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Mdulo: Gerencia y Liderazgo

INTRODUCCIN Estimado (a) maestrante: La lectura inicial que le ofrecemos tiene como propsito facilitar la reflexin (comentarios sobre los aprendizajes de la lectura), a partir de su experiencia acumulada en la gestin educativa, independientemente del tipo de organizacin en la cual usted se desempea. Mirad los gansos El prximo otoo, cuando veas los gansos dirigindose hacia el sur, para el invierno, fjate que vuelan formando una V, tal vez te interese saber lo que la ciencia ha descubierto acerca de por qu vuelan en esa forma. Se ha comprobado que cuando cada pjaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire, que ayuda al pjaro que va detrs de l. Volando en V la bandada completa aumenta por lo menos un 71% ms de su poder que si cada pjaro volara por si slo. Conclusin 1: Las personas que comparten una direccin comn y tienen sentido de comunidad, pueden llegar a donde deseen ms fcil y rpidamente porque van apoyndose mutuamente. Cada vez que un ganso se sale de la formacin, siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rpidamente regresa a su formacin para beneficiarse del poder del compaero que va delante. Conclusin 2: Si nosotros tuviramos la inteligencia de un ganso, nos mantendramos con aquellos que marchan en nuestra misma direccin. Cuando el lder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrs y otro ganso toma su lugar. Conclusin 3: Obtenemos mejores resultados si tomamos turnos haciendo los trabajos ms difciles. Los gansos que van detrs graznan para alentar a los que van delante a mantener la velocidad. Conclusin 4: una palabra de aliento produce grandes beneficios. Finalmente cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, otros dos gansos se salen de la formacin y lo siguen para ayudarlo y protegerlo, se quedan acompandolo hasta que muere y slo entonces, los dos acompaantes vuelven a su bandada o se unen a otro grupo. Conclusin 5: si nosotros tuviramos la inteligencia de un ganso, nos mantendramos uno al lado del otro, apoyndonos y acompandonos.

Segundo momento: Formar equipos de seis miembros como mximo. Simular una reunin de trabajo en su institucin educativa (colectivo de carrera, colectivo de rea o disciplina, junta de curso), teniendo en cuenta los aprendizajes recibidos de la lectura, demostrando el desarrollo de la creatividad y el manejo de grupo. Gracias.

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LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN La administracin siempre ha reflejado las condiciones concretas de cada poca y hace ms de 200 aos fue objeto de investigacin. Clsicos como Adam Smith y Frederick W. Taylor (1776 y 1911), sin lugar a dudas establecieron el marco terico en el cual se desenvuelven las organizaciones contemporneas. Adam Smith con su obra clsica de economa, The Wealth of Nations (La riqueza de las naciones), declara las ventajas de la divisin social de trabajo: eleva la productividad porque aumenta las habilidades y destrezas de cada empleado, ahorra el tiempo que stos pierden al pasar de una a otra tarea. Por su parte Taylor con la publicacin de su libro, Principies of Scientific Management (Principios de administracin cientfica) aporta la teora de la administracin cientfica (aplicacin del mtodo cientfico para definir la forma optima en que se puede llevar a cabo un trabajo) con sus cuatro principios: sustituir el viejo mtodo emprico por el desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo individual, seleccionar al trabajador y despus impartirle capacitacin, colaborar con los trabajadores para asegurar que todas las tareas se realicen de acuerdo con los principios de la ciencia desarrollada para ese propsito y que la gerencia se haga cargo de todo el trabajo para el cual est mejor capacitada que los trabajadores. Un dato significativo, es que ambos tericos realizaron sus aportes desde su experiencia prctica, ya sea como investigador (Smith) o como ingeniero mecnico-investigador (Taylor) fundador de la llamada Moderna Direccin o Escuela Clsica. A pesar de la relevancia de la administracin cientfica, la prctica de esa ciencia contribuy a que otros tericos vieran la necesidad de un anlisis ms general sobre lo que hacen los gerentes y lo que constituye la buena prctica de la administracin. Henri Fayol, a diferencia de Taylor aunque son de la misma poca, aport desde su experiencia profesional activa (director de una gran empresa francesa dedicada a la minera del carbn) los 14 principios de la administracin: 1. Divisin del trabajo. 2. Autoridad acompaada de la responsabilidad. 3. Disciplina en relacin con las reglas y la aplicacin prudente de sanciones. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de direccin. 6. Subordinacin de los intereses del individuo al inters general. 7. Remuneracin justa por el trabajo. 8. Centralizacin adecuada. 9. Cadena escalonada garantizado la comunicacin adecuada. 10. Orden de las personas y los materiales. 11. Equidad en el trato. 12. Estabilidad del personal en sus puestos con sus sustitutos respectivos. 13. Iniciativa para desarrollar en todos los niveles resultados ms altos. 14. Solidaridad, espritu de equipo, armona y unidad. Tambin Fayol, sent las bases para lo que posteriormente se conocera como las funciones de la administracin, a partir del significado de la misma: previsin, organizacin, mando, coordinacin y fiscalizacin.

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Max Weber, socilogo alemn (principios del siglo XX), desarroll una teora en la cual describi un tipo ideal de organizacin sobre la base de las relaciones de autoridad. En la actualidad, este tipo de organizacin existe, donde se evidencia la divisin social del trabajo, las jerarquas, los reglamentos y las relaciones de tipo impersonal. Ralph C. Davis, ingeniero de profesin, se incorpor en 1927 a la General Motors. Entr en contacto con la filosofa de una organizacin centralizada que, a juicio de muchos estudiosos, fue la causa del crecimiento conseguido por su precursor y presidente (Alfred P. Sloan). A partir de su trabajo como fundador del General Motors Institute y los aportes de Fayol considerado el padre de la administracin cientfica, desarrolla una filosofa de la administracin y describi las funciones de la administracin universalmente aplicables a cualquier organizacin (planificacin, organizacin y control). Publica un libro The Fundamentals of Top Management (Los fundamentos de la alta gerencia), en el cual introduce el concepto de administracin como funcin del liderazgo ejucutivo y a las relaciones entre la organizacin y la comunidad. No obstante los antecedentes de la administracin, se hallan en las obras de antiguas civilizaciones: Egipto, China, Roma y Grecia. El pensamiento de Confucio (China, 550 A.C.), defina por primera vez las reglas para una buena direccin pblica: 1 . Los gobernantes y dirigentes de gobierno deben conocer ampliamente las condiciones del pas. . El gobernante debiera aceptar siempre el justo medio. . El espritu pblico es esencial para llevar con propiedad las riendas del gobierno. . El gobierno debe promover el bienestar econmico del pueblo. Resulta relevante tambin las ideas contenidas en la oracin fnebre de Pericles (Grecia, 430 A.C.) al honrar a los hroes de la Guerra del Peloponeso: ... Todos nosotros participamos en la consideracin y decisin de polticas pblicas, en la creencia de que la discusin no es un obstculo para la accin, sino ms bien que la accin est destinada al fracaso cuando se emprenden actividades que no han sido previamente discutidas en todos los ngulos. Consiguientemente demostramos nuestra mejor iniciativa en lo que hacemos y nuestra ms profunda consideracin a lo que planeamos. Lo ms significativo estaba en que desde una poca tan temprana, se invitara a aprovechar las ventajas de la interaccin de las personas, para potenciar las posibilidades creativas de l y del grupo. Ya desde la antigedad se comprenda que el trabajo en grupo elevaba la sinergia y la inteligencia. Las organizaciones actuales siguen reconociendo estas ventajas, sin embargo no se le brinda toda la atencin requerida. En la llamada poca medieval hasta la llamada era moderna (1789), la Iglesia Catlica Apostlica y Romana, es un material valiosos para la administracin por su adaptacin a los diferentes contextos, la aplicacin especial de aplicar conceptos de jerarqua y centralizacin, la capacitacin constante y la aplicacin de los principios de la fe y el adoctrinamiento; la precisin de su misin, poderes propios y medios para conseguir esos fines. Como se ha evidenciado, en los aportes de las diferentes civilizaciones y en el surgimiento del capitalismo monopolista a finales del siglo XIX que provoca modificaciones importantes en la industria, estn los antecedentes histricos de la administracin.
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Jos A. Bringas: Modelo de planificacin estratgica universitaria, p.p. 28-29.


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Ejercicio: 1. Fundamente la vigencia que tienen los aportes de los llamados tericos de la administracin en las organizaciones contemporneas. OTROS ENFOQUES: El enfoque cuantitativo de la administracin: Despus de la II Guerra Mundial, se comenzaron a aplicar muchas de las tcnicas cuantitativas que se haban utilizado en la solucin de problemas militares. A mediados de los 40, se comienzan a utilizar en la Ford Motor Company mtodos estadsticos y modelos cuantitativos para mejorar la toma de decisiones. Comportamiento organizacional:2 Este enfoque se maneja en la actualidad y muchos estudiosos de la administracin le han dedicado el espacio que merece hasta llegar a precisar la necesidad de la espiritualidad en el puesto de trabajo. Aunque desde los orgenes de la ciencia administrativa se reconoce la importancia del recurso humano, hoy talento humano, los primeros en exponer dicho enfoque fueron: Robert Owen (exitoso hombre de negocio, escocs que compr su primera fbrica en 1789 con 18 aos), Hugo Munsterberg (cre la especialidad de la psicologa industrial, publica en 1913 su texto de Psychology and Industrial Efficiency, Psicolga y eficiencia industrial), Mary Parker (filsofa social de principios del siglo XX) y Chester Barnard (profesional activo, fue presidente de la Bell Telephone Company en New Jersey y public en 1938 The Functions of the Executive, Las funciones del ejecutivo). Entre sus principales aportes en el mismo orden que se relacionaron estn: 1. La creacin de un centro de trabajo idealista donde las horas laborables estaran reguladas, se eliminara el trabajo infantil, se impartira educacin pblica, se proporcionara alimentos a los trabajadores y las empresas participaran en proyectos de la comunidad. 2. El estudio cientfico del comportamiento humano para identificar patrones generales y explicar las diferencias individuales. El empleo de tests para mejorar la seleccin de empleados, los mtodos de capacitacin que promuevan la motivacin en los trabajadores. 3. Las organizaciones deben basarse en un grupo tico, y no en el individualismo. Gerentes y trabajadores deben verse entre s como parte de un mismo grupo, como tales los gerentes debern confiar en sus capacidades apara dirigir y no en la autoridad formal del puesto. 4. Un aspecto importante del xito de una organizacin, depende de que mantengan buenas relaciones de comunicacin y estimulen a sus empleados para que desarrollen niveles de esfuerzos ms altos y por otra parte, mantengan sistemas abiertos, es decir, interacten regularmente con las instituciones y grupos externos. Ejercicios: 2. Cmo asume usted la aplicacin del enfoque cuantitativo en el proceso que desarrolla en su organizacin? Ejemplifique. 3. Valore en su grupo la vigencia y utilizacin de los aportes realizados por los estudiosos del enfoque sobre el comportamiento organizacional. Tome como referencia, una de las organizaciones en la cual se desempea uno de los
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Stephen P. Robbins y Mary Coulter: Administracin, p. 47.


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miembros del grupo. Elabore con su grupo las recomendaciones necesarias para el mejoramiento de la organizacin. LAS PRIMERAS TEORAS DE LA ADMINISTRACIN El aporte ms significativo del comportamiento organizacional a partir los estudios realizados por Owen, Munsterberg, Parker y Barnard fue realizado por Hawthorne y un grupo de ingenieros industriales de Western Electric en los aos 30. Dicho estudio consisti en un experimento para analizar el efecto de diversos niveles de iluminacin sobre la productividad del trabajador. En 1927, se incorpora el profesor de Harvard, Elton Mayo como consultor, por invitacin del grupo de ingenieros. Esta relacin se extendi hasta 1932 y se ampli el campo de investigacin al rediseo de puestos de trabajo, cambios en la duracin del da y la semana laborable, introduccin de perodos de descansos y planes de salarios individuales y grupales. Los resultados obtenidos revelaron un mejor resultado en la aceptacin de normas grupales y en el sentimiento de seguridad de los miembros. Las conclusiones de Mayo fueron que el comportamiento y los sentimientos humanos estn estrechamente relacionados entre s, que la influencia del grupo influye notablemente en el comportamiento individual y que el dinero es menos importante. Indudablemente estos estudios y las conclusiones aportadas por Mayo, independiente de que fueron objeto de crtica desde lo acadmico, motivaron e impulsaron el inters por el comportamiento de las personas en las organizaciones. Abraham Maslow, psiclogo humanista aport una de las teoras de la motivacin donde se evidenciaba la inclinacin innata de las personas a desarrollar su propio potencial y alcanzar su autorrealizacin. La teora de Maslow conocida como la jerarqua de las necesidades, incluye: a. Las necesidades fisiolgicas: alimento, bebida, vivienda, satisfaccin sexual y otras exigencias fsicas. b. Las necesidades de seguridad: seguridad y proteccin contra daos fsicos y emocionales. c. Las necesidades sociales: afecto, sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad. d. Las necesidades de estima: factores internos de estima, como respeto por s mismo, autonoma y logros, prestigio, reconocimiento y atencin. e. Las necesidades de autorrealizacin: crecimiento personal, logro del propio potencial y autorrealizacin, impulso de llegar a ser todo lo que la propia capacidad le permita. La teora X y la teora Y de Mc Gregor (1960) La teora X supone que los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, tratan de evadir la responsabilidad y es necesario obligarles a trabajar. La teora Y, supone que los empleados son creativos, desean asumir responsabilidades y son capaces de dirigirse por si mismo.

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La teora X, se basa en las siguientes ideas: El hombre es motivado por incentivos econmicos, es un agente pasivo que necesita ser fuertemente controlado por la organizacin. Como agente pasivo, prefiere ser dirigido y evita las responsabilidades. Esencialmente perezoso y debe ser estimulado por incentivos externos. Sus objetivos individuales se oponen a los objetivos de la organizacin, por tanto, se requiere un control rgido. El hombre promedio hace rechazo al trabajo y lo evita si puede.

La teora Y, parte de una hiptesis bsica: es necesario crear en la organizacin unas condiciones tales, que las personas puedan alcanzar con xito sus objetivos y los de la organizacin, lo que supone que, adems del control ejercido por la direccin, aparece el autocontrol. Este supuesto tiene como fundamento la siguiente concepcin del ser humano: el hombre es perfectible y capaz de autocontrolarse cuando trata de alcanzar unos objetivos de los que se siente responsable. Adems, que en las personas estn presentes la imaginacin, el ingenio y la creatividad para resolver problemas, el uso del esfuerzo fsico y mental del trabajador es tan natural como descansar o jugar, el hombre promedio siente motivacin por el trabajo, el hombre promedio aprende no slo a aceptar responsabilidades, sino a buscarlas, el hombre puede y debe ejercer la autodireccin y el autocontrol, en funcin de los objetivos que se le confan.

La teora Z de Willian Ouchi (americano-japons) Esta teora es la propuesta de los pasos y requerimientos para que una empresa alcance los mejores resultados en todos los aspectos. Plantea que la clave de una mayor productividad est en implicar a los trabajadores en el proceso, la cuestin es aprender a dirigir a las personas de tal manera que puedan trabajar juntos ms eficazmente. Todas las personas requieren de lo mismo: confianza-delicadeza-intimidad, como tres categoras principales. Ouchi adjudica el ttulo Z a la mayora de las empresas japonesas y a unas cuantas norteamericanas, por ejemplo, la IBM, Empresa del ejrcito de los EU, de McDonalds. Ejercicios: 4. Es la administracin ciencia o arte? Fundamente. RELACIN ENTRE ADMINISTRACIN-GERENCIA- GESTIN En la literatura ms reciente, aparecen trminos cuyo empleo indistinto pudiera confundir al lector: administrar, gerenciar y gestionar, gerente, directivo, lder. Al margen de posibles toma de partido, lo cierto es que se ocupan de dirigir algo incluyen en su
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actividad diaria, la proyeccin, el desarrollo de la organizacin, los procesos de trabajo; por ello se consideran los trminos prcticamente equivalentes, aunque se emplea regularmente la palabra gestin. Existen tambin varios criterios acerca de la definicin de organizacin dada por los diferentes estudiosos del tema: Pfiffner y Sherwood en Organizacin Administrativa (1961), Amital Etzioni en Organizaciones Modernas (1964), E. W. Barke en Teora Moderna (1969), entre otros. A partir de dichas propuestas es posible definirla, como agrupacin o estructura deliberada de personas para el logro de un propsito especfico. Por tanto la empresa y la escuela son organizaciones, tambin lo son las iglesias, las dependencias del gobierno, las organizaciones no gubernamentales, el equipo de beisboll. Todos estos grupos son organizaciones porque comparten tres caractersticas comunes: un propsito, personas y una estructura de manera integrada, siendo lo esencial el talento humano. Cmo son las organizaciones contemporneas? Dinmicas. Flexibles. Enfocadas en metas. El trabajo est definido en trminos de tareas por realizar. Orientadas hacia el equipo. Empleos temporales. Orientadas a la participacin. Los empleados participan en la toma de decisiones. Orientadas hacia el cliente. Fuerza de trabajo diversa. Das de trabajo sin lmites de tiempo. Relaciones laterales y de red. Trabajo en cualquier lugar y a cualquier hora. Qu es la administracin? Proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se lleven a cabo eficiente y eficazmente con otras personas y por medio de ellas. La operacin y desarrollo eficiente de los procesos y recursos disponibles, con el fin de lograr resultados relevantes para la entidad y la sociedad. Tiene carcter de ciencia. Se sustenta en principios, leyes y funciones como guas para la accin. Estas definiciones contienen las siguientes acciones claves: La accin administrativa debe comprender elementos de funcionamiento y de desarrollo. La accin administrativa abarca tanto a los procesos laborales que conducen a los resultados, como a los recursos. La eficiencia (medios) y la eficacia (fines) se constituyen en fundamentos bsicos de la accin administrativa. Los resultados tienen tanto un significado interno como externo. En el caso especfico de las instituciones de educacin, el inters por el desarrollo administrativo, est condicionado por:
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El crecimiento de la actividad de estas funciones, que increment significativamente la complejidad de su gestin. El vnculo cada vez ms estrecho entre la educacin y el desarrollo econmico y social de cada pas (perfil dentro del diseo curricular). El incesante aumento de los costos, que ha provocado un inters marcado en la eficiencia y eficacia de los procesos. La necesidad de integrar los procesos y el desarrollo del trabajo cooperativo.

Qu se entiende por proceso organizativo? Qu hacen los gerentes? El proceso administrativo El proceso administrativo es el conjunto de operaciones bsicas y comunes a cualquier organizacin que incluye: la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de los recursos de la organizacin (personas, empleos, tecnologa, informacin, dinero, entre otros). Planeacin: Es el inicio de las otras funciones, facilita el logro de los objetivos y la adaptacin al cambio para evitar problemas. Se precisan las tareas y los medios para lograr dichos objetivos. Organizacin: Todos los niveles de organizacin tienen que estar ntimamente relacionados con la planificacin. La organizacin tiene que ver con todas esas actividades que resultan de la asignacin de tareas, autoridad y la coordinacin de esfuerzos. 3Los pasos en el proceso de la organizacin son el revisar los planes, listar todas las tareas que se deben cumplir, dividir las tareas en grupos de manera lgica y eficiente, asignar el trabajo a los empleados y delegar la autoridad para establecer las relaciones entre los grupos. Direccin: Se conoce tambin como regulacin o mando. Para que la direccin funcione eficientemente, los gerentes deben delegar su autoridad. La autoridad es el poder legtimo que tiene el dicho directivo, para dirigir a sus subordinados sin tener que estar a sus espaldas para lograrlo; para ello es necesaria la confianza, el compromiso y la voluntad de directivos y subordinados (la autoridad se delega, la responsabilidad se comparte). Control: Est muy relacionado con la planeacin, establece de manera sistmica y sistemtica, el nivel de cumplimiento de lo planificado. Se considera un sistema efectivo de control, los mecanismos de monitoreo frecuentes y la toma de correctivos si fueran necesarios. El proceso de control debe garantizar por tanto, la medicin, la comparacin y la accin (antes, durante y al final del proceso) Cada una de las funciones administrativas tienen un carcter especfico y pueden existir independientemente pero, por su esencia, todas estn estrechamente relacionadas y se compenetran unas con otras. Ellas conducen a: cumplir el propsito declarado por la organizacin.

Jorge L. Len: Material de Gerencia y Liderazgo, p.35.


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La realidad del proceso administrativo no es tan simple como las descripciones de las funciones. El proceso administrativo es por tanto, el conjunto de decisiones y actividades de trabajo que los gerentes realizan en forma continua al planear, organizar, dirigir y controlar. Esto significa que, cuando los gerentes hacen su trabajo (desempeo de sus funciones), suelen llevar a cabo sus actividades sobre la marcha y de manera continua, es decir, lo hacen dentro de un proceso. Cuando los gerentes administran, es frecuente que se involucren en actividades que implican algo de planeacin, algo de organizacin, algo de direccin y algo de control, y que tal vez ni siquiera la realicen en ese mismo orden. En las instituciones educativas estas funciones generales, se integran al quehacer cotidiano. El diseo, realizacin y evaluacin curricular comienzan a verse entonces, no slo como acciones psicopedaggicas o sociolgicas, sino tambin como hechos administrativos. Lo mismo sucede con los procesos que conducen a la generacin de nuevos conocimientos. Tanto en la literatura especializada sobre administracin de empresa como en administracin educativa, se sealan los errores ms frecuentes en la administracin: Carencia de visin y misin compartida con la organizacin. Falta de claridad en la definicin de objetivos y mtodos. No formular un programa de las actividades futuras. Iniciar actividades sin informacin de investigacin respecto al entorno o contexto. Hacer una mala seleccin de colaboradores o dejar de motivarlos. Menospreciar o sobrevalorar las capacidades internas. No atender a las necesidades y demandas de los usuarios. No planificar recursos. Ineficiente comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin. Omitir llevar registros y reportes suficientes y adecuados. Desconocimiento del carcter cooperativo de la actividad. Insuficiente valoracin de las necesidades de aprendizaje.

Estas alertas se tendrn en cuenta a la hora de disear un modelo de gestin, parafraseando una expresin conocida por Adous Huxley, la experiencia es lo que el ser humano hace con lo que le sucede. En resumen evitar el choque con la misma piedra. La aplicacin prctica de la ciencia y el arte de administrar tendrn en cuenta, a su vez, e integraran los principios, leyes y funciones del trabajo administrable en la gerencia. Por ello se habla de gerencia indistintamente. La administracin en una organizacin con visin de futuro, metas precisas y alcanzables, es gerencia (genere- generar-dirigir hacia). Como su principal recurso, son las personas, de hecho est presente el inters por la accin educativa colectiva, que implica la capacitacin continua de directivos y empleados en aras de cumplir las metas. La gerencia se interrelaciona con la administracin, en tanto esa es su base cientfica, su soporte terico, para el cumplimiento rigurosos de lo establecido, el ptimo aprovechamiento de los recursos y el cumplimiento de las metas. La gerencia es la que puede elevar a la organizacin hacia estadios ms elevados, aportando nuevos resultados, los que sistematizados en forma de conocimientos cientficos van dando lugar a nuevas teoras que enriquecen, a su vez, a la ciencia administrativa. La gerencia es la

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manifestacin prctica aplicada en condiciones concretas de un tipo de organizacin determinada, sustentada en los principios, leyes categoras y tcnicas que expresa la teora administrativa como ciencia. La capacidad y procesos en s de la direccin para la construccin, reafirmacin y desarrollo de la organizacin, se caracteriza por la innovacin permanente en la gestin. En el orden de las esencialidades, la administracin es lo ms esencial. La gerencia toma en cuenta la referida ciencia, conjugndola con otras ciencias para su desarrollo. La gestin es lo operativo de esta relacin y se sustenta en ellas, para lograr procesos exitosos de desarrollo organizacional. Utilizando el tringulo de Jos de Souza Silva, en su trabajo sobre el anlisis del caos global, la gestin facilita la operatividad y articulacin entre el pensar, el decidir y el actuar, teniendo como condicionantes: una gua o proyecto (marco para pensar), la capacidad referida al talento humano y recursos en general (marco para decidir) y la credibilidad referida a los valores (marco para actuar). Por ello el proceso de gestin debe partir de un proyecto de desarrollo institucional, en el cual se integre: La planificacin diagnstica, visin, misin, presupuesto. La participacin de todos los implicados. La capacitacin y competencias asumidas desde una concepcin participativa- activa. Articulacin de los subsistemas de interrelacin mediante la confluencia de un conjunto de condiciones.

Todo ello concebido en funcin de la continuacin del proceso en el tiempo (sostenibilidad) y la preservacin de las condiciones ambientales de inter-influencias con el proceso (sustentabilidad). Las organizaciones en cada localidad, juegan un importante papel y deben ofrecer espacios de debate y generar acuerdos entre ellas y el entorno cercano nacional, para ser parte de una visin comn de pas. En esto consiste la operatividad y la articulacin de la gestin, la cual depende de la capacidad de la organizacin. La gestin, como proceso, incluye el manejo de proyectos, monitoreo de los procesos y la rendicin de cuentas en funcin del mejoramiento continuo y pertinencia de la organizacin. Ejercicios: 5. Exprese grficamente la relacin que existe entre administracin-gerencia y gestin. 6. Reflexiones acerca de los errores enunciados anteriormente y seleccione uno como problema a trabajar en el mdulo. Utilice el mtodo de ponderacin para seleccionar el error ms representativo en el grupo y propongan las soluciones correspondientes. 7. Elabore su diseo de investigacin siguiendo la estructura establecida por el instituto de posgrado, teniendo en cuenta el problema seleccionado por usted.

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DESARROLLO DE LOS PARADIGMAS EN LA GESTIN. CONSTRUCCIN DE UN MODELO DE CALIDAD Cmo se construye un modelo?

HACIA LA

La modelacin como mtodo terico es muy empleado en el desarrollo del conocimiento cientfico. Es una representacin mental que se hace el hombre de la realidad. Es creado por tanto por el hombre para explicarse el mundo. Para su construccin el hombre se apoya en los rasgos esenciales del objeto mediante abstracciones, por ello, porta la unidad de lo objetivo y lo subjetivo y de lo concreto y lo abstracto. El modelo permite que el hombre al tratar de resolver un problema, descubra nuevas relaciones y regularidades que no son visibles en la realidad. Al hombre le es habitual operar con modelos, debido a que toda representacin humana es precisamente un reflejo modelado de la realidad. Qu se entiende por calidad? La calidad va ms all de crear un producto o brindar un servicio por encima de la media a un buen precio. Ahora se refiere a lograr productos o servicios cada vez mejores y a precios cada vez ms competitivos. La calidad se expresa en la satisfaccin del cliente, dependiendo del producto y de los indicadores establecidos. Se dice que la calidad debe ser una filosofa de vida. Referida a la educacin, la calidad es un concepto pluridimensional, la cual debe considerar enseanza y programas acadmicos, investigacin, becas, personal, alumnos, estudiantes, edificios, instalaciones, equipamiento y servicios a la comunidad (UNESCO, 1998). La calidad en la educacin requiere del intercambio de conocimientos a nivel internacional, la creacin de sistemas interactivos, la movilidad de profesores y estudiantes y los proyectos de investigacin internacionales, aun cuando se tengan debidamente en cuenta los valores culturales y las situaciones nacionales (contextualizacin). Para lograr mantener la calidad nacional, regional o internacional, ciertos elementos son especialmente importantes (el personal, el perfeccionamiento constante, en particular mediante diseos curriculares actuales, la capacitacin en los diferentes campos y esferas del docente y el intercambio en cada pas y entre los distintos pases). Desde 1980 al 1990 se instituye en el mbito empresarial, la administracin de la calidad total, inspirada en un pequeo grupo de expertos, siendo el ms destacado el estadounidense Edwards Deming. Qu es la administracin de la calidad total? Es el enfoque intensivo hacia el cliente, no slo aquel que comparte los productos o servicios finales, sino tambin los internos, las personas que se ocupan de los embarques o de las cuentas por pagar.

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Es el inters por el mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organizacin (rapidez con que responde a las quejas, entrega del producto o servicio, cortesa, entre otras). Medicin precisa de las variables crticas, identificar los problemas y eliminar sus causas. Facultar a sus empleados, involucrar a las personas en el proceso de mejoramiento de las reas.

Podemos inferir entonces que la administracin de calidad responde a las exigencias de una organizacin que aprende, condiciones esenciales para triunfar en un entorno de cambio continuo y base para la construccin de un modelo de gestin. Ejercicio: 8. El contenido de la administracin de la calidad total trasciende a la esfera educativa? Fundamente desde su experiencia profesional. Aunque se habla de la carencia de una teora administrativa consolidada en la gestin educativa, esto no quiere decir que no pueda identificarse un determinado modelo que, si bien no es resultado de una elaboracin intelectual, resulta de un proceso histrico de casi nueve siglos, que no puede ser ignorado en cualquier valoracin que se haga sobre las organizaciones contemporneas. La mayora de la bibliografa disponible en el mbito educativo, en cuanto a gestin, prcticamente es el mismo que se maneja en el mundo empresarial. Esto significa que son limitadas las investigaciones disponibles en este campo, por lo que las acciones de los maestrantes en busca de un modelo de calidad para su organizacin, facilitar el enriquecimiento de la teora desde la prctica educativa. Entre la bibliografa consultada al respecto, un artculo escrito por Benno Sander (1994) sobre Gestin Educativa y Calidad de Vida, el cual compartimos, es la mejor recopilacin hecha sobre el tema en cuestin. A criterio de Sander, la nueva realidad internacional que se configura en el presente siglo, est acompaada de una renovada preocupacin por la educacin, la promocin de la calidad de vida, por la aplicacin de los principios de libertad y equidad y por la adopcin de la democracia como camino poltico para la construccin y reconstruccin de la civilizacin humana. Como habamos planteado, la gestin facilita la operatividad para lograr procesos exitosos del desarrollo institucional, apoyada en la ciencia administrativa, por tanto para la construccin del modelo, es necesario partir del anlisis de las teoras organizacionales y administrativas adaptadas a la educacin. Entre los principales textos de administracin educativa, est el de David Isaacs(1995). Segn Isaac, existen tres modelos de direccin asociados a las diferentes tendencias histricas en el desarrollo de la ciencia de la administracin.4 Tendencias:
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David Isaacs: Teora y prctica de la direccin de los centros educativos, p. 12.


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1910 - 1934. Modelo clsico burocrtico. 1934 - 1950. Modelo de atencin a las relaciones humanas. 1950 - Modelo que aprovecha la teora de sistema.

Modelo clsico burocrtico. Su principal exponente es Max Weber, expuso el como habra que plantear los elementos de la organizacin y las relaciones entre s. Ello supone: 1. La divisin del trabajo de acuerdo con la especialidad. 2. Un sistema de jerarqua bien definido. 3. Un sistema de reglas que recojan los derechos y deberes de los trabajadores. 4. Un sistema de procedimientos para resolver cualquier situacin problemtica. 5. Relaciones interpersonales impersonales. 6. Seleccin y promocin basadas en la competencia tcnica. Modelo de atencin a las relaciones humanas. Su principal exponente es Elton Mayo. Sigue la preocupacin por la productividad y la eficacia, sin embargo ahora se entiende que la definicin de funciones y la planificacin no son suficientes. Por ello algunos supuestos de esta escuela son: 1. No slo hay que cuidar las metas institucionales, sino tambin las aspiraciones personales. 2. Hace falta considerar a cada colaborador no slo como un individuo, sino tambin como miembro de un grupo. 3. Por tanto, hace falta distinguir entre la estructura formal y posibles estructuras informales entre los colaboradores. 4. Se trata de asegurar el cumplimiento de las tareas, por la va de la coordinacin y del control realizado por mandos intermedios. Se cuida de las relaciones humanas en algn grado, con el fin de asegurar los objetivos planteados, y no tanto para que cada persona pueda alcanzar una mayor madurez personal en su trabajo. Modelo que aprovecha la teora de sistema. Los investigadores comienzan a estudiar el centro educativo como sistema (grupo de elementos interdependientes que actan juntos para cumplir un fin predeterminado). Tiene las siguientes caractersticas: 1. Tiene un sentido especfico al cual todos los componentes contribuyen, a partir de sus interrelaciones. Las partes forman una unidad o un todo, ya sea porque estn sujetas a un plan comn o porque sirven a un propsito comn. 2. Es complejo en el sentido que los cambios en cualquiera de las partes, afectan el resto de los componentes. 3. Cada sistema es parte de un sistema mayor, pero as como es posible ampliar un sistema para abarcar una perspectiva de mayor alcance, tambin es posible simplificarlo y reducirlo a una versin ms pequea. Segn otros estudiosos de la teora administrativa, por ejemplo P.E. Ellstrom, existen cuatro modelos de organizacin en las instituciones educativas: el racional, el poltico, el

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de sistema social y el anrquico. Cuthbert en The Manegement Process (1984), incorpora el modelo ambiguo. Siguiendo el hilo conductor, el autor T. Bush propone en Theories of Educational Management, cinco modelos de organizacin educativa: formales, democrticos, polticos, subjetivos y ambiguos. Todos estos modelos mencionados se describen a continuacin:5 Modelos formales: Ponen nfasis en los elementos oficiales y estructurales de las organizaciones. Asumen que las organizaciones son sistemas jerrquicos en los que sus gerentes utilizan medios racionales (las decisiones se toman siguiendo procesos racionales) para conseguir sus objetivos. Los gerentes poseen la autoridad por su posicin formal en la organizacin y son responsables ante las instancias de gobernabilidad central de las actividades de su institucin. No consideran las relaciones informales entre sus miembros y entre las diversas organizaciones. Las estructuras por consiguiente, tienden a ser jerrquicas, los objetivos son la pauta de actuacin permanente. Se evala tomando en cuenta la rendicin de cuenta exclusivamente. Modelos sistemticos: Hacen hincapi en la unidad e integridad de la organizacin y sus componentes. Esta condicin se pone de manifiesto en dos elementos que estn presentes en cualquier organizacin: la informacin y la toma de decisiones. Modelos racionales: Difieren de otros modelos formales, hace nfasis en los procesos de toma de decisiones ms que en la estructura organizativa y los objetivos. Modelos jerrquicos: Centran su inters en la comunicacin y las relaciones verticales de la organizacin y en el rendimiento de cuentas de los directivos ante la superioridad y ante los patrocinadores externos. El poder reside en el vrtice de la pirmide, lo cual ha sido objeto de crtica por varios estudiosos del tema. Modelos democrticos: Incluyen todas las teoras que defienden que el poder y la toma de decisiones estn compartidas por algunas o todos los miembros de la organizacin, los cuales poseen una comprensin aceptara de sus objetivos. Al suscribir la condicin que la organizacin debe basarse en acuerdos, tiene una fuerte orientacin normativa.. Los profesionales poseen la autoridad de experto en contraste con la autoridad oficial asociada a los modelos formales y todos los miembros de la organizacin, comparten un conjunto de valores. Las consultas informales no constituyen un autntico enfoque democrtico, pues se considera que las decisiones surgen tras un proceso de consenso o compromiso. La mayor diferencia con los modelos anteriores radica en cmo se conciben las relaciones verticales y horizontales. Modelos polticos: Incluyen la toma de decisiones como un proceso de negociacin. Se orienta hacia la distribucin del poder y la influencia en la organizacin, la negociacin y los tratos entre grupos de inters. El conflicto se contempla como algo habitual y natural en la organizacin, se busca la regulacin de la conducta poltica. Los grupos de inters forman alianzas de acuerdo a sus objetivos particulares. Tienden a poner nfasis en la actividad de grupo ms que en la institucin como entidad, por tanto el inters est en la unidad de base ms que en el centro escolar. Asumen que los objetivos son inestables, ambiguos y rebatibles. Las decisiones surgen despus de complejos procesos de negociacin y pactos. El poder

Ren Cortijo y Mario Montenegro: Gerencia y liderazgo en la educacin, pp. 8-13.


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es fundamental, las decisiones se toman en funcin del poder de los miembros de la organizacin y de los grupos. Modelos subjetivos: Incorporan todos los enfoques que ponen nfasis en los individuos ms que en las organizaciones como globalidad. Los diversos acontecimientos tienen para los miembros de la organizacin diferentes significados. Hay ms manifestaciones de los valores y creencias de los individuos que de la institucin o los grupos. Defienden la idea que las creencias y las interpretaciones de las conductas de los miembros de la organizacin, importan ms que los hechos en s{i. Prestan muy poca atencin a las relaciones entre la organizacin y el entorno. Modelos ambiguos: Agrupan los enfoques que se apoyan en la incertidumbre dentro de las organizaciones, dado por la inestabilidad y la complejidad de la vida institucional. Las subunidades o departamentos se consideran como grupos relativamente autnomos, los cuales estn solo conectados dbilmente a otros y a la propia organizacin. La toma de decisiones se efecta formal e informalmente a partir de la participacin de sus miembros (se valora positivamente las ventajas de la descentralizacin). No existe claridad en los objetivos de la organizacin, cada empleado percibe los objetivos de manera diferente. Ejercicio: 9. Realice una lectura eficiente de los modelos anteriores y construya el modelo terico para su institucin educativa, teniendo en cuenta las exigencias de las organizaciones educativas contemporneas y la consideracin colectiva del tipo de organizacin educativa en la cual nos debemos desempear.

HACIA LA CONSTRUCCIN DE UN MODELO DE CALIDAD En la base de cualquier institucin educativa se evidencia un modelo educativo (fundamentacin filosfica, sociolgica, psicopedaggica y legal) y un modelo de administracin (planificacin estratgica y operativa, una estructura, un estilo, una cultura organizacional, todos ello bajo una determinada filosofa en la manera de pensar, decidir y actuar); ambos estrechamente relacionados al menos en teora. Como se puede deducir de los anlisis realizados anteriormente, en la empresa, en la iglesia y en otras organizaciones, de cierta forma existe adems de un modelo administrativo, un modelo educativo, para garantizar los aprendizajes generados, rasgo distintivo de las organizaciones contemporneas u organizaciones que aprenden. El modelo de gestin de calidad que requieren las organizaciones contemporneas, debe tener como caractersticas: El nfasis en la gestin operativa desde la ptica de la planificacin estratgica para que su organizacin siga siendo competitiva. Informes actualizados financieros, de desempeos y del ambiente externo de la organizacin. Manejo de grupos. La aplicacin de mtodos cientficos para la solucin creativa de problemas. Atender a la organizacin los procesos del desarrollo del talento humano (admisin, diseo de actividades, compensacin, desarrollo, mantenimiento y evaluacin).

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Estructura organizacional flexible que facilite la participacin activa y real de sus miembros. Enfoque en metas. Confianza del gerente en sus subordinados y la voluntad de los empleados amparadas en el balance necesario entre sus motivos individuales y las necesidades de la organizacin. Una comunicacin efectiva, centrada en los objetivos para el cumplimiento de la razn de ser de la organizacin y de las metas. Enfocar la atencin en la tica, los valores y principios compartidos por todos. Instrumentar sistemas de controles sistmicos y sistemticos para monitorear los procesos y tomar los correctivos necesarios(control-asesoramiento). Mejoramiento continuo y cambio proactivo (planificado). Uso de la tecnologa en todos los procesos. Produccin de aprendizajes. Ejercicio: 10. Relacione los diferentes fundamentos del modelo educativo de su institucin educativa y valore la correspondencia con las caractersticas que debe tener un modelo de gestin de calidad en las organizaciones contemporneas. Este anlisis valorativo, le servir de pauta para proponer acciones correctivas en la solucin de su problema. Componentes del modelo de gestin:6 Modelo de liderazgo. Modelo de planificacin estratgica. Modelo de evaluacin del desempeo. Modelo de mejoramiento contino. Hacia la bsqueda de un nuevo modelo de liderazgo en las organizaciones que aprenden. La organizacin debe concentrar todos sus esfuerzos en una direccin participativa real. Una organizacin tiene gran posibilidad de xito, cuando todos sus empleados se encuentran trabajando para cumplir las metas. Una definicin tradicional de liderazgo, es la influencia interpersonal dirigida a otros con el fin de cumplir el o los objetivos, es decir el lder tiene ms de una persona que liderar y la influencia es el poder de afectar a otros. De acuerdo a J. Fisher y M. Tack (1988), el liderazgo es una relacin dinmica basada en una influencia mutua entre el lder y sus colaboradores en que las dos partes se mueven hacia un nivel superior de motivacin. El liderazgo ha sido investigado con gran intensidad. Prcticamente todas esas investigaciones han estado dirigidas a responder la siguiente pregunta: qu es un lder eficaz? Para los estudiosos del liderazgo la prediccin del xito de un individuo es una cuestin ms compleja que la simple tarea de determinar sus rasgos, caractersticas o
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Ana Miriam Hernndez: Gestin educativa, p. 61.


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comportamientos. Una cosa es decir que la eficiencia del liderazgo depende de cada situacin y otra muy diferente es la capacidad de definir esas diferentes condiciones situacionales o contingencias. Hay por tanto mltiples variables: complejidad de la situacin, la tecnologa, la magnitud del proyecto, el estilo de supervisin de los niveles inmediatos al lder, las normas del grupo, el nivel de diversificacin del control, las amenazas externas, las condiciones internas, as como la cultura institucional. Existen tres teoras de contingencia del liderazgo: la de Fred E. Fiedler, la de ruta meta y la de participacin del lder. Fiedler senal, que el estilo de una persona poda ser de dos tipos, orientado a las tareas u orientado a las relaciones. Su teora defiende la idea, que los grupos eficientes dependen de un acoplamiento correcto entre el estilo del lder para interactuar con sus subordinados y el grado en el cual la situacin confiere al lder facultades de control e influencias. La teora de la ruta meta, plantea que el comportamiento de un lder es aceptable para sus subordinados, mientras lo consideren como una fuente de satisfaccin inmediata o como un medio para su satisfaccin futura. La teora de satisfaccin del lder, prev un conjunto de reglas para determinar la forma y la cantidad de la toma de decisiones participativas en diferentes situaciones. No obstante algunas capacidades de los lderes efectivos, son descritas en la literatura especializada, Un nuevo liderazgo de Manuel lvarez, entre ellas: capacidad de comunicar con visin de futuro, capacidad de definir en equipo una misin que funcione como marco del proyecto y la configuracin de un marco de valores propios que integre a un buen equipo de trabajo. De lo que se trata es de que todo directivo sea capaz de adecuarse a las situaciones cambiantes que se presentan. Se coincide con Peter Drucker (1996), en que el lder es alguien que tiene seguidores porque genera intereses, los resultados constituyen un rasgo de su popularidad, es alguien visible y establece modelos de comportamientos a seguir. El liderazgo es por tanto, servicio, trabajo y responsabilidad. El lder actual trabaja con la dinmica de grupo para la solucin de problemas; su funcin est en facilitar que el grupo mantenga un buen comportamiento en la solucin de los problemas. El lder en las organizaciones que aprenden, debe poseer una vasta experiencia en la conduccin de grupos, en el dominio del espacio socipsicolgico que se genera en toda dinmica de grupos, dominio de tcnicas para estimular dicha dinmica y dominio sobre s mismo para enfrentar cambios, situaciones de conflictos y presin de trabajo y sentirse adems bien en esos ambientes de tensin e inestabilidad. Es tarea de las organizaciones que aprenden formar lderes o desarrollar liderazgo?. La respuesta es desarrollar liderazgo, ya que este es un proceso educativo de la personalidad que implica conocimientos-habilidades-capacidades-competencias acerca de la psicologa humana y la administracin conjugadas. Un lder es: visionario, comunicador, colaborador, vendedor de ideas y metas, negociador, constructor de relaciones, gua, justo, enamorado de la libertad y los derechos humanos.

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Algo especial del modelo de liderazgo, son los valores compartidos de la organizacin para impulsar los procesos de calidad, sobre la base del respeto y la dignidad. Se necesitan por tanto lderes transformadores, que estimulen el desarrollo del talento humano y que sepan establecer el justo medio entre las necesidades individuales y las de la organizacin. ... adivinar es un deber de los que pretenden dirigir. Para ir delante de los dems, se necesita ver ms que ellos. Jos Mart Quien enfrente hoy el reto de dirigir una organizacin en cualquier nivel, ms que un administrador tendr que ser necesariamente un lder transformador para lograr los resultados que se esperan de su gestin. Para desarrollar un liderazgo eficiente, no basta con reunir los requisitos necesarios para el cargo, ni con acumular una larga experiencia docente y de administracin. Las posibilidades de xito en la actualidad estn, en la capacidad del gerente de afianzar los mejores valores del ser humano y proyectarlos al futuro, con el auxilio de lo ms avanzado del pensamiento terico de la administracin cientfica. Para ello debe ser capaz de: Lograr en su gestin: La direccin participativa, involucrar a todos los trabajadores en la definicin, anlisis y solucin de los problemas, toma de decisiones tcticas y estratgicas en la medida en que se atienden y desarrollan los valores intangibles de que dispone. El funcionamiento de equipos de trabajo metodolgico en las organizaciones educativas, para garantizar la direccin vertical y horizontal del diseo curricular (relaciones entre los niveles de la institucin o carrera, las disciplinas o reas y los aos o niveles) El desarrollo de la motivacin y la creatividad entre todos sus colaboradores, mediante la ms amplia comunicacin entre ellos, la satisfaccin de sus necesidades, el incentivo del sentido de pertenencia, el reconocimiento personal de los logros que se alcancen y la promocin de un ambiente de confianza, innovador e investigativo en la organizacin. La obsesin por la calidad, durante todo el desarrollo del proceso de enseanzaaprendizaje. El acotar la brecha entre el proceso de enseanza-aprendizaje, el proyecto institucional y el modelo educativo, para lograr la correspondencia necesaria entre las necesidades e intereses de los estudiantes, los padres de familia y el micro entorno en que viven. El espritu autodidacta en todos sus colaboradores para la produccin de aprendizajes. Combinar en su gestin: La flexibilidad al cambio provocado por factores internos y externos. El pensamiento global y estratgico con la tctica local (conjugar la concentracin en el logro de metas con el anlisis del proceder en cada situacin). Ejercicio:
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11. El lder nace o se hace? Fundamente la respuesta desde el papel que desempea como administrador, gerente, coordinador o facilitador en el tipo de organizacin que aprende. Hacia la bsqueda de un modelo de planeacin estratgica Las organizaciones contemporneas como sistemas flexibles y abiertos funcionan con mecanismos de cooperacin y de competencia con otras. Para ello requiere de informacin interna y externa, con la finalidad de evaluar su situacin actual (propsito de la organizacin) y proyectarla al futuro mediante la toma de decisiones para que siga siendo competitiva. Tradicionalmente la planificacin estratgica se realiza cada ao, aunque ello depende del cumplimiento del objetivo. Actualmente se preparan planes que llevan a manejar una planificacin constante para reaccionar a los cambios ms rpidamente. El plan estratgico debe adaptar a la organizacin a tomar ventajas de las oportunidades que se le presentan en un mundo turbulento y lleno de cambios constantes. En su elaboracin se pone de manifiesto un saber (campo de accin) importante del maestro: la investigacin cientfica. Para el estudio de los problemas y sus soluciones se aplica la metodologa cientfica. Se instituye la solucin de problemas por la va de proyectos, la tcnica de talleres y los crculos de calidad. En el epgrafe siguiente se abundar en las tareas de la planificacin estratgica a partir de sus componentes y la propuesta de una metodologa. Hacia la bsqueda de un modelo de evaluacin de los desempeos El control como funcin de la evaluacin, es ms efectivos cuando se aplican en los lugares precisos, estos pueden ser efectuados antes de que el proceso comience, durante los procesos y al final de estos. Los sistemas de control deben ser diseados adecuadamente (con objetividad). Cuando los estndares o indicadores son inflexibles o pocos realistas los trabajadores no pueden enfocarse en los objetivos de la organizacin. Los sistemas de control deben por tanto prevenir y garantizar el monitoreo de los procesos para tomar los correctivos si fueran necesarios. El sistema de evaluacin del desempeo cumple las siguientes funciones: Establece estndares de desempeos actual y medio desde la planificacin (eficiencia o retencin en el ciclo, tiempo de los proyectos de desarrollo, distribucin del presupuesto segn prioridades, entre otros). Informa como se est desarrollando los procesos y las acciones. Interpreta de manera coherente el valor de las innovaciones. Identifica los factores que podran obstaculizar la aplicacin del modelo. Permite la oportuna toma de decisiones. Prev la optimizacin de resultados.
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Promueve la retroalimentacin de los proceso. Considera la evaluacin cooperativa y corporativa.

Para el diseo del modelo de evaluacin en las instituciones educativas, se atender a los indicadores establecidos por la Direccin Nacional de Mejoramiento Educacional del Ecuador (DINAMED), Gestin educativa (2001). El coaching, un mecanismo de ayuda (control asesoramiento) El coaching es un concepto moderno, implica entrenamiento, motivacin y retroalimentacin Ayuda a las personas a desarrollar sus habilidades, ubicar sus objetivos y comprender su rol en el mejoramiento de la organizacin (maximiza las fortalezas y reduce al mnimo sus puntos dbiles). Est estrechamente ligado al liderazgo transformacional, al mismo tiempo que se supervisa y asesora mediante la retroalimentacin, se capacita para mejorar el desempeo. En Cuba se conoce como el entrenamiento metodolgico conjunto, el cual se comenz a aplicar en la dcada de los 80. Los secretos de un coaching eficiente es la comunicacin, es decir construir desde lo positivo, ser diplomtico con lo negativo y nunca gritar. Los diez mandamientos del coaching: Establezca una relacin laboral de apoyo: Las investigaciones han demostrado que el buen desempeo de los empleados y su conservacin, depende de cmo su superior lo considere (recurso o socio). Tmese tiempo para escucharlos y pregntele si hay algo que pueda hacer para ayudarlos a realizar un mejor trabajo. Proporcione reconocimiento al desempeo. Algunos gerentes consideran que no es necesario reconocer el buen desempeo. Sin exageracin pero tampoco con limitacin. Se pueden emplear diferentes vas (reconocimiento ante el colectivo, diplomas, placas, trofeos, pago de gastos para participar en un evento, invitacin a una cena, dinero en efectivo). Los reconocimientos en el colectivo, ayudan a reconocer los logros del individuo, del grupo, fortalece la unidad en el trabajo y potencia la creatividad. Evite culpar y avergonzar: Cualquier accin que realice el gerente que haga consciente o inconscientemente que el empleado se sienta mal, no ayuda al crecimiento personal de ste. Si un trabajador comete un error y se da cuenta, no es necesario hacrselo manifiesto (evitar frases como me sorprende que hayas hecho tal accin, me decepcionas). Los lderes transformacionales consideran los errores como experiencias de aprendizajes. Concntrese en el comportamiento y no en la persona: Consiga un comportamiento deseable sin lastimar a la persona. Si un docente, estudiante o trabajador domina la discusin en un tema, no debe decirle, hablas demasiado, da a los dems la posibilidad de participar, sino, me gustara escuchar lo que algn otro miembro del grupo tenga que decir. Haga que todos evalen su propio desempeo: Se puede combinar la crtica desde la autoevaluacin. Un ejemplo: Cmo evaluaras el trabajo que has realizado como directos del departamento de marketing? Proporcione retroalimentacin especfica: Fundamente sus acciones en hechos no en inferencias. En el ejemplo anterior, el lder ha controlado el
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desempeo del profesor gua y a partir de un hecho real, lo compromete al mejoramiento a partir de su reflexin personal. Proporcione retroalimentacin basada en el coaching: La autoevaluacin no siempre funciona bien. Es importante responder de manera positiva a los comportamientos negativos (no criticar los errores, sino convencer al estudiante o al trabajador de los beneficios de un comportamiento positivo). Un ejemplo: el inspector observa que un maestro que sabe como manejar la disciplina, trata incorrectamente a un estudiante; no debe decirle, as no se trata al estudiante, que no le vuelva a ver hacindolo, sino, apyate en las cualidades positivas del estudiante para evitar la faltas. Construya un modelo y eduque al trabajador: Direccione con el ejemplo, para capacitar hay que estar preparado y aunque nos parezcan muy sencillas las tareas porque la dominamos, pueden resultar complejas para los trabajadores de nueva incorporacin. Puede utilizar a otros trabajadores para que realice la capacitacin si est preparado y as garantiza la multiplicacin positiva. Si el trabajador es de nueva incorporacin, el capacitador debe lograr que se sienta cmodo para que se interese en el trabajo y formule preguntas, explicarle las tareas que deber emprender, el trabajador debe explicarle con calma paso a paso las tareas, el capacitador debe corregir los errores y mostrarse paciente y colaborador hasta que el trabajador se sienta competente, para ello el capacitador debe darle seguimiento y utilizar el elogio al esfuerzo, hasta llegar al resultado deseado. Retroalimente de manera oportuna, pero flexible: Una vez que se ha observado un comportamiento adecuado, debe darse la retroalimentacin tan pronto como sea posible. La flexibilidad est en el tiempo que se requiere segn la situacin, si los nimos estn caldeados es mejor postergarlo . No critique: El consultor en administracin JacK Falvey , recomienda aplicar solo la retroalimentacin positiva, para l no existe la llamada crtica constructiva. Si le corresponde corregir a alguien por algn error, nunca lo haga en el momento que ste se ha cometido. La personas se pueden poner a la defensiva, se puede sentir mal consigo mismo o percibirlo como un fracaso, le puede llegar a desagradar la actividad que realiza tanto como la crtica. Espere el momento en que la persona est a punto de hacer lo mismo y plantele el reto de hacer una accin ms positiva. Ejercicios: 13. Identifique en cada uno de los enunciados si se trata de una crtica o de una retroalimentacin basada en el coaching. No pude evitar escuchar tu conflicto con Lucia. Quieres que te ayude a minimizar el conflicto en el futuro? ---------------------------------------------------------------------- El aula est todava mal ambientada. Van a tener que empezar de nuevo. ----------------------------------------------------------- Tienes mala ortografa. No olvides utilizar el corrector ortogrfico de tu computadora y el diccionario antes de entregar las tareas. --------------------------------------------------------------- En tono fuerte y molesto: Deja que te ayude con eso. ---------------------------------------------------------------------14. Recuerde el mejor y el peor jefe que haya tenido. ----------------------------------------------------------------------------------------------- Con cul sostuvo la mejor relacin de trabajo?---------------------------------- Cul lo alent, lo
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elogi y le otorg el mayor reconocimiento por un trabajo bien realizado?--------------------------------Cul lo critic de manera ms negativa?------------------------------- Con cul de los dos alcanz mayor nivel de desempeo?----------------------------------- Fundamente la importancia del coaching para el mejoramiento del desempeo. Hacia la bsqueda de un modelo para el mejoramiento continuo El mejoramiento continuo est dirigido a las personas o a los procesos? Qu relacin tiene con la evaluacin del desempeo? Se basa en los resultados obtenidos en la evaluacin del desempeo. Depende su resultado del tipo de liderazgo ( transformacional) y de cmo se logre involucrar a todos los miembros de la organizacin en los objetivos y su cumplimiento. El mejoramiento continuo es por tanto, tarea de todos. El cambio, la diversidad y el mejoramiento continuo Si no fuera por las modificaciones que se presentan en las personas, las estructuras y la tecnologa el trabajo del gerente sera relativamente fcil. La relacin del cambio y el mejoramiento continuo depender, de cmo se trabaje el compromiso con la organizacin, la educacin, la implementacin, el posicionamiento y la revisin constante del programa. Qu es el cambio en las organizaciones que aprenden? El cambio es la realidad de todas las organizaciones que aprenden, est asociado al ambiente de incertidumbre, los riesgos en la toma de decisiones y las necesidades siempre crecientes de los clientes internos y externos. Por tanto, es parte de la formacin integral del gerente y es necesario que ste reconozca el rol que le corresponde como impulsor, animador y entrenador del cambio. Cambio pro activo o reactivo? Aadir nuevas ideas al proceso de gestin es una condicin imperante de las organizaciones contemporneas, pero estas se deben sustentar en el cambio pro activo o cambio planificado, en caso contrario se corre el riesgo de desviarse de los objetivos de la organizacin y en el error de las improvisaciones. Existen fuerzas internas y externas que pueden limitar o impulsar el cambio, ellas provienen de diferentes fuentes: leyes y reglamentos de los gobiernos, la competencia, el desarrollo tecnolgico, el uso de las normas de calidad, la cambiante fuerza de trabajo, insatisfacciones de los clientes, entre otras. Resistencia al cambio La resistencia al cambio est dada por su propio contenido, asociado a la realidad de las organizaciones actuales. Lo conocido es sustituido por la incertidumbre, el temor de peder algo que actualmente posee y la posible incompatibilidad del cambio con las metas y los intereses de la organizacin.

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Trabajar la resistencia al cambio implica, educacin y comunicacin en un ambiente de confianza mutua y credibilidad, participacin real en el cambio, negociacin sin manipulacin (encubrir o distorsionar los hechos para hacerlos ms atractivos) ni coercin (amenazas). El gerente como agente positivo del cambio puede cambiar los siguientes elementos de la organizacin: la estructura (especializacin, departamentalizacin, relaciones entre los departamentos, diseo de nuevos puestos, entre otros), la tecnologa (procesos, mtodos y equipo) y las personas (actitudes, comportamiento, expectativas, competencias). Por tanto el cambio est asociado al desarrollo organizacional y debe formar parte de la cultura en las organizaciones contemporneas. La cultura de una organizacin tarda mucho en formarse y est conformada por caractersticas relativamente estables y permanentes. Si con el paso del tiempo, la cultura se torna inadecuada, se constituye en una carga pesada para el gerente pues requiere de tiempo y esfuerzo su cambio. Sin embargo hay factores que la facilitan como por ejemplo, una crisis grave, el cambio del liderazgo, el tiempo de creada, el tamao, y el grado de acuerdo colectivo de los valores. Un rasgo de alta incidencia en las organizaciones contemporneas, es la diversidad de fuerza de trabajo, reconocida en la literatura especializada como una de las fuerzas internas que puede impulsar el cambio si se maneja correctamente. Para ello, los gerentes deben motivar a los trabajadores a que acepten los valores dominantes de la organizacin y tambin sus diferencias. La diversidad es parte del cambio en las organizaciones que aprenden y facilita el desarrollo organizacional. Ejercicios: 15. Relacione las habilidades que usted considera necesita un gerente en las organizaciones contemporneas (organizaciones que aprenden). Puede utilizar los mtodos y las tcnicas investigativas que considere. 16. Asuma el rol de gerente y fundamente como usted gestionara el cambio en correspondencia con las exigencias de las organizaciones contemporneas. Para ello escoja una de las fuerzas internas o externas de su organizacin. 17. Si su organizacin actual necesitara de un cambio en la cultura, qu acciones usted emprendera? 18. Fundamente las acciones que usted realizara en su rol de gestor del cambio, respecto a la diversidad del grupo en el cual se desempea. Principios para facilitar un mejoramiento continuo en la organizacin El mejoramiento continuo y el cambio proactivo, como filosofa que ayuda a la gestin, considera que: El talento humano es el recurso ms preciado de la organizacin. Los clientes internos y externos, son la gua de la organizacin. Las demandas de los clientes son prioritarias e insustituibles. Los datos y estadsticas facilitan la sinergia y alimentan el sistema. Los administradores, gerente o coordinadores son lderes y modelos a seguir. Es necesario implicar a todos en el trabajo para el bien individual y colectivo.
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La produccin de aprendizajes colectivos es condicin necesaria para el desarrollo de la organizacin. El coaching se constituye en la va para retroalimentar, motivar y entrenar.

Ejercicio: 19. Refuerce el modelo terico elaborado con las ideas compartidas sobre los componentes del modelo de gestin. Gestin del talento humano: un imperativo en las organizaciones contemporneas7 El contexto de la gestin del talento humano est conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de ellas para alcanzar el xito. Separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difcil, casi imposible, debido a la importancia y el efecto que tienen en ellas. En consecuencia, las personas dependen de las organizaciones para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones no existiran sin las personas que les dan vida, dinmica, impulso, creatividad y racionalidad. La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes. La administracin de recursos humanos o gestin del talento humano, es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas, incluido reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin del desempeo. Es una funcin de la organizacin relacionada con la provisin, el entrenamiento, el desarrollo, la motivacin y el mantenimiento de los empleados. Es el conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones. Objetivos de la gestin del talento humano: Ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas y objetivos, teniendo en cuenta la implicacin real de todas las personas de la organizacin en la realizacin de su misin y la proyeccin de su visin. Proporcionar competitividad a la organizacin, a partir de la produccin de bienes y servicios que tengan aceptacin en el mercado nacional e internacional. Proveer a la organizacin empleados bien entrenados y motivados, a partir de la elaboracin de indicadores que respondan a la filosofa institucional, as como indicadores apropiados que permitan evaluar el desempeo.

Adalberto Chiavenato: Gestin del talento humano, p.p. 12-18 . Por la importancia del documento se reproducen los planteamientos del autor en estas pginas.

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Facilitar el aumento de la autorealizacin y la satisfaccin de los empleados, a partir del balance entre sus necesidades individuales y la de la organizacin, as como la asignacin de funciones en correspondencia con sus capacidades y el trato equitativo. Desarrollar y mantener la calidad de vida en la organizacin, teniendo en cuenta el ambiente, la seguridad en el empleo, la libertad, autonoma en la toma de decisiones y la posibilidad de desarrollar tareas significativas. Administrar el cambio, teniendo en cuenta las teoras y enfoques actuales de la gerencia, as como su contextualizacin en la organizacin. Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables, teniendo en cuenta los derechos bsicos de los empleados y el cdigo de tica de la organizacin.

Personas, recursos o socias de la organizacin? Personas como recursos: empleados aislados en los cargos, horario establecido con rigidez, preocupacin por las normas y reglas, subordinacin al jefe, fidelidad a la organizacin, dependencia de la jefatura, alineacin en relacin con la organizacin, nfasis en la especializacin, ejecutoras de tareas, nfasis en las destrezas manuales, mano de obra. Personas como socias: colaboradores agrupados en equipos, metas negociadas y compartidas, preocupacin por los resultados, atencin y satisfaccin del cliente, vinculacin a la misin y a la visin, interdependencia entre colegas y equipos, participacin y compromiso, nfasis en la tica y la responsabilidad, proveedores de actividades, nfasis en el conocimiento, inteligencia y talento. Aspectos fundamentales de la gestin moderna de personas: Son seres humanos: estn dotados de personalidad propia profundamente diferentes entre s, tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestin adecuada de los recursos organizacionales. Son personas y no simples recursos. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elemento impulsor de la organizacin, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes indispensables en su constante renovacin y competitividad en un mundo de cambios y desafos. Las personas son fuente de impulso propio que dinamizan a la organizacin y no agentes pasivos, inertes y estticos. Son socios de la organizacin: son capaces de conducirla a la excelencia y al xito. Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos bsicos, servicios y tecnologa. Esperan ganancias y nuevos negocios. Los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos. Esperan retornos de ganancia y dividendos, valor agregado. Los empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de decisiones y eleccin de alternativas que dinamicen la organizacin. Esperan retornos de salarios, beneficios, retribuciones y satisfacciones.

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Los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes y servicios colocados en el mercado. Esperan calidad, precio, satisfaccin, valor agregado. Los socios contribuyen con algo esperado: obtener un retorno por su inversin. Las alianzas estratgicas constituyen medios a travs de los cuales la organizacin obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras. Funciones de la gestin de recursos humanos: planear, organizar, dirigir y controlar. Se corresponden con las funciones del gerente, director o administrador, entre las cuales se pueden citar: Anlisis y descripcin de cargos. Diseo de cargos. Reclutamiento y seleccin de personal. Contratacin de candidatos seleccionados. Orientacin e integracin de nuevos funcionarios. Administracin de cargos y salarios. Incentivos salariales y beneficios sociales. Evaluacin del desempeo de los empleados. Comunicacin con los empleados. Capacitacin y desarrollo del personal. Desarrollo organizacional. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo. Relacin con empleados y relaciones sindicales. Procesos de la gestin del talento humano: 1. Admisin de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la organizacin (reclutamiento y seleccin de personas). Quin debe trabajar en la organizacin? 2. Diseo de actividades que desarrollaran las personas: proceso que incluye la orientacin y compaa para su desempeo, en correspondencia con la estructura organizacional y las funciones de cada cargo. Qu debern hacer las personas? 3. Compensacin de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales ms sentidas (recompensas, remuneracin y beneficios). Cmo compensar a las personas? 4. Desarrollo de personas: procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional (entrenamiento, desarrollo, programa de cambio, comunicacin e integracin). Cmo desarrollar a las personas? 5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas (administracin de la disciplina, higiene, seguridad, calidad de vida y mantenimiento de relaciones sindicales). Cmo retener a las personas en el trabajo? 6. Evaluacin de personas: procesos empleados para acompaar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados (bases de datos y sistemas de informacin gerenciales). Cmo saber su desempeo y transformacin?

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Todos estos procesos estn relacionados entre s y se influyen recprocamente. Si el proceso de admisin de personas no se realiza bien, se requiere un proceso de desarrollo ms intenso. Si el proceso de recompensa de personas no es completo, exige un proceso de mantenimiento de personas ms intenso. Ejercicio: 20. Describa cules de estos procesos son ejecutados por la organizacin en la cual se desempea. Fundamente las sugerencias que usted dara para el tratamiento actualizado de esta temtica en su institucin. Especialidades del rea de gestin del talento humano: Admisin: seleccionar, reclutar, entrevistar, probar, registrar, analizar, describir, disear y ampliar cargos, promocin y transferencia. Retencin del personal: asesora, evaluacin del desempeo, clculo de rotacin, salud y prevencin de accidentes, beneficios y servicios para los empleados. Relaciones en el trabajo: relaciones con empleados, relaciones sindicales, huelgas, negociaciones colectivas, contratos colectivos o individuales y acuerdos mutuos. Capacitacin y desarrollo: capacitacin en el cargo, capacitacin y desarrollo de gerentes y ejecutivos. Remuneracin: investigaciones salariales, planes de incentivos, participacin en las ganancias, adquisicin de acciones, enriquecimientos de cargos y salarios. Comunicaciones internas: revista interna, manual de empleados, control de ruidos, investigaciones de actitud y clima. Organizacin: diseo de la estructura organizacional, planeacin y evaluacin, innovacin, utilizacin de enfoques para reducir conflictos y superar resistencia a los cambios. Administracin: alternativas de modelos gerenciales (estilo autoritario, consultivo, participativo y de autogestin) y ayuda al cambio. Polticas y planeacin de personal: definicin de objetivos organizacionales, polticas y estrategias, planificacin. Auditora e investigacin: informes gerenciales, evaluacin de polticas y programas, estudios de innovacin y anlisis de costos beneficios. Principio bsico de la administracin del talento humano: responsabilidad de lnea y funcin de asesora. Quien debe administrar las personas es el propio gerente, al cual estn subordinadas (unidad de mando), es decir cada persona debe tener un solo gerente. Para que l pueda asumir con plena autonoma esta responsabilidad de administrar su personal, debe recibir asesora y consultora del rgano asesor, el cual le proporciona los medios y servicios de apoyo respecto a las polticas y procedimientos adoptados por la organizacin. Ya no es posible que slo un rea de la organizacin logre centralizar y tener en sus manos la administracin de las competencias y talentos de todas las personas de la organizacin. Ahora, en plena era de la informacin, del cambio, la competitividad, lo imprevisible y la incertidumbre, el papel de la gestin de recursos humanos es diferente e innovador (centralizacin y descentralizacin). El balance est inclinndose con rapidez hacia la descentralizacin de las decisiones y acciones relacionadas con las personas. El rea de gestin del talento humano paulatinamente debe abandonar sus operaciones burocrticas y convertirse en consultora interna para preparar y orientar los gerentes a nivel medio para enfrentar la nueva realidad. Los gerentes de lnea dedican tiempo a la

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administracin de personas en reuniones, conversaciones, llamadas telefnicas, solucin de problemas y planes futuros. Tambin deben velar por la capacitacin, el desempeo y la satisfaccin de sus empleados. Conflictos entre lnea y staff de recursos humanos: En las organizaciones no siempre existe distincin clara entre lnea y staff. El conflicto es ms crtico cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos como disciplina, condiciones de trabajo, transferencias, promociones y planeacin del personal. Existen tres maneras de reducir el conflicto: 1. Demostrar al gerente de lnea los beneficios de emplear programas de gestin del talento humano. 2. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de la gestin del talento humano exclusivamente a los gerentes de lnea, y la de otras exclusivamente a los especialistas. 3. Entrenar a ambos en cmo trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. Rotar cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas del otro. Responsabilidades de los gerentes de lnea: Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organizacin. Capacitar a los empleados para el trabajo. Evaluar y mejorar el desempeo de cada persona en el cargo ocupado. Obtener cooperacin creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo. Interpretar las polticas y los procedimientos de la organizacin. Controlar los costos laborales. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona. Crear y mantener elevada la moral de equipo. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo. Resultados esperados en la gestin del talento humano: Prcticas tica y socialmente responsables. Productos y servicios competitivos y de alta calidad. Espiritualidad y calidad de vida en el trabajo.

Planificacin estratgica, su contextualizacin en las organizaciones que aprenden Se debe hablar de planificacin estratgica o de gestin estratgica? Al asumir el concepto de organizaciones que aprenden, estamos fundamentando el carcter estratgico-operativo de la planificacin estratgica. Las decisiones y acciones que dan forma y guan a las organizaciones contemporneas, responden a objetivos, metas y polticas establecidas.

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Tradicionalmente la planificacin estratgica se realizaba a largo plazo(cinco aos) y se trataba todos los aos de lograr el acercamiento eficiente de los objetivos. Actualmente, dada la turbulencia del entorno, se preparan planes operativos, cuestin que facilita la reaccin rpida a los cambios. El plan estratgico debe por tanto, adaptar a la organizacin para que tome ventaja de las oportunidades que se le presentan en un mundo constante de cambio. La estrategia tiene momentos importantes: Momento de la formacin o elaboracin: Es el estudio previo que incluye, la identificacin y el anlisis de las debilidades y fortalezas internas de la organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas que la afectan o la favorecen, el establecimiento de su misin, visin, precisin de metas y objetivos, el establecimiento de alternativas y la decisin de cuales escoger. Momento de implementacin: Requiere dinamizar los recurso a su mxima potencialidad en el tiempo. Es un acto administrativo que requiere alta organizacin y control previstos desde la propia elaboracin y tiene carcter procesal. Momento de validacin: para atesorar las experiencias y establecer nuevos puntos de referencias. Para garantizar una adecuada gestin estratgica, se requiere de una preparacin inicial del equipo de gobernabilidad y de un adiestramiento de todos los miembros de la organizacin. Uno de los factores de xito en los tres momentos mencionados anteriormente es la posibilidad real de participacin de todos los miembros, debemos reconocer que8 El hombre slo ama verdaderamente, o ama perfectamente, lo que crea. Qu debemos dominar para garantizar una adecuada gestin estratgica?
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Pronosticar cmo actuar para definir el futuro, a pesar de la incertidumbre y moverse en un futuro dinmico con enfoque de planeamiento. En la estrategia se enmarca la filosofa institucional, la manera de pensar y actuar. Las exigencias de las organizaciones contemporneas. El estado actual, dnde estamos y qu somos? Con relacin al futuro, dnde estaremos, qu seremos dentro de un tiempo determinado, dnde quisiramos estar, cmo queremos ser en ese tiempo? Para pronosticar cmo actuar en el futuro, se necesita tener clara misin estratgica y slo entonces determinar el futuro, la visin. Las fallas y tener las motivaciones para superarlas. Las fortalezas especiales, que nos pueden favorecer. Las debilidades internas que pueden obstaculizar la satisfaccin y el cambio. Las amenazas y oportunidades importantes en el ambiente. La mejor forma de aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas para disminuir los riesgos. Quienes son los competidores, sus fortalezas y debilidades. La vulnerabilidad nuestra respecto a las estrategias de nuestros competidores. La vulnerabilidad de los competidores respecto a nuestras estrategias.

Jos Mart: Ideario Pedaggico, p. 188.


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Potencialidades de las diferentes reas y miembros de la organizacin. Presupuesto disponible.

Ejercicios: 21. Cules de los dominios anteriores se ponen de manifiestos en la organizacin en la cual se desempea? 22. Escoja una de las organizaciones del grupo y elaboren acciones correctivas para el mejoramiento del proceso de gestin estratgica. En busca de una metodologa para la elaboracin de la estrategia institucional Realizar el diagnstico y la caracterizacin de los recursos de la institucin y el entorno. Mediante la elaboracin y anlisis de la matriz FODA, identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organizacin. Debemos aclarar que las fortalezas y debilidades son del ambiente interno, mientras que las oportunidades y amenazas vienen del ambiente externo. Identificar los agentes internos y externos para determinar su historia, directrices, objetivos y el conocimiento compartido de las polticas. Slo as se podr dominar las ventajas, desventajas, posibilidades y retos de la organizacin. Definir la misin y concretar la visin. La misin se debe declarar con precisin, es el corazn de la estrategia, dice hacia donde marcha la organizacin y su razn de ser. Debe ser compartida, revisada peridicamente para reajustar los cambios a las condiciones. En la misin hay grupos implicados de avanzada (se deben determinar) y se debe facilitar que ellos se constituyan en el motor impulsor. El instrumento para llegar a la visin es la misin, por tanto la visin es la formulacin realista de lo que debe ser la institucin en un perodo de tiempo determinado, es la forma de comprometernos con el futuro que queremos crear. Tanto la misin como la visin de la organizacin debe determinarse de forma participativa, con la representacin de todas las reas, en pequeos grupos y se les deben plantear las siguientes preguntas para la misin: Quines son los las personas que reciben los servicios que proporciona la organizacin? . Cules son los productos o servicios ms importantes que ofrece y proporciona la organizacin? Qu organizaciones compiten con la nuestra y cul es el radio de influencias nuestro y el de las otras organizaciones? Con qu tecnologa contamos? Cul es la actitud de la organizacin con las metas econmicas? Cules son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales? Algunas de ellas distinguen a la organizacin de otras de su misma naturaleza? Cules son las fortalezas y ventajas competitivas claves que pueden utilizar para lograr un aprovechamiento ptimo de las oportunidades que ofrece el entorno? Cul es la imagen que aspira a tener la organizacin para distinguirse de las otras? Se preocupa la organizacin por atender las aspiraciones, deseos o expectativas de las personas claves de la sociedad a la cual est llamada a servir? La misin tal y como se halla redactada, motiva y estimula a la accin?
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Para la visin: Qu retos tenemos que enfrentar? Qu queremos lograr? Con qu contamos y qu necesitamos para hacerlo? Cmo lo haremos? Despus de definida la misin, se determina la visin y con ello debe lograrse un nuevo reanlisis y concrecin de la misin. Elaborar la proyeccin estratgica. Se parte del nivel de prioridad que tengan las ventajas con relacin a las desventajas y las posibilidades con los retos.. De esta seleccin se podr definir cuatro tipos de proyeccin estratgica: ofensivas, adaptativas, defensivas y de supervivencia. Las desventajas retos se deben minimizar, las ventajas posibilidades maximizar como resultado del trabajo en equipo. Establecimiento de las direcciones estratgicas. Las direcciones estratgicas son las diferentes actividades que la organizacin no puede dejar de tomar en cuenta por su importancia. Elaborar los objetivos. Deben elaborarse a largo y plazo y derivarse en los diferentes niveles y estructuras de la organizacin (todos deben trabajar para su consecucin). No se puede olvidar que el objetivo es la categora bsica del contenido de la direccin, de ellos se derivan las tareas para su cumplimiento. Son los objetivos normativos los que en ocasiones pueden plantear metas para el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Estudiar los escenarios. Descripcin de los posibles espacios en los que debe funcionar la organizacin en un futuro y que pueden ejercer cierta influencia en su comportamiento, por tanto deben establecerse sobre el futuro en que se desarrollar el objetivo. Se trata entonces de crear las futuras acciones que aseguren los objetivos estratgicos. Definir los grupos implicados. Son los grupos internos y externos que afectan o facilitan el cumplimiento de los objetivos. Es papel de los gerentes despertar el inters por el xito de la actividad, en los tres momentos: elaboracin, implementacin y validacin. Determinar las estrategias opcionales. Se elaboran en dependencia de la profundidad y amplitud de los objetivos estratgicos. Se deben describir el o los objetivos que deben dar cumplimiento, las acciones correspondientes, responsable, tiempo y recursos necesarios. Con todos las acciones descritas anteriormente, se puede elabora la estrategia en cualquier organizacin. El problema no reside en su elaboracin, sino en su puesta en marcha, por lo que se debe realizar un chequeo sistmico y sistemtico para corregir las desviaciones que se puedan presentar. Esto es tarea de todos y para el bien de todos. Ejercicios:

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23. Piensen en lo que ha sucedido en los encuentros que hemos compartido. Elabore un sistema de recomendaciones para facilitar en su institucin educativa un modelo de gestin de calidad, tomando en cuenta lo aprendido. 24. Qu acciones emprenderan de manera diferente al volver a su organizacin? Fundamntelas. Bibliografa 1. AUBREY C. Daniels : Gerencia y desempeo, Mc Graw Hill, Tercera Edicin, Mxico,1999. 2. BETANCOURT Morejn, Julian, Mijns Martnez, Albertina, De la Torre, Saturnino: Pensar y Crear. Educar para el cambio, Editorial Academia, La Habana, 1997. 3. BRINGAS , J. A. : Gestin educative. Realidades y perspectives, Serrano, Bolivia, Parte Primera, 1994. 4. CALVIO Manuel A. : Trabajar en y con Grupos, Experiencias y Reflexiones Bsicas, Academia, La Habana, 1998. 5. CINDES, citado por Himmel, E. Y S. Maltes: Planificacin, gestin y control estratgico, Santiago de Chile, 1992. 6. COULTER Mari, P. Robbins Stephen: Administracin, Sexta Edicin, Cmara Nacional de la Industria Mexicana, 2002. 7. CORTIJO, Ren y MONTENEGRO, Mario: Gerencia y liderazgo en la educacin, Universidad Tecnolgica Amrica, Quito, 1999. 8. CHIAVENATO, Alberto: Gestin del talento humano, Mc Graw Hill, Colombia, 2004. 9. FRAGA, Rafael y HERRERA, Caridad : Investigacin Educativa, Impreso por Klendarios, Quito, Ecuador, 2002. 10. HERNANDEZ, Ana Miriam: Gestin educativa, Universidad Estatal de Guayaquil, Ecuador, 2003. 11. ISAACS David : Teora y prctica de los centros educativos, Universidad de Navarra, SA. Pamplona, 1995. 12. KOTLER, John P. : Qu hacen los lideres, Gestin, Barcelona, 2000. 13. LEN, Jorge Luis: Material de gerencia y liderazgo, Trabajo previo a la obtencin del ttulo de magster en educacin superior, Universidad Tecnolgica Amrica, Quito, 2004. 14. LIPPIT, A. y otros : La naturaleza del cambio planeado, Tomado de desarrollo organizacional. Principios y Aplicaciones, Mc Graw Hill Interamericana, Mxico, 1998. 15. MART, Jos: Ideario pedaggico, Letras Cubanas, La Habana, 1982. 16. N. LUSSIER, Roberto y F. Achua, Chiristopher : Liderazgo. Teora. Aplicacin. Desarrollo de habilidades, Internacional Thomson, SA. Mxico, 2002. 17. QUIN Mill. D : El liderazgo. Dirigir la empresa hacia el xito en la nueva economa, Deusto Bilboa, 2002. 18. REY, R. Y J. Santamara : El proyecto educativo del centro: de la teora a la accin educativa, Escuela Espaola, Madrid, 1992. 19. ROBBINS, Stephen P., COULTER, Mary : Administracin, Sexta Edicin, Cmara Nacional de la Industria Mexicana,1992. 20. SANDER, Bueno : Gestin educativa y calidad de vida, Revista especializada, Ao XXXVIII, No. 118, 1994.

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