BASES DE LA TOMA DE DECISIONES 1.

Entender la propia discusin entre los miembros del equipo docente con respecto a las cuestiones de metodologa didctica como un elemento importante en si mismo, tanto como por el hecho de que permita llegar a acuerdos concretos. A veces, la necesidad de plasmar en el Proyecto Curricular las decisiones tomadas puede entorpecer el propio proceso de discusin. El debate sobre la metodologa en los centros ha de ser un debate permanente que no puede quedar cerrado ni en el PCC ni en las programaciones. Desde esta perspectiva, discutir sobre metodologa didctica basndose en las situaciones concretas puede ser, de por s, un elemento de dinamizacin de la prctica y de los procesos de innovacin en los centros, en tanto se entiende que esa innovacin surge precisamente de la posibilidad de analizar con otros, desde determinados principios de referencia, la propia prctica. Que un grupo de profesores comparta los problemas ms habituales con que se enfrentan en su quehacer habitual, identifiquen las dificultades metodolgicas bsicas con que se encuentran, exploren los tipos de actividades que resultan ms o menos adecuadas y satisfactorias para sus alumnos, intercambien ejemplos de tareas o de formas de organizacin que les han dado resultados positivos, comenten materiales u otros recursos que utilizan habitualmente... son elementos de indudable valor para una coordinacin cada vez mayor entre ellos. 2. Apoyar constantemente el proceso de discusin y toma de decisiones en ejemplos, modelos, materiales... de la prctica habitual de los distintos participantes. Resulta esencial, desde la perspectiva que estamos planteando, que la discusin no se quede en el nivel de los grandes principios y las grandes opciones, sino que facilite en la mayor medida posible la concrecin y operatividad de esos principios, y el anlisis de lo que supone en trminos de la toma de decisiones en situaciones concretas. El apoyo en ejemplos, modelos y materiales concretos facilita la construccin progresiva de una representacin cada vez ms autnticamente compartida de los procesos de enseanza y aprendizaje entre los miembros del equipo docente. Sin este apoyo, se corre el riesgo de que, bajo acuerdos aparentes en opciones como la enseanza activa, la importancia de la significatividad de los aprendizajes, la globalizacin, la importancia del entorno u otras, se encuentren significados y formas de actuacin marcadamente diferentes entre distintos profesores (como en el caso del centro hipottico a que hacamos alusin anteriormente y sus diferentes perspectivas en relacin a lo que supone un aprendizaje significativo, activo y motivante para los alumnos). 3. Relacionar de manera sistemtica las decisiones sobre metodologa didctica que se van adoptando con las decisiones relativas a los restantes componentes del PCC. Como hemos sealado, las decisiones sobre cmo ensear se encuentran ntimamente vinculadas con otras decisiones que afectan a la concrecin del currculum, como las relativas a qu ensear o a qu, cmo y cundo evaluar. Es imprescindible, en consecuencia, que el procedimiento de elaboracin del PCC de que se dote el centro, sea cual fuere y adopte la va que adopte, prevea algn tipo de mecanismo para ir relacionando y contrastando sistemticamente los distintos tipos de decisiones. En un centro que haya adoptado una estrategia esencialmente deductiva de elaboracin, empezando desde los objetivos generales y los contenidos, ello puede significar que se vaya tomando nota, conforme se adopten decisiones en relacin a esos componentes del proyecto, de las implicaciones que tales decisiones suponen desde el punto de vista de la metodologa didctica; en efecto, que el centro priorice objetivos que se relacionan con capacidades de equilibrio personal y de relacin interpersonal, que decida otorgar al rea de Lengua una orientacin esencialmente funcional y orientada a los aspectos de uso del lenguaje oral y escrito, que delimite un conjunto de procedimientos relacionados con el control y evaluacin autnomos por parte de los alumnos sobre su propio aprendizaje como eje transversal bsico para la etapa de Primaria, o que elija como tipo de contenido organizador para las Ciencias Sociales las actitudes, valores y normas, son todas ellas, a ttulo de ejemplo, decisiones con fuertes implicaciones metodolgicas, que ser necesario considerar y recordar. Paralelamente, en un centro en que la discusin de los aspectos metodolgicos se ha elegido como primer paso en la elaboracin del proyecto, ser importante tomar conciencia de las consecuencias de determinadas opciones en este mbito para otros componentes del proyecto, y respetarlas posteriormente si realmente han sido acordadas y consensuadas; as, por ejemplo, la decisin de adoptar una metodologa basada en el trabajo cooperativo entre alumnos, y en la relacin con el entorno inmediato, tiene consecuencias en el momento de ponderar la importancia de los contenidos actitudinales en las distintas reas, o en el momento de contextualizar los objetivos generales de una etapa y las capacidades a las que sirven. 4. Utilizar con un sentido instrumental las orientaciones didcticas procedentes del Diseo Curricular Base u otros materiales vinculados al currculum oficial, y los principios psicopedaggicos subyacentes a los mismos. Hemos de relacionar de manera sistemtica las decisiones sobre metodologa con las decisiones relativas a los restantes componentes del PCC. De acuerdo con el planteamiento que hemos realizado, el proceso de toma de decisiones sobre cmo ensear en el PCC no puede realizarse al margen completamente de las orientaciones y propuestas metodolgicas procedentes del Diseo Curricular Base y otros materiales vinculados al currculum o ficial, ni de los principios psicopedaggicos subyacentes a los mismos. Entendemos que la utilizacin de esas propuestas y principios debe ser fundamentalmente instrumental, es decir, como un conjunto de elementos y criterios que pueden ayudar a alcanzar una representacin compartida del proceso de enseanza y aprendizaje, a delimitar planes concretos y formas especficas de intervencin en el aula, y a analizar las prcticas que ya se estn desarrollando en el centro. Contrastar determinados criterios psicopedaggicos globales o determinadas propuestas especficas con las formas habituales de actuacin para un rea o ciclo, emplear esos criterios a modo de parrillas conceptuales de anlisis y observacin de algunos aspectos de lo que ocurre en las aulas, comparar los acuerdos adoptados en un momento dado con esas propuestas y criterios, cotejar las prioridades adoptadas en el centro para un rea con las planteadas en la caracterizacin amplia del rea en el DCB... son algunos ejemplos de este modo de utilizacin. 5. Procurar que las decisiones sean fruto del debate, asumidas por todos, y lo ms claras posible en su formulacin. Si bien un criterio de este tipo es sin duda aplicable a cualquiera de los componentes del PCC, merece tal vez una referencia especial con respecto a las decisiones sobre metodologa didctica. Por su propia naturaleza, estas decisiones son vividas y sentidas por los profesores como muy directamente vinculadas a su propia prctica, y como afectando de forma muy explcita a sus propias creencias sobre la enseanza y a la valoracin que se hace de ellas. La insistencia que hemos puesto en momentos anteriores en la conexin entre la discusin en torno a los aspectos metodolgicos y el anlisis de la prctica concreta de los profesores que discuten insiste, de hecho, en esta consideracin. Por ello, resulta especialmente necesario en este tipo de aspectos un manejo cuidadoso no slo del proceso de toma de decisiones, sino tambin de la concrecin final del mismo en trminos de acuerdos o criterios a seguir, de manera que los distintos profesores puedan sentirse suficientemente reconocidos en esos acuerdos y no los reciban como una imposicin externa y falta de sentido sobre cmo han de desarrollar su tarea docente en el aula. 6. Considerar el formato que van a adoptar las decisiones finales que se tomen como algo que tambin es necesario acordar y consensuar. El objetivo de acordar un conjunto de criterios metodolgicos bsicos puede plasmarse en productos formales de caractersticas distintas. Es posible, por ejemplo, elaborar y redactar una lista de opciones metodolgicas bsicas compartidas; preparar un conjunto de comentarios a las orientaciones propuestas por el DCB; proponer un conjunto de elementos que se entienden como esenciales para la preparacin posterior de unidades didcticas; elaborar una lista de criterios para valorar las actividades de aula que recojan los aspectos bsicos consensuados, etc.; o adoptar una combinacin de estos u otros formatos posibles. El tipo de producto que se elija va a condicionar la forma de la discusin, y puede facilitar o dificultar la toma de decisiones, y su aplicacin y revisin posterior. 7. Adoptar decisiones que permitan una flexibilidad en su puesta en prctica, para facilitar el ajuste a los alumnos concretos. Como hemos sealado, los acuerdos sobre metodologa didctica entre los miembros de un claustro se asientan tanto sobre determinados principios generales como sobre la posibilidad de permitir una actuacin diversificada del profesorado, coherente con esos principios. Ello supone una doble necesidad de apertura y concrecin en las decisiones, que en ocasiones es difcil de conjugar, y que slo puede garantizarse adecuadamente mediante las propias tareas de revisin y valoracin continuas de las decisiones adoptadas, su aplicacin concreta y los resultados de la misma. En cualquier caso, cabe recordar aqu que las decisiones sobre metodologa didctica en el mbito del PCC no deben confundirse ni solaparse con las decisiones de la misma naturaleza en el mbito de las programaciones de aula. En este sentido, un nivel de concrecin adecuado de las decisiones de centro sera, idealmente, aquel que proporcionara orientaciones tiles para la realizacin de las programaciones de aula, y lo hiciera en mayor medida que los principios psicopedaggicos globales o las orientaciones generales del DCB, pero que al mismo tiempo posibilitara la concrecin de programaciones diversas ante diferentes grupos de alumnos. 8. Explicitar procedimientos de revisin y eventual reformulacin de las decisiones acordadas. Hemos hecho referencia reiterada, a lo largo de las pginas anteriores a la necesidad de concretar las decisiones sobre metodologa didctica en planes operativos capaces de transformar la prctica, que a su vez puedan ser analizados y valorados desde la reflexin sobre el desarrollo real de esa prctica. Desde esta perspectiva, la previsin de las formas concretas a travs de las cuales va a desarrollarse ese proceso de reflexin, es decir, la explicitacin de los procedimientos a travs de los que vaya a procederse a revisar sistemticamente el resultado de la puesta en marcha de las decisiones acordadas en un momento determinado, se convierte en un elemento imprescindible para que esas decisiones puedan ir dando lugar progresivamente a una actuacin cada vez ms coherente y ajustada de los profesores y, con ello, a una mejora progresiva de la calidad de la enseanza. 6.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones Un modelo es una representacin simplificada de una situacin emprica. Sus ventajas son una economa en tiempo y esfuerzo mental, de fcil comprensin y modificacin. De esta forma a partir de las conclusiones del modelo se puede fundamentar las decisiones y acciones. La principal desventaja es que es posible omitir variables relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar equivocadas lo que puede llevar a conclusiones en los errores. Por lo tanto, existe una disyuntiva entre la simplificacin del modelo sin que se omita las variables relevantes. A medida que las decisiones son ms complejas se hace ms necesario el uso de modelos. Generalmente, las decisiones simples y repetitivas pueden realizarse en la mente, y quizs de una manera informal e intuitiva. Pero si el problema es poco frecuente o complejo, se dedicar ms tiempo en pensar en l. Dado que la toma individual de decisiones gerenciales puede no ser un proceso simple, ya que se encuentra condicionado por metas, variables, caractersticas sicolgicas, alternativas entre conflictos y marcos de referencia propios de quin toma las decisiones, los sistemas DSS deben ser diseados de forma tal que consideren modelos administrativos descriptivos que expliquen la realidad como modelos administrativos normativos que guen y busquen una solucin ptima o satisfactoria. Ambos deben brindar un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar la informacin y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente modificndose conforme las personas aprenden y aclaran sus valores. Los diseadores de sistemas de informacin deben encontrar la forma de construir sistemas de informacin que apoyen a la toma de decisiones en la institucin como un proceso condicionado por luchas burocrticas, lderes polticos y la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas Individuales (Cyert y March, 1963). Los factores relevantes de un modelo son: Medidas o indicadores: aquella que se utiliza como expresin cuantitativa para reflejar una meta. Variables de decisin: aquellas se encuentran bajo el control de quien toma la decisin. Variables Exgenas: aquellas que no se tiene control, pero son importantes en el problema. Variables Intermedias: variables que relaciona las variables de decisin y variables exgenas con las medidas. Restricciones o polticas: limitaciones impuestas a las variables y su relacin entre ellas. Los modelos pueden ser simples o complejos de acuerdo a las variables en l (Ver pgina * Complejidad).

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES A continuacin se describir brevemente los modelos tericos de toma de decisiones contemporneos: MODELO RACIONAL O CLSICO DE OPTIMIZACIN Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo clculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la optimizacin. Una persona tiene metas u objetivos y una funcin de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribucin de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor ms alto en trminos de las funciones de retribucin. Supone informacin perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva. MODELO DE SATISFACCIN A diferencia del modelo racional, este modelo est en concordancia con la racionalidad limitada de Simon, propone una realidad restringida, existe limitacin cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confan en reglas ciertas y probadas. Suponen informacin incompleta y metas claras. MODELO DE SELECCIN Tambin llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom (1959), afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y difciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en conflicto, la seleccin se hace con pequeos cambios incrementales y comparar las consecuencias. La nica prueba de haber hecho una buena eleccin es si las personas estn de acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe anlisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen informacin incompleta y metas tentativas. MODELO POLTICO En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociacin entre los grupos de inters de la institucin y los lderes claves de sta. Las acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la confusin que constituye la poltica. (Allison, 1971; Barnard, 1938; Heller et al., 1988; Hoy and Miskel, 1991; March and Simon, 1958; Papandreou, 1952; Simon, 1964) MODELO DEL BOTE DE BASURA Considera que la mayora de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar antes que pensar" (Etzioni, 1989). Las soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de razones accidentales. Las instituciones estn llenas de soluciones que estn esperando a los problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March, 1982). ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES Las decisiones gerenciales estn basadas en los aspectos administrativos de una organizacin. Las organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinmicos que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las caractersticas relevantes para apoyar a la toma de decisiones. En campo de la teora de decisiones, los modelos se pueden clasificar en 4 distintas categoras dependiendo de la habilidad de predecir las consecuencias: Bajo Certidumbre Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa Relacin causa-efecto (Ejemplo: Programacin lineal, Asignacin y transporte) Es ms comn en las decisiones operacionales. Bajo Riesgo. Las consecuencias dependen de algn evento probabilista. Comn en las decisiones estratgicas de alto nivel como la planificacin. Bajo incertidumbre No existe conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros. Bajo competicin Hay incertidumbre y existe un oponente. (Ejemplo: Ajedrez) Los modelos normativos no complejos en condiciones de incertidumbre donde no existe informacin y no es posible ni siquiera asignar unaprobabilidad a los eventos, se puede hacer uso de modelos de anlisis de decisin o rboles de decisin con criterios o juicios subjetivos tanto desde un punto de vista pesimistas como optimistas, en el primer caso se considera la ocurrencia de los peores resultados y se trata de escoger el mejor entre ellos, o sea el menos desfavorable (Estrategia Maximin); en el otro caso, se considera la ocurrencia de los eventos ms favorables y se escoge el mejor (Estrategia Maximax). Cuando no se tienen bases para estimaciones subjetivas, se puede emplear el principio de la razn insuficiente, donde se supone que todos los eventos son igualmente probables. Las decisiones que se toman en condiciones de riesgo son bsicamente juegos donde se asignan probabilidades a los sucesos y se trabaja con los valores esperados de sus resultados "lo que en promedio pasara". Sin embargo, mucha de las decisiones no puede basarse solamente de sus aportes monetarios, ya que el riesgo, por ejemplo, es valorizado por las personas y debe ser reflejado. Ante esta situacin, John Von Neumann y Oskar Morgenstern propusieron el concepto de Utilidad Esperada donde los individuos toman sus decisiones de acuerdo a un valor numrico asociado a la satisfaccin que le reportan los diferentes resultados. De esta forma una persona racional escoge en condiciones de riesgo aquella que maximiza su utilidad esperada que es el valor esperado de las utilidades de cada una de los resultados posibles de cada eleccin. En condiciones bajo conflicto Von Neumann y Morgenstern (1944), desarrollaron la teora de juegos donde dos o ms tomadores de decisiones buscan maximizar su propio bienestar, es decir ganar. El resultado del juego depende de las decisiones que tome cada uno. La teora seala que dependiendo del nmero de jugadores, alternativas de accin (estrategias), las acciones pueden derivar en juegos de suma cero cuando la ganancia de uno significa la perdida en igual cantidad para otros o juegos de suma distinta de cero, cuando la ganancia de uno puedo significar que otros tambin ganen o pierdan en cantidades distintas. En caso de certeza de los eventos, los modelos son ms simples y bsicamente recaen en modelos matemticos para buscar el ptimo como laprogramacin lineal, algunos modelos de inventario, modelos transportes y asignacin, etc. Cuando el modelo es ms complejo o dinmico el uso de modelos de simulacin es el ms apropiado, pero estos son modelos descriptivos, y por lo tanto no buscan un ptimo. 6.3 Proceso de toma de decisiones. Inteligencia: Cuando la persona recopila informacin para identificar los problemas que ocurren en la institucin. La inteligencia indica donde, porque y con qu objeto ocurre una situacin. Este amplio conjunto de actividades de recopilacin de informacin se requiere para informar a los administradores que tambin se desempean en la institucin y para hacerles saber donde se presentan los problemas. Diseo: Es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseo, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona disea las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia , de manera que el administrador decida si una solucin en particular es apropiada. La etapa de diseo tambin puede implicar actividades de informacin ms cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rpidamente y ser operados con informacin limitada. Seleccin: esto es cuando la persona elige una de las alternativas de solucin. La seleccin es la tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entre las alternativas de solucin. Aqu un administrador puede usar las herramientas de informacin que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podra necesitar de un SSD, medio para desarrollar mejor la informacin sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analticos para tomar en cuenta todas las posibles consecuencias. Implantacin: es cuando la persona lleva la decisin a la accin y da un informe sobre el progreso de la informacin. Es la ltima etapa de la toma de decisiones. Aqu los administradores pueden usar un sistema de informacin que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solucin especfica. El sistema tambin informar sobre algunas dificultades que surjan, indicar restricciones a los recursos y podr sugerir acciones de mejora.

6.4 Estilos para la toma de decisiones. 6.4 Estilos para la toma de decisiones.