INTRODUCCIN.

En este subtema hablaremos sobre el QFD "Quality Function Deployment" en espaol llamado Despliegue de la Funcin de Calidad y sus actividades clave. Antes de entrar de lleno al tema debemos tener claro el concepto de QFD, el cual es un instrumento para implementar la planificacin y control de produccin de valor/calidad - en cuanto satisfaccin de las necesidades funcionales del cliente o receptor de un portador de valor -, es decir, para generar capacidad de satisfaccin en un producto o servicio. Podemos elaborar un producto con excelente presentacin a un bajo costo, y sin embargo fracasar por no tener la aceptacin esperada en el mercado. Esta situacin nos indicara que el diseo se ha hecho a espaldas de lo que el cliente desea o espera, puede pasar que se puede saber lo que quiere, sin embargo hemos fracasado al traducirlo. La importancia del diseo es, por tanto, fundamental. Este diseo debe traducir las demandas expresadas del cliente a las especificaciones del producto/servicio. Una de las claves para lograr la mejora continua es que los clientes se involucren en el proceso de desarrollo del producto. Este es el enfoque central del QFD. Es por eso que en este subtema hablaremos: De las caractersticas de cada una de sus claves, se hablar de la fundacin de este mtodo, y el desarrollo que ha tenido a lo largo de su existencia y la empresa automovilstica que lo ha desarrollado. Debemos tener claro para qu sirve? y conocer cul es su estructura y los requerimientos para que este se lleve a cabo Para capturar la voz del cliente pueden utilizarse diversos medios como son las entrevistas, encuestas, grupos focales, especificaciones del cliente, observaciones, reportes, etc. Otras herramientas tpicas que se incluyen dentro del QFD y se vern ms adelante.

QFD. koki El QFD es un sistema que busca focalizar el diseo de los productos y servicios en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organizacin produce. El QFD permite a una organizacin entender la prioridad de las necesidades de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a travs de la mejora continua de los productos y servicios en bsqueda de maximizar la oferta de valor. QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Funcin de Calidad. Esto es, "transmitir" los atributos de calidad que el cliente demanda a travs de los procesos organizacionales, para que cada proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas caractersticas. A travs del QFD, todo el personal de una organizacin puede entender lo que es realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo. Es un mtodo empleado para convertir lo que el consumidor quiere en direcciones y acciones que puedan ser desplegadas horizontalmente a travs de la planeacin, ingeniera y produccin. Es tan slo una dentro de las muchas tcnicas que se encuentran bajo el concepto de CWQC (Control de Calidad a lo largo de toda la Compaa). Esta tcnica identifica QUE'S, define COMO'S y, por medio de evaluacin y anlisis, sugiere mtodos a ser utilizados para la solucin de un problema. Es una tcnica que identifica los requerimientos del consumidor y establece una disciplina para asegurar que esos requerimientos tengan una influencia positiva en el diseo del producto o el desarrollo del proceso. La Funcin de Despliegue de Calidad, puede pensarse que consiste de dos partes principales; despliegue de la calidad del producto y despliegue de las funciones de calidad: 1.-El despliegue de la calidad del producto es la actividad necesaria para convertir los requerimientos del consumidor en caractersticas de calidad del producto 2.-El despliegue de la funcin de calidad es la actividad necesaria para asegurar que la calidad requerida por el consumidor sea cumplida

Quin orient el QFD y donde fue introducido? El mtodo naci en Japn y fue concebido por Yoji Akao en 1966 que lo orient a mejorar los diseos y desarrollos de productos. En 1972, Nishimura y Takaganagi lo completaron aadiendo las matrices, "tablas de calidad". Fue entonces cuando se le aplic en la Mitsubishi Heavy Industries Ltd. en sus astilleros de Kobe - Kobe Shipyard para mejorar el proceso de diseo y preparacin de nuevos productos. El mtodo se difundi rpidamente en la industria japonesa: Isuzu, Matushita, Komatsu, NEC, etc. En 1978 se public en Japn el primer manual completo sobre Quality Function Deployment, y desde entonces han aparecido numerosos trabajos estudiando casos de aplicacin del QFD (en servicios, electrnica, construccin, etc. es decir en reas ms amplias que las de los primeros desarrollos). Su presentacin en los Estados Unidos tuvo lugar en 1983, en un seminario impartido en Chicago por Maasaki Imai, aunque no tuvo resultados palpables. En 1984, Don Clausing, experto del MIT, a su regreso del Japn lo introdujo en la industria de la automocin. En 1986, la Ford Motor Co. se interes por el mtodo y encarg a John McHugh y a Larry Sullivan del American Supplier Institute la iniciacin de proyectos de QFD. Bob King de GOAL/QPC difundi el mtodo en su libro publicado en 1987: Better Designs in Half the Time, siguiendo el modelo del Dr. Yoji Akao de la Tamagawa University (el principal centro de estudios sobre el QFD en Japn). En la Repblica Federal de Alemania, aparte de desarrollos en firmas relacionadas con la industria americana, el mtodo fue difundido por H. Schler (de la asocia1[8] cin alemana de Anlisis del Valor ), que realiz - conjuntamente con el autor de este estudio - una de las primeras presentaciones del mtodo en nuestro pas en 1990 (en la EOI-Madrid). En su desarrollo el QFD ha experimentado numerosos cambios de detalle pero conservando su enfoque y mtodo bsico

Objetivos del QFD. QFD: Traduce lo que el cliente quiere, en lo que la organizacin produce. Permite a una organizacin priorizar las necesidades, encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades y mejorar procesos. Le permiten a una organizacin sobrepasar las expectativas del cliente. QFD (Quality Function Deployment) supone una metodologa que permite sistematizar la informacin obtenida del usuario hasta llegar a definir las caractersticas de calidad, adaptndolo a las necesidades y expectativas detectadas. Significa por tanto una herramienta para el diseo del producto o servicio. El QFD. Su objetivo es la obtencin de una Calidad de Diseo de un servicio excelente mediante la conversin de las necesidades del cliente en caractersticas de calidad. El QFD puede definirse como un sistema estructurado que facilita el medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organizacin, esto es, a requerimientos de calidad internos, desplegndolas en la etapa de planificacin con la participacin de todas las funciones que intervienen en el diseo y desarrollo del producto o servicio. El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por "QU" necesitan y esperan los usuarios del servicio. Tambin se interroga por "CMO" conseguir satisfacer necesidades y expectativas.

Omar 2. La Voz del Cliente. En los procesos de servicios la satisfaccin del cliente se obtiene al cumplir con sus requerimientos al momento que se le brinda el servicio por lo que se debe realizar la investigacin de sus necesidades en el momento que interacta con ellos, para que as no se pierda informacin cualitativa y seamos capaces de encontrar las variables de decisin correctas. . Existen distintos tipos de requerimientos de manera general los podemos clasificar en: Requerimientos revelados, es el que se obtiene al preguntarle al cliente o paciente en nuestro caso, que es lo que quiere o espera. De acuerdo a las caractersticas del servicio se clasifica en que si causan el contento o descontento del cliente. Se encuentran los factores que causan la satisfaccin cuando se tiene un alto desempeo y causan el descontento cuando se tiene un desempeo pobre (vase la figura 3.1). Requerimientos bsicos, en ocasiones son tan bsicos que el cliente tiende a no mencionarlos hasta que no se cumple con ellos. Existen expectativas bsicas dentro de un servicio que le dan valor al mismo. Por lo que cumplir con este requisito pasa inadvertido ante el consumidor hasta el momento en que no se satisfacen. Por ejemplo si el caf se sirve caliente los clientes no lo notarn pero sin embargo si se sirve fro o demasiado caliente entonces existir un gran descontento. Por lo que los requerimientos bsicos deben de cumplirse. Requerimientos excitantes, son difciles de encontrar ya que estn fuera de las expectativas del cliente su ausencia no crea descontento. Pero su presencia logra excitar al cliente y motivarlo a seguir disfrutando del mismo servicio. Por ejemplo si al asistir a una consulta te regalan un dulce, si no lo hacen no te quejas y sin embargo, si se da dicha atencin extra, te sientes consentido aunque sea en una pequea parte.

Figura3.1 Modelo Kano Representando la Satisfaccin del Cliente.

de

Estos requerimientos son los que tienen una mayor influencia sobre la satisfaccin real del cliente los otros 3 son los: Requerimientos indiferentes, cuando al cliente no le importan determinadas caractersticas en el servicio. Requerimientos cuestionables, cuando no se sabe con certeza que es lo que desea el cliente del servicio. Requerimientos inversos a las cualidades, cuando lo que esperaba el cliente era lo contrario de lo que obtiene del servicio. Sandra FASES DEL QFD. La matriz denominada "casa" de calidad es la herramienta central del mtodo QFD. Su funcin consiste en presentar en forma visual las relaciones entre distintos tipos de datos. La matriz inicial visualiza as el paso desde la "voz del cliente" (sus exigencias o expectativas) a las "especificaciones" o "caractersticas" de calidad. Su denominacin "casa de calidad" se debe a la forma del grfico y sugiere, como "casa" la idea de cobijar, hospedar, y poder desarrollar el proceso (de desarrollo de calidad: que es satisfaccin del cliente (al que se da "hospitalidad").

1. Identificar y jerarquizar a los clientes. Considerar correctamente sus expectativas. 2. Identificacin de las expectativas del cliente. Los medios que se disponen para ello, pueden ser los siguientes: Grupos de discusin. Informes sobre quejas y reclamaciones hechas por los usuarios (que por cierto son pocas, ya que un porcentaje elevado de clientes insatisfechos no declaran su insatisfaccin). Estudios en base a encuestas realizadas (telefnicas, cuestionarios) Publicaciones y artculos. Informaciones sobre la competencia.

En esta fase deben implicarse distintos departamentos, como Marketing, Comercial, Organizacin,... as como personal de lnea. Estos clientes, de ser posible, debern conocer tambin el servicio de la competencia y opinar sobre ellos. 3. Conversin de la informacin en descripciones verbales especficas. Por ejemplo: Los usuarios pueden comentar; Que les gustara tener donde elegir al comprar en el establecimiento. A partir de ah podemos precisar dos elementos de nuestro cuestionario: variedad de productos y variedad de marcas. Se trata de convertir la informacin directa en informacin verbal ms precisa que nos permita realizar medidas concretas. 4. Elaboracin y administracin de la encuesta a clientes. En este cuestionario se les pide que evalen, de 0 a 5 (0: no ejerce influencia; 5: ejerce fuerte influencia) la influencia de cada uno de las demandas estudiadas. 5. Despliegue de la calidad demandada. Definidos los datos y conseguidos stos, se pasa a realizar el despliegue de la Tabla de Planificacin de la Calidad. Se trata de una matriz en la que tenemos, por una parte, los factores acerca de los cuales se ha interrogado a la muestra de clientes. Por otra, tenemos la importancia que se ha dado a cada uno de ellos as como la valoracin que han hecho de nuestra empresa y de la competencia. (Diagrama de matriz.- Es la herramienta ms usada del QFD, til para identificar y grficamente desplegar conexiones de: responsabilidades, tareas, misiones, etc. Hay varios tipos diferentes de diagramas de matriz, el ms comn es matriz en forma de L). 6. Despliegue de las caractersticas de calidad. Esto ya supone un avance en cuanto al diseo, pero existe otra interrogante a despejar: CMO lo mejoramos. Para ello, es necesario desplegar un cuadro. Se trata de una matriz de doble entrada donde se cruzan los factores evaluados con las caractersticas de calidad.

Daniel DESPLIEGUE DE LAS CARACTERISTICAS DE CALIDAD.

A) Orientado al cliente.- QFD Una organizacin con calidad total es una organizacin que est orientada al cliente. QFB requiere la recoleccin de marketing y retroalimentacin del cliente, esta informacin se traduce en un conjunto de requerimientos. B) Eficiente en tiempo.- QFD puede reducir el tiempo de desarrollo porque se centra en requerimientos del cliente especficos y claramente identificados (no se desperdicia tiempo en desarrollar caractersticas que tienen poco o caro valor para el cliente. C) Orientado al trabajo en equipo.- QFD y todas las decisiones estn basadas en un consenso, incluyendo discusin a fondo mediante la tcnica tormenta de ideas. Los individuos

se identifican como parte del proceso, viendo donde encajan en la escena completa, promoviendo el trabajo en equipo.

D)Orientado a la documentacin.- QFD es un documento completo a cerca de todos los procesos contra los requerimientos del cliente. Este documento cambia constantemente al conocer nueva informacin de clientes (Informacin actualizada de los clientes y sobre los proceso

Entender los requerimientos del cliente es fundamental, pero el problema es que el cliente se expresa en un lenguaje y un proceso de produccin en otro; Por ello se requiere una traduccin, y es lo que logra precisamente el QFD. El QFD empieza con una lista de objetivos (requerimientos prioritarios del cliente= la voz del cliente) o que (s); pudiendo ser vagos dichos objetivos y por tanto difciles de implementar directamente; entonces deber refinar a (siguiente nivel de detalle), listando 1 o ms como. En la sig. Fase estos como se convierten en que(s); y definiendo una nueva y ms detallada lista de cmo(s) y as sucesivamente, hasta concretar en operaciones especficas. Este proceso se complica por el hecho de que en cada nivel de refinamiento algunos de los como(s) se relaciona con ms de un qu.

4. Herramientas del QFD.(en estas solo las vas a mencionar y explicar

brevemente para q no sea mucho)

Tambin se utilizan otras herramientas para facilitar la documentacin de las relaciones entre las distintas informaciones o datos a procesar, y facilitar los puntos clave en la respuesta a las necesidades o exigencias del cliente. A continuacin se explican algunas de estas herramientas. 4.1. Diagramas de afinidad. El diagrama de afinidad es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones, etc.) agrupndolos en funcin de la relacin que tienen entre s. Se basa en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales. Agrupando elementos que estn relacionado de forma natural. Rompe barreras creadas por fallas del pasado dando estructura a un nuevo proceso creativo donde las ideas se organicen de forma que les permitan a los analistas encontrar la mejora. Hace emerger la estructura profunda de los requisitos expresados del cliente. Es considerado como una clase especial de lluvia de ideas, constituyendo esta tcnica normalmente el punto de partida de inicio del diagrama de afinidad. Los pasos a seguir para elaborar un diagrama de afinidad son: 1) Definir el tema o problema a tratar. 2) Recoger los datos verbales. Estos datos pudieron haber sido registrados previamente o son generados mediante el uso de la lluvia de ideas. 3) Desplegar la tarjeta de datos. 4) Clasificar las ideas agrupndolas en funcin a la relacin que tienen unas con otras.

5) Crear las tarjetas de afinidad o encabezamientos. Una afinidad ser una idea que refleja la relacin esencial que define una agrupacin de ideas. 6) Dibujar el diagrama de afinidad. El diagrama de afinidad tiene la siguiente forma. Figura 3.4 Diagrama de Afinidad.

4.2. Tcnica de grupo nominal. La tcnica de grupos nominales es una tcnica creativa empleada para facilitar la generacin de ideas y el anlisis de problemas. Se utiliza debido a que: Reduce la probabilidad de aparicin de conflictos. Cristaliza todas las opiniones del grupo y todos participan. Permite conocer la opinin de los miembros del equipo lo que lleva a generar consensos con mayor participacin. Hace posible que el anlisis se lleve a cabo de un modo altamente estructurado.

Para realizar una tcnica de grupo nominal su operacin se divide en dos fases en la primera se identifican las ideas, definiendo primero la tarea, generando ideas y registrndolas. En la segunda se hace la seleccin, donde se asigna una letra o nmero a cada elemento de la lista para evitar confusiones, se sealan las ideas independientes, se recogen las puntuaciones que los miembros del grupo da a cada una de las ideas y se recogen las puntuaciones, la que posea la mayor puntuacin ser la ms importante para el grupo. Luego se reescriben los elementos en orden de prioridad.

4.3. Tabla de segmentos del cliente (TSC). Por medio de esta herramienta se logra colocar a los clientes sobre distintos escenarios por medio de los cuales podemos ver como el cliente es atrado bajo diferentes condiciones de una forma distinta haca el servicio. Por otra parte nos puede ayudar tambin a identificar clientes potenciales con una necesidad que no est siendo cubierta as como a detectar aquellas necesidades no explcitas. Utilizando el mtodo quin, qu, cundo, dnde, por qu y cmo es el ideal para lograr esto. En la Columna de quin se pone el tipo de cliente potencial o existente para nuestro servicio. En la columna del qu se escribe la actividad que est haciendo el cliente con el servicio (o qu podra estar haciendo el cliente si tuviera el servicio). En el cuando se coloca la temporalidad de cada actividad. En el donde se pone el lugar o ubicacin en la que el cliente usa o podra estar utilizando el servicio. El porque est relacionada con la motivacin del cliente, donde se hacen preguntar cmo Porqu el usa o querra usar el servicio? El como busca encontrar condiciones adicionales del uso del servicio como De qu manera el cliente est usando o podra estar usando nuestros servicios? Qu hace con l? Durante cunto tiempo? Qu problemas tiene? En cada columna se colocan porcentajes representativos de informacin valiosa en la toma de decisiones y se circulan los segmentos ms interesantes. Una vez enfocados los clientes prioritarios, es necesario concretar en ellos los recursos disponibles.

4.4. Diagrama de rbol. El diagrama de rbol es una tcnica que permite obtener una visin de conjuntos de los medios necesarios para poder alcanzar nuestra meta o resolver el problema. Partiendo de informacin general se jerarquiza de forma que se incrementa gradualmente el detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. El tronco de nuestro rbol lo representa la meta general y se contina con la identificacin de niveles de accin ms precisos (las sucesivas ramas). Las ramas de cada nivel nos muestran los objetivos que se deben cumplir para poder llegar al siguiente hasta haber sido capaces de alcanzar la meta propuesta. Para realizar un diagrama de rbol es conveniente seguir estos pasos: 1) Identificar la meta u objetivo principal. 2) Identificar los medios primarios, que son los que nos conducirn directamente a la meta. Un medio primario es aquel que, de ser implementado, har que se alcance el objetivo. 3) Identificar los medios secundarios, en otro nivel. 4) Continuar identificando medios de orden superior, del mismo modo ya indicado. 5) Revisar el diagrama, para asegurar que la secuencia medios-metas es la correcta.

En el QFD tambin se utilizan otras herramientas como son:

Estaol y Manuel PASOS DE UN ANLISIS CON LA MATRIZ (O CASA DE LA CALIDAD) QFD. Para equipar este taller el primer tipo de objetos est constituido por la informacin relevante y ordenada sobre los deseos del cliente. Es decir, hay que comenzar seleccionando esas informaciones, y para ello hay que realizar un trabajo previo antes de almacenar en el "taller" la lista de exigencias del cliente. Una vez preparada la informacin sobre las exigencias o deseos que se considera esencial debe satisfacer el serducto, se introducen en la primera "cadena" de trabajo en que hay que distinguir varias reas de trabajo que contienen las tareas a realizar en el "espacio comunicacional o de marketing" (el de las percepciones subjetivas del cliente). Tenemos pues los siguientes puntos a elaborar para trabajar en este "taller":

1.-Hacer una lista de objetivos o que(s) del proyecto (requerimientos del cliente = prioridades de primer nivel) que se anotan de manera horizontal. Conocida como la voz del cliente. 2.- Definir las prioridades de cada qu. Esta prioridad se fija en una escala de 1 a 5, es 5 la ms alta prioridad. 3.- Hacer una lista de cmo(s) y anotarlos en la parte vertical de la matriz. Son las diferentes formas inmediatas con las cuales se pueden atender los que(s), y sobre estos como(s) es necesario cuantificar su importancia para atender los diferentes que(s). Paso 4. Cuantificar la intensidad de la relacin entre cada qu contra cada cmo. Utilizando una escala de 0 a 5, asignar 5 en el caso de una relacin muy fuerte, 3 para una relacin fuerte, 1 para una relacin dbil, y 0 para ninguna relacin. Por ejemplo el subproceso de elaboracin de nixtamal tiene una contribucin muy fuerte sobre las primeras caractersticas de calidad de la harina. Paso 5. Calcular la importancia de cada cmo, respecto a su contribucin a todos los qu. Esto se hace multiplicando la prioridad de cada qu por la intensidad de la relacin y sumando los resultados. Por ejemplo, para obtener la importancia del primer cmo, la recepcin del maz, se multiplica la columna de prioridad por la columna de relaciones que se obtuvo para la recepcin de maz, especficamente:

(1x5) + (5x 3) + (5x1) + (3x1) + (1x3)+ (1x0) +(1x0) + (5x1) + (5x5) + (3x3) =70.

Haciendo lo mismo para los otros subprocesos se obtiene el rengln de importancia de la parte inferior de la matriz. El subproceso de elaboracin de nixtamal es el que tiene la mayor importancia (140), por lo que en este proceso se deben centrar los mayores esfuerzos de proyectos de mejora, ya que es el que ms contribuye a las prioridades que se han establecido para el proyecto. El subproceso que le sigue es el de lavado y reposado de nixtamal (132). Paso 6. Calcular la importancia relativa de cada cmo respecto a su contribucin a todos los qu. Para ello tomar la importancia ms alta y asignarle una importancia relativa de 10, y a partir de ah por regla de tres calcular la importancia relativa de los otros cmo(s). En algunos casos esta importancia relativa es de utilidad para las siguientes fases del anlisis DFC, y tambin para tener mejor evaluacin de qu tan importante es cada cmo. En el ejemplo, la elaboracin de nixtamal tuvo la mayor importancia (140), por lo que este subproceso tiene la mayor importancia relativa (10), y el que le sigue es el lavado y reposo de nixtamal (132), que para asignarle su importancia relativa se aplica la regla de tres, es decir: 10=140 como =132 Entonces = (10 x 132)/140 - (1 320)/140 = 9.428 que redondeando es igual a 9. De forma similar se obtiene el resto de las importancias relativas. Paso 7. Investigar si hay alguna correlacin muy fuerte (sobre todo negativa) entre los cmo(s). Esto no se ha agregado en la matriz de la figura 15.4, por ser subprocesos y Todos tienen una relacin positiva, es decir, si uno sale mal influye en que el siguiente salga mal, y viceversa. 8. Asignar objetivos para los cmo(s) de acuerdo a su importancia, y anotarlos en la forma de la DFC. Si se cumple con ese objetivo se estar actuando de acuerdo a la voz el cliente. En el ejemplo, el nico objetivo establecido fue mejorar el proceso de elaboracin del nixtamal. 9. Tomar las decisiones pertinentes y, de ser el caso, continuar a las siguientes fases del anlisis DFC. En caso de que se contine el anlisis DFC, los cmo(s) sern los nuevos qu(s) de la siguiente matriz DFC, en el siguiente nivel de despliegue. Las prioridades de los nuevos qu(s) sern igual a la importancia relativa que obtuvieron en la matriz previa. Aplicar los pasos anteriores, a partir del paso 3. En el ejemplo, la decisin fue centrar el proyecto Seis Sigma en el subproceso de elaboracin de nixtamal.

Despliegue de la voz del cliente a lo largo del proceso.

3.2. Otras matrices utilizadas en el QFD. El resultado del despliegue esta dado por una cascada de matrices, que son una forma clara de establecer relaciones entre entidades deseadas, por una parte, y herramientas tcnicas, corporeizadas en mtricas, por la otra, que indican el grado de satisfaccin de los deseo y necesidades del cliente. 6 La primera matriz es la de la Casa de la Calidad de esta matriz derivan todas las dems. La matriz de producto/servicio -proceso (matriz 2) que toma las caractersticas tcnicas de la matriz de la calidad y las analiza en trminos de los procesos que intervienen para satisfacerlas (el como analizar las caractersticas tcnicas en su relacin con los procesos del servicio o producto y las mtricas que garantizarn su cumplimiento). Vase la figura 3.3 que se muestra en la siguiente pgina. La matriz de proceso-subproceso (matriz 3) que establece relaciones entre los procesos (el que proceso considero) con los subprocesos que los integran y las mtricas que aseguran la calidad (el

como sabr operativamente si los procesos responden a las exigencias).Se usa para comparar las tecnologas aplicadas de la matriz anterior (producto/servicio-proceso) con sus procesos asociados en brindar el servicio. Y ayuda a identificar las variables crticas dentro del mismo. La matriz funcional (matriz 4) que relaciona los requerimientos operativos de los subprocesos (el que) con las actividades funcionales concretas para cumplir en ltima instancia con las exigencias de los clientes (el como). Es una forma de llevar la voz del cliente hasta el anlisis de detalle funcional. Compara los procesos obtenidos en la matriz de proceso-subproceso con sus procesos de control de calidad asociados. Esta matriz produce la informacin necesaria para optimizar procesos. Y se determina la confiabilidad y respetabilidad de los proceso

Figura 3.3 Cascada de Matrices del QFD para Empresas de Manufactura.

La matriz funcional (matriz 4) que relaciona los requerimientos operativos de los subprocesos (el que) con las actividades funcionales concretas para cumplir en ltima instancia con las exigencias de los clientes (el como). Es una forma de llevar la voz del cliente hasta el anlisis de detalle funcional. Compara los procesos obtenidos en la matriz de proceso-subproceso con sus procesos de control de calidad asociados. Esta matriz produce la informacin necesaria para optimizar procesos. Y se determina la confiabilidad y respetabilidad de los procesos. ALGUNOS ASPECTOS ADICIONALES DE DFC=QFD El anlisis DFC es una serie de matrices en las que en cada una se va convirtiendo o desplegando la voz del cliente o prioridades del proyecto, en aspectos especficos del proceso de produccin o administracin. Normalmente en el contexto de un nuevo producto o el rediseo del mismo para desplegar la voz del cliente se incluyen cuatro matrices: 1= Requerimiento del cliente, 2 - Requerimiento de diseo, 3 = Caractersticas de las partes y 4 - Requerimientos de produccin. En cada fase del proceso completo se construye una matriz como la anterior, como ya se dijo antes. En la siguiente matriz las caractersticas de diseo pasan a ocupar el lugar de las necesidades del cliente y en el lugar las caractersticas de diseo se dan caractersticas de calidad de las partes. Lizmarck Beneficios del QFD. El QFD supone ahorros y mejora la competitividad: Reduce o elimina cambios en la ingeniera del producto, simplifica pues todo el flujo de informaciones en el llamado "Configuration Management", Reduce el tiempo de desarrollo del producto (la reduccin de tiempo hasta el lanzamiento de la produccin puede reducirse en una mitad o un tercio) - con la consiguiente liberacin de mano de obra que podr emplearse en otras tareas, en este sentido el QFD es un buen instrumento de la "concurrent Engineering",

Reduce problemas de lanzamiento del producto (start-up problems), Mejora la calidad (y fiabilidad), reduce quejas por defectos de calidad, garantas etc. Favorece la orientacin del trabajo hacia el usuario y mejora la acep2 [16] tacin del producto en el usuario , es pues un instrumento del Marketing,

Aprovecha mejor las oportunidades detectadas por Marketing al traducir las funciones detectadas (p.ej. en un "conjoint analysis") a exigencias a cumplir en los departamentos tcnicos,

Rebaja costes en desarrollo y fabricacin, y tambin en calidad Favorece la productividad de los tcnicos y otros staffs Mejora la toma de decisiones y las orienta estratgicamente al mercado, etc. DESVENTAJAS.

Tratar de utilizar el QFD para todo. No llegar a los objetivos deseados por establecer prioridades inadecuadas. Se necesita un equipo de trabajo que sea:

Participantes involucrados Formacin de subgrupos Falta de habilidad para trabajar en equipo

Falta de apoyo de la direccin, no permite se realicen los proyectos. Uso exagerado de grficas puede confundir en vez de ayudar. Adherirse a la tradicin. Pretender terminar apresuradamente las cosas. Fallar al integrar QFD. Cometer errores por limitarse a utilizar informacin existente.

Fani METODOLOGA TAGUCHI. La metodologa del Diseo de Experimentos estudia cmo variar las condiciones habituales de realizacin de un proceso emprico para aumentar la probabilidad de detectar cambios significativos en la respuesta, de esta forma se obtiene un mayor conocimiento del comportamiento del proceso de inters. El diseo de experimentos es una herramienta que tambin puede llegar a ser utilizada en las etapas de diseo de productos y procesos con el objetivo de minimizar la variacin del desempeo de stos en manos de los consumidores finales con respecto a los factores ambientales como el medio para mejorar la calidad. La idea de disear productos y procesos cuyo desempeo sea insensible a las condiciones ambientales (robustez del sistema) y realizar esto en las etapas de diseo a travs del uso de diseos de experimentos ha sido la piedra angular de la metodologa Taguchi. Las fortalezas de la metodologa de Taguchi son las siguientes: *Enfatiza en la calidad durante la etapa del diseo del proceso. *Reconoce la importancia relativa de los factores que influyen en el desempeo de los productos o procesos. *Enfatiza en la reduccin de la variabilidad, por medio del uso de la funcin de prdida y de la razn seal-ruido (existiendo una para cada objetivo que se quiera lograr con el experimento). *Se concentra en el concepto de diseo de parmetros que sirvan para disminuir la variabilidad en el desempeo de los productos. *Tambin puede ser utilizada para el mejoramiento de procesos y productos ya existentes. El modelo de Taguchi enfatiza la importancia de evaluar el desempeo bajo condiciones de campo como parte del proceso de diseo el hecho que la variacin funcional en el desempeo est influenciada por los factores de ruido las cuales varan en el ambiente en el que los procesos o productos estn funcionando Mtodo ortogonal

CONCLUSIN.

Considerando el mercado altamente competitivo en el que se encuentran las empresas de todo el mundo, la apertura de las fronteras, las decisiones hacia la fabricacin de productos con calidad, se tienen que tomar ya, si no se desean tener prdidas o quedar fuera de la competencia. El QFD ayuda a las compaas a disear sus productos ms competitivos, en menor tiempo, a un costo ms bajo y con una mayor calidad; por lo que se convierte en una herramienta de singular importancia. Cabe sealar que es conveniente que QFD se conciba como parte de un programa de control global de calidad y se adapte a las necesidades y circunstancias de cada empresa y del pas. El consumidor no tolera bajo ninguna circunstancia productos que no satisfagan sus expectativas; por lo que es de suma importancia conocer lo que realmente el consumidor desea de un producto determinado, en este punto el QFD se convierte en el intrprete de la voz del consumidor. QFD permite a las empresas crear productos altamente competitivos que cumplas con todas las expectativas del consumidor de una manera ms completa y acertada.