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O planejamento estratgico pode ser definido como sendo o processo de dado o posicionamento atual da empresa, e o cenrio em que a empresa se insere se definir o posicionamento futuro, ou seja, os objetivos a atingir, e o caminho a ser seguido para que se atinjam estes objetivos. Um belo conceito, no? Sim, e mais do que isso: um evento importante na agenda da empresa. Pena que seja completamente ultrapassado. O P.E. uma ferramenta que vem sendo usada h sculos para fins militares, e desde a dcada de 20 do sculo passado no contexto empresarial. uma liturgia pela qual toda empresa passa periodicamente, e seu objetivo dar norte s aes da empresa. Como tal sempre foi vista como uma importante ferramenta a direcionar as decises, e a forma mais certeira de se atingirem os objetivos almejados para o perodo em questo. Infelizmente, com o aumento da complexidade dos mercados e com o aumento da velocidade em que as coisas acontecem nestes mercados, o P.E. vem perdendo relevncia no contexto empresarial. Muitos autores j, inclusive, anunciam a morte deste venervel recurso. Por que possvel afirmar esta morte? Por vrias razes de fcil confirmao, como veremos a seguir.
A esta caracterstica da natureza humana adiciona-se o fato de que na vasta maioria dos casos ficam pontas soltas nos planos estratgicos, muitas vezes provocadas por deficincias na infra-estrutura que deveria ser o alicerce do plano. Exemplo disso so as faltas de acordo em pontos bsicos, tais como prioridades de investimento, qual o foco a ser dado em inovao, quais os fatores que do vantagem competitiva empresa, entre outros. Dvidas quanto a tais definies faro com que as opinies pessoais prevaleam no primeiro momento em que surgir a oportunidade. E o resultado vai ser que diante das supostas evidncias (geradas pela interpretao pessoal do executivo em questo), a deciso vai desviar do plano estratgico. O raciocnio seguinte passa a ser vigente: o plano aponta para a ao X, porm diante de [EVIDNCIA PRODUTO DE PERCEPO E INTERPRETAO PESSOAL], faremos Y. Se houvesse comprometimento com o plano estratgico, o raciocnio deveria ser exatamente o contrrio: penso que [EVIDNCIA PRODUTO DE PERCEPO E INTERPRETAO PESSOAL] nos impele a Y, porm o plano estipula a ao X, e portanto faremos X. Desnecessrio comentar sobre o papel da politicagem que no mais das vezes o combustvel deste tipo de comportamento to comum. O resultado de simples aferio: em pouco tempo o plano estratgico descaracterizado e a nica ao realizada ao longo do perodo que diz respeito a este plano a produo de relatrios justificando os desvios do caminho previamente estipulado.
Mas e da?
A pergunta que naturalmente surge diante desta situao, isto , diante da morte do planejamento estratgico : e da? O renomado guru da administrao Henry Mintzberg, que j em 1994 escreveu o livro A Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico afirma: Planejamento estratgico no pensamento estratgico. Na verdade, no mais das vezes o planejamento estratgico estraga o pensamento estratgico, fazendo com que os gestores confundam a viso real com a manipulao de nmeros. O que Mintzberg quer dizer que a liturgia do planejamento estratgico com suas reunies externas empresa, suas filosofias que justificam aes, e toda a mecnica inflexvel de avaliar nmeros e engessar aes com base nesses nmeros no mais das vezes impedem o que mais deveriam fomentar: o pensamento estratgico. Em sntese: a forma substitui o contedo. E da, o que ocorre o que vemos em milhares de empresas que realizam seu P.E. anual: este P.E. vai para a gaveta dos executivos de onde no sai at que seja a hora de fazer o prximo P.E. da empresa. J no caso das empresas que
no passam pelo ciclo formal de planejamento estratgico, estas corretamente, diga-se de passagem no se sentem nem um pouco incentivadas a realizar um P.E. para direcionar suas aes.
E o que eu fao?
H uma questo sutil que talvez oferea tanto uma explicao quanto um caminho a seguir quando pensamos na morte do planejamento estratgico. O pensamento estratgico, para usar a expresso de Mintzberg, um processo, isto , (ou deveria ser) algo contnuo dentro da empresa. Pensar estrategicamente algo que todos devemos exercitar no nosso dia-a-dia. J o planejamento estratgico cannico (esse que morreu) era tratado como um projeto. Uma vez por ano nos sentvamos e cumpramos todos os passos de um projeto: tinha prazo para comear e para terminar; tinha objetivos a cumprir (gerar o P.E.), tinha os recursos designado para o cumprimento das tarefas (executivos designados, hotel em estncia de veraneio bem longe da empresa, relatrios e mais relatrios internos e externos, etc.), e um gerente de projetos (consultor contratado para conduzir a construo do P.E.). No fim do projetoo P.E. estava pronto, e de l saamos ns e caamos no processo dirio de tocar a empresa. E a, nessa incongruncia do projeto de P.E. e o processo dirio de gesto e tomada de deciso, que est a chave para corrigir a situao. Devemos nos capacitar para agir como as empresas citadas no artigo do Wall Street Journal agem: pensando estrategicamente a cada passo do caminho, e reavaliando este pensamento bem como as aes que dele surjam no passo seguinte. Este curso de ao o que a Moneo vem sugerindo aos clientes j h muito tempo, desde que entramos em contato pela primeira vez com as ideias de Mintzberg sobre a queda do planejamento estratgico. Para ns um alento ver que o mercado finalmente est se apercebendo da morte desta ferramenta que j h muito tempo perdeu seu prazo de validade. Estamos torcendo para que o velrio seja curto, de forma que as empresas que percebem o valor do pensamento estratgico para seu sucesso possam rapidamente se adaptar nova realidade. Ruy Flvio de Oliveira