Toward an integrative framework of organizational control

Eric Flamholtz, T.K. Das y Anne Tsui

El paper intenta reunir literatura anterior, con ello crear un modelo integrado de sistema de control organiacional y generar lineamientos para investigaciones futuras. Define Control Organizacional como intentos de la organizacin para incrementar la probabilidad de que individuos y grupos se comportarn en las maneras que conduzcan al logro de los objetivos organizacionales. Se extrae que el control es orientado a los logros, intenta influir en las personas y son tcnicas y procesos para alcanzar la congruencia de objetivos. Naturaleza del control (revisin de la literatura) Se clasificar en 3 perspectivas: sociolgica, administrativa y sicolgica. La primera se enfoca en la organizacin entera y grandes grupos dentro de ella; propone un mecanismo de control basado en reglas, polticas, jerarqua de autoridad o coordinacin de unidades. La administrativa se centra en los individuos o departamentos, sin precaucin por las comparaciones a travs de la empresa; propone un mecanismo basado en planes, mediciones, supervisin, evaluacin y feedback. Y la sicolgica, se enfoca en el individuo, se preocupa por su comportamiento en relacin con el grupo o los objetivos; sus mecanismos se basan en recompensas extrnsecas o intrnsecas, feedback e influencia personal. Marco integrado de Control Organizacional El modelo Toma la definicin de Control Organizacional y seala que los mecanismos apuntan a influir en el comportamiento de metas seleccionadas para componer el #ncleo del sistema de control. Los mecanismos que influyen indirectamente se conocen como factores de control de contexto, los que incluyen estructura, cultura y ambiente. El modelo se basa en el comportamiento humano, por lo que no se ocupa del control de mquinas ni de procesos mecnicos. El ncleo del sistema de control ste contiene 6 elementos: (1) elemento planeacin (establecer metas y estndares en cada rea clave), (2) subsistema operacional (es la exhibicin del comportamiento de individuos o grupos, acerca de qu hacen con los recursos), (3) el elemento resultado (incluye desempeo, actitudes, ausentismo, volumen de ventas, entre otros), (4) elemento medicin (incluye el MIS sist. De inventario, administrativo o de presupuesto y la apreciacin del sistema sobre el desempeo del empleado), (5) elemento feedback (se refiere a enviar informacin comparando el desempeo con objetivos y estndares pre-determinados) y (6) el elemento de evaluacin y recompensa (incluye la gestin de recompensas extrnsecas basadas en desempeos y el diseo de tareas intrnsecamente gratificantes). De lo anterior, 4 componen los mecanismos centrales de control: planeacin, medicin, feedback y, evaluacin y recompensa. Planeacin como un mecanismo de control. Establece metas claras para cada rea funcional clave y estndares desafiantes para cada meta. Es un mecanismo ex ante desde que provee la informacin necesaria para guiar las acciones de los individuos y es el principal vehculo para la congruencia de

objetivos su se promueve la participacin de los individuos. Sus proposiciones son: 1.1 Metas y estndares (la planeacin est directamente relacionada con los resultados de desempeo), 1.2 Metas de trabajo y necesidades individuales (se consideran las necesidades de los individuos para el establecimiento de metas), 1.3 Metas claras y carga de trabajo (pueden darse malos resultados si las metas son ambiguas o son muchas). Medicin como un mecanismo de control. Incluye asignar nmeros a objetivos acorde a ciertas reglas, e influye en el comportamiento por la informacin que produce y por el proceso de medicin en s mismo. Es control ex antes porque puede indicar de manera anticipada resultados esperados o contextos de desempeo (presupuesto o pronstico); y es ex post pues mide despus de hecha la accin. Flamholtz identifica 4 formas en que la medicin influye en el comportamiento: estableciendo criterios operacionales para las actividades (nivel de ventas, por ejemplo), induce al gerente a participar en la planeacin sistemtica, entrega informacin necesaria para tomar decisiones y crea foco en las reas donde se hacen las mediciones. La efectividad de este elemento depende de lo vlido y confiable que sea. Tiene 2 proposiciones: 2.1 Validez y confianza de la informacin (afecta el desempeo) y 2.2 Validez y confianza del comportamiento (afecta al desempeo y las actitudes). Feedback como un mecanismo de control. Se refiere a la entrega de informacin sobre el comportamiento y los resultados. Puede generar control de manera direccional (con la informacin necesaria para acciones correctivas) o motivacional (sirviendo como una promesa de recompensas futuras). La efectividad del feedback depende de su cantidad, periodicidad, comprensibilidad, especificacin, relevancia a la tarea y signo (positivo o negativo). Contiene 3 proposiciones: 3.1 Naturaleza del feedback (el uso de feedback de comportamiento o de resultados, depende de la naturaleza del trabajo como seala Ouchi - y el sistema de medicin), 3.2 Entrega del feedback (afecta la efectividad del mecanismo) y 3.3 Fuente de credibilidad. Es un mecanismo ex post pues indica la desviacin del comportamiento con respecto a los estndares definidos. Evaluacin y recompensa como un mecanismo de control. Comprende evaluar el desempeo basados en la informacin del sistema de medicin. Es un mecanismo ex post ya que las recompensas son resultado de un comportamiento ya realizado, pueden ser extrnsecas o intrnsecas, pero puede ser ex ante cuando es un mecanismo aceptado y conocido que motiva el actuar de los individuos. Ser ms efectivo si es contingente y congruente con los objetivos, adems de ser percibido como justo. Las proposiciones de este mecanismo son: 4.1 Contingencia de las recompensas, 4.2 Valor de la recompensa, 4.3 Equidad de la recompensa y 4.4 Evaluacion y recompensa (la evaluacin afecta slo son recompensas extrnsecas). El contexto de control El contexto puede facilitar o inhibir el sistema de control central, dependiendo de las caractersticas del mismo y de su congruencia con respecto al control formal. Estructura organizacional y control. Mucha literatura indica que la estructura fue diseada para controlar y sugiere que dimensiones como el mbito de control, especializacin, diferenciacin vertical y horizontal, centralizacin y formalizacin, son dimensiones de la estructura que facilitan el control, porque hacen ms predecibles el comportamiento, pero la dificultan por la mltiple

jerarqua o el estrs inducido por la centralizacin. Sin embargo, no es un mecanismo, pues no contribuye por s misma a alcanzar los objetivos, slo facilita o dificulta. Cultura organizacional y control. La cultura es el marco de valores y patrones adoptados por los miembros de la empresa internalizan como comportamientos apropiados. sta permite incrementar la internacionalizacin de los individuos con las metas organizacionales. Ambiente externo y control. Es el contexto social que envuelve a los miembros de la organizacin. Tiene 3 aspectos que afectan al control: los valores de trabajo dominantes en cierto periodo (por ejemplo qu se valora ms como recompensa), nivel de profesionalismo (que indica ciertos valores de los individuos autonoma, tica, tcnica que puede desencadenar en tener que cambiar los mecanismos de control) y la demanda de los clientes (por ejemplo, el control ejercido por alumnos a profesores, o pacientes a mdicos)