RENATA FERNANDES BOVOLENTA

INTELIGNCIA EMOCIONAL

FIG FACULDADES INTEGRADAS DE GUARULHOS Guarulhos 2002

RENATA FERNANDES BOVOLENTA

INTELIGNCIA EMOCIONAL
TCC - Trabalho de Concluso de Curso apresentado como exigncia para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao de Empresas.

Orientao Metodolgica: Paulo Folgueral

FIG FACULDADES INTEGRADAS DE GUARULHOS FACC Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis Guarulhos 2002

Banca Examinadora

_________________________________ Prof.

_________________________________ Prof.

Epgrafe Se no houver frutos, valeu a beleza das flores. Se no houver flores, valeu a sombra das folhas Se no houver folhas, valeu a inteno da semente.

Agradecimentos Agradeo a Deus meu supremo criador, que me deu plena certeza e confiana para realizar meu sonho, a concluso deste curso. Aos Mestres, que transmitiram seus conhecimentos e experincias profissionais e de vida com dedicao e carinho.

Dedicatria Dedico a todos meus familiares e colegas que direta ou indiretamente colaboram para a finalizao deste trabalho.

SUMRIO

INTRODUO........................................................................................................ 07 I Inteligncia Emocional: A Diferena Entre o QI e o QE.................................... 13 II A Inteligncia Emocional e a Teoria X e Y de Mac Gregor.............................. 16 III A Inteligncia Emocional e o Gerenciamento Inteligente................................ 22 V A Inteligncia Emocional e a Empatia.............................................................. 27 4.1. O mtodo da Administrao Emocional...................................................... 30 V A Inteligncia Emocional e as Empresas que Utilizam Gerenciamento Inteligente......................................................................................................... 32 5.1. Mudando de Racional para Racional/Emocional na Negociao....................................................................................... 34 VI Um Atendimento de Qualidade Atravs da Inteligncia Emocional........................................................................................................ 41 6.1. O Coeficiente Emocional no Gerenciamento Bancrio em Contas Populares.................................................................................................. 43

6.1.1. Uma sntese do coeficiente emocional atuando nos dez princpios 48 bsicos do bom atendimento........................................................ VII Os Desafios das Organizaes Modernas segundo Paul Campbell Diusmore........................................................................................ 53 VIII Influncia Emocional e tica Profissional..................................................... 57 CONCLUSO.......................................................................................................... 61 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................... 6

RESUMO
Este trabalho retrata a Inteligncia Emocional, conforme o pensamento de Daniel Goleman, (1995), que a considera a Segunda Revoluo do Saber. Ensina que esse tipo de inteligncia no se aprende na escola, pois todas as pessoas a possuem, embora ela ainda seja pouco explorada. Os conceitos aqui transmitidos so de extrema importncia uma vez que destacam o controle das emoes como fator essencial para o desenvolvimento da inteligncia do indivduo enquanto ser humano, cidado e profissional. Portanto, servem tanto para empregados como para empregadores, que imbudos deste conhecimento podem proporcionar inmeras mudanas dentro de si mesmo e em seus ambientes de trabalho. O objetivo tentar conscientizar as pessoas das vantagens de uma gesto administrativa onde as pessoas so mais valorizadas, sabem lidar com suas emoes e, por isso mesmo, sabem evitar maiores problemas. Todo o desenvolvimento do tema leva ao entendimento de que o processo para se chegar melhoria de qualidade nos relacionamentos e nos servios dentro das empresas regido por valores, princpios e regras ticas que governam as relaes entre as pessoas, e esto contidos no Quociente Emocional de cada uma delas.

INTRODUO

Atualmente vive-se um analfabetismo emocional, portanto necessrio que todos se alfabetizem emocionalmente, considerando a Segunda Revoluo do Saber para o desenvolvimento empresarial. A Primeira Revoluo aconteceu como conseqncia do impacto da Revoluo Industrial, quando a urgentssima necessidade de mo-de-obra qualificada provocou uma rpida expanso de escolas para realizar a alfabetizao racional, ensinando aos despreparados, predominantes na fase agrcola anterior, a ler, escrever e fazer contas. A alfabetizao racional foi a grande motivao humana para sair do circuito da pobreza, na fase agrcola e, por meio das fbricas e das profisses liberais, chegar aos to desejados privilgios da riqueza. Essa Primeira Revoluo do Saber foi um dos alicerces da formao da classe mdia. A valorizao da alfabetizao racional acompanha o homem por trs sculos, mas o homem tem mltiplas inteligncias e este tipo de alfabetizao estimula o uso de apenas duas a Lgico-Matemtica e a Lingstica. Uma das inteligncias no explorada a Interpessoal, que pode ser associada Intrapessoal e define o que Inteligncia Emocional. Inteligncia Intrapessoal saber conviver consigo mesmo e ter

responsabilidade para autoliderana. Inteligncia Interpessoal saber conviver com as outras pessoas e, quando necessrio, ter responsabilidade para liderar. Estimulando tambm apenas o uso racional da inteligncia houve a revoluo

sucessora da Industrial a Teletromtica (Telecomunicaes, Eletrnica e Informtica). O Homem chegou, a partir da dcada de 90, Revoluo do Crebro, que seria melhor denominada da Essncia Humana. Movimentos que atingem a Humanidade como um todo e as empresas em particular foram observados por Ferguson Conspirao Aquariana, Jean Houston Humano ou Dudley Linch A Estratgia do Golfinho. Comeava-se a perceber que algo novo, forte e incomum estava para acontecer. E, realmente emergiu das expectativas com o desenvolvimento tecnolgico. Colocando o ser humano num casulo de conforto material, a escala das necessidades de (MASLOW, 1970) fez com que ele se voltasse para dentro de si, buscando o que lhe faltava auto-estima e auto-realizao. neste momento de fome psicolgica que a Inteligncia Emocional bem vinda e tem espao. Desde a dcada de 70, a motivao humana necessita, como alimentos bsicos, destes dois fatores: auto-estima e auto-realizao. Todos os processos implantados pelas organizaes que no obtiveram o xito desejado, principalmente a reengenharia, que deixou em muitas empresas profundas cicatrizes, no consideraram suficientemente o fator humano, responsvel, segundo pesquisas, por 70% das dificuldades organizacionais. E a diferena que faz a diferena est em uma nica palavra para muitos pouco conhecida e pouco praticada resilincia. Exemplos resilientes tem-se tanto em um jovem americano de 12 bilhes de dlares, Bill Gates, como nos brasileiros Ayrton Senna, Pel, Boni e Roberto Marinho da Rede Globo, Amyr Klink, ou Henrique Meirelles que assumiu a presidncia do Banco de Boston. Ser resiliente no privilgio de alguns. Todo ser humano tem esse potencial em inteligncias pouco exploradas. exatamente isto que (GOLEMAN,1995) tenta transmitir. Ensina ele, - Estimulando o Potencial

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que como chegar at ela no se aprende na escola e, que no se pode ficar, portanto, esperando por ela. O tema deste trabalho muito importante por destacar o controle as emoes como fator essencial para o desenvolvimento da inteligncia do indivduo e, automaticamente, dos recursos humanos nas empresas. destinado a todos que se interessam por este assunto to envolvente e queles que desejam tornar o ambiente das empresas mais atrativo, saudvel e produtivo, atravs do melhor aproveitamento do potencial humano. Na monografia analisam-se aspectos dos procedimentos e das prticas administrativas, vislumbrando-se, nos momentos oportunos, ocorrncias que vo exigir mudanas no perfil e na postura dos administradores para com as pessoas dentro das organizaes e, ao mesmo tempo, mudanas das pessoas para consigo mesmas. A filosofia da melhoria da qualidade de vida da pessoa que experimenta controlar mais suas emoes, uma nova forma de se auto-administrar que j comprovou sua eficcia nas pessoas que a adotaram. Ela implica numa mudana total de pensamento e de comportamento que, a nvel empresarial, s poder ocorrer por uma liderana altamente comprometida da administrao superior, que alm de entend-la intelectualmente e de exp-la verbalmente, deve comportar-se de tal maneira que sua teoria seja comprovada pela prtica da boa convivncia e da participao.

Na empresa que leva em considerao o QI e o QE das pessoas, que valoriza o seu funcionrio como indivduo, que o v como um ser humano dotado de sentimentos, ocorre a mudana cultural, e esta supe a colaborao e o envolvimento

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dos funcionrios como solucionadores de problemas e implementadores de idias, tendo sempre duas funes: executar suas prprias tarefas e atividades e melhorar a maneira como elas so feitas. E para isto os administradores devem acreditar que os funcionrios tm a capacidade e o desejo de melhorarem as coisas. Se isto no ocorrer no h filosofia de melhoria de qualidade nos recursos humanos que possa ser implantada. Porque as pessoas querem perceber sentido e propsito em suas funes e, se os administradores s lhe pedirem nmeros isto no ocorrer. Eles, pelo contrrio, devem criar nos funcionrios o sentido de parceria e capacit-los para obterem a realizao das necessidades tanto individuais quanto s da organizao, onde as energias criativas e o controle das emoes de cada pessoa que ali trabalhe, possam ser desenvolvidos e melhor aproveitados. Os trabalhadores quando percebem que sua dignidade est sendo respeitada, passam a alinhar as necessidades individuais com as da organizao. Todos compreendero que no haver melhoria possvel na performance organizacional se no passar pela qualidade da administrao dos recursos humanos e no comear com ela. Se no houver no homem um equilbrio entre a razo e a emoo ele no consegue obter os xitos necessrios para uma convivncia salutar, quer no trabalho quer em sua vida pessoal. Os objetivos especficos desta monografia visam mostrar s pessoas o quanto vantajoso se chegar gesto total da qualidade nas empresas, atravs de uma reformulao administrativa, mudana de mentalidade e gerenciamento de metas; com o desenvolvimento de uma conscincia que questione as medidas de eficincia e alterando as bases para uma tomada de deciso, principalmente pautadas no desenvolvimento e valorizao dos potenciais dos recursos humanos. preciso enxergar como a incapacidade de lidar com as prprias emoes pode destruir vidas, acabar com carreiras promissoras. Ao mesmo tempo, pretende esclarecer de que

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modo se pode atuar diretamente sobre a inteligncia emocional para que os problemas assim sejam evitados. Visam tambm, trazer reflexo profunda e consciente, de todos os empregadores de um modo geral, que levar em considerao o QE respeitar o ser humano em sua essncia. Atravs de observaes, leituras e algumas pesquisas realizadas, conseguiu-se identificar os problemas cernes e adquirir habilidades necessrias para apontar solues simples, que criam um processo de aprimoramento contnuo, com enfoque especial nos recursos humanos. O objetivo geral indicar caminhos para a consecuo de metas que dem estmulos adequados queles que j conquistaram ou ainda buscam o sucesso atravs da melhoria dos processos estruturais e consequentemente o desempenho de toda a organizao, iniciando pela melhoria do desempenho dos indivduos que nela trabalham. Primeiramente porque sem o estabelecimento de uma meta no se chega a resultado algum e segundo, porque esta revoluo na administrao tradicional antes de mais nada uma nova conscincia empresarial que investe na qualidade de vida, nos esforos do indivduo. O processo para se chegar melhoria de qualidade nos relacionamentos e nos servios dentro das empresas regido por valores, princpios e regras ticas que governam as relaes entre as pessoas. Ou seja, atravs de normas derivadas da cincia, da medicina, da tica e dos valores da sociedade, contidos no QE.

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I - INTELIGNCIA EMOCIONAL: A DIFERENA ENTRE O QI E O QE

Segundo (GOLEMAN,1995), o QI (Quociente de Inteligncia) e o QE (Quociente Emocional) embora sejam capacidades distintas, no se opem. Geralmente, as pessoas confundem perspiccia intelectual e emocional; as pessoas de alto QI e baixo QE, ou vice-versa baixo QI e alto QE, so, apesar dos esteretipos, relativamente incomuns. Na realidade, existe uma ligeira correlao entre o QI e alguns aspectos do QE, mesmo que pequena para que fique claro que se trata de duas entidades bastante independentes. Ao contrrio dos famosos testes de QI, no h ainda nenhum teste para se medir o QE , e talvez nunca venha a existir. Contudo, bastante grande o campo de pesquisa sobre cada um de seus componentes, alguns deles, como a empatia, so mais bem testados pela amostragem da aptido de fato de uma pessoa numa determinada tarefa - por exemplo, mand-la interpretar os sentimentos de uma pessoa num vdeo onde so exibidas expresses faciais.

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Conforme GOLEMAN, o tipo de alto QI puro, aquele em que no se considerada o QE, basicamente uma caricatura do intelectual, capaz no domnio da mente mas inepto no mundo pessoal. Os perfis diferem ligeiramente em homens e mulheres.
O homem de alto QI tipificado - o que no surpreende - por uma ampla gama de interesses e capacidades. ambicioso e produtivo, previsvel e obstinado, e desprovido de preocupao sobre si mesmo. tambm inclinado a ser crtico e condescendente, fastidioso e inibido, pouco vontade do ponto de vista sexual e sensual, inexpressivo e desligado, e emocionalmente frio. 1

Em contrapartida, os homens com um alto grau de QE so equilibrados, comunicativos e cheios de nimo, no costumam sentir medos e nem se preocupam atoa. Engajam-se facilmente com pessoas ou causas, tm muita responsabilidade e viso tica; so solidrios e atenciosos em seus relacionamentos. Tm uma vida emocional rica e honesta; geralmente esto em paz consigo mesmos e com os outros que os rodeiam. Quanto as mulheres de alto QI puro, segundo GOLEMAN, elas possuem confiana intelectual e fluncia ao expressar suas idias. Se interessam demais por questes intelectuais e estticas. Tendem a introspectividade, ansiedade, complexo de culpa, e conseguem conter sua ira, no a expondo abertamente, mas de maneira indireta.
As mulheres emocionalmente inteligentes, por outro lado, tendem a ser assertivas e expressam suas idias de um modo direto, e sentem-se bem consigo mesmas; para elas, a vida tem sentido. Como os homens, so comunicativas gregrias, e expressam de modo adequado os seus sentimentos (no, por exemplo, em ataques de que depois se arrependem); adaptam-se bem tenso. O equilbrio social delas permite-lhes ir at os outros; sentem-se suficientemente vontade consigo mesmas para serem brincalhonas, espontneas e abertas experincia sensual. Ao contrrio
1

Goleman, (1995:57-58)

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das mulheres de alto QI puro, raramente sentem ansiedade ou culpa, e tampouco mergulham em ruminaes. 2

claro, que esses perfis so extremos pois todas as pessoas mesclam QI e QE em graus variados. Todavia oferecem uma perspectiva instrutiva sobre o que cada uma dessas dimenses acrescenta, separadamente, s qualidades de uma pessoa. Assim, na medida em que a pessoa tem tanto QI quanto QE, essas imagens se fundem. Ainda assim, dessas duas, o QE que contribui com um nmero muito maior das qualidades que tornam as pessoas mais plenamente humanas.

Idem

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II - A INTELIGNCIA EMOCIONAL E A TEORIA X E Y DE MAC GREGOR

Uma empresa que se pauta por ser uma organizao qualificada atende aos quatro aspectos seguintes: - o trabalho em equipe; - a autonomia delegada a estas equipes e sua responsabilizao por objetivos de desempenho (qualidade, custos, produtividade, etc...); - a diminuio dos nveis hierrquicos e o desenvolvimento das chefias para atividades de "animao" e gesto de recursos humanos; e - a reaproximao das relaes entre as funes da empresa (entre manuteno e fabricao, entre produo e comercial, etc...). Estas quatro caractersticas so apresentadas como pontos de ruptura com o taylorismo e tem-se tornado referenciais obrigatrios para aquelas organizaes que se propem modernas e voltadas aprendizagem. Essas organizaes mantm-se ainda: -centradas sobre a inteligncia e domnio das situaes de imprevisto, que podem ser exploradas como momentos de aprendizagem pelo conjunto de empregados; -abertas para a explicitao da estratgia empresarial em nvel dos prprios empregados, como por exemplo, a definio de em que consiste a estratgia de qualidade em uma planta ou setor produtivo; -favorecidas para o desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de objetivos comuns, que criam vnculos de

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interao e comunicao entre reas e competncias; -dispostas a dar um contedo dinmico competncia profissional, permitindo que os trabalhadores invistam em projetos de melhoria permanente, de modo que eles sintam seu "know-how" como uma competncia-ao, ao mesmo tempo pessoal e engajada num projeto coletivo. Toda organizao voltada aprendizagem d os devidos treinamentos para os desempenhos corretos das tarefas seus funcionrios e ao mesmo tempo contrata outros que j os detm. Dificilmente o que foi dito acima adianta se as organizaes no valorizarem o QE das pessoas e no remunerarem a altura seus empregados, no lhes fornecerem benefcios suficientes, como: vale-refeio, vale-transporte, assistncia mdica, etc... pois, insatisfeitos quase no aprendero nada e quase nada produziro. Estes requisitos so praticamente as diferenas bsicas entre as organizaes dos chamados pases do "primeiro-mundo" e do "terceiro-mundo" e, muitas vezes por questes to simples, o Brasil ainda permanece to atrasado. Enfim, o trabalho, a produtividade e a participao esto inseridos nas razes da existncia da humanidade, tendo sido interpretados de maneiras diferentes por diversos povos e correntes ideolgicas, quer no aspecto cientfico, quer na linguagem do cotidiano. O estudo das organizaes e das prticas administrativas no transcorrer do tempo tambm desenvolvido por diversos estudiosos sob abordagens ora

contraditrias, ora complementares. Nesse contexto, as organizaes evoluram, surgindo nele a figura do administrador, hoje envolvido com vrias necessidades, entre outras, saber lidar com previses e examinar alternativas de solues de problemas antes mesmo de seu aparecimento. Ao administrador atribuda a funo de descobrir e aproveitar oportunidades no sentido de contribuir com a dinmica organizacional para que as empresas atinjam o xito desejado. Ele empenha-se em desenvolver uma ao

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gerencial para conseguir de seus pares e subordinados a cooperao. Cabe ao administrador compreender a empresa como um todo, bem como investigar o comportamento, as atitudes e as reaes como se estivesse em situao e circunstncias experimentadas por seus subordinados, seus clientes, seus

concorrentes e seus fornecedores. Estimula o desempenho de seus parceiros, usando seu poder de influncia, a barganhem de conhecimentos adquiridos na sua vivncia e na sua qualificao especializada em lugar de valer-se apenas da autoridade emanada de seu cargo. Portanto, na administrao, em especial na gesto de pessoas, h duas maneiras bsicas e antagnicas de se enxergar o ser humano. Por conseguinte, podese visualizar nesses aspectos, tanto a produtividade, quanto a participao do indivduo no interior das organizaes. Num primeiro instante, o enfoque gerencial alicerado em normas conservadoras ou introvertidas de administrao, tendo em vista a eficincia, a produtividade e a racionalidade, desconsiderando o ser humano e o seu projeto de vida. De outro, referindo-se as tcnicas de cincia do comportamento humano, calcando-se em concepes e premissas modernas, visando melhorar o relacionamento e o envolvimento do trabalhador nas organizaes.

No modelo tradicional, as pessoas so consideradas meros recursos ou meios de produo, pois reflete um estilo gerencial autocrtico e rgido em que os indivduos trabalham sob presso, com esquemas rigorosamente estruturados e programados sem possibilidade de flexibilizao, tendo em vista apenas o cumprimento dos objetivos das empresas. Nestas, a participao dos trabalhadores nas decises da empresa deixa de ser importante para ceder lugar apenas trivialidade do processo operativo. A segunda procura promover um estilo de administrao dinmico, democrtico e extrovertido, fundamentando-se em valores sociais e humanos por

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meio dos quais administrar no apenas um produto, mas um processo em que o desenvolvimento da organizao no deixa de lado a participao do indivduo. nessa que h a valorizao do QE em conjunto com o QI. Com o intuito de se esclarecer a participao dos indivduos e dos grupos nas organizaes pode-se encontrar na anlise conceitual desse termo a base necessria para o seu melhor entendimento. A participao no tem origem com o nascimento do ser humano. Ela uma habilidade que pode ser adquirida no relacionamento do indivduo nas vrias esferas da sociedade, ou seja, no lar, na escola, na comunidade, na empresa, etc. Assim, possvel aprend-la, modific-la e aperfeio-la. Pode-se dizer, que h vrios nveis e maneiras de participar, bem como se pode atribuir uma qualidade ao ato de participar. Dependendo das circunstncias, a ao participativa se realiza com maior ou menor xito. Assim, tem-se que: a) participao mais intensa quando se vincula no interesse do indivduo e do grupo, desde que seus integrantes se conheam e haja canais confiveis de comunicao; b) as diferenas individuais constituem-se em uma intensa fora para o dinamismo e funcionamento do grupo, levando a um grau maior de produtividade, de satisfao e de responsabilidade de seus componentes; c) a participao se torna mais efetiva quando o processo de realizao permite ao indivduo e ao grupo sentir os efeitos concretos e imediatos de seu desempenho;
d) a discusso de idias, o respeito da opinio alheia, a aceitao de experincias positivas ou negativas, enfim o saber dialogar, pode levar a um acordo satisfatrio as apreciaes do grupo, proporcionando maior participao de seus integrantes;

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e) no suficiente a vontade e a espontaneidade por parte dos que se envolvem com o ato de participar. A participao atinge a eficcia quando realizada de modo a estabelecer a paridade entre as pessoas, portanto, sem "hierarquismo"; f) o grau de participao dos indivduos inversamente proporcional ao tamanho do grupo. Isto , o grande grupo tem maiores recursos mas o grau de participao das pessoas em grupos menores maior. Estando a ateno e o interesse voltados ao objetivo do desenvolvimento organizacional das empresas voltadas aprendizagem, sempre ser oportuno pensar em participao do trabalhador na gesto, na concepo de processos e nas prticas produtivas. Imputar essa dinmica no mago das organizaes conduz a uma distribuio eqitativa dos resultados e dos esforos dispendidos por seus trabalhadores em busca dos objetivos institucionais, organizacionais e operacionais, obtidos com a sua participao. Isto far com que os trabalhadores e as empresas estejam integrados aos preceitos de recentes estudos sobre a motivao humana aliados ao alto grau de solidez das decises, uma vez que aqueles tero condies de participar do planejamento da realizao da proposio do que essencial para sua prpria existncia, ou seja, sua vida. As maneiras de participar tambm variam em conformidade com as diversas formaes sociais, isto , a harmonia da estrutura scio-econmica, com o regime jurdico-institucional e fatos culturais.

E a turbulncia e as aceleradas mudanas do ambiente externo, considerados ao lado da tecnologia, que so os fatores norteadores das empresas participativas e

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empreendedoras. Neste sentido, elas podero decidir pela estrutura organizacional adequada, a fim de promover o crescimento, o desenvolvimento e o uso apropriado de recursos existentes e em expanso. conveniente ilustrar que a caracterstica indispensvel ao alcance do xito nos planos a flexibilidade, porquanto proporciona ajustes e correes necessrias no tempo devido. Sem hesitao, o rumo mais conveniente para se orientar a conduo desses procedimentos a empresa contar com a participao da sua fora de trabalho.

Sendo assim, a contribuio das pessoas ser considerada como uma energia positiva e indispensvel, no subvertendo a ordem nem a hierarquia, para a efetiva participao na competitividade do mercado. inquestionvel e necessrio encontrar clima e condies favorveis para que essas atividades se desenrolem acertadamente e, isso s ocorre num ambiente sem preconceitos que estimule e favorea o indivduo a produzir, contribuindo para a evoluo da empresa.

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III - A INTELIGNCIA EMOCIONAL E O GERENCIAMENTO INTELIGENTE

Geralmente, a grande maioria das empresas s se preocupam com a qualidade dos processos, estrutura e resultados dos servios, porm, pouqussimo mencionam sobre a qualidade de vida e o grau de comunicao dos recursos humanos, neles envolvidos. As observaes e anlises desta tendncia, assim caracterizadas, levam profundas e contnuas reflexes sobre a importncia de uma melhor vivncia e comunicao nas organizaes. O mundo est passando por um momento histrico de transformao global e s as empresas capazes de se comunicarem de verdade, atravs de um processo de negociao estratgico comportamental, renovando-se pela busca da qualidade dos recursos humanos, em primeiro lugar, sobrevivero. De fato, nos prximos anos morrero mais empresas por falta disto do que por dinheiro. Tem-se que pensar muito sobre isto, pois vive-se um final de sculo repleto de mudanas tecnolgicas rpidas e fantsticas. Ningum conseguir sucesso, ficando distncia e mal informado, sem uma devida comunicao. Se isto acontecer o fracasso predominar. E isto ocorrer mais rpido ainda, se todos se voltarem para o

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desenvolvimento somente do lado tcnico, preocupando-se, exclusivamente, com a mquina e menosprezando o humano. Todos desejam o sucesso, e este est efetivamente ao alcance daqueles que o buscarem, preparando-se e comunicando-se adequadamente, sempre atentos s aes dos melhores do mercado. As empresas que apresentam condies inadequadas, de alguma maneira no esto se comunicando bem. Acredita-se que elas devam sofrer intervenes por mudanas lentas ou radicais. As lentas so as realizadas atravs da iniciativa da qualidade e as radicais atravs da inovao, transformao, ou como popularmente conhecida: reengenharia do processo de negcio. Ambas precisam de melhor comunicao e pedem, dentre outras, por mudanas estratgicas de comportamento. As intervenes que geram mudanas radicais atravs da reengenharia ocorrem, normalmente, quando se questiona a organizao quanto sua adequao ao mercado onde sobrevive. Principalmente quanto ao nvel da qualidade do servio interno. Uma organizao no pode s garantir a qualidade do servio interno e externo. A garantia atende parcialmente, proporcionando segurana para si e para os outros. Mas confiana hoje em dia pouco! preciso a certeza de que todos esto realmente satisfeitos em plenitude de comunicao. O cenrio onde ocorrem mudanas radicais sero descritos em relao ao nvel de adequao entre a organizao hoje e a predio futura. As organizaes devem assegurar a qualidade dos servios e da comunicao interna para se perpetuar. nessa busca que o patrocinador principal do negcio encontrar a fora impulsionadora que far seu negcio bem sucedido. No existem modelos disponveis para preparar e guiar lderes e nem pessoas bem comunicativas e de sucesso. Para o processo sem precedentes, de tomar decises

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certas nas horas certas, comunicaes certas nas horas certas,

tm-se que

desenvolver estratgias que so descontnuas com o curso de ao presente na organizao. E essas estratgias devem ser de comportamento, sem sombra de dvida. Por isso que, a pessoa que consegue controlar suas emoes, passa a ser um empregado que tem maior capacidade de autocompreenso, sendo mais seguros de seus prprios sentimentos e com uma conscincia maior de como se sentem em relao a decises pessoais e de trabalho. Outro fator importantssimo na comunicao e na competitividade organizacional a participao. A participao um processo natural que brota do seu entusiasmo genuno por um objetivo e da sua disposio de permitir que os outros faam sua prpria escolha. A lio mais difcil para muitos administradores que, basicamente, no h nada que se possa fazer para se conseguir engajamento ou participao de outra pessoa. Engajamento e participao exigem liberdade de escolha. medida que as pessoas conversam, o objetivo torna-se mais claro. Tornando-se mais claro, aumenta o entusiasmo pelos benefcios que ele trar. Em pouco tempo, o objetivo comea a se alastrar numa espiral de reforo de comunicao e empolgao. Um dos sentimentos mais profundos que faz parte de um objetivo comum o desejo de estar ligado a um objetivo maior e s pessoas que dele compartilham. Esse esprito de ligao frgil, e fica debilitado quando se perde o respeito um pelo outro e pelas opinies do outro. Por isso, deve haver a "comunicao", com liberdade de expresso, respeito mtuo e considerao. Inicialmente o gerenciamento inteligente aquele que no s operacionaliza uma determinada tarefa dentro da empresa, mas aquele que faz de seu controle emocional em guia para tomar decises acertadas atravs do seu auto-conhecimento e atravs da sua autocompreenso Esses fatores o ajudam a tomar decises acertadas

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tanto na famlia como no trabalho dando conscientizando-o melhor.

sustentao nos seus sentimentos e

Gerenciar inteligentemente acima de tudo fazer bom uso da razo e do equilbrio emocional. Enfim, um gerenciamento inteligente aquele que reconhece na organizao que mais importante do que ter um QI elevado saber controlar suas prprias emoes. Assim, a capacidade intelectual do funcionrio no considerada mais como fator primordial para a obteno do seu sucesso profissional. um gerenciamento onde, em concordncia com as palavras de GOLEMAN: O mundo ganharia mais com as pessoas equilibradas e medianas do que com gnios neurticos 3. O gerenciamento inteligente segue a teoria da Inteligncia Emocional e sabe que o controle emocional da pessoa determina sua inteligncia, que precisa ser trabalhada desde cedo, enfim, o exerccio da inteligncia emocional pr-requisito para um gerenciamento bem sucedido, vitorioso e inteligentes. Pessoas equilibradas e medianas so pessoas que sabem relacionar-se socialmente evitando o conflito e proporcionando quele que esta ao lado um crescimento em todos os sentidos. Essas pessoas tem mais chances de liderar grupos, transformar pessoas improdutivas em produtivas e so capazes de levarem uma empresa ao crescimento, pois tem uma viso do coletivo, Estas pessoas so capazes de transformar e gerar lucros, pois carregam dentro de si o desejo e a vontade de progredir e entendem que progredir em grupo bem melhor. Quanto aos gnios neurticos so aqueles cidados cujo intelectual excepcional, sempre foi o primeiro na escola, mas na vida prtica no est preparado para liderar grupos, pois sua arrogncia e prepotncia o tornam um neurtico
3.

Goleman (1995:59)

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insuportvel prejudicando o trabalho em grupo que nos dias de hoje deve ser encarado coletivamente, pois est provado que as empresas falham face a falta de viso de conjunto daqueles que a gerenciam. O gnio neurtico no serve mais para os padres da administrao atual.

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IV - A INTELIGNCIA EMOCIONAL E A EMPATIA

A empatia alimentada pelo auto-conhecimento, quanto mais consciente a pessoa estiver acerca de suas prprias emoes, mais facilmente poder entender o sentimento dos outros. A capacidade de saber como os outros se sentem, entra em jogo em vrios aspectos da vida, quer nas prticas comerciais, na administrao, no namoro e na maternidade ou paternidade, no ser piedoso e na ao poltica. Isto quer dizer que, quanto mais sensibilidade a pessoa tiver, mais compreender os sentimentos alheios e, automaticamente, menos procurar feri-los, pois no desejar para os outros aquilo que no quer para si. Por isso mesmo, costuma-se dizer que a falta de empatia mostra, como as pessoas realmente so. Nota-se em criminosos, psicopatas, estupradores e malfeitores de crianas. (psicopatas so pessoas portadoras de comportamentos anormais, desequilibras e que pem em risco toda a sociedade. Estas pessoas desajustadas socialmente devem passar por um tratamento visto que no esto em condies de viver coletivamente e s podero ser mais sensveis e compreendero os sentimentos alheios se tratarem de suas disfunes psquicas e patolgicas.

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Como as emoes das pessoas dificilmente so traduzidas em palavras, mas freqentemente so mostradas sob outras formas, o segredo para que se entenda os sentimentos dos outros est na capacidade de interpretar canais no verbais: o tom da voz, gestos, expresso do rosto e outros sinais. Em testes feitos com mais de sete mil pessoas nos Estados Unidos e em outros dezoito pases, as vantagens de poder interpretar sentimentos a partir de sinais no verbais incluam um melhor ajustamento emocional, maior popularidade, mais abertura e, talvez o que seja mais surpreendente, maior sensibilidade. Em geral, as mulheres so melhores que os homens nas empatias porque dizem que elas so mais sensveis e tm instinto maternal. A palavra empatia de origem grega emptheia, que significa entrar no sentimento, termo inicialmente usado por tericos da esttica para designar a capacidade de perceber a experincia subjetiva de outra pessoa. Quando o crebro emocional dirige o corpo com uma forte emoo o calor da fria, por exemplo h pouca ou nenhuma empatia. Isso acontece porque empatia exige calma e receptividade para que os sutis sinais de sentimentos de uma pessoa sejam recebidos e imitados pelo crebro emocional da outra pessoa. Em artigo publicado na Revista Empresas, o consultor Jos Roberto Saviani, nos mostra que timo os lderes empresariais passarem a adotar esse tipo de comportamento com sabedoria, ouvindo, vendo, sentindo as colocaes dos seus colaboradores em todos os nveis. Segundo o Autor: a criatividade, por muitos anos, no Brasil e em nossas empresas, na sua maioria familiares, foi castrada radicalmente pelo excesso de centralizao de poderes dos patriarcas empresariais. Modernidade hoje significa sinergia, cooperao, trabalho em equipe, abertura e flexibilidade.4
4

Saviani (1998:p.C4)

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A empatia deve ser uma constante em nossas atitudes dirias e na nossa relao com as pessoas que nos cercam. Ao agirmos assim compreenderemos muito mais sugestes administrativas, operacionais, os questionamentos sobre determinadas ordens hierrquicas ou imposies indevidas. Compreenso, sensibilidade, entendimento mtuo e discusses sadias faro o diferencial nessa competitividade crescente e avassaladora que estamos vivendo nessa virada do sculo. Que bom que o ser humano, passe a ser visto novamente como algo com sentimento, e no simplesmente como um nmero ou um cargo numa organizao. (SAVIANI, 1998) no esconde a felicidade de ver a inteligncia emocional ser cantada em prosa e em verso por diferentes tipos de profissionais, alm da rea de recursos humanos, impulsionadora desta filosofia em nossas empresas. Quem sabe essa virose saudvel cresa mais ainda e contamine todos os nveis de nossas empresas, que no so apenas logotipos famosos, mas organizaes constitudas por pessoas, seres humanos. medida que isso passe a acontecer, tenho a certeza de que a criatividade do profissional brasileiro vir a tona, sem receios, sem medo de errar, porque muito nobre errar por desejo de criar, por desejo de inovar: A ausncia de empatia dos lderes, da compreenso, da liberdade da expresso entre os subalternos, nos submeteu a empresrios que se julgam donos da verdade e que fossilizaram muitos imprios comerciais ao longo dos ltimos anos. Vamos ser empticos, buscar nossa criatividade com compreenso bilateral. O resultado dessa nova postura nos levar ao sucesso pessoal, familiar e empresarial.

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4.1. O MTODO DA ADMINISTRAO EMOCIONAL

Segundo os psicolgicos Dartan Gravina e Conceio Machado, o mtodo da administrao emocional desenvolvido por ambos a integrao de abordagens da psicologia, psicoterapia corporal, anlise transacional, psicodrama, alm de terapias orienteis. Aliado experincia organizacional, educacional e artstica - quando compreendemos que a arte imita a vida. Segundo a linha de (GOLEMAN, 1995) os Psiclogos mencionados nos mostram os passos bsicos para a administrao emocional objetivando o autodesenvolvimento pelo reconhecimento das emoes que norteiam a vida profissional e pessoal, possibilitando a transformao de relaes improdutivas em produtivas de forma basicamente vivenciar principal objeto dessa pesquisa que construmos. Vejamos os Passos: 1) Sensibilizao e reconhecimento das emoes 1.1. Intrapessoal: Reconhecer emoes autnticas. Reconhecer emoes de disfarce, que criam mscaras (relacionamentos

desonestos, impessoais, baseados na mentira, sede de poder, puxar-o-tapete, etc.). 1.2. Interpessoal: Separar o que eu sinto do que o outro sente (no sabemos o que o outro

sente, a menos que haja comunicao baseada em dar e receber feedback. Reconhecer o que suas emoes provocam no outro e vice-versa,

integrando com empatia essas emoes para relacionamentos mais maduros.

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1) Administrar emoes5 Pela competncia emocional, relacionar-se com a mscara sem perder a

essncia, focado nas metas da empresa 2) Assessoria formulada para o autodesenvolvimento Reunies quinzenais sistematizadas em eu os colaboradores comunicam

aes concretas, dificuldades e o andamento do processo no cotidiano. Dartan e Conceio, postulam trs nveis de atuao perante a vida, que chamam de estados internos, os quais so dinmicos e flutuam de acordo com a demanda de um estado para outro. Estado racional: indivduo destitudo de emoes, portanto o seu processo de alfabetizao emocional no alcanado a curto prazo, uma vez que a sua aprendizagem processada pelo cognitivo. Estado emocional: o indivduo pode iniciar o seu processo de realfabetizao emocional, fluindo para o processo de administrao das emoes, nesse estado que reside a essncia, foco bsico deste mtodo. Estado social: h uma conscincia estereotipada, atravs das mensagens recebidas do meio social, onde residem paradigmas, preconceitos, rtulos, crenas, etc. Nesse estado, o indivduo processa sua re-alfabetizao emocional atravs das emoes de disfarce, ou seja, para se adaptar e sobreviver, ele mascara a massacra suas emoes autnticas. Os estados social e racional so improdutivos so improdutivos porque no desenvolvem potenciais, impossibilitando que se atinja a melhoria contnua, alm de consumir parte significativa da energia que deveria estar direcionada ao trabalho.5
5 5.

Dartan e Conceio (1999:22)

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V - A INTELIGNCIA EMOCIONAL E AS EMPRESAS QUE UTILIZAM-SE DO GERENCIAMENTO INTELIGENTE

Infelizmente faltam poucos dias para se findar o Sculo XX, o avano tecnolgico j conseguiu matar milhes de pessoas, mas o problema do valor do ser humano ainda no foi resolvido. No se conhece a natureza humana e j se est presenciando a revoluo da inteligncia artificial e da engenharia gentica. Estes problemas todos devem constituir-se em preocupao bsica para qualquer administrador ou gerente de qualquer empresa. Eles no se resolvem pelo simples enquadramento das pessoas numa estrutura organizacional. No h dvidas de que se fazem necessrias algumas mudanas em nossos pensamentos e procedimentos. E a que entram os Princpios do QE, por todos to comentados, ultimamente. Pois, so eles que conseguem levar as pessoas a viverem de maneira melhor e, automaticamente, a trabalharem de maneira integrada entre os diversos

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setores ou departamentos dentro das empresas. Incluem esforos contnuos de educao e de treinamento para que ocorra verdadeiro crescimento das pessoas nos servios. H vrios estgios desse crescimento e eles vo ocorrendo durante a conscientizao da importncia desse quociente na vida de cada pessoa. O primeiro estgio desenvolver a conscincia dos problemas nas pessoas, mostrando como localizar, analisar e resolver um problema, dando mais capacidade para as pessoas. No segundo estgio, as pessoas que j comearam a perceber os seus problemas pessoais, passam a entender os da sua funo, os do seu departamento e assim por diante, at adquirirem a habilidade de planejar. E como um terceiro estgio, as pessoas passariam a aprender a gerenciar estes problemas, dirigindo suas aes para as necessidades da empresa. Para que os Recursos Humanos, nos servios de um modo geral, atinjam um bom QE, deve-se valorizar os trabalhos em equipe, uma vez que o trabalho em equipe une todas as pessoas e partes da organizao em prol de um bem comum, num processo contnuo de aprimoramento e conquistas, fazendo com que as pessoas e, automaticamente, a organizao cresa em harmonia e consigam atingir seus objetivos de maneira mais favorvel e precisa. Dizem at, que medida que as condies econmicas e de mercado mudaram na ltima dcada, surgiram novos princpios e mtodos de gerncia para criar uma nova conscincia empresarial. Os elementos chave so dedicao qualidade de acordo com a definio do cliente, enfoque cientfico do aprendizado rpido e ambiente de "Todos So uma Equipe".

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5.1. MUDANDO DE RACIONAL PARA RACIONAL / EMOCIONAL NA

NEGOCIAO

O grande diferencial das organizaes est cada dia mais centrado na qualidade pessoal e no desempenho profissional de seus recursos humanos. A tecnologia e a estrutura das organizaes podem significar muito pouco se as pessoas no forem educadas para um trabalho responsvel e no se sentirem comprometidas com a qualidade dele e, sobretudo, com o pleno atendimento das necessidades dos clientes. por isso que as organizaes esto redescobrindo o sentido do trabalho das pessoas e esto percebendo que seu desempenho no depende apenas do valor do salrio que recebem. De fato, as pessoas esto dispostas a vender seu tempo e sua produo, mas sua lealdade, sua dedicao e sua responsabilidade solidria tm outro preo: o reconhecimento, a delegao de autoridade (e no apenas de responsabilidade), a educao continuada, o conhecimento da misso da organizao e de seus objetivos e metas, o ambiente organizacional adequado e o sentimento de liberdade e propriedade criado pelo estmulo da criatividade inovadora. Concorda-se com (HOLANDA, 1997), quando ele cita que a administrao que privilegiava s o trabalho individual, o QI das pessoas, o controle da produo e do desempenho, a relao e subordinao e mando, a burocracia do relacionamento, a fixao do pensamento, a elevada rotatividade, a tecnologia, a produtividade forada e o custo controlado, o pensamento verticalizado e objetivos no maximizados j no consegue garantir a sobrevivncia e a competitividade das organizaes. A nova filosofia de administrao centrada na busca da melhoria continuada e no QE das pessoas, privilegia o trabalho em equipe, a confiana nas pessoas e em sua capacidade produtiva, a relao de parceria e de co-responsabilidade, adversidade e a

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mudana de pensamento, a manuteno das pessoas na empresa, o respeito e o valor de quem produz, o atendimento das necessidades humanas fundamentais, o pensamento horizontalizado e a maximizao dos objetivos e metas. Cresce hoje a conscincia de que as pessoas no conseguem produzir e se realizar num ambiente de tenso e condicionadas ao comprimento de rotinas e processos inadequados ao atendimento de suas necessidades e expectativas. Da a urgncia da criao de uma nova gesto dos recursos humanos claramente centrada na educao e no desenvolvimento das pessoas, que, evidentemente, constituem o verdadeiro e definitivo patrimnio das organizaes. Nenhuma organizao obtm sucesso, ou seja, cumpre seus objetivos sem o esforo solidrio de todos os seus trabalhadores, sem uma boa mescla de seus QI e QE, que mais do que nunca, devem agir como equipe dotada de forte liderana. Nada portanto de divises de barreiras entre pessoas e entre departamento. Em seu lugar, o que deve existir um esforo integrado, planejado e consciente na busca dos objetivos de melhoria pessoal e do desempenho organizacional. Esse esforo solidrio ser facilitado e garantido se a organizao tiver sua misso claramente conhecida e definida, sua viso de futuro formulada e seus valores estabelecidos e respeitados. Outro apoio fundamental ao trabalho solidrio vem da aproximao da administrao, que no deve perder oportunidades de interagir e de comunicar-se com as pessoas, derrubando as barreiras que isolam, desmotivam e frustram. V-se, portanto, que ter ou no uma equipe integrada e solidria depende mais da prpria organizao do que das pessoas. Uma equipe solidria, onde as pessoas reconhecem o valor do QE, pode e de fato constri o sucesso prprio e o da organizao. Uma equipe assim, ter objetivos

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conscientes com a misso da organizao, com sua viso de futuro e com seus valores, agir com responsabilidade e determinao e se realizar na produo da qualidade, no se conformando com a mediocridade. A solidariedade das pessoas que compem essas equipes supe por outro lado, que elas disponham de forte liderana que acredite nas pessoas, que as valorize, que reconhea sua capacidade, que as estimule e apoie e que se alegre com seus sucessos. Trata-se claro, de uma gerncia dos recursos humanos estabelecida em novos parmetros e fundamentada na redescoberta do valor e da dignidade intrnseca da pessoa humana. Uma gerncia que sabe mesclar o racional e o emocional em suas negociaes. As pessoas no precisam de chefes nem os querem, conforme MEZOMO, elas esto em busca isto sim, de lderes capazes de aglutinar seus esforos e de capitalizar suas energias na busca de objetivos superiores.6 O lder tem conscincia de sua funo como patrocinador do esforo coletivo, age com lealdade, respeito e tica, estimula as mudanas, apia a criatividade e a inovao, capacita as pessoas para a tomada de deciso, compartilha informaes, busca resultados elevados, tem deciso e determinao, esbanja energia e disposio e delega autoridade. Ou seja, possui QE na medida certa. O lder um visionrio que sabe ir alm do presente e que percebe e antecipa o futuro. Faz as pessoas acreditarem na sua capacidade de melhorar a produo e o local de trabalho. No controla, mas motiva as pessoas por sua postura e seu exemplo. Mostra elevada responsabilidade e respeita os sentimentos das pessoas.

Mezomo (1994:28)

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um agente de mudanas e est sempre comprometido com o melhor. Assume riscos e deixa que as pessoas tambm o faam. No teme o crescimento das pessoas e procura garanti-lo e estimul-lo. Defende seus funcionrios e colaboradores e aposta em sua educao continuada na busca de um alto QE . O trabalho tem sido tradicionalmente organizado de forma a concentrar a deciso e o poder no topo da pirmide, reservando a rea central para a coordenao e a superviso e a base, alargada para a execuo. Tudo muito racional! A centralizao do poder (comando), fundamentada na hiptese da correlao entre poder e saber, acabou, porm, por eliminar a criatividade da chamada fora de trabalho, que foi entendida como um grupo de pessoas capazes apenas de fazer o que lhes era pedido e no de pensar o que estivessem fazendo. Nessa lgica surgiram duas preocupaes: a primeira, controlar o trabalho e o horrio das pessoas, e a segunda, incentivar as pessoas a produzir mais atravs da promessa e da garantia de benefcios adicionais. A histria mostrou, no entanto, a inutilidade de ambas. Nem as pessoas foram controladas efetivamente nem os benefcios as motivaram de forma permanente e eficaz. O resultado foi apenas o aumento da tenso no relacionamento entre os superiores e os seus comandado. Por isso preciso reorganizar o trabalho, superando, na prtica, a relao de poder que transforma os trabalhadores em simples executores de tarefas, desprovidos de qualquer sentido de participao na obteno dos resultados finais, que eles, alis, quase sempre desconhecem. Mesmo porque, o homem no s racional para poder agir o tempo todo assim; se ele possui emoo, nada mais lgico do que equilibrar de emoo e razo suas aes. Essa reorganizao do trabalho, que se fundamenta no reconhecimento do valor das pessoas, da valorizao de seu racional e emocional, do seu poder criativo, exige sua reaproximao pela reduo dos nveis hierrquicos pela redistribuio do poder, via delegao, pelo incentivo criatividade, pelo apoio diversidade do

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pensamento, pela criao de objetivos comuns e pela criao de um ambiente organizacional que privilegie o atendimento da necessidade que d reconhecimento pelo esforo demonstrado. A reorganizao do trabalho racional para racional/emocional, resgata o sentido de participao e de liberdade, que a estrutura tradicional havia sepultado, e devolve s pessoas a vontade de se superar, porque ela, esquecendo a iluso da motivao externa, via benefcios, instala no prprio interior do trabalhador a razo de sua dedicao integral, de sua lealdade e de sua participao responsvel. No se trata apenas de mudana da estrutura organizacional, mas da implantao de uma nova filosofia no relacionamento das pessoas, das que tm o encargo da liderana e das que tm a responsabilidade da execuo das atividades necessrias ao cumprimento da misso da organizao. Trata-se da criao de um ambiente de solidariedade e cooperao que possibilite o crescimento de todos e que supere qualquer sentido de privilgio e poder que transforma as pessoas e que as separa em castas antagnicas. Para envolver as pessoas efetiva e emocionalmente no projeto institucional, deve-se primeiramente educ-las, fortalecendo-as e tornando-as mais capaz, atravs desta educao. S assim elas tero segurana, sero criativas, criaro senso crtico responsvel, avaliaro os processos, dando-lhes mais eficcia, e garantiro os resultados previstos. Numa poca de mquinas inteligentes, no possvel imaginar que as pessoas possam produzir o que se espera se no forem educadas para alcanar um melhor QE. A educao continuada, neste sentido, resgata da dignidade do trabalhador e potencializa seu desempenho, garantindo-lhe uma motivao interna que o leva a superar-se permanentemente na obteno das metas e objetivos previstos. A segunda medida necessria o preparo das pessoas para o trabalho em

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equipe, o qual aumenta a lealdade e o compromisso recproco, incentiva a produtividade e gera um elevado nvel de satisfao. Os resultados no vm do controle sobre o trabalho individual nem das normas e procedimentos que as pessoas acabam sempre por esquecer. Eles vm da soma dos esforos e da sinergia resultante dela. A terceira medida, que complementa tanto a educao das pessoas quanto o seu preparo para o trabalho em equipe, a definio clara da prpria misso da organizao, bem como de seus valores fundamentais dos princpios que sero adotados na sua administrao. As pessoas precisam saber qual o sentido e a razo de ser da organizao, o que ela pretende significar para sua comunidade, quais sero seus desafios e como pretendem super-los. As pessoas querem descobrir a razo ltima de seu trabalho, que vai alm da concluso de suas tarefas individuais e dirias. Dessas trs medidas bsicas, nasce a motivao verdadeira para o trabalho e a solidariedade das pessoas com a organizao que elas, assim, passam a representar e a construir. Essas medidas trazem elevado sentido de realizao e participao, que so os ingredientes bsicos da melhoria da qualidade dos servios e das pessoas, e transforma as pessoas em parceiros responsveis pela obteno, otimizada, dos objetivos institucionais.
Essas medidas instalam nas pessoas um motor de motivao, que ningum poder desligar e far com que elas redescubram a alegria que nasce primeiro delas prpria, depois do prprio trabalho bem-feito no dos eventuais benefcios extras que lhes so oferecidos. Elas no precisaro mais levar vantagens para ser boas, produtivas e responsveis. Elas o sero por deciso prpria, porque descobriro que sua realizao pessoal e profissional passa pela excelncia de seu trabalho. De fato, ningum nunca se realizou na mediocridade..7

Pimenta (1997:7-9)

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As pessoas que recebem treinamento para aperfeioar seu QE, querem um espao de liberdade, uma oportunidade para exercer sua criatividade, que as remunere mais do que seus salrios recebidos pela venda de seu tempo e de sua produo.

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VI - UM ATENDIMENTO DE QUALIDADE ATRAVS DA INTELIGNCIA EMOCIONAL

Os modernos conceitos de marketing mostram que hoje em dia no se vendem apenas produtos ou servios mas tambm a satisfao e as necessidades do cliente. Realmente, alm das necessidades preenchidas pelo produto e servios, diversas necessidades complementares tm de ser igualmente contempladas (garantia, atendimento, continuidade, assistncia tcnica etc.), para que o produto em questo tenha xito no mercado. Ou seja, isso vem de encontro a tudo que se explanou at agora, h necessidade de utilizar-se a inteligncia emocional no trato pessoal, no atendimento ao cliente, caso se queira garantir a satisfao total do cliente e o seu retorno. Servios projetados de modo desastroso, sem planejamento, contaminam irremediavelmente a percepo que o usurio tem do prprio produto ou da instituio que o oferece. O atendimento o precursor e, ao mesmo tempo, o ncleo central do servio ao cliente.

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Geralmente pensa-se que o xito da empresa no mercado depende somente de trs fatores: produtos de qualidade, boa poltica de marketing e equipes treinadas e motivadas. Isso certo. No entanto, um quarto item igualmente importante constantemente negligenciado pelas empresas. Trata-se da excelncia na prestao de servios aos clientes, sem a qual todo o restante pode ruir. A Poltica de Excelncia de Servios ao Cliente no pode ser considerada uma responsabilidade localizada nessa ou naquela rea da empresa, por exemplo a rea de marketing ou vendas. Ela deve envolver todos os membros da organizao desde a diretoria, estabelecendo para cada um compromissos e padres de objetivos de desempenho no nvel comportamental, principalmente naqueles postos de trabalho em que acontecem os contatos mais cruciais com os clientes. Por isso, ela engloba o uso da Inteligncia Emocional. Atualmente muito se ouve dizer em relao questo da excelncia ou qualidade de servios. Este um assunto controvertido e cheio de nuanas. Os brasileiros no podem simplesmente pensar em importar um modelo europeu, japons ou americano, mas sim trabalhar para criar um modelo que v ao encontro da sua cultura. Pouco a pouco, as empresas esto deixando de se preocupar somente com aquilo que produzem e esto aumentando sua preocupao com a funo daquilo que produzem. Isto porque, com as ISOs que mostram o padro de qualidade no produto, as empresas devem alocar suas metas na funo de sua produo. Porm, conforme lembra REIS (1994), isto no significa que o produto j no tenha importncia; bvio que ele tem, mas pressupe-se que a qualidade colocada no produto se traduz numa funo cumprida e que ser em si um servio prestado ao cliente. E neste ponto que a ateno do fornecedor deve ser focalizada.

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O servio ao cliente o ponto chave e deve-se colocar a nfase a, uma vez que o produto realmente de qualidade, quando satisfaz a exigncia global do cliente. Isto se torna possvel na medida que se tenha em mente que: o cliente passa a ser importante para todos que trabalham na empresa; todas as pessoas da empresa trabalham para o cliente.8

Portanto necessrio que as necessidades do cliente sejam traduzidas em termos de cada uma das funes de atendimento. fundamental que a qualidade do servio prestado ao cliente deva ser to boa ou melhor que a do produto. A verdade que a alocao de servios exige uma profunda modificao nas relaes entre pessoas, mais do que o produto, passa a ser gradativamente mais importante.

6.1. O COEFICIENTE EMOCIONAL NO GERENCIAMENTO BANCRIO EM

CONTAS POPULARES

Em uma agncia bancria, seja ela de que banco for, os gerentes devem, constantemente, fazer uma autocrtica, procurando observar como a organizao percebida pelo mercado, analisando seus pontos fortes e fracos, tanto nas vendas dos produtos que o banco oferece como na administrao desses produtos. O atendimento ao cliente deve ser priorizado e, para tanto, o gerente da rea no deve se constranger em imitar o que est dando certo em outros bancos, em que h a utilizao da estratgia bsica e o cuidado de adapt-la s peculiaridades do negcio. Nesse caso, o ideal usar da Inteligncia Emocional no trato com o cliente, sendo atraente para com ele e atraindo, atravs dele, mais contas para o banco . Geralmente os gerentes das contas bancrias s se atm aos cuidados com os aspectos visuais do banco, tais como: manter produtos de marcas atraentes com
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Apud Ireacema (1994:496)

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etiquetas ou manuais de fcil leitura, ofertas condizentes com aquilo a que se propem; funcionrios uniformizados e devidamente identificados com crachs funcionais; mveis resistentes e prticos ao invs de simplesmente atraentes, etc. Claro que estes simples detalhes ajudam o cliente a saber com quem est lidando, seja, para reclamaes ou elogios. So detalhes que passam uma imagem organizada do banco, e isso muito importante. Todavia, se no for usada muita ttica, habilidade e demais requisitos positivos e cordiais para com o cliente, de nada adiantam as demais sofisticaes. E, para tanto, somente fazendo-se uso da Inteligncia Emocional que se consegue perceber isso. Enfim, a prioridade mesmo o atendimento ao cliente. A valorizao do coeficiente emocional nessa situao imprescindvel aos negcios do banco. Receber bem fator de suma importncia para a organizao, quando muitas empresas perguntam o motivo pelo qual perdem seus clientes, a resposta que geralmente recebem, advindas atravs de estatsticas, como por exemplo pesquisas recentes apresentadas pelo SEBRAE21, tm os seguintes indicadores: - 68% por comportamentos inadequados dos funcionrios; - 14% pela m qualidade de produtos e servios; - 9% por preos elevados; - 5% porque adquiriu novos hbitos; - 3% por mudana; e - 1% por morte Com isso, percebe-se que o cliente tornou-se muito mais exigente quanto a qualidade do que deseja adquirir e est atento aos servios oferecidos. Para conquistar e manter clientes preciso uma ao eficaz.

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O mais incrvel que um grande servio que agrada muito o cliente, exatamente o servio mais barato que se pode oferecer a um cliente: um sorriso! Ento, que todos sorriam sempre ao abordar um cliente, pois isso tambm faz parte dos conhecedores da Inteligncia Emocional. Muitas vezes, pergunta-se se verdade que o cliente sempre tem razo. E, diante deste paradigma tem-se que estar sempre trabalhando com muita flexibilidade e ponderao. Pois, muitas vezes, rapidamente se percebe que nem sempre o cliente est com a razo. Porm, nem sempre, mas quase sempre possvel resolver as reclamaes dando ao cliente a impresso de que ele est certo. Afinal certo ou errado, ele o cliente. O gerente que atua com Inteligncia Emocional sabe disso. Cabe ao gerente, portanto, administrar seus erros de forma que no final o cliente permanea fiel ao banco, sua conta e s suas aplicaes. (PIMENTA, 1997), recomenda que se use de toda a habilidade para isso, procedendo de forma elegante, sem embara-lo ou culp-lo. Assim, mesmo ele estando errado, a no perda do equilbrio emocional com relao ele vital para mant-lo prximo e passvel de uma negociao. O que no se deve esquecer que os clientes so seres humanos, passveis de falhas e sentimentos como qualquer outra pessoa. Ento, merece ser tratado com cortesia, para qualquer queixa ou solicitao. Ademais, pode-se encarar o fato como uma tima oportunidade para educar o cliente. Muito embora, a crena de que o cliente tem sempre razo pode ser uma barreira soluo dos problemas e a educao dele. (PIMENTA, 1997), pede que se encare o cliente como cliente e no como problema, o inimigo ou a maldio de sua existncia ele tambm no pode ser visto como culpado at que prove sua inocncia. O que acontece, infelizmente, que os manuais de recomendaes do banco trazem tantas informaes que nem sempre o

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cliente se lembra de ler todas as instrues nele contidas. Da a obrigao do gerente em lembrar o cliente que reclama indevidamente, ao invs de discordar dele, de que ele no inteirou-se das possibilidades que o produto oferece, conforme recomendado. Com este jogo de cintura, dentro do coeficiente emocional, muitas vezes, o cliente que inicialmente se julgava estar 100% errado, passar a estar certo, ao final de tudo. Moral da histria: na dvida, deve o gerente dar razo ao cliente. Pelo at agora exposto, percebe-se que s se diferencia no mercado quem mostra competncia no atendimento. E s oferece bom atendimento quem investe em treinamento e d valor aos preceitos da Inteligncia Emocional. Portanto, equipes bem treinadas e equilibradas, rimam com clientes satisfeitos. Ao contrrio do que se pensa, o retorno dos investimentos aplicados em treinamento e aprimoramento do coeficiente emocional lquido e certo e pode custar bem menos do que se imagina. Pode-se recorrer para tal treinamento da ajuda de consultores especializados na rea ou lanar mo do expediente de fazer sozinho, buscando ajuda de livros e vdeos. Atualmente o treinamento tem feito a diferena para o pessoal do atendimento nos grandes bancos, nos quais o gerente tem o principal papel, passando assim a imagem positiva ou negativa do seu trabalho e dos seus produtos. A seguir, mostrar-se- alguns pontos bsicos a serem seguidos pelo gerente de banco, para que ele possa obter sucesso no atendimento ao cliente, de acordo com o uso da Inteligncia Emocional: - Jamais o gerente deve julgar um cliente pela aparncia, pois poder ter surpresas. preciso satisfaz-lo como se ele fosse o nico. Dever ir alm das expectativas, fazendo mais do que ele espera receber e lembrar-se que mesmo que esse cliente no possua uma conta corrente boa e no possua grandes investimentos, pode vir a ser um cliente em potencial;

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- O gerente deve ser sempre um profissional que saiba cuidar de sua aparncia pessoal. A boa aparncia inspira a confiana do cliente no gerente e nos produtos oferecidos por ele. Portanto, nada de deixar que os problemas pessoais transpaream na mesa da gerncia ou em qualquer outro local de trabalho, preciso usar o equilbrio emocional sempre; - O gerente deve estar sempre preparado para suas vendas, precisa conhecer tudo sobre os produtos ou servios que est colocando venda. S assim poder orientar e atender bem seus clientes. de suma importncia, estar todos os dias revendo e se informando se tem produtos novos e se estes j se encontram disponveis. importante tambm estar atento aos programas de descontos e promoes. Porm, se no conseguir, tambm no deve se desesperar, pois atitudes de desespero e desequilbrio no levam a nada; - O gerente deve ter sempre uma boa abordagem do cliente, nunca deixando o cliente esperar, por exemplo. Contudo, preciso avaliar, o momento certo de se aproximar, no criando ansiedade nos negcios, pois a ansiedade no faz parte do cotidiano das pessoas que usam a Inteligncia Emocional. O ideal cumprimentar o cliente sempre e procurar abrir um canal de comunicao com ele. Saber o seu nome e cham-lo por ele, isto o deixar mais a vontade; - O gerente deve descobrir as necessidades dos clientes, ouvindo-o e falando somente o necessrio, procurando assim nunca interromp-lo quando ele estiver falando. necessrio mostrar-se preocupado com o problema dele, e nunca, discutir com ele, mesmo que no aceite sua opinio, deve-se respeit-lo. Agindo assim, certamente estar atuando com a sua Inteligncia Emocional; - O gerente deve mostrar-se seguro perante o cliente, pois sua segurana transmitir tranqilidade e confiana ao cliente. bom e vantajoso mostrar benefcios e vantagens perante o cliente e orient-lo sobre a maneira correta de conduzir seus

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negcios. Quem faz uso da Inteligncia Emocional sabe que ser honesto e prestativo uma das maneiras mais inteligentes de sobreviver; - O gerente deve ser criativo e convincente; elogiar o cliente e suas aes e faz-lo sentir que tomou a deciso correta. Convid-lo a voltar sempre e negociar com ele quando tiver necessidade. Despedir-se mostrando gratido e cadastr-lo nos seus arquivos e em sua mente.

6.1.1. Uma sntese do coeficiente emocional atuando nos dez princpios bsicos do bom atendimento

1). Ao receber o cliente, preciso fazer perguntas para descobrir problemas; desejos e necessidades. Ouvir com ateno para identificar oportunidades de servi-lo melhor. Os pequenos gestos de ateno e cortesia impressionam os clientes, por isso quem lida com atendimento ao cliente deve acostumar-se a cumprimentar, agradecer e chamar o cliente pelo nome. 2). Para que o atendimento ao cliente se destaque dos demais preciso fazer algo extra. bom lembrar que para o cliente o gerente a empresa, se no trat-lo bem, ele far referncias pouco elogiosas ao banco, e mais, nem se lembrar do nome do gerente. 3). Ao atender o cliente pessoalmente preciso organizar a rea de trabalho e mant-la com boa aparncia, alm de reconhec-lo imediatamente, deve-se dar ao cliente total ateno, porm nunca prometendo o que no se pode cumprir. 4). No se deve criar empecilhos em vez de dizer o que no se pode fazer. Deve-se dizer ao cliente o que possvel ser feito. muito importante para aqueles que cuidam do atendimento ao cliente, se possuir gostos e emoes diferentes do cliente, nunca discutir sobre seu ponto de vista.

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5). Quando o cliente telefona o atendimento deve ser de pronto. Com um sorriso na voz e identificando-se, permite-se que as normas e regulamentos do banco no paream to duros aos ouvidos do cliente, usando o nome do cliente com freqncia, preciso agradecer sempre seu telefonema. 6). Para que o cliente fique realmente satisfeito, o gerente deve assegurar-se pessoalmente que o problema foi resolvido, demonstrando no rosto a satisfao em ajud-lo. Deve sorrir! 7). Se o cliente se irritar, preciso seguir trs passos para dissipar sua ira: deix-lo falar, ouvir com interesse, demonstrar empatia e respeitar o cliente na sua maneira de ser, agir, e pensar. Ele um ser humano igual a todos os outros, inclusive a quem est atendendo-o. 8). preciso dispor-se a ajudar o cliente, no criando-lhe barreiras. O gerente ou o funcionrio encarregado de atender-lhe tem obrigao de solucionar o seu problema logo. Para tanto, devem fazer perguntas sobre fatos e no sobre emoes. A nica emoo que deve prevalecer a da Inteligncia Emocional. S com a ajuda dela, ser possvel que o cliente obtenha um acordo quanto a uma possvel soluo. 9). O segredo do bom atendimento ao cliente estar sinceramente interessado pelo cliente e seus problemas. Trat-lo com igualdade perante os demais clientes, no alimentando preconceitos ou suposies. Isso no prprio de quem tem Inteligncia Emocional. 10). O bom atendente est sempre atento e cadastra o cliente em sua mente. Ao voltar a atend-lo, trate-o sempre como algum muito especial, e que no foi esquecido. Enfim, preciso ouvir a voz do cliente atravs de pesquisas sistemticas e metodologicamente bem estruturadas, sejam estas quantitativas com uma amostra

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representativa da Populao de clientes, sejam qualitativas atravs de Entrevistas em Profundidade ou de Focus Group, dependendo do tema a ser investigado, o importante estar permanentemente conectado e de maneira estreita com o que os clientes esto pensando, e sempre dentro do equilbrio e da sabedoria da Inteligncia Emocional. E quando se amplia a concepo de cliente, considerando como tal todos aqueles com quem necessita-se estabelecer uma relao de parceria para que a empresa possa crescer, esta noo de cliente se estende no s queles que adquirem o produto ou servio, mas tambm aos colaboradores da empresa, seus

fornecedores e outras pessoas que possam influenciar direta ou indiretamente no crescimento da organizao. necessrio ouvir a voz de todos esses clientes. conforme diz HOLANDA.

O processo de ouvir a voz do cliente traz tona a Qualidade Percebida, o que muitas das vezes traduz um aspecto inteiramente novo e at surpreendente para a empresa, pois aponta algo que at ento era completamente desconhecido e considerado de uma forma completamente diferente para as pessoas da Organizao.. 9

Conforme HOLANDA, a Qualidade Percebida pelos clientes pode no estar em sintonia com a Qualidade que a empresa pensa que oferece, e quanto mais tempo deixa-se de atentar para esse aspecto, mais correr-se o risco de estar perdendo clientes e deixando de conquistar outros mais. Para a autora supracitada, quando o tema percepo abordado, tem-se que ressaltar, ainda que aparentemente seja bvio, que a percepo muda com o tempo, em decorrncia da experincia pessoal, muda tambm pelas comparaes que so feitas com o que existe de semelhante no mercado, evolui com novos parmetros de
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Holanda (1997:87)

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momentos de vida, sofre interferncia direta do estado emocional e do contexto em que est inserido o objeto da percepo, seja este um produto, um servio, ou ambos. A percepo implica que necessariamente esteja havendo urna relao entre o objeto (produto ou servio) da percepo e o sujeito que percebe. O objeto da percepo tende a ser ressaltado pelos estmulos mais marcantes a serem observados, seja atravs de propagandas veiculadas em diversos canais de comunicao, seja atravs das informaes obtidas nos prprios produtos ou servios, dentre outros. Por outro lado, o sujeito que percebe apresenta todo um aspecto de seletividade preceptiva, inerente a todos os seres humanos.

Seleciona-se os aspectos de nossa percepo a todo momento, de acordo com as nossas caractersticas pessoais e valores nos quais acreditamos, em funo de nossa experincia pessoal, do leque de comparaes e analogias que fazemos com o que conhecemos hoje no mercado e em decorrncia dos aspectos cognitivos e emocionais. Um mesmo produto ou servio pode ser percebido pela mesma pessoa em um curto espao de tempo de forma muito diferente. A percepo vai se alterando. O que surpresa em um determinado momento e surpreende de maneira positiva (o que nos estudos da percepo, analogicamente, seria a figura se sobressaindo no fundo), no momento seguinte, passa a ser incorporado como uma caracterstica obrigatria do servio ou produto (passa a ser o fundo, novamente, comparando-se relao figura/fundo nos estudos da Gestalt com relao percepo).10.

E esta mudana na percepo extremamente dinmica, alis, como tudo o que acontece nos dias atuais, o que refora a questo de cada vez mais ser imperativo que a empresa esteja em sintonia e conexo com a Qualidade que o cliente percebe, sendo que essa Qualidade s pode existir desde que haja qualidade pessoal e quociente emocional satisfatrio naqueles que atuam junto ao cliente.

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Assim, a anlise, o acompanhamento e as aes realizadas a partir da obteno da Qualidade Percebida e da viso do Quociente Emocional so importantes no s porque ajudam na reformulao de processos, aperfeioamentos ou inovaes, mas tambm por propiciarem um clima organizacional totalmente voltado para o cliente, e este aspecto, por si s, j um fator fundamental para o sucesso da organizao, quer esta seja uma agncia bancria, quer seja uma fbrica de colches.

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VII OS DESAFIOS DAS ORGANIZAES MODERNAS SEGUNDO PAUL CAMPBELL DIUSMORE

Todo mundo criado por pai e me tem o preparo bsico para funcionar organizao moderna. Os papis dos pais so distintos e ao mesmo tempo ambguos. Em algumas situaes eles tomam decises individualmente; em outras, definem em conjunto; e, ainda, em outras envolvem os filhos. Em famlias que abrigam avs ou tios, a interao se torna ainda mais complexa. Nas empresas modernas tambm, h essa multiplicidade de pais. Apesar de a velha hierarquia e o consagrado comando nico ainda persistirem em alguns lugares, claramente formas mais matriciais de comando compartilhado so as que tendero a predominar no terceiro milnio. Bem como pai e me, assomem a responsabilidade conjunta dos filhos nas empresas, diversas pessoas exercem fortes influncias sobre as equipes. Em vista dessa tendncia em direo a organizaes mais soltas e flexveis, as altas administraes das empresas enfrentam o desafio de alinhar seu pessoal de maneira que possa funcionar produtivamente nesse novo e ambguo ambiente. Os desafios incluem planejamento, comunicao execuo, superviso, controle, enfim,

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todas as funes clssicas da administrao. A questo : como organizar o trabalho num ambiente que se choca com o conceito de unicidade de comando: Organizaes modernas vm se batizando de vrios nomes, incluindo; estruturas achatadas, organizaes celulares, equipes autogerenciadas, estruturas matriciais, organizaes virtuais, flat flexibe, organizations, entre outros: Todas tm em comum a busca da produtividade por meio da maior flexibilidade e a otimizao dos recursos humanos. A estrutura matricial tpica dessas tendncia de as empresas buscarem mais como menos. Nascida na dcada de 70 em empresas de engenharia, a estrutura matricial se mostrou uma soluo boa em situaes de projetos mltiplos quando esses projetos envolviam diversas disciplinas, como engenharia civil e eltrica, por exemplo. A nasceu o conceito de enfoque duplo: lideranas distintas sobre os projetos em si, e lideranas separadas sobre as especialidades ou disciplinas. Esse mesmo conceito de mltiplas chefias se mostram muito presente nas verses modernas da estrutura matricial e outras formas flexveis existentes hoje. O desenho da organizao moderna menos importante do que a fase de implantao, desde que tal desenho no contenha grandes aberraes conceituais. Isso se d em funo de as organizaes modernas serem muito mais estados de esprito do que estruturais propriamente ditas. Inevitavelmente, o novo desenho organizacional, conter princpios de comando mltiplo e de responsabilidade compartilhada. Logo, incorporao desses conceitos que determinar os sucesso da nova organizao. O sucesso da implantao de uma organizao moderna depende de trs fatores (trs ps): postura, processo e projetos. A seguir encontra-se a explicao de cada um desses fatores e como eles influenciam o funcionamento da organizao moderna.

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Postura individual Organizaes flexveis que visam a fazer mais com menos, exigem dos executivos e gerentes posturas consideravelmente diferentes das do passado. Os comportamentos gerenciais da modernidade so mais para consultor, facilitador e professor do que para dirigente, comandante e chefe. A natureza do jogo mudou, portanto, como se fosse a mudana do futebol fora, por exemplo, para o futebol arte, de toque sutil. Na implantao da estrutura moderna, portanto, preciso levar em conta a necessidade de ajustar estilos e comportamentos gerenciais, por meio de cursos especficos, sesses de coaching individual e treinamento ou the job. Processo de Desenvolvimento Equipes. A criao do ambiente adequado para uma empresa funcionar produtivamente no depende somente de um ajuste na cabea das pessoas em relao as regras dos jogos. E preciso que exista um processo de desenvolvimento de equipes que crie o necessrio esprito e condies para atingir a produtividade exigida atualmente. Um processo de team building engloba tanto fatores tcnicos como comportamentais. Eis os passos do processo de desenvolvimento de equipes: fixar macroobjetivos, criar confiana, estabelecer papis e matas, obter comprometimento, fazer implementao, criar sinergia, avalizar resultados e buscar a renovao. O desenvolvimento de equipes ocorre pela prtica dessas aes, que pode ser simuladas em seminrios vivenciais. Projetos prticos. Para a nova organizao tomar fora e assumir sua forma desejada, preciso que novas iniciativas sejam tomadas. Isto , resultados concretos precisam ser alcanados pela realizao de projetos especficos. Os projetos tero finalidades diferentes, dependendo do propsito da nova organizao. Em trabalho realizado recentemente numa organizao de mbito nacional em vias de implementar a estrutura matricial, foram propostos, os seguintes projetos visando acelerar sua implementao: articulao e ajustes necessrios para implementar o

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modelo organizacional originalmente proposto integrao em termos de trabalho de equipe e clima organizacional, capacitao gerencial, envolvimento das filiais regionais, desenvolvimento de capacitao de gerenciamento por projetos e melhoria na comunicao e no fluxo de informaes. Esses projetos necessitam de planejamento (estrutura analtica, rede de procedncias, cronograma, matriz de responsabilidades, etc.) e implementao, alm de controle e acompanhamento. Os projetos so implementados por equipes internas e acompanhados por assessoria contratada. Mesmo que seja verdade que todo mundo criado por pai e me possui o preparo bsico para funcionar na organizao moderna, preciso facilitar esse preparo, com a aplicao dos trs ps, da implantao do modelo organizacional. a combinao do trip, postura, processo e projetos que faz a organizao moderna ser implantada com eficcia. Como no caso do trip fsico, preciso de equilbrio entre as trs pernas para garantir um resultado consistente. Tal equilbrio na implantao da organizao far um novo estado de esprito se espalhar pela empresa, garantindo o alcance de novos horizontes.

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VIII INFLUNCIA EMOCIONAL E TICA PROFISSIONAL

O professor universitrio Antnio Lopes de S11, em brilhante artigo na Revista Recursos humanos nos faz refletir sobre a influncia emocional e a tica. Vejamos: H milhares de anos os mais insignes filsofos chamavam a ateno para um posicionamento muito singelo, mas to verdadeiro que resistiu ao tempo. Scrates e Buda, entre outros, lecionaram que preciso conhecer a si mesmo. A velha esfinge, na antiga civilizao dos faras, j tinha inscrita a frase sugestiva advinha-me ou te devoro e que muitos interpretam como o clebre ensinamento conhea-te a ti mesmo. Na modernidade, os estudos sobre a denominada inteligncia emocional terminam sempre por repetir esse mesmo refro, sob roupagem nova e mais sofisticada, mas na essncia nada diferente do que h milhares de anos os sbios h haviam detectado.

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A autocrtica um dos mais poderosos instrumentos para controlarmos nossas emoes. O controle das emoes a ferramenta bsica para um bom desempenho tico. O contabilista um profissional que lida com muitas pessoas, com o fsico, com empresrios, com seus prprios funcionrios, com colegas etc. O sucesso de seu desempenho emocional tudo tem a ver com o seu bom comportamento tico. imprescindvel para o sucesso saber controlar emoes, medindo seus sentimentos. Quem no sabe administrar emoes geralmente comete infraes no campo da tica. O profissional conversa consigo mesmo e questionar-se para solucionar seus problemas cotidianos. Em minha longa carreira, servindo a milhares de empresas e a centenas de milhares de colegas, encontrei sempre a necessidade de dedicar alguns bons minutos de cada dia para julgar meus atos e minhas palavras. A prtica da tica deve constituir-se em um estado de esprito que depende, basicamente, da inteligncia emocional, razo pela qual, se desejamos progressos essenciais em ns mesmos, preciso, tambm conversar conosco e agir com terceiros como desejaramos que agissem conosco. Isso me ajudou, consideravelmente, a reduzir erros e a ampliar a utilidade de meu trabalho.

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A grande experincia que adquiri transferi aos colegas, p elo meu livro tica Profissional, editado pela editora Atlas, de So Paulo, mas confesso que sempre foi difcil conter a emoo sem usar a reflexo. Os erros dos primeiros anos de atividades profissionais eu fui corrigindo pelo grande filtro da reflexo, que inclui a autocrtica como um dos elementos preponderantes. A inteligncia emocional, como uma associao ou agregado que concilia emoo, razo e reflexo, um instrumento de rara utilidade para o aprimoramento tico e sua aplicao fator de sucesso. O contabilista est muito habituado a um uso amplo da razo e isso s vezes dificulta a adoo de outros recursos inteligentes, mas necessrio se faz que utilize, porm seu auto-valor para benefcio prprio e de seus semelhantes. Quando orientamos um cliente para que consiga mudar um comportamento em relao ao governo de seu capital, preciso que a ele no seja transferida insegurana, mas sim convico de que deve e pode mudar e de que a orientao contbil competente para indicar o caminho. Quando lidamos com um agente fiscal no devemos tem-lo nem ver nele um inimigo, mas um profissional que tambm tem deveres a cumprir, colocando-nos sua disposio para melhor entend-lo. Quando lidamos com nossos funcionrios, preciso compreender que a maior parte dos erros deles culpa nossa, por no orient-los convenientemente. Em suma, se procuramos dar o que cada um deseja, o respeito que cada um merece, dentro dos limites da tica, guiados pela inteligncia emocional, ajudamo-nos e ajudamos terceiros.

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A prtica da tica deve constituir-se em um estado de esprito que depende, basicamente, da inteligncia emocional, razo pela qual, se desejamos progresso essenciais em ns mesmos, preciso, tambm, conversar e agir com terceiros como desejaramos que agissem conosco.

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CONCLUSO

Os problemas atuais da falta de qualidade nos relacionamentos e na comunicao entre as pessoas, dentro das organizaes, assim como da falta de qualidade nos servios e produtos brasileiros, no so os nicos no mundo. Costuma-se atribuir como nica causa para esse tipo de problema ocorrer no Brasil, o contexto da atual crise scio-econmica e cultural pela qual atravessa o Pas; pois mesmo com a queda da inflao, todos sabem que os juros ainda continuam altos e que o Pas est se ajustando. A taxa de desemprego ainda muito alta e a famigerada globalizao traz grandes mudanas para o mundo, e os pases considerados de terceiro mundo, como o Brasil, demoram mais para entender e se ajustar. Todavia, mesmo nos pases desenvolvidos os mesmos problemas existem, certo que em menores propores, mas na sua essncia, os problemas tm uma origem comum: a necessidade de uma nova viso de administrao voltada mais para o funcionrio, como indivduo nico, com caractersticas particulares e diferenciadas. Os administradores tm que estar conscientes de que cada funcionrio um homem que deve ser caracterizado como ser nico e, que suas diferenas

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representam as variveis presentes na maioria das tarefas que so desenvolvidas nas empresas, assim como cada qual, possui com certeza uma vida diferente, apresentando diferentes, mas semelhantes problemas, pelos quais deve ser melhor compreendido. necessrio que a busca da satisfao do trabalho seja uma constante no dia-a-dia, procurando contribuir para o desenvolvimento e o crescimento de cada um na equipe das reas de trabalho, seja em que ramo for, como elementos importantes do trabalho, conscientes do que realizam e participantes das decises que direcionam estas reas. necessrio, tambm, que cada membro da equipe de trabalho, cresa como pessoa, procurando aprimorar seu QE, para no fazer bem, ser mais",

conforme alega (GOLEMAN, 1995). Apesar de relativamente novo, no Brasil, pois surgiu aproximadamente em 1990, o conceito de Inteligncia Emocional tem se difundido muito. Mas, em termos de trabalho, onde h o envolvimento concreto e total dos recursos humanos, ainda se tem uma grande jornada pela frente. Embora, j se saiba que, principalmente, este tipo de inteligncia que traz a efetividade, competitividade e lucro e, acima de tudo a satisfao do principal cliente da empresa, que o interno, seu funcionrio. Sem ele, no existir o cliente externo que o que mantm a empresa. Para vencer este novo desafio, esta nova filosofia que levar as empresas brasileiras para o sculo XXI como as empresas do futuro e, questionar atravs delas o futuro das empresas; tm-se que, acima de tudo, comear com a valorizao do ser humano, ensinando-o a valorizar sua inteligncia emocional. Nenhuma empresa existe sem funcionrios, estes por sua vez que so em ltima anlise os que realizam a prestao de servios. preciso, portanto, que estes

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sejam bem remunerados, sintam-se beneficiados e seguros, tendo suas satisfaes bsicas garantidas. Muitas empresas, consideram seus funcionrios como despesa. Na verdade, estes devem ser vistos como valores! Mas, a primeira conduta de uma empresa com dificuldades financeiras demitir e, isto errado! No Japo, em situaes crticas, cortam-se despesas salariais do topo para a base antes de demitir. O funcionrio deve ser visto como patrimnio e garantia. Da mesma forma, existe uma cultura de controle dos funcionrios com um clima de desconfiana. A administrao moderna requer o fortalecimento dos funcionrios, que estes trabalhem em um clima de confiana, onde o equilbrio do quociente inteligente e do emocional uma realidade. Para que as pessoas trabalhem bem, com qualidade e produtividade,

necessrio tambm que elas estejam motivadas e participem, dentre outras coisas, do Crculo de Controle de Qualidade (CCQ), onde os prprios funcionrios fazem o levantamento dos problemas pessoais e os da empresa e sugerem solues voltadas para a melhoria e produtividade, tanto pessoal, quanto da empresa. Isto agir com QE. Segundo MASLOW:
"todo homem movido por dois tipos de necessidades: as de deficincia e as de crescimento. As de deficincia so carncias que precisam ser atendidas para tornar as pessoas saudveis; dependem, para satisfao desse tipo de necessidade, de aes externas por parte de outras pessoas. As de crescimento so as relacionadas com os processos que conduzem o ser humano no sentido de sua individualizao.12

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Maslow (1970:137).

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As pessoas sadias so motivadas por necessidade de crescimento e, as no sadias pelas de deficincia. O crescimento na sua viso mais elevada entendido no s como a satisfao progressiva das necessidades bsicas, tanto de ordem fisiolgica quanto psquica, mas tambm uma evoluo alm desse patamar, no sentido de desenvolver talentos, capacidades criativas ou de auto-realizao. A autorealizao caracterizada como:

"o processo de realizao plena de misso (vocao, destino, apelo) um conhecimento mais completo e uma aceitao da prpria natureza intrnseca da pessoa, uma tendncia incessante para a unidade, a integrao ou sinergia, dentro da prpria pessoa".13

Para entender as necessidades de crescimento do ser humano, uma empresa dever assumir um conjunto de compromissos tais como: salrios adequados; estabilidade; bom ambiente fsico; lazer, assistncia mdica e social; cesta bsica; segurana; gerenciamento participativo; trabalhos em grupo; treinamento formal e treinamento no trabalho. , realmente, necessrio a mudana baseada na descentralizao da autoridade, delegando-a ao funcionrio, tornando-o mais responsvel. A premissa bsica para que essa participao se instale, consiste em acreditar no elemento humano como capaz de envolver-se, tornar-se responsvel e decidir conjuntamente sobre o trabalho que desenvolve. Os empresrios tm que aprender de vez, que todos os servios devem ter qualidade para poder sobreviver. O que precisa ser feito ter que s-lo de forma excelente e precisa. Preferencialmente dentro dos padres de qualidade e exigncia

13 Maslow (1970:137)

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pessoal. Aos empregados deve ser passado que o cliente de hoje em dia, no opta, com certeza, pela compra de produtos mais baratos se estes no possuem qualidade, no respeitam prazos e nem normas. Se anteriormente foi dito que a tecnologia no pode e no deve suplantar os valores humanos, deve ficar bem longe o pensamento de pactuar com a

estagnao cultural dos funcionrios. Desumano seria, no estimular a busca cada vez maior de conhecimentos e aperfeioamento tcnico do pessoal. S ter a necessria sensibilidade no trato com outro, aquele que se considerar valorizado e realizado profissionalmente. Talvez tenham sido a comodidade e o egosmo, os critrios adotados na organizao de muitos servios, at ento. Eles, no entanto, no devem prevalecer. Os servios devem sofrer uma restruturao profunda. Uma nova filosofia deve ser adotada para que funcionrios ocupem o lugar que por direito lhes compete. Uma nova filosofia de trabalho deve devolver aos funcionrios os seus direitos como cidados. Faz-se necessrio e urgente que um esforo multiprofissional, tendo como cabea o administrador empreendedor, garanta aos empregados, tudo aquilo que lhes foi at agora negado. Pode-se dizer que (Daniel GOLEMAN, 1995), com sua teoria da Inteligncia Emocional, abriu uma imensa e fundamental janela para o mundo, no s empresarial, como tambm familiar e social. Para as organizaes em busca de segurana e consistncia, em uma poca de tantos impactos competitivos, este fato um alerta, um convite a abrir bem os olhos para uma realidade pouco percebida. Sua funo maior tem sido preparar lderes motivadores, comunicadores eficazes, agentes de transformao, arquitetos do prazer de trabalhar, competentes e estimuladores de equipes, tornando seus lderes pessoas comprometidas com as metas da empresa, para torn-la competitiva, lucrativa, imbatvel, sem medo do presente e do futuro.

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