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CENTRO UNIVERSITRIO UNIRG CURSO DE ADMINISTRAO

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

A CONTRIBUIO DOS FATORES MOTIVACIONAIS PARA A MELHORIA DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL DO CENTRO REGIONAL DE SERVIO DE GURUPI - CELTINS

Acadmico: Leonardo Campos Leite Prof. Orientadora: Luzinete Moreira de Almeida, Esp. rea de Concentrao: Gesto de Pessoas

GURUPI TO JUNHO, 2009

LEONARDO CAMPOS LEITE

A CONTRIBUIO DOS FATORES MOTIVACIONAIS PARA A MELHORIA DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL DO CENTRO REGIONAL DE SERVIO DE GURUPI - CELTINS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Centro Universitrio UNIRG como requisito para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Orientadora: Prof. Luzinete Moreira de Almeida, Esp.

GURUPI TO JUNHO, 2009

A CONTRIBUIO DOS FATORES MOTIVACIONAIS PARA A MELHORIA DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL DO CENTRO REGIONAL DE SERVIO DE GURUPI - CELTINS

LEONARDO CAMPOS LEITE

Este Trabalho de Concluso de Curso (TCC) foi julgado adequado para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao e aprovado em sua forma final junto Centro Universitrio UNIRG.

............................................................................... Profa. Adm. Luzinete Moreira de Almeida, Esp. Coordenadora do Curso de Administrao

................................................................................... Prof. Donria Coelho Duarte, Dra Coordenadora de Estgio do Curso de Administrao

Apresentado a Banca Examinadora, integrada pelos Professores: ............................................................................. Prof. Luzinete Moreira de Almeida, Esp. Prof. Orientadora ................................................................................. Prof. Fbio Chaves Banca Examinadora ................................................................................. Prof. Carolina Furlan Banca Examinadora

Aos meus pais pela dedicao e amor concedido todos estes dias de minha vida. Aos meus amigos que sempre me deram fora para continuar nesta batalha e a Deus pela sabedoria para realizao deste estudo. DEDICO.

AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus por me conceder sabedoria, sade e f para que eu possa realizar mais um sonho, me formando no Curso de Administrao. Sem duvidas, a minha famlia que sempre esteve presente nos momentos difceis que tive para realizao deste trabalho, demonstrando o seu amor incondicional e por acreditar na minha capacidade e persistncia para lhes dar mais este presente deixando-os orgulhosos. Aos meus amigos de servio que me ajudaram bastante dando incentivo e apoio, sendo pessoas que sempre poderei contar com sua amizade e pelas diversas vezes que discutimos perante os assuntos referentes a este trabalho para que eu pudesse chegar nas melhores concluses. A minha orientada a professora Luzinete Moreira de Almeida, pela inquestionvel pacincia e pelos diversos conselhos para o desenvolvimento do TCC e pela pessoa em si que simplesmente dispensa comentrios. No deixando de citar tambm, a professora Donria pela ajuda dada para nos orientar da melhor forma possvel para concluirmos este trabalho. E a todas as pessoas que me ajudaram de forma direta ou indiretamente para construo deste presente estudo.

Saber interpor-se constantemente entre si prprio e as coisas o mais alto grau de sabedoria e prudncia. (Fernando Pessoa)

RESUMO
O presente trabalho foi desenvolvido no Centro Regional de Servios de Gurupi Celtins, buscando enfatizar os fatores motivacionais influentes para contribuir no ambiente de trabalho. A partir da, buscou-se em referenciais tericos o que seria motivao no conceito de renomeados autores servindo de base para analisar os reais motivos que levariam os colaboradores do Centro Regional de Servios a se motivarem para um melhor desempenho de suas atividades. Trata-se de uma pesquisa de carter exploratrio e descritivo sendo apresentados conceitos, mtodos e para garantia da coleta de dados foi utilizado um questionrio baseado na teoria de dois fatores de Frederic Herzberg relacionando os fatores internos e externos presentes na motivao. Atravs dos dados coletados conclui-se que os colaboradores esto desmotivados em relao ao reconhecimento profissional sendo assim, sugerido algumas aes que possam contribuir para a melhoria do ambiente. Palavras chaves: Motivao. Ambiente de trabalho. Desempenho.

LISTA DE FIGURAS E TABELAS


Figura 1: A Pirmide das Necessidades de Maslow ...................................................................... 17 Figura 2: Fatores Motivacionais e higinicos ................................................................................ 18 Figura 3: As etapas do ciclo motivacional..................................................................................... 23 Tabela 01 Sexo ........................................................................................................................... 38 Tabela 02 Idade .......................................................................................................................... 38 Tabela 03 - Escolaridade ............................................................................................................... 39 Tabela 04 Estado civil ................................................................................................................ 39 Tabela 05 Renda Salarial ............................................................................................................ 40 Tabela 06 Tempo de Servio ...................................................................................................... 40 Tabela 07 - Benefcios ................................................................................................................... 41 Tabela 08 Qual dos benefcios citados na questo anterior pode ser melhorado? ..................... 42 Tabela 09 Como voc considera seu grau de relacionamento com os colegas de trabalho? ...... 42 Tabela 10 E com seu supervisor? ............................................................................................... 43 Tabela 11 Voc tem a liberdade de tomar iniciativas? ............................................................... 43 Tabela 12 Em sua opinio, voc se sente valorizado na empresa?............................................. 44 Tabela 13 Que fatores voc considera importante para motiv-lo na empresa? ........................ 44 Tabela 14 No que se refere ao seu cargo, voc se sente? ........................................................... 45

SUMRIO
1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3 2.4 2.5 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.7 3 4 4.1 4.2 4.3 5 6 6.1 6.2 6.3 INTRODUO CONSIDERAES GERAIS SITUAO PROBLEMTICA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Especficos JUSTIFICATIVA REVISO DE LITERATURA DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS MOTIVAO TEORIAS MOTIVACIONAIS Teoria das Necessidades Teoria de Dois Fatores Teoria X e Teoria Y Teoria da Expectativa Teoria ERG CICLO MOTIVACIONAL MOTIVAO EXTRNSECA MOTIVAO INTRNSECA FATORES MOTIVACIONAIS Planos de benefcios Qualidade de vida no trabalho A importncia do feedback Motivao no ambiente de trabalho MOTIVAO NO CONTEXTO ATUAL CARACTERIZAO DA EMPRESA PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA TCNICA DE PESQUISA ANLISE DOS DADOS COLETADOS ANLISE DOS DADOS E INTERPRETAO DOS RESULTADOS CONSIDERAES FINAIS CONCLUSO RECOMENDAES LIMITAES REFERNCIAS APNDICE A Questionrio 10 10 11 12 12 12 12 14 14 16 16 18 20 20 22 22 23 24 25 26 27 28 29 29 31 35 35 36 37 38 46 46 47 48 49 51

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1 INTRODUO As empresas atentas s diversas mudanas que vem ocorrendo no atual mercado, esto a procura de melhorar o seu ambiente tanto interno quanto externo, na luta pela liderana deste mercado competitivo, onde as pessoas que esto inseridas nas organizaes so base do sucesso. O presente trabalho vem analisar a importncia que os fatores motivacionais podem refletir no ambiente de trabalho e no dia-a-dia das pessoas nele envolvidas. Tendo este trabalho de concluso de curso como local de estudo, o Centro Regional de Servios de Gurupi CELTINS. Da apresenta-se a priori o propsito deste trabalho, as suas consideraes e definies dos problemas acerca do assunto, os objetivos e ainda a justificativa pelo tema pretendido. No segundo captulo, so relacionados os conceitos de vrios autores consagrados sobre a importncia da motivao humana e seus fatores, servindo como base terica para o alcance dos objetivos do trabalho. No terceiro captulo, fica apresentada a empresa na qual est sendo realizado o Trabalho de Concluso de Curso, bem como a sua misso, seus departamentos e a definio de cada um, deixando de maneira sucinta a estrutura do Centro Regional de Servio de Gurupi. No quarto captulo mostra como foi desenvolvido este trabalho, descrevendo a metodologia e tcnicas aplicadas para a realizao dos objetivos propostos. No quinto captulo contempla-se a interpretao dos resultados obtidos atravs das questes respondidas pelos colaboradores da empresa foco deste trabalho e sendo apresentada anlise sobre os dados coletados. Finalizando o trabalho, se expe no sexto captulo as consideraes finais, as limitaes e algumas recomendaes sobre a empresa estudada.

1.1 CONSIDERAES GERAIS Perante as grandes mudanas ocorridas entende-se que no basta apenas conhecer o mundo dos negcios, preciso compreender as necessidades humanas e consider-las, atentando para as suas dimenses ticas e culturais. No sculo XVIII, com a Revoluo Industrial ocorrida, constitui-se no marco decisivo para o processo de desenvolvimento humano, trazendo mudanas significativas na forma de

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entender e executar o trabalho. Essas mudanas acarretaram necessariamente uma severa reestruturao dos hbitos de trabalhar nova disciplina, novos incentivos e uma nova natureza humana sobre os quais esses incentivos pudessem atuar efetivamente (BRIDGES, 1995, p.43). Tendo em vista a luta que as empresas esto vivenciando para se manter ativas neste ambiente competitivo, notria a necessidade de se estar buscando novos mtodos para criar um ambiente de trabalho motivado. As pessoas formam a base das organizaes, deste modo, elas se mantm ou fracassam de acordo com o desempenho que as pessoas exercem. E para se manter estvel neste mercado competitivo e inovador, no mais se admite que exista organizaes vencedoras sem funcionrios vencedores e nem organizaes motivadas sem pessoas motivadas.

1.2 SITUAO PROBLEMTICA As organizaes empresariais a cada dia que passa esto presenciando em seus ambientes de trabalho a importncia que a motivao exerce para o alcance dos seus objetivos. Com isso preciso ter conhecimento de que a motivao para uma atividade depende do significado que cada pessoa adiciona a essa atividade. Dentro deste contexto, pode-se dizer que as pessoas buscam diferentes objetivos motivacionais dependendo do ambiente de trabalho no qual se engajaram, e da passam a demonstrar para a empresa as suas habilidades e talentos cabendo a administrao encontrar estratgias que absorvam tais destrezas, resultando num trabalho eficaz e produtivo. Diante deste entendimento, nota-se que no Centro Regional de Servios de Gurupi ocorrem problemas em relao ao reconhecimento profissional, estabilidade e falta de um plano de cargos e salrios, caracterizando de certa forma um ambiente desmotivado. Estas dificuldades em relao aos fatores motivacionais observados na empresa foco do trabalho levaram o acadmico a realizar o referido questionamento sobre a motivao humana: de que forma os fatores motivacionais podem contribuir para o ambiente de trabalho do Centro Regional de Servio de Gurupi? Contudo para uma melhor definio do assunto em questo, necessria a definio do objetivo geral e especficos, a fim de tornar claro o presente trabalho.

1.3 OBJETIVOS

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1.3.1 Objetivo Geral Analisar os fatores que influenciam o comportamento motivacional dos colaboradores do Centro Regional de Servio de Gurupi. 1.3.2 Objetivos Especficos Apresentar o conceito de motivao e as teorias motivacionais, bem como a Destacar os fatores internos e externos existentes na motivao; Identificar a percepo dos colaboradores do Centro Regional de Servio de Gurupi, Propor aes que contribuam para a melhoria do ambiente no Centro Regional de

importncia da motivao;

sobre a importncia da motivao; Servio de Gurupi;

1.4 JUSTIFICATIVA Como estamos inseridos em um mercado que busca a maximizao de lucros, percebese que no ambiente foco deste trabalho necessrio promover um estudo voltado aos fatores que de forma especial, tragam a satisfao de suas necessidades sociais e procurar fazer com que os colaboradores sintam a sua utilidade e importncia pessoal no ambiente de trabalho. Levando em considerao que as organizaes modificaram de maneira profunda o seu jeito de entender o papel desempenhado pelos funcionrios e estes, entretanto reciclaram as suas idias em relao ao significado que o trabalho resulta em suas vidas, entendendo que a necessidade do saber quais fatores sejam intrnsecos ou extrnsecos capazes de contribuir para o ambiente organizacional. O presente Trabalho de Concluso do Curso torna-se importante, uma vez que pode contribuir para o Centro Regional de Servio de Gurupi atravs da definio dos fatores motivacionais, inserido-os na busca da qualidade dos servios e produtos, bem como aproveitar a potencialidade de seus funcionrios numa ao ativa alcanando resultados significativos e inovadores.

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Considerando ainda, que a realizao deste TCC na empresa foco, serviu de grande conhecimento, pois alm de ser uma disciplina de concluso do curso, o estudo me proporcionar a chance de colocar no contexto terico-prtico o aprendizado que obtive durante o curso, relatando desde a Teoria das Relaes Humanas a motivao no seu contexto atual. O estudo no Centro Regional de Servio de Gurupi tem sua importncia para a comunidade uma vez que com a adequao dos servios e produtos e a nova viso que os colaboradores podero obter no trmino deste projeto, proporcionando a satisfao comunidade dos servios oferecidos pela empresa. Sendo tambm, uma experincia que adicionou novos valores ao meu crescimento profissional dentro da empresa, com o intuito de apresentar uma anlise da influncia dos fatores motivacionais aos administradores, para que resulte numa melhor prestao de servios sociedade. No entanto, o prximo captulo trata-se da reviso de literatura onde descrito o conhecimento terico a respeito da problemtica do presente trabalho.

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2 REVISO DA LITERATURA Com o objetivo de apresentar a importncia que a motivao exerce nas organizaes e a descrio das teorias motivacionais que tiveram maior nfase no estudo do comportamento humano, torna-se necessrio descrio da reviso literria para que o acadmico exponha as fundamentaes tericas capazes de proporcionar uma viso concreta sobre a motivao humana.

2.1 DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS MOTIVAO Com o passar dos anos, vem se notando o interesse pelo comportamento motivacional, pois as pessoas continuam enfrentando problemas em relao ao seu ambiente de trabalho ou at mesmo com as atividades fins de suas funes. Segundo Bergamini (1997), antes da Revoluo Industrial a forma mais utilizada de exercer a motivao consistia no uso de punies, criando dessa forma, um ambiente generalizado de medo. Tais punies no eram unicamente de natureza psicolgica, podendo aparecer sob forma de restries financeiras, chegando at se tornar reais sob a forma de prejuzos de ordem fsica. Neste perodo, pode-se observar que a motivao humana comea a surgir com outras vertentes nos ambientes organizacionais, adicionando novos conceitos. A partir de 1930, a Teoria Administrativa deixou de ter a preocupao com as mquinas e a organizao formal, passando a priorizar os aspectos sociais das pessoas devido s mudanas sociais, econmicas e tecnolgicas que refletiam no cenrio mundial. (CHIAVENATO, 2000). Assim houve a incluso de novas variveis nos conceitos da Administrao, dentre elas: a integrao social e o comportamento social dos funcionrios, a importncia s novas formas de recompensas e a nfase nos aspectos emocionais e o despertar das relaes humanas dentro das organizaes.(CHIAVENATO, 2000). Entretanto, de acordo com Chiavenato (1991), a preocupao de Taylor voltava-se para a racionalizao do trabalho, a fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador. Buscava-se obter a colaborao dos funcionrios atravs de planos de incentivos salariais e de prmios, tendo o salrio como a nica fonte de motivao. Embora as organizaes sejam constitudas por pessoas, no se dava muita ateno ao elemento humano.

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A partir de ento, com os resultados da experincia de Hawthorne, Elton Mayo, define que o ser humano motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido, de receber adequada comunicao, contrapondo-se ao que diz Taylor, onde a motivao dos funcionrios era baseada na remunerao elevada.(CHIAVENATO, 2000). De acordo com Chiavenato (2000, p. 70) o trabalho do homem era abordado como um processo acessrio da mquina, no qual era essencialmente instrumentos passivos capazes de executar o trabalho e receber ordens, mas sem poder de iniciativa e sem influncia. Com os primeiros estudos sobre a motivao, chegou-se ao entendimento de que a motivao se refere ao comportamento causado pelas necessidades dentro de cada indivduo e este, dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer suas necessidades. Segundo Robbins (2005, p. 152), a motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa em relao ao alcance de uma determinada meta. Seguindo esta linha, para Reis, Ferreira e Pereira (1997) a busca de uma maior eficincia nas empresas exige a reconsiderao das relaes e aspiraes dos elementos humanos na organizao. Ressaltando ainda, a importncia da considerao conjunta dos fatores humanos e materiais para uma melhor produtividade.
Para conseguir entender melhor como as pessoas sentem e porque agem de determinada maneira so necessrias mais do que simples explicaes. No ser por meio de informaes que administradores conseguiro conhecer seus empregados. Esse entendimento sobrevir quando examinarem a fundo seus prprios mtodos, quando compreenderem o que empresta eficincia liderana e quais so as motivaes a serem tomadas em considerao. (HOLLENBECK; WAGNER III, 2003, p. 65)

Para Bergamini (1997, p. 15), o fracasso da maioria das empresas no est na falta de conhecimento tcnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas. As empresas esto valorizando cada vez mais as pessoas, que por sua vez, passa a ser vista como o principal combustvel para o comprometimento e adequao nas organizaes. Em realidade, como relata Bergamini (1997), a motivao para o trabalho surge como um fenmeno complexo, pois se torna necessrio levar em considerao a empresa como um todo, ou seja, o indivduo com as suas caractersticas e experincias, o trabalho pela sua natureza e restries e finalmente, a organizao com as suas regras, objetivos e o clima. Entretanto, Wagner III e Hollenbeck (2003, p.121), definem que a motivao um sentimento agradvel que resulta da percepo de nosso trabalho realiza ou permite a realizao de valores importantes relativos ao prprio trabalho.

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Por isso deve-se considerar as diferenas culturais e sociais de cada indivduo, sendo as premissas para que se possa compreender as pessoas e o caminho no qual os levam aos seus objetivos. Deste modo, pode-se dizer que as pessoas j trazem dentro de si mesmas, as suas necessidades e desejos. Cabe a organizao oferecer oportunidades para que estes objetivos motivacionais sejam atendidos, resultando num melhor ambiente para se produzir. Para Gil (2001, p. 202) a motivao se define como a fora que estimula as pessoas a agirem. Segundo Reis, Ferreira e Pereira (1997, p.128), para garantir sua expanso ou ao menos sua sobrevivncia, as empresas atentas procuram se dinamizar a partir de suas relaes internas, descobrindo, incentivando e utilizando as potencialidades dos seus funcionrios. Conforme descrito nesta seo, a motivao composta pelas necessidades humanas e comportamentais, tendo como base algumas teorias motivacionais que veremos a seguir.

2.2. TEORIAS MOTIVACIONAIS O estudo da motivao humana est diretamente ligado ao comportamento das pessoas, de modo que para uma melhor compreenso, preciso conhecer as necessidades humanas, utilizando-as como uma ferramenta para melhorar o ambiente organizacional. A seguir, descreveremos algumas das mais importantes teorias motivacionais.

2.2.1 Teoria das Necessidades No contexto das organizaes torna-se necessrio o conhecimento das necessidades humanas sendo considerado, o ponto de partida, para o comportamento das pessoas nas organizaes. A partir da, Maslow desenvolveu uma teoria onde as necessidades possuem cinco tipos distintos, baseados em suas observaes psicolgicas, como se pode observar na figura 1 abaixo.

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Figura 1: A Pirmide das Necessidades de Maslow Fonte: Maitland (2000)

De acordo com Chiavenato (2000), a hierarquia das necessidades de Maslow se define da seguinte maneira: 1. No nvel inferior da pirmide esto as necessidades fisiolgicas (bsicas), como a fome e sede. Essas necessidades so instintivas e j nascem com o indivduo, pois se alguma dela no est satisfeita, ela vai dominar a direo do comportamento. 2. As necessidades de segurana esto relacionadas na busca da estabilidade, da proteo contra ameaas. Refere-se tambm ao ambiente de trabalho que oferea condies seguras e na remunerao e benefcios capazes de satisfazer as necessidades bsicas. 3. As necessidades sociais relacionam a importncia da interao com os funcionrios e clientes, na necessidade de ter uma relao aberta com seu gerente. 4. As necessidades de estima envolvem a autoconfiana dos funcionrios, o reconhecimento pelos resultados obtidos de suas responsabilidades. A auto-estima reflete os sentimentos de suficincia pessoal do indivduo. 5. As necessidades de auto-realizao esto basicamente relacionadas ao sucesso alcanado na profisso, na necessidade de autodesenvolvimento contnuo, obtendo um trabalho criativo e desafiante, dando-lhe o prazer de estar na empresa. Segundo Gil (2001), a teoria de Maslow importante para o ambiente de trabalho, pois ressalta que as pessoas no necessitam apenas de recompensas financeiras, mas tambm do respeito e cooperao dos outros. Desta maneira, os administradores, ao criarem condies de

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trabalho, distriburem tarefas e definirem estruturas organizacionais, precisam considerar a hierarquia das necessidades para obter melhores resultados com a ao de seus empregados. No entanto, a teoria mostra que no adianta ter estruturas organizacionais bem formadas, se no houver uma busca das necessidades dos colaboradores. Para Maslow as pessoas possuem necessidades independentes que assumem formas e expresses variadas. preciso conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao como poderoso meio de melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes. (CHIAVENATO, 2000). Contudo, o comportamento humano passou a ser determinado por fatores que se distinguiam conforme as necessidades das pessoas, sendo estes definidos na Teoria de dois Fatores, de Frederick Herzberg, descrita a seguir.

2.2.2 Teoria de dois fatores Na teoria dos dois fatores, Frederick Herzberg procurou enfatizar as causas de satisfao e insatisfao dos trabalhadores, referente ao comportamento das pessoas em seu ambiente de trabalho. Segundo Chiavenato (2000), os fatores que causam a insatisfao nos funcionrios so denominados de fatores higinicos e esto relacionados ao ambiente que rodeia as pessoas. Porm os fatores satisfacientes ou fatores motivacionais envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao, pois esto relacionados com o contedo do cargo desempenhado e suas obrigaes. Fatores Motivacionais (satisfacientes) 1. O trabalho em si 2. Realizao 3. Reconhecimento 4. Progresso profissional 5. Responsabilidade
Figura 2: Fatores Motivacionais e higinicos Fonte: Chiavenato (2000, p. 399).

Fatores Higinicos (insatisfacientes) 1. As condies de trabalho 2. Administrao da empresa 3. Salrio 4. Relaes com o supervisor 5. Benefcios a servios sociais

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Os fatores que levam a satisfao com o trabalho so diferentes e separados dos que levam a insatisfao. Pois, se eliminarmos os fatores insatisfacientes, apenas se conter a motivao dos funcionrios. Para motiv-los sugere-se a nfase nos fatores associados com o trabalho em si, ou nos resultados diretos, como oportunidades de promoo, crescimento profissional, realizao e reconhecimento. (ROBBINS, 2005). Diante disso, percebe-se que os fatores higinicos esto ligados na realizao das tarefas com preciso e os motivacionais se relacionam com o cargo que o indivduo ocupa. De acordo com Bergamini (1997) sobre a teoria de Herberzg, ela afirma que existem dois tipos de fatores ou objetivos motivacionais de natureza diferentes. No primeiro, os fatores que ele denominou de motivacionais. Quando o fator oferecido proporciona grande satisfao motivacional s pessoas. No segundo, esto os fatores que denominou de higinicos, cuja presena no determina aumento de satisfao, mas se ausentes, precipitam insatisfao. A teoria de dois fatores, no entanto, indica que os fatores do segundo quadro devem ser promovidos pelos gerentes para manter sua equipe motivada. A capacidade de se manter esses fatores, depende da satisfao no trabalho e do envolvimento do empregado. Sendo necessrio que os gerentes coloque em prtica o enriquecimento do trabalho, que por sua vez, consiste num deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho.(GIL, 2001). Contudo, os fatores de motivao so capazes de aumentar o incentivo ao trabalho, ao contrrio, de que os fatores de higiene na maioria das vezes provocam uma reduo na satisfao das pessoas. Isso leva a concluir que se deve ter uma ateno maior em incorporar trabalhos que visam a oportunidades para o crescimento, realizao e conhecimento. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003). Como as necessidades humanas so complexas, preciso conhecer as duas teorias sobre o comportamento humano, retratando de um lado a viso positiva e do outro a negativa.

2.2.3 Teoria X e teoria Y Com o objetivo de distinguir dois estilos opostos sobre o ser humano, Douglas McGregor, props a Teoria X como uma viso negativa e a Teoria Y, como uma viso positiva. Segundo Robbins (2005, p. 153), a teoria X consiste na premissa de que os funcionrios no gostam de trabalhar, so preguiosos evitam a responsabilidade e precisam ser coagidos para mostrar desempenho.

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Seguindo esta linha, Robbins (2005), define que ao contrrio, a Teoria Y retrata os funcionrios como esforadas e que gostam de trabalhar, demonstrando ser criativos e possuindo responsabilidades, competncia e nas suas obrigaes. Conforme Chiavenato (2000, p. 405), os pressupostos da Teoria Y so:
1. As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer; 2. O trabalho uma atividade natural, como brincar ou descansar; 3. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios; 4. As pessoas so criativas e competentes.

Portanto, de acordo com Chiavenato (2000), a Teoria Y desenvolve um estilo aberto, dinmico e democrtico, atravs do qual se pode criar oportunidades, liberar os potenciais, remover obstculos e proporcionar orientao em relao aos objetivos a serem alcanados. No entanto, a teoria de McGregor nos leva a concepo de que para motivao dos funcionrios, preciso propor idias que envolvam o processo participativo, tarefas desafiadoras e o bom relacionamento dos grupos. Mas para Victor Vroom, a motivao praticamente voltada para a expectativa que o funcionrio atribui ao desempenho que certa atividade vai lhe exercer, conforme est descrito na teoria seguinte.

2.2.4 Teoria da expectativa A teoria desenvolvida por Vroom est baseada na hiptese de que a motivao um processo que governa escolhas entre comportamentos, ou seja, o individuo relaciona o que seu desempenho pessoal utilizado pode lhe proporcionar como recompensas. (CHIAVENATO, 1991). Deste modo, segundo Robbins (2005) a teoria da expectativa aborda trs pontos: 1. Relao esforo-desempenho: A percepo do indviduo de que certa atividade pode levar ao desempenho; 2. Relao desempenho-recompensa: A relao que um determinado nvel de desempenho pode levar obteno dos objetivos que se deseja; 3. Relao recompensa-metas pessoais: O grau em que as recompensas satisfazem as metas pessoais, e a capacidade que estas recompensas potenciais exercem sobre o indviduo.

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Assim, um indviduo somente efetuar uma atividade extra quando perceber que seu esforo lhe resultar em recompensas, tais como: dinheiro, promoo do cargo, benefcios sociais. A partir da, Robbins (2005) expe trs razes para tal teoria: 1. Se me esforar ao mximo, terei o reconhecimento na minha avaliao de desempenho? 2. Se a minha avaliao for positiva, a mesma resultar em recompensa organizacional? 3. Se conseguir alguma recompensa, ela estar adequada a minha necessidade? As pessoas procuram sempre as atividades que para elas iro resultar em recompensas organizacionais, desempenhando-as da melhor maneira possvel. Contudo, conforme Chiavenato (1991, p. 115), a teoria de Vroom devida a estas duas concluses:
1. As pessoas desejam dinheiro por que este lhes permite no s a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm d plena condies de trabalho para satisfao das necessidades sociais. 2. As pessoas crem que seu desempenho , ao mesmo tempo, possvel e necessrio para obter mais dinheiro.

Em resumo Robbins (2005, p. 168), diz que teoria da expectativa a compreenso dos objetivos de cada indviduo, e a ligao entre esforo e desempenho e recompensa, e finalmente, entre recompensa e alcance das metas pessoais. Essa teoria proporciona uma viso sobre a razo pela qual tantas pessoas no se motivam e no do a mnima importncia para a sua estabilidade na empresa. Dando mais fundamentao terica na reviso literria, ir se falar da Teoria da existncia, relacionamento e crescimento ERG.

2.2.5 A teoria ERG A teoria que Alderfer desenvolveu basicamente uma verso revisada da teoria de Maslow, onde se definem apenas trs necessidades humanas.

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Para Robbins (2005), essas necessidades esto divididas em: existncia quando se refere s preferncias bsicas, sendo assim equiparadas as necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow; relacionamento quando se tem o desejo de se manter relaes interpessoais; e o crescimento quando h um desejo interno de desenvolvimento pessoal. Tendo a teoria de Alderfer, a observao de que possvel ter mais de uma necessidade ativa ao mesmo tempo, no assumindo assim, uma hierarquia. Deste modo s necessidades de nvel baixo procuram satisfazer as de nvel alto, mas se juntas podem resultar em fontes motivadoras sendo que a frustrao em tentar satisfazer a de nvel alto pode diminuir para necessidade de nvel baixo. (ROBBINS, 2005). Contudo a teoria da existncia, relacionamento e crescimento ERG relacionada com o conhecimento das diferenas individuais, conforme Robbins (2005, p. 157) as variveis como educao, antecedentes familiares e ambiente cultural podem alterar a importncia que cada grupo de necessidade tem para uma pessoa. Sendo assim, para que se tenha uma melhor viso de como as pessoas realizam o processo da busca pela satisfao de uma necessidade, ir se relatar sobre o ciclo motivacional.

2.3 CICLO MOTIVACIONAL A partir da teoria das Relaes Humanas, houve uma grande mudana, passando a aplicar as teorias motivacionais para dentro das organizaes. Deste modo, h uma necessidade de se compreender como o comportamento humano motivado. No entanto, o comportamento pode ser considerado, como motivado, pois todo comportamento humano, possui uma finalidade e sempre est orientado para algum objetivo. De acordo com Chiavenato (2000, p. 130), o ciclo motivacional se define desta maneira:
o organismo humano permanece em estado de equilbrio, at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Era necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao estado de equilbrio anterior. A tenso conduz a um comportamento ou ao para chegar a alguma forma de satisfao da necessidade.

Contudo, o ciclo motivacional representado na figura abaixo, mostrando as suas etapas:

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Equilbrio

Estmulo ou incentivo

Necessidade

Tenso

Comporta mento ou ao

Satisfao

Figura 3: As etapas do ciclo motivacional Fonte: Chiavenato (2000).

No entanto, no ciclo motivacional alm da satisfao das necessidades, existe a compensao que se baseia na tentativa de satisfazer uma necessidade impossvel; atravs da satisfao de uma que venha a substituir. (CHIAVENATO, 2000). Portanto, o estudo da motivao exige que se conhea os fatores que influenciam as pessoas no ambiente em qual esto inseridas, tendo os fatores extrnsecos uma grande importncia neste contexto como veremos a seguir.

2.4 MOTIVAO EXTRNSECA Perante as inmeras mudanas no mercado, a motivao tem se destacado como a principal fonte para melhor compreender o comportamento das pessoas. De forma que as teorias contribuem para uma viso mais abrangente do ser humano. Quando as pessoas entram numa organizao trazem consigo certas necessidades que afetam o seu desempenho no trabalho. Sendo til, entender como as necessidades estimulam os seus esforos. (DAVIS; NEWSTROM, 2002) A partir de ento, Deci (1996, p. 9) ressalta que a automotivao, mais que a motivao extrnseca, est no cerne da criatividade, da responsabilidade, do comportamento sadio e na mudana duradoura. Portanto, as organizaes devem ter em mente, o conhecimento de que os fatores de satisfao que esto fora das pessoas, representam elementos estimuladores fazendo com que as pessoas se disponham a lutar por eles, gerando assim um trabalho mais produtivo e eficaz. Infelizmente, a maior parte dos executivos acredita que o problema resida nas particularidades do seu programa e assim inventam novas variaes sobre o mesmo tema behaviorista. Outros convencem os empregados de que os incentivos grupais so

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a maneira de resolver o problema ou que necessitam apenas recompensar a qualidade, no a quantidade. Mas todos esses reparos erram o alvo. Tentar corrigir o problema revendo o programa de pagamento por desempenho faz tanto sentido quando tratar o alcoolismo substituindo a vodca por gim. O problema no com a compensao em si, mas com o fato de se balanar o dinheiro diante do nariz das pessoas, oferecendo mais disto por isso ou aquilo.(BERGAMINI, 1997, p. 57)

Entretanto, um aspecto marcante segundo Bergamini (1997), que algumas teorias tm a viso de que as pessoas esto presas as suas funes devido s recompensas externas, e no possam estar intrinsecamente motivada pelo que executam. Sendo assim, esquecidos outros fatores importantes que os administradores esquecem de certa forma, pois no esto ao seu controle. Neste caso a motivao extrnseca por si mesma no complementa a organizao e os funcionrios, sendo importante ressaltar sobre a motivao intrnseca.

2.5 MOTIVAO INTRNSECA Com o propsito de se conceituar a motivao intrnseca, segundo Bergamini (apud Gooch e McDowell, 1988, p. 51), tm-se a seguinte definio: a motivao intrnseca uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa no consegue jamais motivar algum, o que ela pode fazer estimular a outra pessoa. Segundo Bergamini (1997), pode-se concluir que a compreenso real sobre o conceito de motivao, somente possvel quando for levada em conta a dimenso intrnseca das necessidades humanas, deixando de lado as teorias que atentam unicamente aos objetivos motivacionais. Tratando-se de motivao vale dizer que deve-se considerar a viso generalista, abrindo-se as portas para uma reflexo individual do ser humano:
A observao, por mais simples que seja, ensina-nos que a conduta de ser no depende somente da situao exterior, mas tambm do ser em si mesmo, que dizer, dos seus fatores internos; assim, dentro de situaes idnticas, seres diferentes possuem condutas diferentes. Cada espcie tem os seus costumes, as suas maneiras de ser e agir que lhe so tpicas. Cada espcie animal tem o seu habitat, sua vida sedentria ou nmade, social ou solitria, sua alimentao e os seus prprios produtos; ela temerosa, doce, combativa, feroz, no seio de cada espcie percebem-se, observando-a de perto, suas diferenas individuais. (Bergamini et al Guillaume, 1974, p.27).

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Para Bergamini (apud Deci 1996, p.21), maneira mais fundamental e til de pensar a respeito desse assunto, envolve a aceitao do conceito de motivao intrnseca, que se refere ao processo de desenvolver uma atividade pelo prazer que ela mesma proporciona. Portanto, para compreender melhor as pessoas preciso ir ao encontro da importncia que cada um atribui aquilo que faz, pois a motivao depende do reconhecimento pessoal. A seguir se descreve sobre os fatores motivacionais, relatando sua importncia e expondo alguns fatores relevantes para este estudo.

2.6 FATORES MOTIVACIONAIS Nota-se que as pessoas no ambiente de trabalho necessitam de alguma inspirao ou impulso para desenvolver com mais xito suas atividades pertinentes. E baseado nesta questo, Davis e Newstrom(2002), expe quatro fatores habituais: Realizao: impulso para superar desafios, avanar e crescer. Este impulso refere-se a fora que as pessoas tm para conquistar seus objetivos, quebrar paradigmas e alcanar os seus resultados, independe de outros fatores. Afiliao: impulso capaz de relacionar eficazmente com os colaboradores/clientes. Por sua vez, a afiliao basicamente o grau de relacionamento que h entre as pessoas no ambiente e trabalho, sendo de suma importncia para o gestor obter uma avaliao mais detalhada dos seus colaboradores. Competncia: impulso para desenvolver o trabalho com qualidade. Observa-se que este impulso faz com que o trabalho seja mais desafiante e significativo para as pessoas, deixando-as mais motivadas e inovadoras, gerando produtos/servios com maior qualidade. Poder: impulso necessrio para influenciar as pessoas e situaes. As pessoas impulsionadas pelo poder ajudam a mudar situaes, chamam para si a responsabilidade e criam impacto nas organizaes. Ento, segundo Davis e Newstrom(2002), uma vez conhecido pelos gestores as foras motivacionais capazes de contribuir para a melhoria do ambiente, caber a ele examinar como

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essas foras dificultam ou promovem aes condizentes a necessidades de seus colaboradores para um desenvolvimento mais eficaz de suas atividades. Deste modo percebe-se que a maioria das pessoas desempenham melhor seu trabalho se forem bem instrudas. E para melhor compreenso, se descreve nos prximos tpicos alguns fatores motivacionais relevantes para este estudo.

2.6.1 Planos de benefcios sociais Atravs de estudos vem se percebendo que os planos de benefcios sociais possuem uma grande porcentagem para obteno de melhores resultados dentro de uma empresa, sejam eles externos ou internos. Conforme Chiavenato(2002), os colaboradores sentem-se influenciados pelos benefcios a eles concedido independentemente do cargo exercido, ou seja, visam satisfazer algumas necessidades pessoais e alm de atrair e motivar as pessoas a desenvolverem seus talentos. Deste modo, o autor cita os benefcios que podem estar auxiliando o colaborador em trs reas de sua vida: a. no exerccio do cargo: gratificaes, seguro de vida, prmios de produo, etc. b. fora do cargo, mas dentro da empresa: lazer, refeitrio, cantina, transporte, etc. c. fora da empresa, ou seja, na comunidade: recreao, atividades comunitrias, etc. Seguindo esta linha de raciocnio, Chiavenato(2002) tambm relata que os planos podem ser classificados em dois tipos de benefcios: 1. Legais: so os benefcios estabelecidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou por conveno coletiva entre sindicatos, tais como: 13 salrio; Frias; Aposentadoria; Seguro de Acidentes do Trabalho; Auxlio Doena; Salrio Famlia; Salrio Maternidade; Horas Extras; Adicional por Trabalho Noturno; Etc.

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2. Espontneos: so os benefcios cedidos por munificncia das empresas, j que no so exigidos por lei, nem por negociao coletiva, que incluem: Gratificaes; Seguro de Vida em Grupo; Refeies; Transporte; Emprstimos; Assistncia Mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio; Complementao de Aposentadoria; Desta forma, compreende-se que os planos de benefcios sociais so fatores que influenciam na melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, melhoram o clima organizacional, reduz a rotatividade de pessoal e aumenta a sua moral e a produtividade em geral. A seguir, descrevemos as vises de alguns autores, sobre a qualidade de vida no trabalho para adicionarmos maiores informaes sobre os fatores motivacionais.

2.6.2 Qualidade de Vida no Trabalho Perante a constante busca por uma maior produtividade e qualidade dos servios prestados, as empresas esto notando que no basta apenas promover a satisfao fora do ambiente, e sim dentro das organizaes, motivando as pessoas a desempenharem melhor as suas atividades. Conforme Feigenbaum (1994), a qualidade de vida no trabalho baseada no princpio de que o comprometimento com a qualidade ocorre de forma mais natural em ambientes cujos funcionrios estejam intrinsecamente envolvidos nas decises que influenciam diretamente nas suas atuaes. Mas segundo Chiavenato (2002), a organizao no pode ficar apenas focada em seu publico externo para alcanar a qualidade e produtividade. As mesmas precisam ser dotadas de pessoas participantes e motivadas nos trabalhos que executam sendo devidamente recompensadas por sua contribuio. Percebe-se ento, que para o colaborador satisfazer o seu cliente, ele necessita estar motivado, pois ele a principal conexo para gerao do produto ou servio oferecido. Entretanto, o autor diz o seguinte:

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a qualidade de vida em seu trabalho envolve uma constelao de fatores , como: a satisfao com trabalho executado, as possibilidades de futuro na organizao, o reconhecimento pelos resultados alcanados, o salrio percebido, os benefcios auferidos, o relacionamento humano dentro do grupo e da organizao, o ambiente psicolgico e fsico de trabalho, a liberdade de decidir, as possibilidades de participar (CHIAVENATO 2002, p.297).

Deste modo, a qualidade de vida no trabalho um conjunto de aes que envolvem de maneira geral a empresa, ou seja, sujeitando-a implantar melhorias e inovaes tecnolgicas e estruturais, visando oferecer condies de desenvolvimento e realizao das atividades.

2.6.3 A importncia do feedback Com o decorrer dos tempos, as organizaes foram descobrindo uma importante ferramenta para comunicar-se melhor e ainda obter concluses sobre as necessidades de seus colaboradores e seus pensamentos sobre as suas atribuies. Este processo denominado feedback, segundo Reis(2003, p. 55) sendo estruturado e claro pode ser um instrumento efetivo de aprendizagem e desenvolvimento de atributos de liderana. Nas empresas as pessoas se comunicam entre si e trocam feedback constantemente expondo seus pensamentos sobre suas aes e atitudes. No entanto, para que esta troca de opinies seja til preciso que seja feita de forma descritiva tendo a essncia do tema e mostrando objetividade sendo compatvel com as necessidades do comunicador e do receptor atendendo de maneira igualitria. Deve ser dirigido de forma clara ao receptor e disponvel quando for solicitado. As pessoas em sua maioria no esto preparadas para receber feedback, porm cabe as empresas e lderes estimular esta cultura e reconhecer que se leva algum tempo para o resultado das aes, mas sendo uma ferramenta fundamental para o crescimento da empresa. A seguir expe sobre como deve ser o ambiente de trabalho para se obter um melhor desempenho dos colaboradores.

2.6.4 Motivao no ambiente de trabalho

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Em virtude da busca para melhoraria do ambiente de trabalho tende-se a buscar novos mtodos que auxiliem a motivar as pessoas despertando suas qualidades e proporcionando uma melhoria no desempenho de suas atividades. Baseado nesta questo, Robbins (1998) relata sobre algumas premissas para motivar um ambiente de trabalho: 1. Trabalho desafiador: funcionrios tendem a preferir trabalhos lhes dem maiores oportunidades para usar suas habilidades e capacidades e oferea uma variedade de tarefas, liberdade e retorno de seu desempenho perante as atividades. 2. Recompensas justas: quando o pagamento visto como justo com base nas exigncias do trabalho, de acordo com o nvel de habilidade do individuo e nos padres de pagamento do mercado, o resultado obtido ser a motivao. Porm alguns funcionrios no se satisfazem somente com o dinheiro, e buscam ambientes so respeitadas. 3. Condies de trabalho apoiadoras: as pessoas se preocupam com seu ambiente de trabalho tanto por boas condies quanto pela facilidade da realizao de um bom trabalho. Muitas vezes, procuram trabalhar prximo de casa, num ambiente agradvel. 4. Colegas que dem apoio: pesquisas geralmente descobrem que a motivao do empregado alta quando o supervisor imediato compreensivo e amigvel, oferece elogios pelo bom desempenho, ouve as opinies dos seus colaboradores e mostra um interesse pessoal por eles. E para agregar maiores conhecimentos sobre o estudo da motivao no contexto atual, se expe sobre este tema logo a seguir.

2.7 MOTIVAO NO CONTEXTO ATUAL Como se pode observar, o estudo da motivao humana dinmico e a cada dia nos deparamos com novas pesquisas e artigos relacionando as experincias vivenciadas nas organizaes e repassando novos conceitos para compreendermos a interao entre as pessoas e seu ambiente de trabalho. Para Feigenbaum (1994), apesar de toda a tecnologia aplicada no mercado, o ser humano ainda indispensvel para realizao de diversas tarefas, e diferentemente das mquinas que produzem de acordo com sua programao, o fator humano quem faz a diferena no mundo globalizado e competitivo, por isso h a necessidade de achar um ponto de equilbrio

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entre organizaes e colaboradores para que estes dem o melhor de si. Deste modo, de vital importncia saber o que afeta as pessoas a produzirem seja de maneira excelente, boa ou baixa. Em meio a esta citao, nota-se que as pessoas ainda so indispensveis s empresas. Segundo o autor abaixo, os pensamentos destes vem sendo mudado gradativamente conforme a descrio a seguir:
A partir de meados de 1990, o foco estava tanto na garantia do emprego e a satisfao vinha da estabilidade. A ento, as empresas perceberam que a moeda de troca mais valorizada do desenvolvimento contnuo de seus talentos. E os profissionais entenderam, na prtica, o conceito de empregabilidade: o mercado est cada vez mais aberto a quem faz acontecer. Essa cultura est se consolidando, mas o jogo agora ganha-ganha (DE MARI, 2006).

Atualmente, estamos passando por muitas mudanas e cada vez mais o tempo de adaptao est se reduzindo e as empresas que no se adaptarem aos novos conceitos, estaro fadadas ao fracasso. Esta uma realidade de mercado, e a busca por novas tcnicas de gesto de pessoas deve ser uma constante para empresas, pois no s a tecnologia avana rpido, mas tambm o potencial do ser humano e aqueles que souberem aproveitar todo esse desenvolvimento unindo tecnologia e desenvolvimento humano sairo na frente.( FEIGENBAUM,1994).

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3 CARACTERIZAO DA EMPRESA Em agosto de 1989 os ativos da CELG Centrais Eltricas de Gois S.A foram transferidos para o governo do novo estado e uma nova companhia a CELTINS Companhia de Energia Eltrica do Estado do Tocantins foi criada. Mas em setembro de 1989 atravs de uma concorrncia pblica a Celtins foi privatizada pelo Grupo Rede com o intuito de solucionar os problemas energticos da regio. A Misso da Empresa fornecer energia com qualidade, continuidade e eficincia de forma eficaz e que satisfaa as exigncias de seus clientes, assegurando o desenvolvimento scio econmico do Estado do Tocantins, respeitando totalmente as exigncias ambientais, valorizando o elemento humano e proporcionando o sucesso empresarial. Objetivando adaptar-se s constantes mudanas ocorridas no mercado, no sistema eltrico brasileiro e buscando atender s normas estabelecidas pelos rgos reguladores, no ltimo ano a Celtins fez algumas mudanas no que diz respeito sua estrutura organizacional. A rea de atuao anteriormente dividida em trs Superintendncias Regionais (Palmas, Araguana e Gurupi) que por sua vez subordinadas Administrao Central da empresa localizada em Palmas, foram divididas em Centros Regionais de Servios (CRSs). A partir desta mudana, a regio tocantinense passou a ter 08 Centros Regionais de Servios com suas localidades em Gurupi, Palmas, Araguana, Dianpolis, Porto Nacional, Paraso do Tocantins, Guara e Augustinpolis. Tendo estes centros a finalidade de controlar os servios a serem executados nos diversos municpios que compem a sua regio, os quais recebem o nome de Unidade de Servios (US). Os Centros Regionais de Servios respondem diretamente s 03 Superintendncias que formam a Diretoria de Operaes e Distribuio, sendo a primeira a Superintendncia de Operaes (SOP) que coordena os servios tcnicos que envolvem a construo e manuteno das redes de distribuio e a execuo dos servios solicitados. A segunda a Superintendncia Comercial (SC) responsvel de maneira direta e indireta pelas solicitaes feitas atravs dos clientes desde a sua concluso em campo at a sua formalizao no sistema de informaes da empresa. Sendo a terceira a Superintendncia de Gesto de Contratos (SGC), envolvidas com o controle de todos os contratos necessrios s atividades desenvolvidas pela empresa. O Centro Regional de Servio de Gurupi localizado na Avenida Gois s/n, Setor Aeroporto, responsvel pelos seguintes municpios: Cariri do Tocantins, Figueirpolis,

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Alvorada, Aragua, Formoso do Araguaia, Duer, Aliana do Tocantins, So Valrio, Peixe e Talism. Com finalidade de oferecer produtos e servios com maior eficincia aos seus clientes o Centro Regional de Servios de Gurupi est dividido em trs grandes reas: a Comercial, a Tcnica e a Administrao Geral, e cada uma possuindo seus especficos departamentos. A empresa com o intuito de manter-se estvel no mercado eltrico possui uma rea comercial bem organizada e gerenciada com a capacidade de estruturar os dados resultando no crescimento e sucesso da mesma. Neste contexto, a rea Comercial do Centro Regional de Servio de Gurupi a principal responsvel pelo atendimento direto ao consumidor e coordenao dos servios que iro atender as solicitaes destes clientes. O Departamento de Atendimento ao Cliente quem cuida do atendimento direto e ao cliente, feito pessoalmente. Neste, trabalham quatro colaboradores, sendo trs atendentes e um supervisor. Dentre as funes desempenhadas pelos atendentes esto o esclarecimento de dvidas e a abertura das ordens de servio feitas por consumidores Baixa Tenso. Alm de supervisionar o atendimento e resolver problemas que por ventura, no tenham sido solucionados pelos atendentes, o supervisor tem como principal funo o atendimento e suporte aos consumidores de Alta Tenso e do Poder Pblico. O Departamento de Diviso de Consumidores possui em sua estrutura funcional quatro colaboradores. As atribuies desta diviso compreendem o apoio e suporte s Unidades de Servios (US) coordenadas pelo Centro Regional de Servio, e ao faturamento central da empresa, efetivao de parcelamentos e termos de compromisso entre empresa, clientes e fornecedores, e o controle dos servios executados por funcionrios terceirizados. A equipe do liga-desliga serve para a execuo das tarefas deste departamento atuam trs colaboradores. Suas atividades concentram-se na distribuio das ordens de servios a serem atendidas dentro das cidades de Gurupi, Cariri e Sucupira, bem como o retornar do campo at o seu encaminhamento para baixa no sistema. A rea de Departamento de Perdas destinada ao controle e autuao das irregularidades encontradas pela empresa. Quatro tcnicos especializados trabalham neste departamento. As atividades iniciam-se com a apurao das fraudes encontradas at a negociao de quitao. A rea Tcnica cuida da estrutura necessria ao atendimento dos servios prestados pela empresa, de acordo com a finalidade de cada departamento que a compe sendo caracterizada da

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seguinte forma: Departamento de Obras, Departamento de Manuteno, Departamento de Usinas e Subestaes, Centro de Operao da Distribuio. O Departamento de Obras responsvel pela execuo e fiscalizao de obras, urbanas ou rurais, suas tarefas abrangem deste o controle do andamento destas obras s suas fiscalizaes. O Departamento de Manuteno responsvel pela manuteno preventiva e corretiva das linhas de transmisso, distribuio e das redes de fornecimento da empresa. O Departamento de Usinas e Subestaes responsvel por monitorar as atividades executadas nas usinas e subestaes bem como sua manuteno. A Administrao geral engloba os departamentos destinados a fornecer suporte s demais reas, e manter a operacionalizao. Com um departamento financeiro bem organizado e estruturado, o colaborador responsvel desempenha as tarefas atribudas ao departamento, como a pasta de contas a pagar, emisso e controle de notas fiscais; controle do fluxo de caixa para quitao de ressarcimento de danos e pagamento em duplicidade feito pelos clientes; e adiantamento de despesas com viagens. Atentando para o bem-estar e segurana dos colaboradores o Centro Regional de Servio de Gurupi dispe de um Departamento de Segurana que conta com um tcnico de segurana especializado em segurana do trabalho, o qual verificam as condies de trabalho, os riscos a que cada colaborador est exposto, a fiscalizao das ferramentas de trabalho obrigatrias execuo de cada tarefa, e realizao de palestras educativas e preventivas sobre segurana. O Departamento de Transportes consta com dois colaboradores que so encarregados de cuidar da manuteno dos veculos da empresa e gerenciar a programao de cada solicitao de deslocamento. O Departamento de Recursos Humanos desempenha as seguintes funes: recrutamento, seleo e contratao de pessoal; fechamento das folhas de ponto, emisso de guias destinadas ao auxlio farmcia. De acordo dados fornecidos por este departamento, a Regional de Gurupi possui 90 colaboradores incluindo prprios e terceiros, sendo 56 destes lotados nas Unidades de Servios de Gurupi. A Secretaria Geral controla o recebimento e o envio de todo tipo de correspondncia que passa pelo CRS, controle dos nmeros de correspondncias internas e externas, e a reservas de passagens e hotis.

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O Almoxarifado dispe de trs colaboradores que se destinam a manter de forma organizada e da maneira correta a guarda de todos os materiais e equipamentos necessrios operacionalizao das atividades da empresa. A partir da, o trabalho segue ressaltando a importncia dos procedimentos metodolgicos para que se tenha uma pesquisa com segurana e preciso, conforme descreve o prximo captulo.

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4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS Para que se obtenha um trabalho de concluso de curso com xito, o acadmico deve procurar conhecimentos sobre mtodos cientficos e suas caractersticas tendo assim, um leque de informaes que o auxiliem na busca dos objetivos do presente trabalho. Segundo Marconi e Lakatos (2000) o mtodo o conjunto das atividades sistemticos e racionais que, com segurana e economia, se permite alcanar o objetivo, traando o caminho a ser seguido, detectando os erros e auxiliando nas decises do cientista possibilitando na compreenso do processo de investigao. Seguindo esta linha, Hegenber (apud LAKATOS, 2000, p.44), diz que mtodo o caminho pelo qual se chega a determinado resultado, ainda que esse caminho no tenha sido fixado de antemo de modo refletido e deliberado. A aplicao da metodologia permitiu a descrio dos mtodos e tcnicas que foram utilizados para o desenvolvimento deste trabalho e para criar uma anlise sobre quais fatores contribuam para o ambiente de trabalho dos colaboradores do Centro Regional de Servios de Gurupi. Mais adiante, mostram-se os planos de pesquisa, a coleta dos dados e referida anlise sobre os resultados colhidos.

4.1 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA O mtodo utilizado neste trabalho de concluso de curso foi o indutivo, pois na definio de Marconi e Lakatos (2000, p. 53), o mtodo indutivo um processo mental por intermdio do qual partindo de dados particulares, infere-se uma verdade geral ou universal, no contida nas partes examinadas. A partir da, se realizou uma observao inloco acerca do comportamento dos colaboradores do Centro Regional de Servio, visando a melhoria do ambiente de trabalho. Conforme Cervo e Bervian (2002, p.33) a induo o raciocnio pelo qual se chega concluso de alguns casos observados a partir da espcie que os compreende e a lei geral que os rege. Deste modo, a induo foi essencial para se obtivesse uma base mais concreta e rica em detalhes para adicionar maiores informaes no desenvolvimento deste estudo.

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A pesquisa utilizada foi de carter exploratrio, pois uma atividade voltada para a soluo de problemas tericos ou prticos, e alm de agregar novos conhecimentos ao acadmico. A pesquisa exploratria segundo Cervo e Bervian (2000, p.69), no elaboram hipteses a serem testadas no trabalho, restringindo-se a definir objetivos e buscar mais informaes sobre determinado assunto do estudo. Deste modo, justifica-se a utilizao deste tipo de estudo, pois atravs dele pode-se desenvolver um trabalho com clareza e preciso e tambm a identificar os fatores motivacionais que contribuem para a melhoria do ambiente de trabalho do Centro Regional de Servio de Gurupi. 4.2 TCNICA DE PESQUISA As tcnicas utilizadas para a realizao deste trabalho foram: descritiva e exploratria, onde segundo Cervo e Bervian (2002, p. 66), a pesquisa descritiva busca conhecer as diversas situaes que ocorrem na vida social, poltica, econmica e demais aspectos do comportamento humano, tanto do indivduo tomado isoladamente como de grupos e comunidades mais complexas. Para Gil (2002, p. 41) a pesquisa exploratria proporciona maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-los mais explcito ou a construir hipteses. Pode-se dizer que o uso da pesquisa exploratria teve como objetivo o aprimoramento das idias dos dados colhidos, servindo de base para a anlise dos fatores motivacionais. No entanto, foi a partir da pesquisa bibliogrfica que o acadmico buscou conhecer e analisar as contribuies culturais ou cientificas existentes sobre este determinado assunto, tema ou problema. (CERVO; BERVIAN, 2000). O trabalho englobou a populao-alvo do Centro Regional de Servio de Gurupi, composto por 11 colaboradores, sendo escolhidos os colaboradores da Administrao Central De acordo com Cervo e Bervian (2000, p. 73), amostragem a coleta de dados de uma parte da populao, selecionada segundo critrios que garantam sua representatividade. Contudo, esse grupo composto por 11 colaboradores, sendo assim definida a amostragem para anlise do presente projeto. Com o intuito de uma coleta de dados que possibilitasse medir com melhor exatido e eficincia dos dados a serem obtidos, o instrumento de coleta utilizado foi o questionrio.

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A formalizao do questionrio foi baseado na teoria de dois fatores de Herzberg, onde se define os fatores extrnsecos e os fatores intrnsecos que podem ajudar na concluso do problema. Colocado de forma objetiva, o questionrio visa uma melhor anlise dos dados a serem obtidos, assim estruturado: parte A Identificao; parte B Fatores Extrnsecos e parte C Fatores Intrnsecos, conforme anexo. 4.3 ANLISE DOS DADOS O propsito deste trabalho nos leva a fazer uso da abordagem qualitativa e quantitativa sendo tcnicas de pesquisa que auxiliam o acadmico na coleta e interpretao das informaes. A aplicao da abordagem quantitativa permite a anlise dos dados para verificar quais variveis contribuem mais ou menos para explicar a problemtica do presente estudo. A abordagem quantitativa conforme Roesch (1999, p. 122) enfatiza a utilizao de dados padronizados que permite ao pesquisador elaborar sumrios, comparaes e generalizaes. Para Roesch (1999, p. 124) a abordagem qualitativa envolve uma instncia terica que de maneira consciente, procurar suspender suposies descuidadas sobre significados compartilhados. Mas permanece aberta para perceber a individualidade e os significados mltiplos. Portanto o uso da abordagem qualitativa neste estudo devido aproximao que esta abordagem permite entre o observador e a empresa, fazendo com que se possa ter uma posio mais segura sobre as informaes e com isso obter aes mais significativas. Entretanto com a coleta das informaes, os dados foram representados em grficos e tabelas, demonstrando quais os fatores tiveram maior destaque, seguidos das anlises.

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5 ANLISE DOS DADOS E INTERPRETAO DOS RESULTADOS Neste captulo apresenta-se a anlise e interpretao obtida atravs dos dados levantados pela aplicao do questionrio junto aos colaboradores do Centro Regional de Servios de Gurupi Celtins. Inicialmente procurou-se identificar o sexo dos colaboradores, sendo obtido atravs da amostra um percentual de 63,63% do sexo masculino e 36,37% representando o sexo feminino. A partir destes dados percebemos que h uma predominncia do sexo masculino em virtude de se tratar de um setor eltrico. Sendo assim, representado na tabela abaixo. Tabela 01 Sexo Sexo Masculino Feminino Total

Quantidade 07 04 11

Percentual 63,63% 36,37% 100%

Na segunda questo abordou-se sobre a idade dos colaboradores, sendo os resultados distribudos em duas faixas etrias: entre 18 e 30 anos com 81,82% e entre 31 a 40 anos com 18,18% das respostas coletadas. Desta forma, observa-se uma grande possibilidade da empresa estar desempenhando novos talentos, sendo que a maior porcentagem so pessoas novas com grande capacidade para continuarem a desempenhar suas atividades e trazerem grandes resultados para a empresa. J a outra faixa, representada por apenas 02 colaboradores como pode-se observar na tabela abaixo, trata-se dos colaboradores mais antigos, aqueles que buscam se manter vivos no mercado de trabalho e obter melhores condies de vida. Tabela 02 Idade Idade 18 a 30 31 a 40 41 a 50 mais de 50 anos Total

Quantidade 09 02 11

Percentual 81,82% 18,18% 100%

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A terceira questo diz respeito ao nvel de escolaridade presente entre os colaboradores do Centro Regional de Servios. Assim obtivemos os seguintes dados: 36,36% possuem nvel superior incompleto e 63,64% possuem formao superior completa. Fato este que mostra a empresa possui um grande leque de formadores de opinies e que esto aptos para desenvolverem tarefas com plena eficincia e tambm por ser um requisito no ato da seleo por parte do setor de Recursos Humanos. A outra parte segue no caminho para concluso de sua formao e visar novos caminhos, sejam eles, dentro ou fora da empresa. Tabela 03 - Escolaridade Escolaridade Ens. Fundamental Ens. Fundamental incompleto Ens. Mdio Completo Ens. Mdio Incompleto Ens. Superior Completo Ens. Superior Incompleto Total

Quantidade 04 07 11

Percentual 36,36% 63,64% 100%

Dando segmento no questionrio, a quarta questo relata sobre o estado civil. No entanto, das opes disponveis, a com maior porcentagem foi a de solteiro com 63,64% e o restante sendo 36,36% que so casados. Como podemos observar na tabela abaixo. Tabela 04 Estado civil Estado civil Solteiro Casado Total

Quantidade 07 04 11

Percentual 63,64% 36,36% 100%

A quinta questo refere-se renda mensal predominante dos colaboradores. Deste modo, foi demonstrado que 63,64% esto com nvel salarial consideravelmente condizente com

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a realidade de sua formao, baseado entre 03 a 04 salrios mnimos e com 36,36% esto os demais situados na faixa de 01 a 02 salrios mnimos. Tabela 05 Renda Salarial Renda Salarial De 01 a 02 salrios mnimos De 03 a 04 salrios mnimos Total

Quantidade 04 07 11

Percentual 36,36% 63,64% 100%

J na sexta pergunta se questiona sobre o tempo de servio na empresa, onde conforme a amostragem foi obtido que a maioria dos funcionrios, ou seja, 63,64% possui uma posio estvel na empresa visto que os mesmos atuam h mais de 03 anos por serem qualificados e demonstrarem resultados positivos. Enquanto os demais se dividem em 27,27% trabalhando entre 02 a 03 anos e 9,09% com 01 a 02 anos de servio. Desta forma, nota-se que no h uma grande rotatividade de funcionrios, pois os mesmos esto na empresa por mais de 01 ano. Mesmo assim, notou-se que os funcionrios no possuem autoconfiana e conhecimento sobre sua real estabilidade dentro da empresa, devido no haver um processo de motivao para melhorar o desempenho e atitudes destes. Tabela 06 Tempo de Servio Tempo de Servio De 02 meses a 01 ano De 01 ano a 02 anos De 02 anos a 03 anos Mais de 03 anos Total

Quantidade 01 03 07 11

Percentual 9,09% 27,27% 63,64% 100%

Baseando-se na definio de Chiavenato citada na pg. 13, onde se refere que precisamos conhecer as necessidades das pessoas para motiv-las, foi feita uma anlise quantitativa no qual podemos definir o perfil dos colaboradores do Centro Regional de Servio de Gurupi, como sendo a maior parte homens, solteiros, com faixa etria entre 18 e 30 anos cujo

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tempo de servio superior a 03 anos com formao superior completa. Partindo para o alcance do objetivo desta anlise o qual se refere a analisarmos quais os fatores motivacionais que contribuem para os colaboradores da empresa foco, foi elaborada a segunda parte deste questionrio composto pelos fatores internos e externos visando conhecer os mais influentes capazes de motivar estes colaboradores. Assim na stima pergunta foi perguntado aos questionados que avaliassem os benefcios oferecidos pela empresa para verificar qual possui maior impacto e gera maior motivao nos colaboradores. Deste modo, podemos observar atravs dos resultados obtidos que a empresa em alguns benefcios oferecidos possui uma carncia que pode gerar insatisfao nos colaboradores. Assim de acordo como citado por Chiavenato na pg. 22 os colaboradores sentem-se influenciados pelos benefcios a eles concedidos e alm de atrair e motivar as pessoas a desenvolverem seus talentos. Ento, a organizao deve possuir em mente que para obter melhores resultados e motivao de seus colaboradores no basta apenas conceder os benefcios e sim procurar estratgias que faam destes benefcios uma fora motivacional a mais para o crescimento tanto da organizao quanto no rendimento de seus colaboradores. Tabela 07 - Benefcios Benefcios Auxlio-alimentao Planode Sade Ambiente de trabalho Condies de segurana Higiene no ambiente Equipamentos de servio Salrio

timo 27,27% 87% 70% 90% 93,33% 74% 45,45%

Bom 54,55% 13% 16% 10% 6,67% 13% 36,36%

Ruim -

Razovel 18,18% 14% 13% 18,19%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Na oitava questo dar-se continuidade da questo anterior questionando quais destes benefcios podem ser melhorados, sendo que das opinies colhidas, 54,55% apontou o salrio sendo uma prioridade, devido a empresa possuir um cargo de carreiras e salrios que at o momento no visa a formao escolar, sendo prejudicado de certa forma, pois os salrios so os mesmos tanto para quem possui ensino mdio quanto para quem possui ensino superior

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completo. Podemos observar que os colaboradores esto se sentido desvalorizado, pois batalharam para adquirir a sua formao e, no entanto, a empresa no reconhece e tal esforo.

Tabela 08 Qual dos benefcios citados na questo anterior pode ser melhorado? Benefcios Quantidade Percentual Auxlio-alimentao Plano de Sade Ambiente de trabalho Condies de segurana Higiene no ambiente Equipamentos de servio Salrio Total 3 2 0 0 0 6 11 27,27% 18,18% 54,55% 100%

Tambm foi perguntado como eles classificariam o seu grau de relacionamento com seus amigos, para verificarmos como est o ambiente de trabalho. Nesta questo, 81,81% marcaram que possui um timo relacionamento com os demais colegas, devido a constante troca de informaes para desempenho das atividades e estas exigirem um trabalho em equipe para obterem resultados positivos e alcanarem as metas. Os demais, 18,19% responderam que possui um bom relacionamento com os colegas de trabalho, definindo assim um ambiente de trabalho com uma relao harmoniosa entre os colegas. Tabela 09 Como voc considera seu grau de relacionamento com os colegas de trabalho? Classificao Quantidade Percentual timo Bom Total 9 3 11 81,81% 18,19% 100%

Logo aps pergunta-se quanto ao seu grau de relacionamento com o seu supervisor. E de acordo com os dados levantados 36,37% dos colaboradores responderam que seu relacionamento com seu supervisor considerado bom, e 27,27% escolheram a opo timo e

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razovel. Restando 9,09% que considera seu relacionamento est ruim com seu supervisor. Analisando estes dados, observa-se existe uma comunicao estvel entre os colaboradores e sua chefia imediata, porm h tambm pontos fracos, onde pode estar relacionado falta de feedback aos colaboradores sobre os problemas e informaes inerentes ao processo. Por isso, a comunicao entre o lder e seu colaborador deve ser eficaz resultando num melhor desempenho e produtividade das tarefas. Assim demonstrados, na tabela a seguir. Tabela 10 E com seu supervisor? Bom E com seu supervisor? 36,37%

timo 27,27%

Ruim 9,09%

Razovel 27,27%

Total 100%

Na dcima questo, prope saber se os colaboradores possuem a liberdade de tomar iniciativas em relao as suas tarefas, buscando conhecer o grau de confiana existente no ambiente de trabalho. Desta forma, obtivemos 72,73% de respostas positivas e 27,27% de respostas negativas, sendo assim, observa-se que esta maioria deve-se ao fato das atividades desempenhadas exigirem dos colaboradores iniciativa para soluo dos problemas e atendimento das metas propostas. Sendo que alguns encontram barreiras para expor seus conhecimentos e at mesmo uma falha do gestor na liderana de sua equipe para a resoluo de problemas, gerando um sentimento de desconfiana. Os dados citados podem ser vistos na tabela abaixo. Tabela 11 Voc tem a liberdade de tomar iniciativas? Sim Voc tem a liberdade de tomar iniciativas? 72,73% No 27,27% Total 100%

Neste ltimo bloco de questes foram levantados questes referentes ao fatores intrnsecos existentes na motivao gerando uma anlise mais detalhada sobre o que pode motivar os colaboradores da empresa foco deste trabalho. Foi abordado especificamente se o colaborador se sente motivado na organizao. Para essa pergunta, a maioria dos consultados, ou seja, 45,46% se sentem motivados, 27,27% s vezes e 27,27% no se sentem motivados na organizao. A questo mostra que apesar das dificuldades enfrentadas no dia a dia, muitos dos colaboradores ainda encontram foras para se manterem firmes, na busca pela melhor qualidade

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de vida aos seus familiares e a si prprio. Conforme foi descrito na reviso e literatura na pgina 22 por Chiavenato onde a organizao no pode ficar apenas focada em seu pblico externo para alcanar a qualidade e produtividade. As mesmas precisam ser dotadas de pessoas participantes e motivadas nos trabalhos que executam sendo devidamente recompensadas por sua contribuio. A seguir mostram-se os dados colhidos na tabela. Tabela 12 Em sua opinio, voc se sente valorizado na empresa? Sim No Em sua opinio, voc se sente valorizado na empresa? 45,46% 27,27%

s vezes 27,27%

Total 100%

Na questo seguinte foi perguntado ao questionado sobre quais fatores eram importantes para motiv-lo na empresa. O fator que obteve maior porcentagem foi o crescimento profissional com 36,37%, seguido de atividades que exprimem criatividade e inovao, reconhecimento profissional e outros motivos com 18,18%. Sendo a minoria com 9,09% atravs de recebimento de elogios. Podemos observar que a maioria dos colaboradores possuem um interesse em crescimento dentro da empresa, os quais dependem das atitudes adotadas pela empresa para dar continuidade em sua carreira. Vale ressaltar tambm que os demais itens em seguida demonstram a insatisfao dos colaboradores em relao ao contedo do cargo e suas perspectivas em relao seu futuro na empresa. Tabela 13 Que fatores voc considera importante para motiv-lo na empresa? Fatores Quantidade citada Percentual Reconhecimento pessoal Crescimento Profissional Atividades que exprimam criatividade e inovao Outros Recebimento de elogios Total 04 02 02 02 01 11 36,37% 18,18% 18,18% 18,18% 9,09% 100%

A questo de nmero treze refere-se a como o colaborador se sente em relao ao cargo exercido na empresa. Diante do exposto, a alternativa mais pontuada foi a de inseguro com 45,45%, posteriormente a de gratificado com 36,37% e finalizando a de satisfeito com 18,18%.

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Neste quesito nota-se que os colaboradores esto preocupados com a sua estabilidade na empresa por haver diversas demisses no quadro de funcionrios em decorrncia da instabilidade que o mercado vem sofrendo. Alguns j estagnaram naquela funo e sentem-se satisfeitos com suas atividades e presses sofridas no longo dos anos trabalhados. Tabela 14 No que se refere ao seu cargo, voc se sente? Quantidade citada Insatisfeito Gratificado Satisfeito Total 05 04 02 11

Percentual 45,45% 36,37% 18,18% 100%

Na ltima questo do questionrio foi abordado aos colaboradores para que eles sugerissem medidas capazes de motivar o ambiente de trabalho no qual esto inseridos. Desta maneira, foram analisadas as sugestes e dentre elas, a mais sugerida foi em relao ao reconhecimento por parte do Departamento de Gesto de Pessoas, para inserir no plano de cargos e salrios a formao acadmica demonstrando desta forma a valorizao dos seus colaboradores. Com isso, finaliza-se este captulo sendo que se buscou enfatizar assuntos relacionados necessidade dos colaboradores relacionadas com as atividades inerentes da empresa. Sendo focado o objetivo deste estudo, no qual se trata da percepo dos colaboradores em relao aos fatores motivacionais. No prximo captulo ser feito as consideraes gerais do trabalho, sendo constitudo de trs partes: a concluso, limitaes e as recomendaes finais.

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6 CONSIDERAES GERAIS O objetivo deste presente trabalho foi a anlise dos fatores motivacionais que contribuem para a melhoria do ambiente de trabalho do Centro Regional de Servios de Gurupi, e partir da, propor aes que auxiliem os gestores a conhecerem melhor as necessidades de seus colaboradores. A seguir, relata-se sobre as principais concluses que foram obtidas para o tema proposto.

6.1 CONCLUSO Perante os objetivos especficos expostos e baseado na fundamentao terica descrita no segundo captulo, pode-se concluir que a motivao continua sendo a principal ferramenta para entender como funciona o comportamento humano e suas necessidades. Portanto, atravs da aplicao do questionrio e anlise das respostas evidencia-se que fatores como a falta de reconhecimento profissional esto deixando os funcionrios desmotivados, pois as pessoas buscam serem reconhecidas dentro da empresa e serem valorizadas pelo trabalho que vem sendo desempenhado para atingir as metas da empresa. Porm a empresa foca bastante na lucratividade e no percebe que o principal combustvel para o seu crescimento est basicamente em elevar a moral de seus funcionrios e reconhecer suas habilidades e formaes para um desempenho eficaz. Outro fator relevante para o estudo foi em relao estabilidade dos funcionrios, pois na questo onde se refere ao grau de avaliao do seu cargo, percebe-se que a maioria esto insatisfeitos, interferindo s vezes na qualidade das suas tarefas e no alcance das metas. Baseando-se nos resultados, notou-se tambm que existe uma falha na parte da composio da remunerao dos colaboradores onde no se leva em considerao o nvel de escolaridade para definio dos salrios e ainda em relao ao contedo do cargo exercido sendo de certa forma injusto para o colaborador. No entanto, a pesquisa aponta pontos positivos quanto ao relacionamento dos colaboradores entre si e seu supervisor, sendo um dos fatores que motivam estes funcionrios a permanecerem na empresa e criar expectativas de ascenso dentro da organizao.

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Diante dos fatos apresentados, conclui-se que com a aplicao destes fatores de forma coerente com a realidade do ambiente do trabalho do Centro Regional de Servio de Gurupi, pode-se adquirir melhores resultados e motivar os colaboradores. Perante tais afirmaes, apresentam-se no prximo tpico algumas recomendaes que sero feitas no sentido de buscar melhorias para o ambiente da empresa foco deste trabalho.

6.2 RECOMENDAES De acordo com o estudo exposto, com os conhecimentos adquirido atravs da reviso de literatura, da observao em campo e com a pesquisa aplicada, torna-se necessrio sugerirmos algumas recomendaes para melhoria do ambiente organizacional do Centro Regional de Servio de Gurupi. Em razo disto, foram elaboradas as seguintes sugestes: Reconhecer o desempenho dos colaboradores, tentando identificar quais as suas necessidades e propsitos; Reavaliar junto ao Departamento de Gesto de Pessoas sobre o plano de cargos e salrios dando enfoque ao grau de escolaridade e de acordo com as tarefas desempenhadas; Oferecer cursos de reciclagem aos colaboradores para ampliao dos seus conhecimentos e obteno de melhores resultados, alm de mostrar que os mesmos so importantes para a organizao; Realizar reunies semanais para discusso das metas, alterando ou inovando a forma de trabalhar de acordo com os resultados obtidos; Em relao s aes apresentadas, compreende-se que as mesmas podem ser executadas tanto a curto como a mdio prazo, no havendo nenhum grande impasse para a realizao das mesmas. No entanto, recomenda-se este estudo relevante ao tema discutido onde se apresentou os fatores motivacionais capazes de proporcionar uma melhoria no ambiente de trabalho do Centro Regional de Servios de Gurupi CELTINS, podendo ser estendido o estudo as demais localidades para verificar as medidas adotadas em outros Centros Regionais de Servios e inserir outros departamentos da empresa.

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6.3 LIMITAES Para realizao deste estudo evidenciou algumas limitaes, de forma que possam vir a orientar novos estudos sobre este assunto. Sendo elas: a aplicao do questionrio devido alguns funcionrios estarem de frias ou licena maternidade. Porm vale ressaltar que procurou-se na medida do possvel realizar um estudo demonstrando a opinio dos colaboradores em relao aos fatores motivacionais presentes na organizao.

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REFERNCIAS

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1997. BRIDGES, William. Um Mundo sem empregos. So Paulo: Makron Books, 1995. CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia cientfica. 5 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na empresa: pessoas, organizaes e sistemas. So Paulo: Atlas, 1991. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem psicolgica. SP: Pioneira, 2002. FARIA, Jos Carlos. Administrao: Introduo ao estudo. So Paulo: Pioneira, 1996. FERREIRA, Ademir Antnio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias: evoluo e tendncias da moderna Administrao de empresas. So Paulo: Pioneira, 2002. FEIGENBAUM, Armand V. Controle de qualidade total. 40 ed. So Paulo: Makron Books, 1994.v.1 e v.2. Disponvel em: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revistafaebusiness. Acesso em: 12 de abril de 2009. GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: tica: 2001. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia Cientfica: cincia e conhecimento cientfico, mtodos cientficos, teoria, hipteses e variveis, metodologia jurdica. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2000.

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MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho cientfico: procedimentos bsicos, pesquisa bibliogrfica, projeto e relatrio, publicaes e trabalhos cientficos. 6 ed. So Paulo: Atlas, 20001 Motivao como arma para enfrentar a competitividade entre as empresas Disponvel em: http://www.fcv.edu.br/fcvempresarial/include/getdoc.php?id=81article=12&mode=pdf. Acesso em: 20 de abril de 2009. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2005. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo.Projetos de Estgio e de Pesquisa em Administrao, Guia para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e estudos de caso. 2.ed.So Paulo: Atlas, 1999. WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2003.

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APNDICE - Questionrio
O questionrio abaixo est sendo aplicado com a inteno de verificar a contribuio que os fatores internos e externos presentes ou no, no Centro Regional de Servio de Gurupi Celtins, influenciam no ambiente de trabalho. Sero garantidos os sigilos das respostas. Desde j agradeo a sua colaborao. Parte A Identificao

1. Sexo: ( ) Feminino 2. Idade: ( )18 a 30 anos ( )31 a 40 anos 3. ( ( ( Escolaridade )Ensino Fundamental )Ensino Mdio )Ensino Superior

( )Masculino ( )41 a 50 anos ( )mais de 50 anos ( ( ( ( ( ( ( ( ( )Ensino Fundamental Incompleto )Ensino Mdio Incompleto )Ensino Superior Incompleto )Casado )Outro. Qual?_______________ )6 a 7 salrios mnimos )7 a 8 salrios mnimos )8 a 9 salrios mnimos )mais de 10 salrios mnimos

4. Estado Civil ( )Solteiro ( )Divorciado 5. ( ( ( ( Sua renda corresponde : )1 a 2 salrios mnimos )3 a 4 salrios mnimos )4 a 5 salrios mnimos )5 a 6 salrios mnimos

6. H quanto tempo trabalha na empresa: ( )de 02 meses a 01 ano ( )de 02 a 03 anos ( )de 01 ano a 02 anos ( )mais de 03 anos PARTE B Fatores Extrnsecos 6. Como a Celtins oferece diversos benefcios, d sua opinio sobre cada um deles: timo Auxilio-alimentao Plano de sade Ambiente de trabalho Condies de segurana Higiene no ambiente Equipamentos de servio Salrio Bom Ruim Razovel

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7. Para voc algum benefcio precisa ser melhorado? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 8. Em que grau voc considera seu relacionamento com os outros colaboradores? ( )timo ( )Ruim ( )Bom ( )Razovel 9. E com seu supervisor ( )timo ( )Bom ( )Ruim ( )Razovel

10. Voc tem a liberdade de tomar iniciativas prprias? ( )Sim ( )No PARTE C Fatores intrnsecos 11. Na sua opinio voc se sente valorizado na empresa? ( )Sim ( )No ( )s vezes 12. Que fatores voc considera importantes para motiv-lo na empresa? Marque quantos for necessrio. ( )Reconhecimento pessoal ( )Apio do supervisor na tomada de decises ( )Recebimento de elogios, quando atinge metas ( )Crescimento profissional ( )Atividades que exprimem criatividade e inovao ( )Outros. Quais?___________________________________________ 13. No que se refere ao seu cargo, voc se sente? ( )Satisfeito ( )Insatisfeito ( )Gratificado ( )Inseguro 14. Que sugestes voc aconselharia para a melhoria do ambiente de trabalho no qual est vivenciando. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________