Fundamentos de Liderazgo

NDICE

FUNDAMENTOS DE LIDERAZGO .................................................................................................... 2

DEFINICIN DE LIDERAZGO ........................................................................................................... 2

IMPORTANCIA DE LIDERAZGO ...................................................................................................... 4

ESTILOS DE LIDERAZGO (de acuerdo a diferentes teoras). ..................................................... 5

CARACTERSTICAS SOBRE UN LDER .............................................................................................. 7

DIFERENCIA ENTRE: AUTORIDAD, PODER Y LIDERAZGO............................................................... 8

UN LDER NACE O SE FORMA ........................................................................................................ 9

Tema 1. Fundamentos de Liderazgo

FUNDAMENTOS DE LIDERAZGO DEFINICIN DE LIDERAZGO Deriva de la palabra sajona Leadership, del verbo Lead que significa guiar o dirigir. Helfriegel (1998) define a liderazgo como el acto de Influir en los dems, para que acten a favor del cumplimiento de una meta. Lussier (2005) define el liderazgo como el proceso de influencia1 de lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio2. Chiavenato (1993) Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos" Martha Alles (2005) define liderazgo como la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar retroalimentacin integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos prioridades y comunicarlas. Tener energa y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. Comportamientos habituales referidos a la orientacin y motivacin brindadas a un grupo humano determinado (Martha Alles, 2005): Orienta la accin de sus grupos en la direccin necesaria para el logro de los objetivos. Inspira con su ejemplo; brinda valores de accin. Anticipa los escenarios posibles de desarrollo de la accin para cada grupo. Fija objetivos, los transmite claramente, realiza su seguimiento y da coaching y retroalimentacin sobre el avance, integrando las opiniones de los diversos integrantes de cada grupo. Motiva a cada uno de acuerdo con sus necesidades, y en pos del logro de los objetivos generales e individuales de desarrollo.

Influencia es el proceso de comunicar ideas por parte de un lder, obtener su aceptacin y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la prctica las ideas mediante el cambio.
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Las organizaciones necesitan modificarse de continuo para que puedan adaptarse a un ambiente global que se transforma con rapidez. Influir y establecer objetivos son acciones inherentes al cambio.

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Aptitudes bsicas de los lderes (Helfriegel, D): Empowerment: Accin de un lder que consiste en compartir influencia y control con sus seguidores. Intuicin: Habilidad para examinar una situacin, prever cambios, correr riesgos y generar confianza. Autoconocimiento: Capacidad de una persona de reconocer sus propias cualidades y limitaciones. Visin: Capacidad para imaginar diferentes y mejores condiciones y los medios de alcanzarlos. Congruencia con valores: Capacidad para comprender los principios orientadores de la organizacin y los valores de los empleados, y para conciliarlos.
Nota: Diferencia entre Administracin y Liderazgo (Fuente: John P. Kotter El lder del Cambio) ADMINISTRACIN Planear y presupuestar; establecer pasos detallados y tiempos para alcanzar los resultados requeridos, para despus asignar los recursos necesarios para hacer que las cosas sucedan Organizar y proveer personal; establece alguna estructura para llevar a cabo los requerimientos del plan, proveer a dicha estructura de individuos y delegar responsabilidad y autoridad para llevar a cabo el plan, proporcionar polticas y procedimientos para ayudar a orientar a la gente, y crear mtodos o sistemas para vigilar la instrumentacin. LIDERAZGO Establecer una direccin, desarrollar una visin del futuro, con frecuencia el futuro lejano, y estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar dicha visin. Alinear a la gente; transmitir la direccin en palabras y hechos a todos aqullos cuya cooperacin pudiera necesitarse para influir en la formacin de equipos y coaliciones que comprendan la visin y las estrategias y que acepten su validez.

Motivar e inspirar; transmitir la energa a la gente para superar barreras polticas, burocrticas y de recursos importantes Controlar y resolver problemas; supervisar mediante la satisfaccin de necesidades resultados, identificar desviaciones del plan, humanas bsicas, aunque con frecuencia para luego planear y organizar con el fin de insatisfechas. resolver estos problemas Da lugar a cierto grado de orden y facilidad Genera cambio, con frecuencia en un grado para predecir situaciones, tiene el potencial importante, y tiene el potencial de producir de producir de manera consistente los cambios excesivamente tiles. resultados a corto plazo esperados por distintos grupos interesados en la empresa.

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IMPORTANCIA DE LIDERAZGO El liderazgo est considerado en la actualidad como una clave fundamental para conseguir el xito de la empresa. Expertos en el tema afirman que cuanto mayor es el liderazgo que se aplique en las organizaciones, mayor ser su efectividad, en donde la influencia que ejercer el lder ser un factor preponderante en la gestin empresarial y ms aun por los constantes cambios que se producen en el entorno de la empresa. El lder: Buscar la manera de influir en las personas para que stas de manera voluntaria puedan llevar a cabo los objetivos. Deber tratar de concebir una visin de la organizacin para generar las estrategias necesarias para llevarlas a cabo. Deber estar comprometidos con las organizaciones que representan e implementar la visin que tengan de la misma. Deber elaborar un plan estratgico coherente, en donde contraten y motiven a su equipo de trabajo para el logro de los objetivos planteados. Deber tener la capacidad de ser un jefe que pueda guiar y dirigir, en donde lleve a la organizacin al xito de sus polticas empresariales.

Rallph M. Stogdill (2001) Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

De manera adicional, su importancia radica en las funciones administrativas que cumple: Funciones Interpersonales Representacin Lder Enlace Funciones Informativas Supervisin De difusin Portavoz Funciones Decisorias Emprendedor De manejo de problemas De asignacin de recursos Negociador

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ESTILOS DE LIDERAZGO (de acuerdo a diferentes teoras).

TEORA X y TEORA Y Teora X. El estilo de liderazgo en el que los lderes indican a los subordinados qu se espera de ellos, los instruyen en el desempeo de sus labores, insisten en que cumplan ciertos estndares y se cercioran de que todos sepan quin es el jefe. Teora Y. Estilo de liderazgo en el que los lderes consultan a sus subordinados, les piden opiniones y los alientan a participar en la planeacin y toma de decisiones.

TEORA DE BLAKE Y MOUTON Esta teora se auxilia de una matriz de doble entrada (bidimensional) que mide el inters de los gerentes por la gente y por la produccin. Cada eje representa una escala de nueve puntos, donde uno significa poco inters y nueve un gran inters. La combinacin o cruce de ambos intereses, por la gente y por la produccin genera cinco estilos bsicos: Autcrata, paternalista, burocrtico, democrtico y transformador.
Preocupacin por la gente 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Paternalista Transformador

Democrtico

Burocrtico Autocrtico 1 2 3 4 5 6 7 8 Preocupacin por la produccin

Estilo Autocrtico: La eficiencia en las operaciones resulta del arreglo de las condiciones de trabajo, de modo que los elementos humanos interfieran en grado mnimo. Estilo Paternalista: La atencin esmerada a las necesidades de la gente, para satisfacer relaciones, lleva a una atmsfera de organizacin cmoda y amigable y a un ritmo de trabajo amistoso. Estilo Burocrtico: El ejercicio del mnimo esfuerzo para la ejecucin del trabajo es apropiado para sostener la membreca de la organizacin. Estilo Democrtico: El desempeo adecuado de la organizacin es posible a travs de equilibrar la necesidad de que se hagan las cosas y mantener el estado de nimo de la gente en un nivel satisfactorio. Estilo Transformador: Los logros de trabajo son de gente comprometida, la interdependencia a travs de participaciones comunes en el propsito de la organizacin conduce a relaciones de confianza y respeto.
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Caractersticas de los estilos directivos (Lourdes Munich)

Estilos Caractersticas Comunicacin Autcrata La necesaria va jefe hacia abajo Claras y directas Instrucciones Paternalista Frecuente y amable Burcrata Es callado y muy concentrado. No conversa Pasa los problemas a sus subordinados Demcrata Concede igual importancia a la comunicacin formal e informal Explica objetivos y se asegura que sus subordinados estn de acuerdo. Crea ambiente apacible. Ritmo descansado de trabajo. Manda a cursos. Responde a las quejas puertas abiertas. Productividad normal. Buen ambiente de trabajo. Transformador Acuerdo comn

No exige. Es indirecto

Objetivos y metas creados y compartidos en equipos. Comprende avisos de los errores

Nunca deja pasar errores Equivocaciones y errores

Acenta lo positivo, elimina lo negativo, no culpa a nadie

No ve las equivocaciones. Trata de librarse de responsabilidades

Quejas

Productividad

Las considera como debilidad o incapacidad, las ignora. Frustracin y hostilidad reprimida. Productividad bajo supervisin Fija estndares de desempeo y exige que se cumplan.

Se une al grupo y acepta las quejas. Slo trabaja en relacin con premios. Productividad media. Evade la evaluacin de la actuacin.

Evita mostrarse abierto a las quejas.

Son significativas, aprende a travs de la crtica. Alta motivacin. Las tencionse se resuelven a cada paso. Mxima productividad. Jefe y subordinado realizan la evaluacin analizando los puntos fuertes y dbiles.

Indiferencia y apata ante el trabajo. Productividad nula.

Trata a todos su personal por igual.

Evaluacin de la actuacin

Se prepara para la evaluacin. Primero lo positivo luego lo negativo.

ESTUDIOS DE LIKERT Y LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicacin descendente, la toma de decisiones la lleva la alta direccin. Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados. Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participacin, comunicacin ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior. Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas econmicas con base en la participacin en grupo, comunicacin ascendente, descendente y horizontal, la toma de decisiones es en grupo.

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CARACTERSTICAS SOBRE UN LDER Caractersticas que identifican a un Lder. Habilidades: Los lderes eficientes comparten ciertas habilidades y destrezas que los capacitan para hacer su trabajo. Habilidad tcnica: La frase habilidad tcnica se refiere a los conocimientos de la persona y su capacidad en cualquier tipo de proceso o tcnica. La habilidad tcnica es la caracterstica definitiva del rendimiento laboral en los niveles operativo y profesional; pero conforme se promueve a los empleados hacia responsabilidades de liderazgo, sus habilidades tcnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. Habilidad para relacionarse: La habilidad para relacionarse es la capacidad de trabajar efectivamente con otras personas y tener xito en el trabajo de equipo. Ningn lder en ningn nivel organizacional escapa al requisito de la habilidad para relacionarse. Es parte importante del comportamiento del lder. La falta de habilidad para relacionarse ha motivado la cada de muchos gerentes y directores generales. Habilidad conceptual: La habilidad conceptual es la capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de preferencia y relaciones amplias, como en planes de largo plazo. Se vuelve cada vez ms importante conforme se asciende a los puestos administrativos altos. La habilidad conceptual se relaciona con ideas; la habilidad para relacionarse, con personas, y la habilidad tcnica, con objetos. El anlisis de las habilidades del lder explica por qu los jefes de departamento sobresalientes en ocasiones son inadecuados como vicepresidentes. Es factible que no usen la mezcla apropiada de habilidades necesarias para los puestos de altos niveles, en particular la habilidad conceptual adicional.

Rasgos de personalidad: La teora de los rasgos asla caractersticas que distinguen a los lderes de los que no lo son. Segn la teora de los rasgos el lder debe poseer las caractersticas adecuadas para que el individuo sea un lder efectivo. Algunos rasgos principales son: Fsicos: de juventud a madurez, energa, apariencia llamativa, elevada estatura, esbeltez.

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Antecedentes sociales: estudios en las escuelas indicadas, elevada condicin social o ascenso social. Personalidad: Adaptabilidad, mpetu, estabilidad emocional, predominio, seguridad en s mismo. Caractersticas sociales: encanto, delicadeza, popularidad, cooperacin, diplomacia, sociabilidad. Caractersticas relativas a tareas: Impulso a excelencia, aceptacin de responsabilidad, gran iniciativa, orientacin a resultados.

Los modelos de rasgos son insostenibles porque se concentran casi exclusivamente en caractersticas fsicas y de personalidad. Si bien ninguno de estos rasgos es absolutamente necesario, pueden ayudar a los individuos a desempear papeles de liderazgo.

Motivacin: Los lderes parecen mostrar una necesidad relativamente alta de poder, pero ellos hacen uso de esa necesidad en formas socialmente aceptables. Orientacin al poder: Los lderes eficientes trabajan dentro del sistema para lograr resultados deseables, esta orientacin particular para utilizar el poder con propsitos constructivos, denominada orientacin socializada hacia el poder, ha sido bien establecida como una de las motivaciones de los lderes. Orientacin al logro. Otra motivacin que distingue a los lderes es una necesidad relativamente alta de conseguir logros, particularmente segn se refleje en el campo de sus intereses. Baja necesidad de afiliacin. Adems los lderes eficientes tienen una necesidad relativamente dbil de afiliacin, lo cual sugiere que ellos estaran ms motivados por lograr completar una tarea que interactuar con otras personas. Sin embargo, la necesidad dbil de afiliacin no impide que el lder efectivo aplique destrezas interpersonales.

DIFERENCIA ENTRE: AUTORIDAD, PODER Y LIDERAZGO Autoridad: Se refiere a los derechos inherentes a una posicin gerencial de dar rdenes y esperar que las rdenes sean obedecidas. La autoridad se concede a los puestos, no a los individuos. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical.

Poder: Capacidad de un individuo para influir en las decisiones.

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Liderazgo: Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. En concreto, Autoridad se puede definir como el poder formal que tiene una persona por su posicin jerrquica en una organizacin, el poder, en cambio, es la habilidad para hacer que los otros hagan lo que queremos que hagan, es decir, es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los dems y el liderazgo es el ejercicio del poder, de modo que un lder debe saber utilizarlo sabiamente.

UN LDER NACE O SE FORMA Los lideres eficaces no solo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino que adems la cultivan. Los investigadores sealan que muchas habilidades cognoscitivas y rasgos de personalidad son innatos, al menos en parte. As, cierta habilidad natural puede presentar ciertas ventajas o desventajas a un lder.

Bibliografa:

1. Alles, Martha (2005) Diccionario de Competencias. Mxico: Granica.

Comportamientos.

Gestin

por

2. Helfriegel, D. ( 1998) Administracin. Mxico: International Thompson Editores. 3. Kotter, J. (1997) El lder del Cambio. Mxico: McGraw Hill. 4. Lussier, Robert N. (2005) Liderazgo. Teora, Aplicacin y Desarrollo de Habilidades. Mxico: Thompson.