SUMRIO INTRODUO..........................................................................................................................2 PODER........................................................................................................................................3 FONTES DE PODER .....................................................................................................................3 Poder legtimo.....................................................................................................................3 Poder sobre recompensas...................................................................................................3 Poder de coero................................................................................................................4 Poder de referncia.............................................................................................................

4 Poder de competncia.........................................................................................................4 LIDERANA.............................................................................................................................5 TEORIAS SOBRE LIDERANA........................................................................................................5 Teorias de Traos de Personalidade..................................................................................5 Teoria Sobre Estilos de Liderana.....................................................................................6 Teoria X...........................................................................................................................6 Teoria Y...........................................................................................................................6 Comportamentos de Liderana...........................................................................................7 Desempenho de Tarefas..................................................................................................7 Manuteno do Grupo.....................................................................................................7 Lderes positivos e negativos..........................................................................................8 Lderes autocrticos.........................................................................................................8 Lderes democrticos.......................................................................................................9 Lderes liberais................................................................................................................9 COMO UM LDER DEVE AGIR....................................................................................................10 Comportamento do lder...................................................................................................10 ESTUDO DE CASO LIDERANA E PODER NA ORTOBOM...................................12 CONCLUSO..........................................................................................................................14 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................19

INTRODUO
Profissionais capazes de liderar, de exercer poder e influncia sobre as pessoas, fazem a diferena para muitas organizaes. uma atividade que, se bem feita, mantm a sade das relaes entre os indivduos. Por isso, muito importante essa ateno dada aos fundamentos da psicologia. Esse trabalho foi realizado com a inteno de visualizar como acontece o processo de liderana, e as relaes de poder entre as pessoas, na prtica, dentro da empresa Ortobom. A primeira parte do trabalho se dedica a reafirmar alguns fundamentos tericos. Psiclogos e administradores, atravs de pesquisas e realizaes prticas, descobriram muitos aspectos que devem direcionar o trabalho. Na segunda parte, nos concentramos em articular a teoria com o que foi observado dentro da Ortobom, em uma pesquisa feita na empresa. O mtodo da pesquisa consistiu na realizao de uma entrevista com o gerente administrativo da fbrica da Ortobom no Cear. A entrevista foi elaborada em cima do que foi observado por ns, alunos, atravs da leitura recomendada em sala.

PODER
O poder a habilidade de influenciar outras pessoas extremamente importante para que um lder seja eficaz. Nas organizaes, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas, ou atingir as prprias metas mesmo com a resistncia dos outros.

Fontes de Poder
Uma das abordagens mais antigas e ainda teis para entender o poder sugere que os lderes tm cinco fontes potenciais importantes de poder nas organizaes. A figura 1 mostra essas fontes de poder.

Figura 1. Fontes de Poder

Poder legtimo O lder com poder legtimo tem o direito, ou a autoridade, de dizer aos subordinados o que fazer; os subordinados so obrigados a obedecer s ordens legtimas. Por exemplo, um supervisor diz a um empregado que remova um risco segurana e o empregado remove o risco porque tem de obedecer autoridade de seu chefe. Em oposio a isso, um subordinado no tem autoridade para dar ordens a um administrador de linha, ele no tem poder legtimo sobre o administrador. E, como possvel imaginar, os administradores tm mais poder legtimo sobre seus subordinados do que sobre seus pares, chefes e outras pessoas dentro e fora das organizaes. Poder sobre recompensas O lder que tem poder sobre recompensas influencia os outros porque controla recompensas valorizadas; as pessoas obedecem aos desejos do lder para receber essas recompensas. Por exemplo, um administrador trabalha muito para atingir suas metas de desempenho, para conseguir do seu chefe uma anlise de desempenho positiva e um grande aumento de salrio. Por outro lado, se a poltica da empresa dita que todos devem receber o

4 mesmo aumento de salrio, o poder de um administrador sobre as recompensas diminui, porque ele no capaz de conceder maiores aumentos. Poder de coero O lder com poder de coero tem controle sobre as punies; as pessoas obedecem para evitar essas punies. Por exemplo, um administrador implementa uma poltica referente a faltas, que aplica aes disciplinares rigorosas aos empregados que infringirem as normas. Um administrador tem menor poder de coero se, digamos, um contrato sindical o probe de punir os empregados com demasiada severidade. Poder de referncia O lder com poder de referncia tem caractersticas pessoais que atraem os outros; as pessoas obedecem devido admirao, ao desejo de aprovao, estima pessoal ou vontade de ser apreciadas pelo lder. Por exemplo, administradores jovens e ambiciosos estimulam os hbitos de trabalho e o estilo pessoal de um executivo carismtico e bemsucedido. Um executivo incompetente, no estimado, que quase no impe respeito tem pouco poder de referncia. Poder de competncia O lder que tem poder de competncia possui certas habilidades ou conhecimentos; as pessoas obedecem porque acreditam nessas habilidades e podem aprender ou obter vantagens dela. Por exemplo, um administrador de vendas oferece a seus vendedores algumas orientaes sobre como fechar um negcio. Os vendedores ento mudam suas tcnicas de vendas porque respeitam as habilidades do administrador. Por outro lado, a esse lder pode faltar o poder de competncia em outras reas, tais como a de finanas; assim, seus vendedores podem ignorar seus conselhos a respeito de assuntos financeiros. As pessoas que esto em posio de dizer aos outros o que fazer, que podem recompensar e punir, que so estimadas e admiradas e que possuem habilidades em que os outros possam inspirar-se sero membros poderosos da organizao. Todas essas fontes de poder so importantes. Embora seja fcil supor que os chefes mais poderosos so aqueles que tm alto poder legtimo e controlam as principais recompensas e punies, importante no subestimar as fontes mais pessoais, como os poderes de referncia e percia. Essas fontes pessoais so as que se relacionam de forma mais direta com a motivao das pessoas a desempenhar de acordo com as expectativas de seus superiores.

LIDERANA
A liderana no deve ser confundida com direo nem com gerncia. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom lder. Por outro lado, nem sempre um lder um administrador. Na verdade, os lderes devem estar presentes no nvel institucional, intermedirio e operacional das organizaes. Todas as organizaes precisam de lderes em todos os seus nveis e em todas as suas reas de atuao. A liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizaes. Podemos definir liderana como uma influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Os elementos que caracterizam a liderana so, portanto, quatro: a influncia, a situao, o processo de comunicao e os objetivos a alcanar. A liderana envolve o uso da influncia e todas as relaes interpessoais podem envolver liderana. Todas as relaes dentro de uma organizao envolvem lderes e liderados: as comisses, os grupos de trabalho, as relaes entre linha e assessoria, supervisores e subordinados etc. Outro elemento importante no conceito de liderana a comunicao. A clareza e a exatido da comunicao afetam o comportamento e o desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar uma deficincia que prejudica a liderana. O terceiro elemento a consecuo de metas. O lder eficaz ter de lidar com indivduos, grupos e metas. A eficcia do lder geralmente considerada em termos de grau de realizao de uma meta ou combinao de metas. Mas, por outro lado, os indivduos podem considerar o lder como eficaz ou ineficaz, em termos de satisfao decorrente da experincia total do trabalho. De fato, a aceitao das diretrizes e comandos de um lder apia-se muito nas expectativas dos liderados de que suas respostas favorveis os levaro a bons resultados. Nesse caso, o lder serve ao grupo como um instrumento para ajudar a alcanar objetivos.

Teorias sobre Liderana

Teorias de Traos de Personalidade As mais antigas teorias sobre liderana se preocupavam em identificar os traos de personalidade capazes de caracterizar os lderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um nmero finito de caractersticas pessoais, intelectuais, emocionais e fsicas que identificassem os lderes de sucesso, como: Habilidade de interpretar objetivos e misses; Habilidade de estabelecer prioridades; Habilidade de planejar e programar atividades da equipe; Facilidade em solucionar problemas e conflitos; Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; Habilidade de delegar responsabilidades para os outros.

As crticas teoria de traos de personalidade residem em dois aspectos principais. O primeiro que as caractersticas de personalidade so geralmente medidas de maneira pouco precisa. O segundo que essa teoria no considera a situao dentro da qual atua a liderana, ou seja, os elementos do ambiente que so importantes para determinar quem ser um lder eficaz. Alguns traos de personalidade so importantes em certas situaes, mas no em outras. Um lder de empresa pode ser o ltimo a falar em casa. Muitas vezes a situao que define um lder. Quando a situao se modifica, a liderana passa para outras mos. Teoria Sobre Estilos de Liderana Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clssico, em que procura mostrar com simplicidade que cada administrador possui uma concepo prpria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relao aos subordinados. Ele chegou concluso de que h duas maneiras diferentes e antagnicas de encarar a natureza humana. Uma delas antiga e negativa, baseada na desconfiana nas pessoas. A outra moderna e positiva, baseada na confiana nas pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente, Teoria X e Teoria Y. Teoria X O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois considera que as pessoas so passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de liderana, o administrador pensa que no se deve confiar nas pessoas, porque elas no tm ambio e evitam a responsabilidade. Ele no lhes delega responsabilidades porque acredita que elas so dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restries, o administrador cria um ambiente autocrtico de trabalho, uma atitude de desconfiana, vigilncia e controle coercitivo que no estimula ningum a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estmulo, alienao, desencorajamento, pouco esforo pessoal e baixa produtividade, situao que vai reforar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a presso, a vigilncia e a fiscalizao. A ao constrangedora do administrador provoca reao acomodada das pessoas. Quanto mais ele obriga, tanto mais elas tendem a se alienar em relao ao trabalho. Teoria Y J o administrador que pensa e age de acordo com a teoria Y, tende a dirigir as pessoas com maior participao, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois considera que elas so aplicadas, gostam de trabalhar e tm iniciativa prpria. Ele tende a delegar e a ouvir opinies, pois acredita que as pessoas sejam criativas e habilidosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque pensa que elas so capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireo no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um

7 ambiente democrtico de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas atravs do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas que trabalham com respeito, confiana e participao tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicao, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A situao impulsionadora do administrador provoca uma reao empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho. Onde se situar? Qual o estilo de liderana a adotar? Essa questo simples. Em um modelo burocrtico, provavelmente a teoria X seria a mais indicada como estilo de liderana para submeter rigidamente todas as pessoas s regras e regulamentos vigentes. Porm, na medida em que se adota um modelo adaptativo, a teoria Y torna-se imprescindvel para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno est abandonando a teoria X e trocando-a definitivamente pela teoria Y. Comportamentos de Liderana A abordagem comportamental tenta identificar o que fazem os lderes. Os lderes devem concentrar-se em fazer com que as tarefas sejam cumpridas ou em manter seus seguidores felizes? Na abordagem comportamental, as caractersticas pessoais so consideradas menos importantes que o real comportamento exibido pelos lderes. Trs categorias gerais do comportamento de liderana receberam ateno particular: comportamentos relacionados ao desempenho de tarefas, manuteno do grupo e participao do empregado nas tomadas de deciso. Desempenho de Tarefas A liderana exige fazer com que as tarefas sejam desempenhadas. Os comportamentos de desempenho de tarefas so os esforos do lder para garantir que a unidade de trabalho ou a organizao atinjam suas metas. Essa dimenso s vezes mencionada como preocupao com produo, liderana diretiva, estrutura iniciadora ou proximidade de superviso. Inclui o enfoque na velocidade, qualidade e preciso do trabalho, quantidade de produo e na obedincia s regras. Manuteno do Grupo Ao exibir o comportamento de manuteno do grupo, os lderes agem para garantir a satisfao dos membros do grupo, para desenvolver e manter relaes harmoniosas de trabalho e preservar a estabilidade social do grupo. Essa dimenso algumas vezes chamada de preocupao com as pessoas, liderana de apoio ou considerao. Inclui enfoque nos sentimentos e no bem-estar das pessoas, apreciao por elas e reduo do estresse.

8 Lderes positivos e negativos Existem diferenas entre maneiras pelas quais os lderes focalizam a motivao das pessoas. Se o enfoque enfatiza recompensas econmicas ou outras o lder usa a liderana positiva. Quanto melhor for a educao do empregado, maior a sua solicitao de independncia, e outros fatores trabalham a favor da motivao, mais dependente da liderana positiva. Se a nfase colocada em penalidades, o lder est se utilizando da liderana negativa. Este enfoque pode conseguir um desempenho aceitvel em suas situaes, mas tem custos humanos altos. Lderes de estilo negativo agem de forma a dominarem e serem superiores s pessoas. Para conseguirem que um trabalho seja feito, eles submetem o seu pessoal a personalidades tais como perda do emprego, reprimendas frente a outros e descontos de dias trabalhados. Exibem sua autoridade a partir da falsa crena que podem amedrontar todos para que atinjam a produtividade. Eles so mais chefes do que lderes. Existe um contnuo de estilo de liderana que classifica desde o fortemente positivo at o fortemente negativo. Quase todos os gerentes usam ambos os estilos indicados em algum lugar do contnuo todos os dias, mas o estilo dominante deve afirmar-se com o grupo. O estilo est relacionado com o modelo de comportamento organizacional da pessoa. O modelo autocrtico tende a produzir o estilo chamado de negativo, o modelo protetor de alguma forma positivo; e os modelos de apoio ou corporativo so claramente positivos. A liderana positiva geralmente atinge nveis mais altos de satisfao no trabalho e desempenho. Lderes autocrticos O lder centraliza totalmente a autoridade e as decises. Os subordinados no tm nenhuma liberdade de escolha. O lder autocrtico dominador, emite ordens e espera obedincia plena e cega dos subordinados. Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. O lder temido pelo grupo, que s trabalha quando ele est presente. A liderana autocrtica enfatiza somente o lder. O lder autocrtico tipicamente negativo, baseia suas aes em ameaas e punies: mas tambm podem ser positivos, como foi demonstrado no caso de um autocrata benevolente que faz escolhas para dar algumas recompensas a seus subordinados. Algumas vantagens do estilo de liderana autocrtica que ele geralmente satisfaz como lder, favorece decises rpidas, utiliza favoravelmente os subordinados menos competentes, oferecendo segurana e base estruturais para os empregados. A maior desvantagem que a maioria dos subordinados no gosta desse estilo, especialmente se for usado de maneira extrema a ponto de criar medo e frustrao. Na liderana autocrtica, o lder centraliza o poder e mantm o controle de tudo e de todos em suas mos. Grupos com lder autoritrio. Tendia a ser mais agressivo e briguento. Quando se exprimia a agresso, esta tendia a ser dirigida aos outros membros do grupo e no ao lder. Alguns indivduos passaram a depender completamente do lder e s trabalhavam quando ele

9 estava presente. Quando o lder se afastava do grupo, o trabalho no progredia com a mesma intensidade. Nas frustraes, esses grupos tendem a se dissolver, atravs de recriminaes e acusaes pessoais. Lderes democrticos Os lderes participativos ou democrticos descentralizam a autoridade. As decises participativas no so unilaterais, como no caso do estilo autocrata, pois elas saem da consulta aos subordinados, bem como de sua participao. O lder e seus subordinados atuam como uma unidade social. Os empregados so informados sobre as condies que afetam seu trabalho e encorajados a expressar suas idias, bem como a fazer sugestes. A tendncia geral no sentido de ampliar o uso das prticas participativas, pois elas so consistentes com os modelos de apoio colegiado do comportamento organizacional. O lder extremamente comunicativo, encoraja a participao das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O lder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definio dos problemas e nas solues, coordenando atividades e sugerindo idias. Os grupos submetidos liderana democrtica apresentaram boa quantidade de trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfao, integrao grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas. Na liderana democrtica ou participativa, o lder trabalha e toma decises em conjunto com os subordinados, ouvindo, orientando e impulsionando os membros. Grupos com lder democrtico. Os indivduos convivem amigavelmente. H mais atitudes amistosas e ligadas s tarefas. As relaes com o chefe so mais espontneas e livres. O trabalho progredia de maneira suave e espontnea, mesmo quando o chefe est ausente. Sob frustraes, originadas na situao de trabalho, responde o grupo atravs de ataques organizados s dificuldades. Lderes liberais Os lderes liberais ou rdeas soltas evitam o poder e a responsabilidade. Eles dependem muito do grupo, quanto ao estabelecimento dos seus prprios objetivos e resoluo dos seus prprios problemas. So os membros do grupo que treinam a si mesmos e promovem suas prprias motivaes. O lder tem apenas um papel secundrio. Na liderana do tipo rdeas soltas a contribuio do lder ignorada aproximadamente da mesma forma que na liderana do tipo autocrtica o lder ignora o grupo. Essa forma de liderana tende a permitir que diferentes unidades da organizao elaborem objetivos cruzados, e que pode degenerar num caos. Por essa razo normalmente no usada como um estilo dominante, mas mostra-se til naquelas situaes nas quais o lder pode deixar as escolhas inteiramente por conta do grupo. O lder permite total liberdade para a tomada de decises individuais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do lder evasivo

10 e sem firmeza. Os grupos submetidos liderana liberal no se saram bem, nem quanto quantidade nem quanto qualidade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder. O lder ignorado pelo grupo. A liderana liberal enfatiza somente o grupo. Na liderana liberal, o lder omite-se e deixa a situao fluir vontade, sem intervir ou mudar o rumo dos acontecimentos. Grupos com lder permissivo. O trabalho progredia desordenadamente e pouco. Embora houvesse considervel atividade, a maior parte dela era improdutiva. Perdeu-se um tempo considervel em discusses e conversas sobre assuntos meramente pessoais entre os componentes do grupo. Um lder usa todos trs tipos de estilos durante um perodo de tempo, mas um deles tende a ser dominante. Os pesquisadores notaram diferena na atmosfera de trabalho, no comportamento dos elementos do grupo e nas realizaes no desempenho dos trs grupos.

Como um Lder Deve Agir

A gesto situacional a habilidade de mudar a situao, quando for necessrio. E para realizar essa mudana, deve o lder ter uma variedade de comportamentos para adaptar-se situao. Esse fato chama-se residncia de estilo, que a capacidade de manter um estilo adequado a cada situao. J o repertrio de estilos consiste na habilidade do gerente (ou lder) em variar seu prprio estilo bsico de comportamento. Comportamento do lder As pesquisas sobre liderana levaram os psiclogos a observar duas estruturas gerais de comportamento do lder. Vejamos: Lder orientado para a tarefa (OT). Dentro dessa estrutura de comportamento, o lder (gerente) dirige os seus esforos e o de seus subordinados para a tarefa, visando iniciar, organizar e dirigir um trabalho. Lder orientado para as relaes interpessoais (OR). O gerente (lder) voltado para essa orientao tem relaes pessoais mais amplas no trabalho, caracterizado por ouvir, confiar e encorajar. Baseado nessa orientao, Reddin props quatro combinaes de estilos de liderana. Lder separado: Esse estilo de liderana d ao gerente baixa orientao para o trabalho e pouca orientao para as relaes humanas. Lder relacionado: Tem apenas alta orientao para as relaes humanas.

11 Lder integrado: Possui uma elevada orientao para o trabalho e tambm interesses altos; voltado para as relaes humanas. Lder dedicado: Tem apenas alta orientao para o trabalho.

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ESTUDO DE CASO LIDERANA E PODER NA ORTOBOM

A empresa Ortobom, lder de mercado no ramo de colches e estofados, foi fundada h 40 anos em So Paulo, e iniciou suas atividades no ramo metalrgico, fabricando camas e mesas para televiso. Com o passar dos anos, comeou a comprar blocos de espuma para a confeco de colches, que harmoniosamente se casavam com essas camas, visando aumentar seu ramo de atividades. Em 1975 foi inaugurada no Rio de Janeiro uma fbrica especializada na fabricao de colches e desativada a produo de camas, especializando-se exclusivamente na fabricao de colches. Naquela poca, os colches eram confeccionados com algodo desfiado entre outros materiais e vendidos no atacado, pois no existia ainda o sistema de Lojas. A marca Ortobom surgiu da juno da palavra ortopedia (ramo da medicina que cuida da anatomia humana) e da palavra bom; dando a idia de um colcho que oferece, alm de conforto, cuidados com a sade. Devido ao grande esforo despendido em planejamentos estratgicos a longo prazo, a Ortobom soube perfeitamente aproveitar a fase prspera de seu negcio e deixou de ser uma indstria de transformao para ser uma indstria de base, fabricando a prpria matria-prima para confeco de seus produtos. Em entrevista ao gerente administrativo da unidade Ortobom no Cear, Vincius Lima Rocha, foram questionados vrios pontos relativos ao estudo de liderana e poder. O entrevistado saiu-se bem, respondeu calmamente a todas as questes que lhe foram apresentadas. Notou-se, porm, ao longo da entrevista, alguns pontos contraditrios, no que diz respeito ao estilo de liderana adotado na empresa. Logo na primeira pergunta, Vincius mostrou-se dividido, e acabou dando uma resposta antagnica. Quando foi abordada a questo relativa sua autoridade na empresa, Vincius disse que deixa os funcionrios livres para desempenhar as tarefas de acordo com a maneira de cada um, mas que eles precisavam seguir normas pr-estabelecidas. Isso demonstra uma oposio de pensamento, pois se existem regras e elas devem ser cumpridas, os funcionrios no podem agir da forma que acham mais conveniente. Percebeu-se, j na segunda questo, o estilo de liderana do entrevistado. Ao responder que rigoroso com a quantidade de trabalho e que se preocupa muito com a produo, ele demonstrou ser um lder dedicado e orientado para a tarefa, ou seja, que planeja, programa, coordena, proporciona recursos e estabelece metas de desempenho. Isso significa que, na opinio dele, a eficincia das operaes resulta da organizao do trabalho de tal modo que o elemento humano interfira o mnimo possvel. Tambm na terceira pergunta ele se mostrou essa espcie de lder. As contradies comearam a surgir quando Vincius foi questionado sobre o seu estilo de liderana. De incio, ele j respondeu de uma maneira geral, como se fosse a empresa quem estivesse falando, e no o prprio, como pessoa. Disse que eles tinham uma gesto democrtica, em que os funcionrios eram livres para expressar suas opinies sobre a empresa ou sobre os dirigentes. Pouco antes, o entrevistado havia dito que o que no faltam so normas aqui na empresa... Ns temos at um livro com todas elas e novas regras so criadas a cada dia.... Fica ento a dvida: At que ponto os funcionrios podem se manifestar? Talvez, organizao nenhuma v assumir que tem uma liderana autocrtica, porque liga essa gesto a algo como a ditadura militar, a opresso. De certa forma, Vincius

13 estava certo ao afirmar a democracia de sua empresa, pois, segundo ele, todos os funcionrios tm plena conscincia de que podem apresentar suas crticas administrao da empresa, e, se possvel ( impossvel agradar todo mundo), sero atendidos. O entrevistado acredita que um bom lder j nasce com essa capacidade. O que acontece, muitas vezes, que ele no tem conhecimento disso. Sendo possvel, portanto, ajud-lo a desenvolver essa liderana e trabalhar em cima desse dom. Ele d, inclusive, caractersticas de um lder exemplar. Perguntado sobre as teorias X e Y, Vincius disse lembrar vagamente, mas respondeu com clareza e exatido a teoria adotada em sua empresa. Tambm questionado sobre liderana negativa e positiva, ele disse que utiliza um pouco das duas, pois no se pode ter uma empresa lucrativa se voc no premia ou pune seus funcionrios quando merecem. O gerente administrativo da empresa Ortobom disse at discordar do nome liderana negativa, pois no concorda que descontar as faltas no justificadas do salrio de um funcionrio seja um ponto ruim da sua gesto. Um estudo sobre liderana em uma fbrica deve ser cauteloso nas crticas tendncia autocrtica e antiquada de liderana. Liderar e coordenar pessoas trabalhando em uma fbrica no o mesmo que liderar um grupo de publicitrios tentando desenvolver uma campanha de marketing. As dificuldades dentro de uma fbrica so bem diferentes das dificuldades de um grupo de publicitrios. Em uma fbrica, a maioria dos empregados no tem conhecimento conceitual para discutir com seu lder sobre os rumos ou as programaes de atividades. O trabalho em uma fbrica montono e burocrtico. Tudo que sempre acontece no est predisposto nos manuais ou como foi ensinado nos treinamentos. As mudanas de equipamentos ou produtos so ditadas pelos administrados sem o consentimento dos empregados da linha de montagem. De certa forma, o mais importante em uma fbrica manter as atividades da forma mais normal possvel, e sempre que a tecnologia avanar, reduzir os custos, cortando empregos. No mbito da administrao deve ser dada uma ateno especial forma de lidar com a liderana sobre os empregados. Comear pela escolha de um bom lder fundamental. O lder, nesse sentido de trabalhar com pessoas comprometidas com atividades administrativas diversas (finanas, marketing, contabilidade, advocacia, recursos humanos, etc), deve voltar suas atenes para a valorizao individual dos empregados e a realizao de uma sinergia forte entre as pessoas. O lder de um grupo administrativo, assim como acontece na Ortobom, deve conhecer as atividades operacionais de seus funcionrios. Normalmente, ele tem a capacidade de realizar as mesmas tarefas que ele direciona a serem realizadas. Entretanto, se ao invs de realizar tal tarefa, ele contribuir com a realizao de todas as atividades dos componentes do grupo, ele vai estar aumentando a capacidade de sinergia desse grupo. Isso resume a atividade de um lder moderno no mbito empresarial e administrativo. Note que dentro do espao administrativo h uma capacidade maior de participao dos funcionrios nas tomadas de decises. Isso diferencia muito o trabalho de liderana entre a fbrica e entre a administrao da fbrica.

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CONCLUSO
Num aspecto bem geral, percebeu-se uma certa defasagem entre a teoria recomendada e o que acontece na Ortobom na prtica. Entretanto, isso no pode ser visto como um aspecto negativo; o que os tericos escrevem no deve ser seguido cegamente. A administrao no uma cincia exata. Assim como a psicologia, uma cincia humana e est sujeita s mudanas constantes do ambiente, das pessoas e das relaes entre elas. Dentro da Ortobom foi notado que o que pode ser feito na tentativa de uma gesto democrtica, feito. O que realmente no permite uma maior participao dos funcionrios, a falta de capacidade de participao dos prprios. um problema estrutural que, de certa forma, aliena uma grande parte deles. Para formular uma opinio coerente, necessrio um conhecimento apurado e senso crtico sobre o assunto. Essa a dificuldade de manter uma liderana de aspecto democrtico em uma fbrica.

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ANEXOS Entrevista
01 - At que ponto voc d as ordens e instrues a seus funcionrios? Ns deixamos os funcionrios livres para fazerem as tarefas de sua prpria maneira, seguindo as normas pr-estabelecidas. A gente usa um manual e esse manual descreve todo tipo de trabalho realizado aqui na fbrica, seja na administrao, na linha de produo ou nas vendas. claro que cabe ao chefe falar o que ele acha que est errado e cobrar o certo. Normalmente as pessoas com o cargo mais alto ditam as normas e so os mais experientes, at porque pra ser promovido voc tem que mostrar servio. Ento fica a critrio dos superiores opinar de forma mais consistente na hora de uma deciso. 02 - Voc rigoroso em relao quantidade de trabalho? Sim, pois importante o cumprimento das metas de produo. O meu trabalho aqui alinhar os pedidos produo. Chegou o pedido, tem que sair o resultado no outro dia. Colcho um produto de fabricao rpida. Se eu no for rigoroso com o meu pessoal e se o pessoal da linha de produo no for rigoroso com os funcionrios deles a produo no sai e a gente acaba perdendo o cliente.

03 - Quando algum faz um trabalho inadequado, voc chama ateno dessa pessoa? Claro. "T errado volta". Ns no podemos nos submeter aos prejuzos causados por falhas na produo. importante manter a disciplina dentro da fbrica. Se algum, por exemplo, comete um erro e no chamado a ateno, os outros se sentem no direito de errar e a disciplina afrouxa. Mas no nada autoritrio porque as exigncias so bem simples. Se o colcho ficou furado ou rasgado, tem que voltar e consertar. Mas isso mais l na fbrica. Aqui, comigo, o que acontece que se eu peo pra Dbora (assistente) que mande o fax que eu escrevi pra fbrica da Bahia at s 9 e ela esquece eu tenho que falar alguma coisa. A minha ateno chamada quando as lojas de Fortaleza vendem pouco, o pessoal do financeiro logo nota que o dinheiro ficou curto e eu tenho que me explicar. 04 - Quando surge um problema no local de trabalho, voc pergunta a opinio dos outros funcionrios sobre como resolv-lo? Perguntamos para os funcionrios mais tcnicos. Muitos dos outros funcionrios no tm know-how suficiente para opinar. Eu no pergunto pra Dbora se devo ou no demitir algum, por exemplo, que faltou trs dias sem avisar. Se for um funcionrio do meu departamento, da administrao, eu tenho que decidir o que fazer. Se o problema tiver ao alcance dos outros, a gente conversa.

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05 - Voc costuma tomar decises sem consultar seus funcionrios? Tem muita coisa que a gente faz sozinho. Eu sou o responsvel por dizer o nvel de produo, ms a ms. E isso se repete dia-a-dia. Todo dia eu s saio da fbrica depois de dizer pro pessoal quantos colches sero produzidos no dia seguinte. Pra fazer isso eu no preciso perguntar nada a ningum, s preciso ter o controle dos pedidos. 06 - Voc trata seus funcionrios de forma justa? Claro, voc no pode diferenciar o tratamento, pois isso pode causar intrigas. Todos trabalham a mesma quantidade de horas (menos o pessoal da produo, que por medida de segurana, sai uma hora mais cedo), tm os mesmos direitos, no h porqu trat-los de maneira diferente. H, lgico, aqueles funcionrios com os quais voc se identifica, tem mais afinidade. Mas o comportamento com esses s muda do lado de fora da fbrica. Aqui dentro todos so tratados de maneira igual. 07 - Como o seu estilo de liderana? Ns temos uma gesto democrtica aqui na empresa, deixando os funcionrios livres para expressar as suas opinies e falar o que quiserem a respeito da gente e da fbrica. A gente s no pode ajustar a empresa ao gosto de todos, mesmo porque, impossvel agradar todo mundo. Ns at fazemos uma reunio semanal com uma parte dos funcionrios para saber o que t indo bem e o que no t, dentro da empresa. Uma parte das crticas, boa parte mesmo, a gente leva em considerao. O resto, o que a gente v que no tem como mudar, ou que no reclamao da maioria, a gente releva. Mas a democracia realmente vlida aqui. Deixamos claro aos funcionrios de todos os setores que qualquer crtica deve ser levada administrao e ela ser estudada e avaliada para que se veja a melhor deciso a ser tomada. 08 - Qual o perfil que uma pessoa deve ter para ser considerado um bom lder na sua empresa? Acho que ter iniciativa um bom comeo. Ter uma noo da prtica e saber influenciar os outros, fazendo com que os grupos de funcionrios se sintam vontade para realizar as suas tarefas. Voc no pode intimidar as pessoas. A liderana algo muito importante pra qualquer empresa porque um bom lder faz com que o rendimento das pessoas aumente. Eu tento ser amigvel mesmo nas horas mais difceis, e demonstrar segurana tambm importante, pois se os funcionrios no sentirem isso no lder, tero medo de enfrentar os problemas. 09 - Como sua relao com os funcionrios?

17 bom estar sempre disposto a ouvir, dar ateno, ajudar no que for possvel, principalmente com o pessoal novo, que entrou agora. A gente no pode, de maneira nenhuma, trazer os problemas de casa para o trabalho, ou descontar o estresse nos colegas. Eu procuro estar sempre tranqilo para que minha vida pessoal no afete meu crescimento na empresa, e no tratar mal ningum aqui dentro, para no causar uma m impresso. 10 - Voc delegaria autoridade aos seus funcionrios? Claro. Eu no posso fazer tudo sozinho. Tem umas cinco pessoas aqui que trabalham comigo ajudando a fazer o meu trabalho. Eles respondem por mim muitas vezes, quando necessrio. uma equipe muito competente e bem treinada, pois no posso entregar a responsabilidade que me conferida a qualquer um e acabar me dando mal com isso. 11 - Voc se sente no dever de explicar suas decises aos funcionrios do nvel operrio? No. Alis, no sempre. Acho que no h necessidade de explicar certas decises do meu nvel s pessoas que trabalham na rea de produo, at porque eles nem tomam conhecimento do que ocorre no setor administrativo da empresa. necessrio que eles saibam da importncia do trabalho deles e faam da melhor maneira possvel. Quando algo que lhes diz respeito, ou que vai influenciar, de alguma maneira, o setor deles, eu fao questo de que fiquem sabendo e at opinem. 12 - E ao setor financeiro? Evidentemente. Todos os funcionrios, principalmente da rea administrativa, a gerncia, tm uma relao direta com o setor financeiro. Eu devo prestar conta com eles e ver se t tudo certo, se as minhas contas esto "batendo" com as deles. Se alguma coisa der errada, eu checo de novo at descobrir onde est e de quem foi a falha. Devo sim explicaes a esse setor caso algo saia da normalidade. 12 - Voc se recorda da teoria X e da teoria Y? Lembro vagamente. 13 - Voc aproxima o seu estilo de liderana teoria X ou teoria Y? Adoraria que fosse teoria Y, o sonho de todo administrador poder deixar seus funcionrios livres para fazerem seu regulamento, mas impossvel cumprir todos esses postulados numa fbrica como esta. Ns temos dificuldades com alguns funcionrios que nos levam a tomar certas atitudes autoritrias. O que deve ser feito, s vezes, deve ser feito de qualquer jeito. Temos a teoria X porque precisamos punir algumas pessoas devido s faltas,

18 por exemplo; ou recompensar algumas por alcanarem determinadas metas dentro da empresa.

14 - Voc acha que possvel aprender a ser um bom lder? Aprender todo mundo tem que aprender, mas um processo natural, no pra qualquer um. Nem todo mundo tem essa capacidade de estar trabalhando ali, junto com outras pessoas, coordenando todo mundo e escapando das brigas, das intrigas e o que mais importante, fazendo as pessoas renderem o que podem. O que acontece, muitas vezes, que no se enxerga essa aptido e acha-se que no tem o esprito de liderana. Nesses casos, o que se aprende a encontrar e trabalhar em cima disso. No acredito que se crie a liderana em uma pessoa, mas sim que a desperte. 15 - A liderana negativa aquela que trabalha em cima da punio no erro e a liderana positiva trabalha recompensando um desempenho positivo. Voc diria que a sua liderana positiva ou negativa? A Ortobom premia os funcionrios quando as vendas crescem, dando um acrscimo igualmente grande em seus pagamentos. E no pense que isso nunca acontece. Em datas comemorativas, principalmente no fim do ano, todo vendedor se vira pra vender bastante e normalmente passa, e muito, da quota estabelecida para eles. No gosto de chamar de liderana negativa, mas bvio que ns temos que punir os funcionrios inadimplentes. As faltas no justificadas so descontadas do salrio no fim do ms. Mas eu no considero isso um ponto negativo, uma forma de disciplina.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
1. DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho: Uma Abordagem Psicolgica. So Paulo: Pioneira, 1992. 2. BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. 1. ed. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. 3. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

Texto retirado do site Cola da Web www.coladaweb.com Milhares de trabalhos escolares prontos