Conceptualizaciones sobre Reestructuracin Empresarial Como consecuencia de la Globalizacin Econmica el Mundo empresarial ha tenido que cambiar de modo de pensar

y de actuar, para adaptarse a las nuevas condiciones que le exige el Mundo Globalizado, ya sea para continuar siendo competitivos en un caso (Pases desarrollados) o para sobrevivir al impacto de la Globalizacin o desaparecer (Pases subdesarrollados). Una de las formas de sobrevivir de las empresas est dada por las medidas polticas que han adoptado algunos pases subdesarrollados. Recientemente cobran progresivamente mucha importancia los procesos de integracin, es decir la armonizacin de polticas, macroeconmicas, sociales, culturales, etc. Se podra cifrar esperanzas en el escrito de tales procesos en el sentido de consolidar intereses regionales que neutralicen, siquiera en parte, las agresiones de la globalizacin. Diversos autores tienen sus propios criterios en cuando a la definicin de lo que ellos piensan que es la reestructuracin empresarial o patrimonial. Reestructurar a la empresa y especficamente al patrimonio; Valle Ugz, pensador peruano, se basa en la Ley de Reestructuracin Patrimonial diciendo lo siguiente: "La Reestructuracin econmica y financiera es el proceso por el cual se permite a empresas con problemas econmicos proseguir sus actividades dentro de un marco de seguridad, tanto para la misma empresa como para sus acreedores; la ley de Reestructuracin Patrimonial tiene como inters general la conservacin de aquellas empresas viables que tienen las condiciones para asumir el reto de la libre competencia". La nueva filosofa del Derecho Concursal tiende a salvar la empresa antes de liquidarla prevaleciendo como pilar fundamental la "Conservacin de la empresa", siendo lo ms importante para el inters pblico y para los acreedores el de sanear la empresa, organizarla o reestructurarla". 1 Por otro lado INDECOPI, organismo que est directamente ligado al proceso de Reestructuracin Empresarial, es el encargado de hacer que se lleve el debido seguimiento y aprobacin de las empresas que optan por la reestructuracin ; y a velar por el debido desempeo de cada uno de los procesos que comprende dicha reestructuracin. En nuestro pas, INDECOPI tiene un papel importante, la responsabilidad de las empresas peruanas que desean el fortalecimiento que conlleve a un desarrollo. Es por ello que se pronuncia para expresar su opinin sobre el sistema de reestructuracin empresarial en el Per, y dice: "El sistema de Reestructuracin Empresarial, vigente en el Per desde 1993 es una alternativa para las empresas viables que enfrentan problemas econmicos de diverso origen tengan la posibilidad de seguir reestructurndose". El autor PINKAS, profesor de ESAN, no se basa en ningn procedimiento legal, sino en el anlisis profundo de la empresa e indica lo siguiente: "Antes que exista una reestructuracin la empresa, no importa de qu dimensin sea, el hecho que debe de pasar por un proceso de reflotamiento, luego se proceder a la Reestructuracin empresarial para lo cual existen dos clases de reestructuracin: La Reestructuracin estratgica de la empresa y La Reestructuracin financiera.

La intervencin de BIASCA Rodolfo, es muy importante en el tema de reestructuracin empresarial, hace un anlisis sobre las empresas, sobre los posibles factores internos o externos que aquejan a las empresas y explica bsicamente los motivos por lo que las empresas deben reestructurarse y se pronuncia diciendo: "Los motivos para reestructurar una empresa pueden ser": a. Determinados por cambios importantes en el entorno. Por ejemplo un pas de economa cerrada abre la economa (al caer las protecciones aduaneras la empresa enfrenta productos competencia externa que usualmente presenta de buena calidad y bajo costo), se modifican precios internacionales (el barril de petrleo tena un precio muy diferente en 1980, a principios de 1990 y a principios de 1991 en valores constantes), aparece una novedad tecnolgica importante, el consumidor cambia de gusto, etc. b. Determinados por razones internas. Ejemplos: la empresa debe recuperar rentabilidad, la empresa quiere lograr mayor flexibilidad para encarar una estrategia diferente, la empresa cambia de propietario (las fusiones y adquisiciones de empresas han sido numerosas en esta ltima dcada)".

Se puede apreciar que el autor BIASCA, Rodolfo expresa claramente que existen seales internas y seales externas. Por lo que ello trae consigo a un profundo anlisis de la gestin empresarial, con el fin de realizar un diagnstico. En este caso, el autor se pronuncia diciendo: "El indicador ltimo que seala la necesidad de una reestructuracin es, quiz los resultados de una empresa en relacin a la competencia (su competitividad). Sin embargo, el tema no es simple. La evaluacin de las ventas, participacin de mercado, rentabilidad, punto de equilibrio y costo financiero pueden ser indicadores que llamen a la reflexin. Pero tambin hay seales internas: toma de decisiones lenta, excesivo control, demasiadas reuniones, "burocracia" (procedimientos engorrosos y con demasiados pasos), etc. Irland Steel Co. encontr que las decisiones operativas en sus fbricas tomaban mucho tiempo y la responsabilidad por las mismas no estaba clara. Determinar si es necesaria una reestructuracin implica realizar un diagnstico completo, externo de la empresa. El autor PINKAS Flint, ilustra con su libro cuando indica la metodologa de la Reestructuracin. Su anlisis no est basado en ninguna ley de reestructuracin empresaria que se lleva a cabo en el Per, sino en el profundo anlisis de las empresas. Es decir, los pasos que deben seguir las empresas para que las examinen y poder proseguir al proceso de Reestructuracin. El autor lo llama "Turnaround", palabra de origen ingls que da un breve conocimiento sobre dicha palabra, pues se asemeja a lo que se podra llamar una reestructuracin, en donde dice lo siguiente: "Es el proceso de transformacin de empresas en dificultades, en empresas competitivas y rentables, en otras palabras, la recuperacin de sanas prcticas de administracin. En el turnaround el empresario busca rentabilidad, crecimiento, competitividad y tratar de evitar prdidas". "El turnaround demanda proceder a una revolucin en la empresa para introducir cambios profundos y radicales. De all que el proceso de turnaround con sus

caractersticas de vigencia, profundidad y dramatismo genere traumas y se diferencia de la reingeniera, calidad total, competitividad. En estos procesos se da una evolucin que puede llevarse a cabo en diversos tiempos en tanto que el turnaround lo que sucede es una revolucin que debe hacerse aceleradamente." El autor PINKAS Flint hace un profundo estudio de las empresas en reestructuracin, y elabora un pequeo cuestionamiento, principalmente para aquellas empresas que deseen reflexionar sobre su gestin empresarial, con el fin de establecer la necesidad o no de enfrentarse ante una reestructuracin empresarial, diciendo: "Tenemos suficiente tiempo para reconvertir el negocio? Qu podemos hacer para reducir los costos hoy? Puede parte del negocio ser salvado? Quines son nuestros aliados naturales? Quines son nuestros enemigos? Quin podra estar interesado en comprar el negocio? Si nos decidimos por la quiebra Ayudar esta decisin a alcanzar nuestras metas? Qu tipo de quiebra debemos considerar? 2

Adems, el autor PINKAS Flint realiza un estudio sobre las empresas que no tienen la visin de poder saber en qu momento se pueden encontrar bajo una situacin de poder reestructurar sus empresas. Hace una evaluacin y dice que existen seales en la empresa que nos mostrarn que es necesario entrar en el proceso de Reestructuracin, quien menciona al respecto diciendo: "Dos o ms aos con un retorno sobre la inversin por debajo del estndar. Tres o ms por debajo de la tasa de crecimiento de la industria. Dos o ms aos con declives del 10% en utilidades. Obtener utilidades por debajo de la media de la industria (10% menor como norma)"

El autor PINKAS Flint realiza una diferencia clara entre el concepto de reingeniera y el de turnaround que para el autor son conceptos diferentes entre si. Se puede hacer una breve apreciacin en lo que es una reestructuracin empresarial, pues sta est basada en la Ley de reestructuracin empresarial, la cual debe seguir ciertos procedimientos, mientras que estas nuevas opciones no tienen una base legal. Pero si se puede decir, que todas ellas buscan un buen desempeo empresarial, la optimizacin y desarrollo de las empresas. El autor menciona lo siguiente: Reingeniera que significa recrear o reinventar procesos. El turnaroud significa recrear y dar vuelta a una situacin determinada que generalmente es deficitaria y de prdida de competitividad. El turnaroud implica necesariamente la introduccin de cambios profundos y radicales para mejorar la actuacin de la empresa, aumentar su competitividad e incrementar su capacidad de generar rentabilidad.3 El autor PINKAS, Flint menciona las fases del proceso del turnaround, con las cuales establece una completa informacin que ayudar a las empresas a poder evaluar su situacin y dar soluciones prcticas y eficaces con el fin de salvaguardar la empresa. El Turnaround es de aplicacin en las empresas que inicialmente

deseen entrar en un proceso de reestructuracin empresarial, pues este proceso es a largo plazo, con la intervencin de los bancos y los acreedores, mientras que el turnaround es un proceso administrativo, empleado en las empresas en forma interna. En este sentido turnaround es de aplicacin prctica en las empresas. Es por ello que PINKAS, Flint dice: "Las 4 fases del proceso del turnaround son: 1. 2. 3. 4. Diagnstico de la realidad. Plan de emergencia para lograr la estabilizacin. Implementacin de cambios estructurales profundos. Planteamiento de crecimiento y desarrollo en fase de consolidacin.

Existen autores que han estudiado el turnaroud como HAMBRICK, Donald, de la Universidad de Columbia quien ha realizado estudios ms profundos sobre el tema de turnaroud, estableciendo las etapas que comprende. HAMBRICK, Donald, ha realizado estudios sobre este tipo de procedimiento para el rescate financiero de las empresas, con lo cual establece un gran aporte al conocimiento de formas administrativas que ayudan a las empresas. Su conocimiento es muy importante para los empresarios, pues en sus manos tienen conocimientos que pueden ser aplicados antes de tomar la decisin por la reestructuracin empresarial, pues est respaldada por el gobierno peruano con el fin de obtener buenos resultados y que puedan salir de su estancamiento. En esta oportunidad, el autor establece para el turnaround tres etapas del proceso que son: "Existen tres tipos de turnaround, a saber: Crisis Estabilizacin Reconstruccin. FINKIN, Eugene, hace un aporte significativo al Turnaround, pues establece las partes que componen el Turnaround. Haciendo un estudio de gran importancia. El autor FINKIN, Eugene establece dichas partes comparando al proceso como el ciclo de vida del ser humano. El autor PINKAS, Flint adems ilustra en su libro las etapas que posee el proceso de Reestructuracin en las empresas que se encuentran en crisis. En realidad, el autor propone procesos por las que las empresas deben de pasar con el fin de que se obtengan resultados positivos y logren sus objetivos. Cabe sealar que dichos procesos no se amparan en la Ley de Reestructuracin Empresarial. Su aplicacin es de libre albedrio para las empresas que deseen establecer mecanismo de Reestructuracin es por ello que dicho proceso lo clasifica en tres, diciendo: Son varias las etapas del proceso de Reestructuracin: 1ra. Etapa: Medidas administrativas y financieras a colocar la empresa en flujo de caja positivo (normalmente en un plazo que no debe exceder de 100 das). 2da. Etapa: Estabilizacin de resultados proyectados y riesgos. 3ra. Etapa: Comunicacin del plan" 4

El autor PINKAS, Flint, expresa en forma clara una recomendacin sobre las empresas que se comprometen a entrar en el proceso de reestructuracin y optando por dicho mecanismo, recomendando lo siguiente: "Las empresas que quieren sobrevivir deben acostumbrarse a una permanente adaptacin. Para ello el primer paso es diferenciar entre sntomas y causa". Ahora pasemos a ilustrarnos con BIASCA Rodolfo, quien en su libro Reestructuracin Empresarial, nos habla de la magnitud que puede tener la reestructuracin; una vez tomada. Adems menciona en su libro el tiempo que se emplear para llevar a cabo la reestructuracin, pudiendo ser ste de uno a dos a tres aos. Para ello se deber tomar medidas drsticas y de rpido efecto. El autor en su libro revela la forma en que las empresas se pueden financiar durante el lapso de la Reestructuracin. Todo proceso toma un tiempo prudente y al parecer toda reestructuracin debe de tomar ms de tres aos, por el simple hecho que para mejorar en todo sentido no sera posible realizarlo en tan poco tiempo. A pesar de ello el autor dice: "La magnitud depender del problema, y se deber tomar medidas significativas. La respuesta prctica es: normalmente cuando se decide hacer una reestructuracin hay que tomar medidas significativas. Conviene ser lo ms preciso posible: disminuir los costos y gastos en X$, incrementar las utilidades en Z$. El tiempo disponible determina el enfoque de la reestructuracin, la posibilidad de hacer estudios detallados posteriores, el tipo de medidas a tomar y la naturaleza del proceso de cambio". "Se necesitan recursos para encarar una reestructuracin, encarar una nueva accin comercial, despedir gente, modernizar una lnea de produccin, computarizar un sistema de cobranzas, etc., requieren dinero. Muchas veces la empresa ha llegado a una situacin tan difcil en que ni siquiera tiene capital de trabajo suficiente, los gerentes tienen que hacer malabarismos para pagar los sueldos y los proveedores se van postergando el pago de otros gastos. Cmo se sale de este crculo vicioso? No es fcil. No hay una recomendacin nica. Todas las posibilidades deben estudiarse: Aportes de capital de actuales propietarios, busca de nuevos socios, financiacin extraordinaria de bancos y proveedores, venta de activos, etc."5 Como autor del presente trabajo de tesis, creo que la clave de la institucin (legal y econmica) para lograr el reflotamiento de las empresas en crisis, radica fundamentalmente en los siguientes aspectos: Reflotamiento y actualizacin del estudio de mercado con el consiguiente rediseo del tamao de la empresa. Habilidad suficiente para, en forma concomitante al aspecto anterior, promocionar y publicitar el producto para su introduccin en el mercado (externo e interno). Adecuada financiacin. El autor BIASCA Rodolfo en su libro expresa el sentido que tiene una Reestructuracin y se basa en profundos cambios ligados a la estrategia que posea la empresa en cuestin, pues toda reestructuracin debe de ser pensada con creatividad. Si la reestructuracin se lleva en forma adecuada, la empresa tendr las bases necesarias para poder ser eficiente y rentable y obtendr los objetivos

deseados de la reestructuracin empresarial. En realidad el autor slo est recomendando unas posibles alternativas que los gerente deben o no seguir. En esta el autor BIASCA Rodolfo da a conocer algunas propuestas de Reestructuracin, diciendo: Ideas tpicas de reestructuracin son propuestas tales como: Disminuir los niveles de supervisin. Vender activos no utilizados o aumentar la capacidad instalada. El esfuerzo puede estar orientado a una reduccin generalizada (downsinzing) o no. No deben confundirse estas ideas con las ideas normales de aumento de eficiencia. stas son propuestas ideas drsticas para ser tomadas en poco tiempo ("terapia intensiva"); en cambio el esfuerzo por aumentar la eficiencia es continuo (una vez saneada la empresa debe estar en estado). En una reestructuracin la estructura adecuada de personal puede reducirse en un 30% de personas, pero despus de realizada en meses esa reduccin habra que seguir pensando siempre en cmo mejorar la eficiencia. En algunos casos la diferencia no es tan ntida y est dada por la magnitud del cambio o el escaso tiempo que se realice". El autor Rodolfo Biasca, expresa en su referida obra varios aspectos de la reestructuracin que se deben tener en cuenta en los diferentes niveles que posee la empresa, los cuales servirn de gran ayuda a la reestructuracin de la empresa Dichos aspectos son de gran importancia, pues toman en cuenta la composicin de la estructura de la empresa. A su vez da ciertas pautas a seguir. Todas estas pautas estn dirigidas a un solo prototipo estructural de las empresas, pero no todas pueden ser adecuadas para una misma empresa. Aspectos estructurales: 1) Tamao: Reducir la cantidad de fabricas y oficinas Crear oficinas de ventas en otros pases 2) Localizacin y uso del espacio Relocalizacin Vender o alquilar espacios no usados 3) Instalaciones, Tecnologa usada, Escala: Proceso genrico (no especializado) de manufactura que permita fabricar diferentes productos en una lnea. Proceso que permita una automatizacin en etapas. Proceso con bajo tiempo de puesta en marcha y bajo tiempo de recambio de productos. Tecnologa que permita competir internacionalmente. Tecnologa que evite el deterioro del medio ambiente. Factor de utilizacin de la capacidad instalada. 4) Inventarios

 Bajos inventarios 5) Integracin Vertical Baja integracin Vertical 6) Red de proveedores Relacin ms estrecha con proveedores, diferente control de calidad, mejor intercambio de informacin. No comprar teniendo en cuenta solo el precio 7) Aspectos Administrativos 7.1. Organizacin Alcance del control (en el primer nivel) Niveles verticales en la organizacin: poca cantidad Tareas no rutinarias, no repetitivas, realizadas con responsabilidad y esmero En algunos casos, planta organizada en su conjunto de subplantas Integracin entre las reas: Alta Eliminacin de barreras entre el diseo y la ingeniera de procesos Interconexin total entre Comercializacin y produccin Toma de decisiones: Descentralizada Flujo de informacin: ms horizontal que vertical

7.2. Procedimientos y mtodos Simplicidad y velocidad en los procedimientos y mtodos Compromiso con la empresa 7.3. Gerencia Estilo de liderazgo mas participativo Delegacin Destreza gerencial buscada: La integracin (no uso de tcnicas o conocimientos especficos) Nuevo rol de la supervisin de primera lnea El control es reemplazado por el autocontrol Personalidad de integrantes de Alta Direccin que no interfieran con la estrategia y estructura adoptada 8.- Aspectos financieros 8.1. Pasivo de Compra de deudas con descuento Renegociacin de deuda con proveedores para aumentar plazos y bajar tasas inters. Conversin de deudas en acciones. Cambio de plazo (corto a largo) en crditos

8.2. Activos

 Venta o alquiler de activos no usados (edificios, etc) Aumento de capital de trabajo por aporte en efectivo de propietarios o emisin de acciones negociables, etc.

8.3. Aspectos Legales Transformacin de SRL en S.A o empresa estatal en empresa privada Dividir la empresa en varias empresas legalmente diferentes En lo que respecta a los procesos de la Reestructuracin Empresarial, hoy llamada tambin la Reestructuracin Patrimonial con los cambios en el aspecto jurdicolegal, (Decreto Legislativo # 845) que ampli el mbito de la empresa, a todos los dems organismos no comerciales, como sociedades conyugales, sociedades civiles etc.; el nico organismo encargado de llevar a cabo este sistema es prerrogativa de la Comisin de Reestructuracin Patrimonial del INDECOPI y sus comisiones delegadas que son los rganos encargados de tramitar los procedimientos establecidos en la Ley de Reestructuracin Patrimonial. Como se sabe dicho organismo vela el buen funcionamiento de dicha ley en el Per. INDECOPI es una organizacin que tiene la gran responsabilidad de hacer que las empresas realicen una buena y rpida gestin de reestructuracin empresarial. Actualmente se encuentra en un proceso de reestructuracin interna, en el cual estn viendo las deficiencias de la institucin. Se citan los mecanismos por los que las empresas pueden adecuarse, entre ellos se tiene: El El El El procedimiento de Insolvencia Procedimiento simplificado Procedimiento Transitorio concurso Previo

Gracias a la ley, el empresario peruano cuenta con los diversos mecanismos que le permitan superar situaciones de crisis cuando son usados a tiempo. El sistema de Reestructuracin Patrimonial o Empresarial ofrece estos procedimientos como una alternativa de solucin a la crisis de las empresas pero como veremos sus xitos han sido muy modestos. INDECOPI, actualmente desarrolla su actividad delegando sus funciones a las Comisiones Especiales de Reestructuracin Patrimonial. A continuacin citaremos los mecanismos por los que las empresas pueden adecuarse a los respectivos concursos. El ltimo Procedimiento transitorio tiene vigencia de un ao pero prorrogable. A continuacin pasaremos a explicar cada uno de los procesos que INDECOPI realiza y supervisa a travs de las Comisiones delegadas, de acuerdo al tipo de contribuyente: El Procedimiento de Insolvencia El procedimiento de Insolvencia es uno de los procedimientos del sistema de Reestructuracin Patrimonial al que puede recurrir el deudor, a los acreedores de una empresa que se encuentra en una situacin de cesacin de pagos (financieros, tributarios, laborales, comerciales etc.) con el fin de decidir su destino, ya sea por reestructuracin o su liquidacin ordenada. El acreedor debe demostrar que se le adeuda por mas de 30 das un crdito vencido mayor a 50 unidades Impositivas

Tributarias vigentes en la fecha de la solicitud. El Deudor debe acreditar que se encuentra en alguno de los siguientes casos: Que ms de las dos terceras partes del total de sus obligaciones se encuentran impagas por un perodo mayor de 30 das; o Que tenga prdidas acumuladas, deducidas las reservas, cuyo importe sea mayor que las dos terceras partes del capital pagado. Concurso Previo El concurso preventivo es un procedimiento que tiene por objetivo evitar la insolvencia del deudor a travs de una refinanciacin de sus deudas pendientes. Se inicia cuando el deudor, ante una situacin crtica que le impide cumplir con el pago de sus obligaciones oportunamente, convoca a sus acreedores con el fin de proponerles una reprogramacin de los pagos de sus obligaciones a travs de un Acuerdo Global de Refinanciacin. Cualquier persona natural o jurdica puede emplear este procedimiento cuando se encuentre en imposibilidad o dificultad de pago oportuno de sus obligaciones. El Procedimiento Simplificado Este procedimiento est diseado especialmente para permitir a las empresas con deudas no mayores de 200 UIT enfrentar las situaciones de crisis y encontrar conjuntamente con sus acreedores, mecanismos de refinanciacin para el pago de sus obligaciones. Est diseado para que sea utilizado por cualquier persona natural o jurdica considerada empresa, siempre que el total de sus pasivos no superen las 200 unidades impositivas tributarias, con el fin que los acreedores aprueben un convenio de reprogramacin de pagos. El Procedimiento Transitorio El procedimiento Transitorio es una nueva alternativa creada por el decreto de Urgencia N 064-99 que permite a cualquier empresa solicitar, independientemente del total de sus pasivos de situacin patrimonial, la aprobacin de un programa de saneamiento. Es un procedimiento adicional a los otros procedimientos mencionados que busca crear las condiciones necesarias para el desarrollo de programas de saneamiento y fortalecimiento patrimonial en las empresas, mediante mecanismos de capitalizacin y reprogramacin de obligaciones. En el marco de un Procedimiento Transitorio, el rgimen de administracin de la empresa se mantiene hasta la instalacin de la Junta de Acreedores, salvo en el caso del Comit de Crditos que tiene su cargo la calificacin de los nuevos crditos que gestione la empresa sujeta al Procedimiento Transitorio. Este proceso solo se inicia a pedido del deudor, quien puede acceder a ste, independientemente del total de sus pasivos o de su situacin Patrimonial. A los requisitos que la ley fija con el fin de que la declaracin de insolvencia

proceda se les conoce como supuestos concursales. Doctrinariamente se le distinguen tres: Presupuesto objetivo, es decir que se verifique la existencia de una causa vlida para que el deudor sea declarado insolvente, El presupuesto activo, en el que el sujeto solicita que la accin se encuentre debidamente facultada y por ltimo Un presupuesto pasivo, en cuanto a quin recae la accin. El Dr. Vctor Ugaz Valle en su obra Reestructuracin Empresarial, establece el rgimen de administracin por la que se encuentra la reestructuracin y nos dice: Acordada la continuacin de actividades de la empresa, esta ingresar a un proceso de reestructuracin por un perodo de un ao, contado a partir de la fecha del acuerdo de la Junta de Acreedores sobre el destino de la empresa. El mismo autor Ugaz, tambin explica brevemente el proceso del rgimen de administracin de la ley de reestructuracin, para quienes la empresa est a su cargo en el momento de la reestructuracin. Dicha administracin est basndose claramente en la ley, en donde los directores, gerentes y administradores sepan el desempeo de sus funciones durante el proceso de reestructuracin, en donde el autor nos dice: En caso de los Directores, Gerentes, administradores de la empresa permanecern en el ejercicio de sus cargos hasta la conclusin del proceso de reestructuracin. La Junta deber designar a dos representantes que tendrn la facultad de asistir a las sesiones del Directorio, con voz y voto y con derecho de veto respecto a los acuerdos que supongan la disposicin de activos fijos de la empresa. Si rectificado el mismo rgimen de administracin se produjese una vacante en un cargo de director, gerente o apoderado, este ser cubierto por una persona designada por la Junta General de Accionistas o Asociados o el titular dela Empresa. INDECOPI en su boletn informativo sobre la Estructuracin Patrimonial, titulado el "Nuevo Sistema de Reestructuracin Patrimonial" nos pone en conocimiento sobre ste sistema y sus formas, ya descritos anteriormente. En esta oportunidad citaremos algunas ventajas que ofrecen los procedimientos mencionados ltimamente: Principales ventajas del Procedimiento Transitorio Tiene una va de tramitacin ms rpida y esta descentralizado a travs de ms de 130 fedatarios a nivel nacional. Otorga proteccin al patrimonio de la empresa de manera anticipada. Se agiliza el trmite de la verificacin y reconocimiento de crditos. Cuenta con una instancia exclusiva para resolver discrepancias respecto de los importes de crditos de forma que son las Comisiones Ad-Hoc.

INDECOPI nos muestra entre todos los procedimientos citados simplificados la ventaja que se tendr al acogerse al procedimiento Simplificado y en la cual podemos citar: La principal ventaja de acogerse al procedimiento Simplificado es un procedimiento rpido y sencillo Requiere de documentacin mnima y con la ventaja que puede tramitarse ante cualquier notario pblico del pas, la Comisin de reestructuracin Patrimonial o las entidades delegadas por INDECOPI. Al igual que en Concurso Previo, este procedimiento procura evitar la insolvencia del deudor otorgndole la posibilidad de lograr un convenio de reprogramacin de pagos. En esta oportunidad veamos los requisitos que exige INDECOPI para acogerse a los procedimientos de la Reestructuracin Empresarial como son: Insolvencia, Concurso Preventivo, Procedimiento Simplificado y Procedimiento Transitorio: Requisitos para acogerse al procedimiento de Insolvencia La empresa deber presentar la siguiente documentacin acompaando su solicitud: 1.- Comprobante de pago de los derechos administrativos ascendentes al 80% de la UIT 2.- Copia del acta de la Junta General de Accionistas o del rgano social correspondiente en la que conste el acuerdo de iniciar el presente procedimiento. 3.- Informacin relativa a la empresa sealando su nombre o Razn Social, su actividad econmica, su domicilio legal, y los domicilios y localidades en los que mantengan oficinas o realice actividades productivas, la entidad de su representante legal y los poderes con los que ser facultado, as como una breve explicacin de la situacin de la empresa mencionando los factores que han afectado su marcha. 4.- Copia de los poderes de su representante legal. 5.- Copia del balance General y del estado de Ganancias y Prdidas de los dos ltimos ejercicios actualizados, elaborados de conformidad con las normas de Contabilidad y con una antigedad no mayor de dos meses. 6.- Copia de las fojas del libro de planillas correspondientes a la ltimas tres meses. 7.- Una relacin detallada de sus obligaciones, incluidas las laborales, precisando la identidad y domicilio de cada acreedor, los montos adeudados par concepto de capital, intereses y gastos a la fecha del vencimiento de cada una de las obligaciones. La relacin deber incluir las obligaciones de carcter contingente, as como aquellas que se encuentren controvertidas judicialmente, precisando en este caso la posicin del deudor respecto a su existencia y cuanta. Dicha relacin debe reflejar los pasivos de la empresa con una antigedad no mayor de dos meses de la fecha de presentacin de la solicitud.

8.- Una relacin detallada de los bienes muebles e inmuebles indicando las cargas y gravmenes que pesan sobre ellos, la misma que no debe tener una antigedad mayor a dos meses de la fecha de presentacin de la solicitud. 9.- Una relacin detallada de crditos por cobrar, indicando sus posibilidades de recuperacin, la misma que no debe tener una antigedad mayor a dos meses de la fecha de presentacin de la solicitud. La informacin y la documentacin presentada deber ser suscrita por el representante legal de la empresa. La documentacin referida a los literales 5) y 6) debern ser presentadas adems por un Contador Pblico Colegiado. La informacin referida a los literales 1) y 9) deber ser presentada adems en un disco magntico. Si el solicitante fuera persona natural, persona jurdica no considerada empresa, o persona jurdica irregular, deber acompaar a su solicitud la siguiente informacin: a. Una relacin detallada de sus bienes, precisando si stos se encuentran gravadas o no, lo que se deber acreditar con copia simple de la documentacin sustentatoria correspondiente, as como una relacin de la totalidad de sus ingresos, incluyendo los que no deriven de su actividad principal. b. En ambos casos, se deber acompaar a la solicitud una relacin pormenorizada de acreedores con indicacin de los montos adeudados, distinguiendo los conceptos de capital, intereses y gastos, y sealando las respectivas fechas de vencimiento. As mismo, el deudor persona natural o persona jurdica deber informar bajo declaracin Jurada que no mantiene ningn tipo de vinculacin con sus acreedores, 0 caso contrario informar de la existencia de vinculacin con alguno o algunos de sus acreedores. Tambin existen requisitos que se presentan para acogerse en el proceso del concurso preventivo, los cuales no son tan complicado , y en cual INDECOPI en su informativo "El nuevo Sistema de Reestructuracin Patrimonial" nos indica: Los requisitos en este proceso son: Se presenta un proyecto de acuerdo global de refinanciacin de sus deudas. Toda la informacin establecida para el caso del procedimiento de insolvencia salvo la establecida en los literales 5) y 6) de los requisitos de la declaracin de Insolvencia a pedido del deudor. Con referencia a los requisitos necesarios para el acogimiento del procedimiento simplificado, segn INDECOPI nos dice: Los requisitos para poder acogerse al procedimiento Simplificado son: 1.- Recibo de pago de la tasa correspondiente a 0.50 % de la UIT vigente a la fecha de inicio del procedimiento.

2.- Copia simple del acta de Junta de accionistas o del rgano correspondiente en la que conste el acuerdo para acogerse al procedimiento simplificado. 3.- Informacin relativa a la empresa, sealando su nombre o razn Social, su actividad econmica, su domicilio legal, y los domicilios y localidades en los que mantenga o realice actividades productivas; la identidad de su representante legal y los poderes con que est facultado, as como copia simple de la documentacin sustentatoria correspondiente. 4.- Un relacin detallada de sus obligaciones, incluida las laborales, precisando la identidad y domicilio de cada acreedor, los montos adeudados por concepto de capital e intereses y gastos a la fecha de vencimiento de cada una de dichas obligaciones, junto con la declaracin jurada del deudor de que no mantiene vinculacin con acreedores o la informacin de su existencia con alguno de ellos. 5.- Una relacin detallada de sus bienes muebles e inmuebles indicando los gravmenes que pesa sobre ellos. 6.- Un proyecto del Convenio de Reprogramacin de pagos el cual deber contar con los elementos sealados en el artculo 100 del Texto nico Ordenado de la Ley de Reestructuracin Patrimonial. Por ltimo pasaremos a indicar que de acuerdo a lo expresado por el boletn de INDECOPI los requisitos que son necesarios para el Proceso Transitorio, que por cierto se semeja mucho al proceso Simplificado, as tenemos: Los requisitos para acogerse al Proceso Transitorio son: 1.- Recibo de pago de la tasa correspondiente de 0.50% de la UIT 2.- Copia simple del Acta de Junta de Accionistas o del rgano correspondiente en el conste el acuerdo para acogerse al procedimiento Transitorio 3.- Informacin relativa a la empresa, sealando su nombre o razn Social, su actividad econmica, su domicilio legal y los domicilios y localidades en los que mantenga oficinas o realice actividades productivas, la identidad de su representante legal y los poderes con los que esta facultado, as como la copia simple de la documentacin sustentatoria. Una relacin detallada de sus obligaciones, incluidas las laborales, precisando la identidad y domicilio de cada acreedor, los montos adeudados por concepto de capital intereses y gastos a la fecha del vencimiento de cada una de dichas obligaciones, junto con una declaracin Jurada del deudor de que no mantiene vinculacin con los acreedores o la informacin de la existencia con alguno de ellos. 4.-Una relacin detallada de los bienes muebles e inmuebles indicando los gravmenes que pesan sobre ellos 5.- Una propuesta debidamente sustentada sobre los trminos generales del Programa de Saneamiento que debe aplicarse en la empresa con el objeto de permitir su viabilidad. Como hemos visto la ley de Reestructuracin Patrimonial pretende dar al empresario peruano a travs de estos mecanismos, los medios para superar sus

situaciones de crisis cuando son usados a tiempo. Sin embargo los resultados an no aparecen.

Reestructuraciones en tiempos de crisis: El Compromiso del equipo

En los ltimos aos las transacciones que daban lugar a reestructuraciones empresariales (adquisiciones con sus correspondientes integraciones, y desinversiones asociadas a procesos de escisin de negocios o ramas de actividad) se conceban desde la fortaleza y la oportunidad, en la mayora de los casos eran iniciativas de crecimiento: ms pases, ms mercados, ms productos,, que permitan trasladar un mensaje positivo y motivador al conjunto de personas que formaban parte de las empresas involucradas. Sin embargo, en los tiempos de crisis que vivimos, las reestructuraciones empresariales son una respuesta a la debilidad y la amenaza, los objetivos de las integraciones son ahora, ms que nunca, la consecucin de sinergias y la mejora de la posicin de riesgo (financiero y operativo); y en el caso de las escisiones (des-integraciones) mejorar la posicin de liquidez y concentrarse en la gestin del negocio principal de la compaa que exige un nivel de dedicacin y enfoque muy superior al de los ltimos aos. Desde el punto de vista de la empresa y sus accionistas, las reestructuraciones en estos tiempos de crisis pueden representar tambin una gran oportunidad porque van a permitir consolidar cuotas de mercado, van a ayudar a mejorar la eficiencia de las operaciones del negocio, y van a permitir configurar nuevos lderes en cada industria que aprovecharn las oportunidades cuando superemos la actual situacin. Pero es necesario preguntarse cmo afrontan las personas estos procesos de reestructuracin: las palabras sinergias, flexibilidad, eficiencias,, conllevan en muchos casos despidos, y la situacin del mercado de trabajo no est para caer en la situacin de desempleo en estos momentos. Por otra parte, nunca como antes, las empresas necesitan personas comprometidas y motivadas, dispuestas a aportar lo mejor de s mismas para afrontar esta situacin de crisis y dificultad; personas convencidas de que al final de este tnel de la crisis habr ganadores, y que formar parte de ese grupo depende de su dedicacin y creatividad. Esta situacin exige de los directivos un liderazgo sin precedentes, y la mejor manera de ejercer dicho liderazgo es establecer un Compromiso explcito con el colectivo de personas que forman la empresa: - Compromiso de liderar con el ejemplo. - Compromiso de comunicar con transparencia: siempre es mejor la peor informacin que el mejor rumor. - Compromiso de aplicar la equidad en la toma de decisiones: informando siempre del criterio que las ha guiado. - Compromiso de rapidez en la informacin: siempre es mejor la peor certeza que la mejor especulacin.

Estamos inmersos en una crisis sin precedentes, tenemos retos que solventar en semanas y meses, y para ello es necesario asegurar que las personas ponen lo mejor de s mismas para afrontar estos retos con el convencimiento de que los que los superen ganarn el partido de la crisis. Para conseguirlo hay que empezar por establecer el Compromiso del equipo

REESTRUCTURAR O LIQUIDAR? Ambos conceptos son totalmente distintos: Reestructurar (implica reorganizar la direccin de la empresa, si hay posibilidades reales de recuperarla) y Liquidar (cerrar la empresa, si las condiciones de mantenerse a flote en el mercado son totalmente desfavorables). o La Reestructuracin; busca reordenar la empresa en una etapa de crisis econmica, cuando se encuentran en dificultades financieras para honrar sus acreencias y reactivar al mximo su capacidad productiva, apuntando a afrontar el futuro con el concurso de un socio estratgico, en alguno casos. o La Liquidacin y/p Disolucin, en cambio se d cuando la empresa es diagnosticada como inviable y se planea una salida ordenada del mercado, tratando en ese lapso de cumplir con las obligaciones existentes, de acuerdo a un orden de prelacin que la ley establece. La labor del liquidador, en este caso, no es salvar la empresa, por lo tanto no analiza las causas de ese problema ni la manera de solucionarlo, tan slo se limita a ejecutar las decisiones de los acreedores. Hallando el camino viable para la reestructuracin de la empresa Cuando se habla del trmino reestructuracin, muchas de las empresas que se ven en apuros econmicos, sea por mala gestin o por una crisis del sector, se dejan llevar por esta situacin y caen frecuentemente en la desesperacin. Es aqu cuando se acuerdan que existe INDECOPI como un mecanismo de salida, si el problema es gravsimo e implica un alto endeudamiento que pone en peligro el patrimonio o es posible la negociacin con los acreedores y el sistema financiero, en caso la situacin no llegue a mayores

Sin embargo el solo hecho de atravesar por una reestructuracin puede resultar embarazoso para muchos empresarios, un problema psicolgico de perdida de imagen, porque tiene el agravante de poder convertirse en una mala seal ante el mercado.

El Indecopi no es ms que un mecanismo que facilita el ordenamiento de las empresas y un buen arreglo entre las partes (empresa con sus acreedores) y no debe ser entendido como una seal de insolvencia.

Muchas empresas que recurren al INDECOPI, buscando protegerse del acoso de sus acreedores y estos a su vez inician procesos para ejecutar sus acreencias, a la larga terminan

malogrando

la

posibilidad

de

un

buen

arreglo

con

un

tercero.

Generalmente se recomienda ir a INDECOPI, cuando los acreedores no tienen vinculo permanente con las empresas afectadas; pero si el inters del acreedor es muy marcado, entonces se sugiere el arreglo directo porque es menos complicado y ms rpido inclusive. En muchos casos la manera como se enfoque la negociacin la empresa con sus acreedores determinar el destino de la empresa que es reestructurada. Hay consultoras especializadas en estos casos , los cuales pueden ayudar a reconvertir el negocio, no solo a ayudarlo liberar de sus acreedores. Cmo iniciar el proceso de reestructuracin? Diagnstico de la empresa Estando en tal situacin se requiere un diagnstico efectivo de la empresa, la metodologa a aplicar depende de cada organizacin y de las caractersticas particulares del sector en que opera; No obstante, una revisin concienzuda de la Gestin Empresarial debe conllevar al anlisis integral de la empresa, relacionando la situacin actual de la empresa con su entorno el equipo de direccin, etc. esta revisin no puede basarse solamente en la informacin financiera de los estados financieros la revisin del patrimonio. El diagnostico debe realizarse con un sentido proyectivo, para lo cual es importante incluir en el anlisis, variables del entorno econmico, como la evolucin de las tasas de inters y del tipo de cambio y medir su impacto en la actividad econmica. Un enfoque integral del negocio puede darnos una idea de cmo se encuentra afectada la cuenta de resultados de toda la empresa.