e informacin por medio de lneas telefnicas, redes de computadoras y otros recursos electrnicos. La virtual ofrece acceso limitado a una organizacin a grupos u otras organizaciones, externas. El agrupamiento permite enlazar equipos de trabajo dispersos, pros facilita el intercambio, eficaz y preciso de ideas, vuelve ms efectivos los procesos y hace posible la realizacin de tareas paralelas. El groupware tambin ayuda a que los integrantes de los equipos aprendan de la experiencia de los otros, el software proporciona un conjunto comn de informacin. Los enlaces entre internet son redes protegidas que se basan en Internet y que relacionan a los empleados mediante interfaces comunes cuyos hipervnculos se asocian con documentos, mensajes y recursos de informacin de multimedia.

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La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.

1.6.9. ORGANIZACIN POR REDES Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su conversin en un modelo adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar al mximo las ventajas de una organizacin en red, suponen establecer unas reglas del juego distintas a las actuales. Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de aspectos fundamentales, el cliente es el centro de la actividad empresarial los procesos y establecimientos de actividades y tareas se disearn con el cliente como epicentro, elemento antagnico a las organizaciones taylorianas en las que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la optimizacin del resultado obtenido y la creacin de nuevas actividades que dinamicen la organizacin y sustituyan a las que dejen de ser rentables. El empleo de los comits es una de las tcnicas que con ms amplia y progresiva extensin se usa hoy en la organizacin, pese a todas las objeciones que suelen oponrseles. El comit es un conjunto de personas que se renen para deliberar, decidir o ejecutar en comn y en forma coordinada, algn acto o funcin. Los comits pueden clasificarse en tres clases principales: Comits consultivos: su misin es discutir algn asunto, con el fin principal de aportar puntos de vista a quien habr de decidir o de ejecutar, pero sin que el comit tenga facultades, ni para decidir, ni para ejecutar su dictamen puede ser
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utilizado o no, por la persona a quien corresponden las facultades para decidir y ejecutar. Comits decisorios: Tienen como finalidad limitar la autoridad de algn funcionario, al exigirse que en determinado tipo de actividades, se requiera la mayora de los votos de los integrantes del comit, para que un asunto se considere resuelto. Comits ejecutivos: Son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo alguna funcin. En razn del tipo de funcin que realizan los comits se pueden dividir adems, en lineales o staff. Pueden ser tambin formales o informales, permanentes o transitorios. Sus fines Los comits suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente: a) Contar con un grupo que ayude a la deliberacin que conduce a llegar a una decisin. b) Limitar la autoridad. c) Representar los intereses de los diversos grupos de una institucin. d) Coordinar mejor planes y polticas. e) Transmitir informacin. f) Consolidar la autoridad. g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor partici-pacin en las tareas administrativas, etc. Los comits como ejecutores suelen ser poco recomendables de ordinario conviene responsabilizar de la ejecucin de las decisiones del mismo comit a uno o varios funcionarios concretos.
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Existen dos comits bsicos, estos comits son: a) El de polticas de operacin b) El comit financiero Estos comits, en los que toman parte todos los gerentes operacionales, se encuentran inclusive por encima del presidente de la empresa.

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CONCLUSIONES

Como equipo hemos llegado a la conclusin de que el Diseo organizacional es de gran importancia para el desarrollo de las funciones de una empresa, en la que el personal pueda ejercer una actividad especializada, tambin se considera como una estructura y un sistema organizacional, ya que dentro de ella existe un orden jerrquico y dependiendo del tipo de empresa se adecua el ms apropiado.

En las empresas considerar un buen diseo organizacional propicia a que los trabajadores se sientan motivados y con iniciativa ya que dependiendo del clima organizacional, se podr medir el desempeo de los mismos, y esto nos llevar a mejorarlo, mediante nuevas estrategias, tomando en cuenta lo que nuestro trabajador percibe.

El investigar y analizar acerca de este tema, ayuda a reforzar conocimientos que hemos venido formando con anterioridad y aprender acerca de conceptos que desconocamos, as como poder relacionar los temas unos con otros.

La experiencia que hemos adquirido es que trabajando como equipo en la elaboracin de este trabajo de monografa es que el saln de clases lo consideramos como si fuera la empresa y nosotros los trabajadores, y en un equipo de trabajo siempre hay alguien que ejerce el liderazgo, el cual delega funciones para que el objetivo se cumpla, as como tambin hay compaeros que ejercen poca participacin, adems que se trabaja coordinadamente para tomar decisiones, buscando trabajar en un lugar cmodo y agradable, podramos decir que el sistema de organizacin implementado fue el funcional.

Como futuros Ingenieros en Gestin Empresarial, desempendonos en el campo laboral, tendremos a nuestro cargo a un grupo de personas en donde tomaremos en cuenta ciertos elementos tales como: especializacin, autoridad,
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giro y tamao de la empresa, estrategias, el profesionalismo, el cual debe llevarse de forma adecuada para que esta funcione correctamente. Aplicando mejoras.

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