DIAGNOSTICO SITUACIONAL INTRODUCCIN

La empresa estudiada aunque en la mente de una sola persona ha estado bien dirigida si se juzga por los resultados obtenidos gracias a la sagacidad de su gerente y el apoyo del entorno familiar, que durante todo el tiempo de laborar ha garantizado por lo menos el salario de todos los trabajadores, por varios aos. Tal ha sido el xito alcanzado en este sentido, que los trabajadores no han emigrado a otras empresas productoras nacionales.

El planteamiento de un plan estratgico es una propuesta de solucin para evitar que con la dinmica que cambia el entorno econmico tanto nacional como internacional, ahora que est de moda el incremento desmedido en los precios de los combustibles que traen colateralmente un incremento automtico en el nivel de precios, se pueda caer en una situacin de insolvencia y por consiguiente de prdidas continuadas que le obliguen a entrar en quiebra. Un plan estratgico en ejecucin requerir de inversin en organizacin por reas de especializacin, capacitacin en el sector productivo, campaas de publicidad y propaganda para posicionarse en la mente del consumidor y un proceso agresivo de expansin. Tmese en cuenta el esfuerzo adicional que ello representa debido a que se compite con otras empresas en igualdad de oportunidades y con sus estrategias innovadoras.

FUNDACION CALZADO MIS PIES

DIAGNOSTICO SITUACIONAL

SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA La empresa no cuenta con una planeacin formal, las actividades que se realizan son improvisadas con una produccin que vara de mes a mes, esto no le ha permitido realizar una accin efectiva para anticiparse y prepararse a los cambios que podran afectar los objetivos organizacionales as como establecer las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. Por lo que es evidente que el gerente no ha identificado el curso concreto de accin que ha de seguirse y los principios que habrn de orientarlo. El gerente general carece de un plan que muestre las bases sobre las que operar la empresa, y que le sirva para hacer frente a las contingencias que se presenten con las mayores garantas de xito, as como reducir al mnimo los riesgos y aprovechar al mximo las oportunidades. Se pretende abarcar ms mercado, por la aceptacin del producto

que distribuye, pero a la fecha no se cuenta con estrategias claras que indiquen la ruta a seguir por lo que no ha sido posible la expansin; contando nicamente con la publicidad que se transmite en la visita a los clientes. A la fecha cuenta con ms de 19 estilos de calzado, los cuales se entregan a las zapateras entre 2 y 3 semanas luego de vendido al crdito el producto. El envo se realiza a travs del transporte extraurbano terrestre. El cobro se realiza entre 40 y 85 das despus de la entrega por los mismos vendedores, aceptando efectivo o cheque. Los tres vendedores con que cuenta la empresa, visitan de 120 a 150 clientes por mes, con una venta promedio de 5,200 pares al mes. Dicha labor ha permitido al gerente cubrir los costos de operacin de la empresa y obtener un margen de ganancia que le permite satisfacer sus necesidades.

DIAGNOSTICO SITUACIONAL INTERNO

Antecedentes La empresa fue fundada en el ao 2000, el propietario trabaj como vendedor rutero por 7 aos desempendose como uno de los mejores trabajadores de su empresa, recibiendo altas comisiones y viajes como premios por ventas, adquiriendo experiencia para formar su propio negocio. Luego de trabajar como asalariado, decidi fundar su propia empresa, habindose enterado de otros compaeros colegas vendedores que mandaban a maquilar sus lneas de productos y contrataban personal para su distribucin. La empresa inici sus operaciones formalmente en el ao 2002, orientada a servir al consumidor directo, habiendo diseado un sistema de ventas al crdito mediante un pago inicial como enganche y dos pagos mensuales. Este sistema nicamente le permiti realizar ventas basadas en la confianza y conocimiento previo de las personas, algunas de las cuales fueron atendidas por referencias de otros clientes.

Fue hasta el ao 2004 que el propietario contrat mano de obra independiente, creando estilos de calzado para dama como sandalias de tacn corrido y sin tacn, este producto poco a poco se posicion en las preferencias de los consumidores de la costa Caribe, por lo que con una demanda incrementada se vio en la necesidad de contratar a dos jefes de produccin, quienes se encargaban de elaborar el diseo, comprar el material, as como verificar el trabajo de los obreros y pagarles.

Ese mismo ao se decidi constituir la empresa como Sociedad Annima, por lo que se solicitaron los servicios de un Abogado que elabor la escritura de la

sociedad; registrndola en su protocolo y posteriormente llevndola al Registro Mercantil para iniciar los trmites respectivos. Para nombrar al Representante Legal y/o Gerente General, el abogado solicit la Cdula de Vecindad y Nmero de Identificacin Tributaria (NIT) al propietario, el cual fungira en ese puesto. Luego se elabor el acta de nombramiento de Representante Legal y Gerente General y se llev la misma al Registro Mercantil, realizando los trmites correspondientes. De igual manera se procedi a inscribir la empresa en el Rgimen de Seguridad Social, descontndose la cuota laboral correspondiente a los trabajadores posteriores a la inscripcin. La empresa fue inscrita con la Razn Social de CALZADO MIS PIES, donde la Se encuentra ampliado sus actividades, contratando mano de obra y adquiriendo su propia materia prima como mayorista, asimismo ha diversificado los estilos de calzado, contando a la fecha con ms de 19 modelos. Este producto poco a poco ha logrando posicionarse en los gustos y preferencias de los consumidores del altiplano occidental y actualmente se encuentra ampliando sus actividades, contratando mano de obra y adquiriendo su propia materia prima como mayorista, creando diversidad de estilos de calzado para dama, ubicada en el municipio de Sampus.

Actualmente distribuye su producto en el mercado de la costa Caribe especialmente en , que cubre los departamentos de Sucre, Crdoba, Bolvar, Atlntico, Magdalena, Guajira, Valledupar. Motivado por el acelerado crecimiento de la empresa, la gerencia ha decidido realizar un estudio que le permita superar problemas, tales como: carencia de elementos de planeacin (por a la ausencia de herramientas de trabajo que permitan su desarrollo y crecimiento), inadecuada asignacin de tareas, poca identificacin que muestran los trabajadores con la empresa y necesidad de ampliar su mercado, gracias a la aceptacin del producto que distribuye.

Finalidad y funcin La empresa tiene como finalidad principal ser el sostn de la familia, proporcionando fuentes de trabajo para los miembros de la misma por lo que todos laboran en la empresa en distintos puestos, siendo el gerente general el accionista mayoritario. Su funcin principal es producir y distribuir el calzado en el rea de la costa Caribe del pas, posicionndose en las preferencias de los consumidores y logrando que los mismos adquieran el producto constantemente basndose en su calidad.

Funciones Las principales atribuciones en los puestos de trabajo, establecidas de acuerdo

Con el presente estudio son: a. Gerente general - Administrar las actividades de la empresa. - Representar administrativa y legalmente la empresa. - Buscar los mtodos y sistemas para la superacin de la empresa. - Realizar visitas peridicas con los vendedores para supervisar el trabajo. b. Secretaria - Recibir correspondencia, ordenarla y archivarla. - Atender va telefnica a los clientes. - Cualquier requerimiento de las autoridades superiores. c. Gerente administrativo - Contratar personal, y realizar todas las acciones de su movimiento. - Llevar el control de las nminas para pagos mensuales. - Coordinar los pedidos de calzado a las distintas zapateras. d. Gerente de produccin y comercializacin - Coordinar actividades con el personal de ventas. - Coordinar actividades con el personal de produccin. - Acompaar y monitorear la ejecucin del personal de ventas. - Acompaar y monitorear la ejecucin del personal de produccin. e. Personal de ventas - Visitar las zapateras para ofrecer el producto y venderlo.

- Realizar los cobros a partir del da 41 en que concluye el plazo del crdito y continuar con cobros parciales hasta un mximo promedio de 45 das ms. - Llevar un control detallado de las ventas y los cobros realizados. f. Encargado de produccin

- Adquirir los materiales necesarios para la elaboracin del calzado. - Elaborar el calzado con un promedio de 1,300 pares semanales. - Empacar el calzado individualmente, evaluando la calidad. - Recepcin y entrega de las materias primas. - Desarrollo y control de los inventarios fsicos y la clasificacin de todos los materiales necesarios para el proceso productivo. - Presentar un reporte diario en la fase de produccin en que se encuentra el calzado. g. Contador externo - Es el encargado de realizar las operaciones contables. - Elaboracin de balances generales. - Clculo y pago de impuestos. - Cualquier otro aspecto financiero que tenga relacin con la empresa. Estructura organizacional La empresa, es dirigida por los propietarios de la misma, quienes se encargan de la labor administrativa y de la supervisin del proceso productivo. La estructura organizacional de la empresa est definida en forma emprica, ya que no posee un organigrama en el que se defina la divisin de funciones, las lneas de autoridad, las lneas de responsabilidad y los canales formales de comunicacin.

ANALISIS SITUACIONAL EXTERNO Anlisis del microentorno A continuacin se presenta un anlisis de los factores econmicos, polticos y culturales, as como los factores tecnolgicos de la zona Caribe que de alguna manera pueden afectar el funcionamiento de la empresa, tomando en cuenta que la misma desea cubrir en un periodo de tres aos todo el territorio nacional, dichos factores se describen a continuacin:

2.4.1 Factores econmicos La economa de la Zona Caribe est inserta en el contexto de la economa central del pas, el desarrollo econmico de los departamentos est muy asociado con su vocacin productiva. Los departamentos que dependen en gran medida del sector primario y que se caracterizan por tener dbiles encadenamientos con otros sectores como el industrial, adquieren una menor dinmica econmica que los departamentos cuya base econmica depende en buena medida del sector manufacturero, como es el caso de Sucre y Crdoba, Siendo la inversin una categora econmica que tiene relacin con el crecimiento y sostenibilidad de la empresa, 50 de 62 trabajadores consideran que es necesario realizar mayor inversin para captar ms clientes, esto permitira a la empresa darse a conocer y tener diversidad de clientela, logrando de esta manera competir con rivales ms grandes.

Factores polticos y culturales La cultura de los pueblos costeos marca la identidad del pas, sus colores, sus sabores, sus festivales culturales, su msica. La costa es una regin del pas con mltiples tejidos de colores, realizados por los sueos de la mujer costea. Polticamente la empresa depende de su programacin de crdito y ventas agresivas sufriendo directamente los embates de la inseguridad, el desempleo y la pobreza que se acentan en mayor medida en el rea urbana y rural de los principales municipios, por la distancia a los centros de mayor desarrollo y menor inversin pblica. Sobre el particular, datos del estudio de perfil de la pobreza en la Costa Caribe, ubica los departamentos de Sucre, Crdoba, Atlntico, Magdalena, Guajira, 63.7 de incidencia de pobreza y Los aspectos culturales, sirven de gua para la promocin y programacin de ventas, ubicndose en las ferias patronales, a travs de la ubicacin del calzado al pblico en general, principalmente en los almacenes de calzado de los municipios. 2.4.3 Factores tecnolgicos La Zona Caribe an con rezago, han dispuesto de la tecnologa con altos costos, como ejemplo se puede citar la tecnologa informtica que despus de un desarrollo masivo de ms de quince aos, hasta ahora esta llegando a las escuelas de los diversos municipios y en algunas escuelas pblicas del rea rural an es un sueo. Afecta tambin muy negativamente el alto ndice de analfabetismo aunque se ha ido reduciendo segn cifras oficiales, segn el Comit Nacional de Alfabetizacin. A nivel de empresa, el uso de la tecnologa, se realiza por medio de la produccin en serie, con maquinaria adecuada en el rea de produccin, maximizando su rendimiento por la especializacin de sus operarios.

ANLISIS FODA De acuerdo con el anlisis FODA y basndose en la descripcin generalizada de la matriz expuesta, se realiza en su ambiente interno, la interrelacin de las fortalezas y debilidades con las estrategias a utilizar para maximizar beneficios y minimizar o eliminar deficiencias, permitiendo el mximo aprovechamiento de sus recursos: A continuacin se describen las fortalezas y su forma de aprovechamiento: Existe seriedad y buen servicio entre los trabajadores de la empresa, lo cual crea confianza en las zapateras que adquieren el producto e incrementar el volumen de venta.

El producto se ha caracterizado por ser de buena calidad y estar al alcance de los consumidores, pese al aumento en las materias primas, siendo adquirido por los clientes de manera satisfactoria.

Al contar con una buena ubicacin geogrfica, es posible encontrar vas de Acceso rpidas que permitan distribuir con mayor rapidez el producto.

Siendo el mercado de calzado muy competitivo, se tiene la ventaja que la variedad de estilos que le permiten estar al nivel de otras empresas.

empresa cuenta con

Las ventas son realizadas sobre pedido y cobros peridicos lo que ha empresa cuente con una cartera de clientes permanentes.

propiciado que la

Las debilidades afectan y disminuyen el buen funcionamiento de la empresa; se mencionan relacionndolas con las estrategias de mejoramiento:

A la fecha la empresa no ha participado en eventos de promocin masivos, como ferias de calzado, propone que la misma se incorpore a partir del ao 2010 para darse a conocer a clientes potenciales.

 La administracin que muestra la empresa es informal, ya que no cuenta con manuales y no presenta un organigrama que permita delimitar funciones, hacindose necesario crear manuales administrativos que permitan a los trabajadores tener una gua a futuro.

La limitada promocin y publicidad, ha repercutido en que la poblacin a la cual va dirigido el producto no tenga mucho conocimiento del mismo, siendo necesario crear una campaa que muestre su calidad y preferencia.

La falta de un plan estratgico ha repercutido en la improvisacin de actividades, lo que no permite a la empresa contar con procesos formales de planeacin.

La carencia de descripciones de puestos y atribuciones de los empleados, no ha permitido que los empleados conozcan sus atribuciones para lograr un mejor desempeo en su trabajo.

El gerente general cuenta con experiencia para dirigir la empresa, sin embargo carece de una gua que le permita establecer las rutas a seguir mostrando un proceso administrativo emprico siendo necesario realizar un plan estratgico para dar solucin a este problema.

La falta de especializacin de algunos trabajadores no ha permitido a la empresa desarrollarse con la rapidez que esta desea, vindose en la necesidad de dar prioridad al personal de produccin para que sean capacitados y se logre incrementar la produccin hasta en un 100% para el ao 2011.

Luego de establecer los aspectos relevantes del ambiente interno, se considera el ambiente en el que la empresa se desenvuelve, existiendo amenazas para el desarrollo de sus actividades y oportunidades que se pueden aprovechar para un mayor crecimiento; dentro de stas ltimas se mencionan las siguientes:

Existen mercados exigentes en moda y marca los cuales se desean captar, ofreciendo un producto de calidad, con nuevos estilos y a un precio ms competitivo.

 Existen mercados no explotados en forma directa, por ello deben ser realizadas actividades de expansin que permita dar a conocer la empresa a estos nichos de mercado.

En el mercado de calzado la competencia entre marcas es constante y la empresa se ha propuesto competir en calidad y precio, para tratar de introducirse rpidamente al mismo.

Diversificar lneas de produccin ha sido el fin que ha perseguido la empresa por mucho tiempo ya que los gustos y preferencias de los clientes van cambiando con el tiempo.

Actualmente la empresa cubre la zona norte, sin embargo durante el desarrollo de la planeacin estratgica se pretende abarcar el mercado de la repblica de Colombia.

NVESTIGUE SOBRE LAS CINCO FUERAS DE MICHAEL E. PORTER Y SU APLICABILIDAD EN EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA Segn Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el segmento depende de qu tan fciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

2. Rivalidad entre los competidores: Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin se

complica an ms si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociacin de los compradores: Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la

* FORMULE Y SELECCIONE ESTRATEGIAS QUE CONDUZCAN A HACER EL NEGOCIO COMPETITIVO. IMPLEMENTE LAS ANTERIORES ESTRATEGIAS un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada. Los componentes de una estrategia empresarial son: 1. Los objetivos de la Accin empresarial claramente definidos (atributos, escalas de medida, normas, horizonte temporal). 2. El plan de accin en el mbito de la empresa total y en el mbito de las divisiones. 3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc.) de la empresa. 4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.

* DEBE HACER PLANES DE CONTINGENCIA? EXPLIQUE SU RESPUESTA. SI LA RESPUESTA ES POSITIVA EN QU CASOS?

* QUE ES EL LIDERAZGO ESTRATGICO Y COMO SE APLICA EN EL NEGOCIO QUE ESTAMOS MANEJANDO

El Liderazgo Estratgico es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un cambio estratgico cuando sea necesario. Comprende la administracin a travs de otras personas. La capacidad de administrar el capital humano quiz sea la virtud ms importante de un lder estratgico. Las caractersticas del liderazgo estratgico y sus aplicaciones en la empresa son. * Debe reconstruir la Moral de los Empleados * Reducir las quejas de los clientes Para esto es necesario que sepa escuchar y captar la imaginacin de los empleados * Debe crear un Ca. Sin Fronteras con mejores relaciones entre las unidades internas * Debe mantener informado a los colaboradores

* QU ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMO CABE EN EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA?

Las aplicaciones de la inteligencia emocional en el trabajo son prcticamente infinitas. La inteligencia emocional resulta un instrumento eficaz para resolver una situacin delicada con un compaero, cerrar un trato con un cliente difcil, criticar al jefe, perseverar en una tarea hasta completarla, y enfrentar otros retos que afecten nuestro xito. La inteligencia emocional se utiliza de forma intrapersonal (ayudndonos a nosotros mismos) e interpersonal (ayudando a los dems

CONCLUSIONES

Se comprueba, toda vez que la ausencia del proceso formal de un plan estratgico es la principal causa de los problemas de la empresa. (los trabajadores manifestaron que reciben informacin verbal, no conocen objetivos de la empresa y que el espacio fsico y equipo es insuficiente. Estos problemas, entre otros, se materializan en las utilidades que se obtienen como referencia en el ao 2008 en que pueden ser negativas segn proyeccin de utilidades; ya con el plan estratgico a partir del ao 2009, los resultados empresariales arrojan cifras positivas que pueden garantizar la sostenibilidad de la empresa y su crecimiento futuro). Sin un plan estratgico, las utilidades prcticamente estn constituidas por los salarios de los ejecutivos y trabajadores, mismos que en un momento de crisis y con el nimo de mantener los empleos podran requerir hasta de una reduccin en el peor de los casos.. Los factores internos que pueden apuntalar el crecimiento de la empresa estn constituidos por su ubicacin geogrfica, seriedad y buen servicio, relacin calidad precio, diversidad de estilos, incentivos laborales. Y los externos: la diversidad de la clientela, los altos precios en productos de otras marcas, gran poder de negociacin con los compradores, mercados no explotados en forma directa.

Las estrategias formuladas con base en la matriz FODA, permiten que la empresa desarrolle guas de crecimiento durante los aos que dura el plan estratgico, por medio del cual incrementa sus ventas a partir del primer ao de desarrollo hasta en un 92%, logrando que sus utilidades se incrementen al ritmo deseado. Esto porque el primer ao con plan estratgico es clave, los aos subsiguientes el incremento es nicamente del 20 %, debe tomarse en cuenta que la competencia tambin competir por cubrir el mercado.