1.
Subsistemul decizional
In cadrul SC.Nestle Romania SRL unul dintre cele mai importante aspecte ale managementului operational este adoptarea deciziilor. La nivelul managementului de nivel superior se gaseste postul de Country Business Manager sau Director Societate Comerciala. Scopul acestui post se regaseste in urmatoarele: Stabilete strategia Mrcii / Brandului i asigur ndeplinirea valorii/volumului, RIG i atingerea intelor de pe pia i profitul, prin implementarea planului Mrcii / Brandului, conform bugetului PFME Marca / Brandul n cauz. Construiete i menine echitatea Mrcii / Brandului Dezvolt o bun cunoatere a Mrcii / Brandului i a consumatorului / cumprtorului, implicandu-se i n alte funcii. Cele 20 de decizii adoptate sunt: 1. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe luna curenta. 2. Aproba strategia de business pentru un nou produs. 3. Aproba masurile de perfectionare a pregatirii profesionale subordonatilor. 4. Delegarea unui subordonat 5. Acceptarea cererii de intrare in concediu a unui subordonat. 6. Evaluarea angajatilor din sectia Infant Nutrition 7. Organizarea unei sedinte de informare 8. Sanctionarea unui subordonat prin deductie din salariu 9. Aprobarea productiei unui nou produs 10. Cresterea salariului unui subordonat pentru indeplinirea obiectivelor sale 11. Semneaza contract de sponsorizare cu echipa de volei 12. Organizarea team-building-urilor 13. Promovarea angajatilor 14. Semnarea unui contract cu un nou retailer 15. Retrogadarea sau concedierea unui angajat 16. Elaborarea planului de acoperire a pietii 17. Stabilirea dimensiunii fortei de vanzare 18. Stabilirea obiectivelor de vanzare 19. Distributia numerica a produselor 20. Motivarea pozitiva subordonatilor prin premii lunare
Subsistemul informational
Fiecare departament dispune pentru angajati cate un desktop marca Dell Optiplex GX270 2,4 GHz 512 MB Ram, 40 GB HDD, in total numarand 200, 80 de laptopuri tot marca Dell Inspiration 15, incluzand si agentii de teren, 7 xerox cu imprimanta si scanner incorporate, 4 videoproiectoare in fiecare din salile de conferinte, si 240 telefoane fixe pentru fiecare angajat cat si telefoane mobile. La partea software organizatia are mult de suferit, sistemul de operare fiind Windows 2000, unul demodat. Firma Nestle foloseste un program numit SAP care inseamna inseamna Systems Applications and Products, denumirea originala provine din limba germana: Systeme, Anwendungen, Produkte. Este un soft, alcatuit din mai multe boxuri, prin intermediul caruia se poate desfasura in mod eficient un business. Datele introduse de fiecare angajat din fiecare department sunt actualizate in real-time, astfel incat urmatorul angajat care preia datele sa isi poata indeplini sarcinile in mod corect. Organizatia dispune de intranet propriu astfel marind viteza transfer a informatiilor. Din cauza sistemului de operare invechit, multe programe au o anumita intarziere pana se deschid. Se manifesta unele deficiente informatioanle: redundanta, are loc aglomerarea canalelor informationale si o intarziere a datelor ce sunt transmise in afara organizatiei. Ca in orice organizatie, exista numeroase documente tipizate din care amintim: avizul de insotire a marfii, cerere exceptionala de plata pentru aprovizionare, cererea pentru POS(point of sales), produse promotionale, servicii si materiale indirecte si materiale directe. In continuare vom prezenta circuitul unui document oficial in firma si anume preocuparea de materiale POS si produse pentru promotii:
Cererea completata de solicitant si aprobata de responsabilul cu bugetul Cumparatorul strategic creaza fisierul sursa, listeaza prestatorii de servicii cu ajutorul solicitantului Mostra de POS este necesara Acordul solicitantului
Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri cat si pentru executanti, fiind anexat in cele ce urmeaza fisa de post a Country Business Manager sau Director SC.
Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a compomentelor acesteia, constituirea resurselor umane, prezentate in tabelul urmator:
Firma dispune de 9 compartimente din care 7 compartimente functionale 2 compartimente operationale Compartimente functionale: Financiar Marketing Vanzari Logistica Resurse Umane Administrativ IT Compartimente operationale: Fabrica Joe Fabrica Inghetata Nestle
Se poate observa dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si de eficienta. Ca urmare a cresterii numarului de salariati, fondul de salarii a crescut la randul sau, insa cu un procent mai mare, datorita cresterii salariului mediu de la 2.900 lei in 2006, la 3.400 in 2008. Cifra de afaceri inregistreaza o crestere din ce in ce mai mare, datorita expansiunii firmei si diversificarea productiei. Daca in perioada 2006-2007 inregistrase o crestere de 128,02%, in perioada 2007-2008 ajunge la 132,94%, semn ca strategia firmei este una buna, iar obiectivul de marire a cifrei de afaceri este atins. Desi productivitatea este in crestere, este o crestere mai mica in perioada 2007-2008 decat in 2007-2006, cresterea numarului de salariati substantiala tragand in jos dinamica acestui indicator. Salariul mediu este intr-o usoara crestere, de altfel acest lucru fiind evidentiat in fiecare an, de cand Nestle a pus bazele in Romania. Faptul ca indicele productivitatii a crescut mai putin decat in perioada anterioara a dus la o scadere a profitului, care pe viitor poate devenii o problema serioasa.
Managementul prin bugete reprezinta o metoda de conducere prin care, practic, toate functiile procesului de management (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea) sunt exprimate sub forma financiar-contabila folosind unitati de masura montare. Abordarea managementului prin bugete presupune indeplinirea a doua conditii: - un sistem de programare, evidenta si urmarire operativa a costurilor de productie, atat pe ansamblul intreprinderii cat si la nivelul subdiviziunilor organizatorice. - o structura organizatorica in deplina concordanta cu obiectivele stabilite, prin care sa se prevada atributiile, competentele, responsabilitatile si relatiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune organizatorica.
Subsistemul decizional
Componenta a managementului firmei, subsistemul decisional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora. Deciziile adoptate sunt destul de dense, remarcand orientarea lor indreptandu-se spre fuctionarea corespunzatoare a departamentului in primul rand si implicit a intregii firmei. Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor: 1. dupa orizont de timp si efectul asupra firmei: tactice, ce nu depasesc un an si cu influente directe asupra componentelor procesuale si structurale ale firmei. 2. dupa frecventa adoptarii: periodice si aleatorii 3. dupa sfera de cuprindere a decidentului: individuale, remarcandu-se experienta si capacitatea decizionala a managerului 4. dupa numarul de criterii decizionale: multicriteriale, managerul abordand probleme ce apar la nivel intregii firme. Din punct de vedere calitativ remarcam respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum: a) fundamentarea stiintifica Observam ca 40% din deciziile adoptate au un fundament stiintific, bazadu-se pe calcule sau metode specifice. Acest lucru este datorat departamentelor de marketing, vanzari si IT unde este necesara o baza informatica destul de importanta. b) imputernicirea deciziei Remarcam ca toate deciziile adoptate se afla in sfera de atributii, competente si responsabilitati ale decidentului. c) integrarea in ansamblul deciziilor In proportie de 75% deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, cat si a misiunii firmei. d) Oportunitatea deciziei Doar 50% din deciziile adoptate necesita o perioada optima de aplicare, acestea referindu-se in special la probleme din mediul extern, la piata si concurenta. Cele care nu au nevoie de o perioada optima se refera exclusive la organizarea procesuala a firmei. e) Formularea corespunzatoare a deciziei Din totalul deciziilor, 25% satisfac acest criteriu, in majoritatea cazurilor nefiind necesara o detaliere prea mare, subordonatii intelegand ce trebuie sa faca, cum si cand, fiind la curent cu tot ce se intampla in firma. Din punct de vedere al functiilor din care fac parte deciziile 45% de previziune, fiind strans legate de obiectivele firmei, 30% organizare si antrenare. Acest lucru releva faptul ca un manager trebuie sa sties a isi motiveze subordonatii si sa le precizeze ce au de facut,
cum si cand. O pondere foarte mica o reprezinta coordonarea si control-evaluare, fiind cazul unor decizii care au loc de cel mult 2 ori pe an. Din punct de vedere al functiunilor 50% sunt adresate Resurselor Umane, ceea ce releva nevoia interactiunii managerului cu subordonatii si chiar cu echivalenti ierarhici din alte compartimente; 30% sunt adresate functiunii Comerciale, acest fiind inrtand in competentele sarcinile si responsabilitatilor managerilor in cadrul firmei Nestle. Se remarca un grad inalt de profesionalism in cadrul managerilor si al actiunilor acestora, majoritate folosindu-se de experienta vasta pentru a lua decizii, dar si de cunostintele dobandite.
Subsistemul informational
Componenta majora a managementului intreprinderii, prin care se asigura, pe de-o parte, fundamentare deciziilor si, pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Desi sunt numeroase calculatoare performante, ele nu pot lucra la capacitate maxima din cauza sistemului de operare invechit, Windows 2000. Acest lucru duce la intarzieri in activitatile obisnuite, cum ar fi deschiderea mail-ului, operatiile in programul Office si operatii in SAP. Daca s-ar face o investitie de achizitionare a unui system de operare mai nou, s-ar reduce radical timpii de asteptare, iar angajatii nu si-ar mai pierde concentrarea si nu ar mai deveni nervosi la fiecare pauza a calculatorului. De asemenea este o problema cu internetul, care din cauze necunoscute intarzie trimiterea mail-urilor in afara firmei uneori chiar si cu cateva zile. Acest lucru nu este posibil cand unele decizii au o perioada optima de adoptare limitata si cand fiecare minut este pretios. Din punct de vedere hardware, Nestle este mai mult decat pregatita, insa din punct de vedere software, are multe deficiente. Toate documentele din cadrul firmei sunt tipizate, fapt ce duce la reducerea timpilor in prelucrarea informatiilor, insa ele sunt in limba engleza, iar unii termeni specifici fiecarui department in parte sunt dificil de inteles. Ar trebui desemnate persoane care sa se ocupe de scrierea acestor documente in limba romana. Intregul portofoliu de documente trece prin SAP, care actualizeaza informatiile in realtime, astfel incat angajatii sa isi poata desfasura activitatea in conditii normale. Desi are parte de intranet, care ar trebui sa mareasca viteza de transmitere a informatiilor si volumul lor in cadrul firmei, se manifesta deficiente ca redundanta, aglomerarea circuitelor informationale cu informatii inutile. Multi angajati transmit mailuri care nu au legatura cu activitatea firmei, acest lucru ducand uneori la blocaje in fluxurile informationale. O alta problema este capacitatea mica de transmitere a datelor si informatiilor. Recent s-a introdus o limitare, ca pentru fiecare mail trimis, marimea lor sa nu depaseasca 2 MB. Acest lucru nu este posibil, mai ales cand trebuie transmise informatii foarte voluminoase si importante.
Subsistemul organizatoric
In tabelul urmator se prezinta sinteza continutului analizei sistemului organizatoric al SC.Nestle Romania SRL prin prisma principiilor de structurare organizatorica rationala.
Organigrama este una piramidala, insa ea nu evidentiaza si zona de productie, respectiv fabricile. Ea prezinta doar partea manageriala. In subordinea managerului general al trebui sa se situeze si managerul fiecarei fabrici Nestle din Romania. Fisele de post sunt atent elaborate, astfel incat fiecare angajat sa stie cu precizie ce are de facut, cui raspunde pentru actiunile sale, ce competente si abilitati trebuie sa aiba etc. Analiza incadrarii cu personal trebuie realizata in doua importante ipostaze. Prima are in vedere situatia dotarii cu personal a societatii comerciale in ansamblul sau; iar cea de-a doua, dimensiunea umana a componentelor procesuale si structural-organizatorice. In ambele cazuri s-au urmarit: - Structura personalului pe functii de management si executie si, in raport de aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice - Structura personalului din punct de vedere al pregatirii profesionale - Structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregatirii. Pe ansamblu, situatia poate fi considerate normala. Numarul economistilor este unul adecvat, firesc pentru o firma de anvergura nationala.
In mod similar punctelor forte, au fost analizate si sintetizate punctele slabe ale SC. Nestle Romania SRL in urmatorul table.
Abordarea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte, realizate in tabelele de mai sus, permite evidentierea catorva recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora urmeaza a se intervene decizional si operational de catre managementul firmei. In continuare sunt enumerate cele mai importante si oportune dintre aceste recomandari: 1. Realizarea unei investitii, pentru implementare unui sistem de operare mai recent. 2. Dezvoltare departamentului de IT pentru a nu mai cheltui resurse financiare si timp cu ajutor din exterior. 3. Crearea unor activitati in care sa se incurajeze comunicarea intre departamente. 4. Selectia atenta a personalului, unii angajati actuali fiind depasiti de atributiile lor. 5. Simplificarea drumurilor parcurse de catre documentele oficiale, prin reducerea numarului de persoane implicate. 6. Imbunatatirea capacitatii de comunicare informatica in afara cadrului firmei prin reproiectarea informationala.
Mentinerea avantajului competitiv, prin diversificarea produselor si adaptarea lor specificului local.
Resursele umane pot fi asigurate astfel: - Cantitativ, pastrand numarul actual de angajati si spre sfarsitul anului o usoara crestere a acestuia cu aproximativ 20; - Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului. In acest sens sunt necesare cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara, iar in cadrul acestuia a economistilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competentei profesionale a executantilor din compartimente functionale si operationale Resursele informationale, vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor, cat si de conlucrarea cu firme de consultanta economica si manageriala. Constituirea unei arhive unde sa se stocheze fiecare fisier si document creat vreodata ar fi benefica pentru a realiza o comparatie cu anii precedenti sau cu situatii asemanatoare din trecut.
2.7.
Implementarea strategiei
Recomandam managementului de nivel superior al intreprinderii luarea in considerare a urmatoarelor aspecte legate de implementarea strategiei globale si a strategiilor partiale:
A. Pregatirea implementarii. Presupune pregatirea climatului de munca in vederea reducerii rezistentei la schimbarile preconizate prin proiectia strategica, asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informationale necesare operationalizarii strategiei ( achizitionarea echipamentelor si utilajelor necesare modernizarii si cercetarii-dezvoltarii produselor , constituirea surselor de finantare, stabilirea necesarului de personal, incheiere de contracte cu furnizori de materii prime si materiale) B. Operarea schimbarilor strategice Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se realizeaza treptat, in functie de termenele prevazute, de resursele existente si de impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii. Asa cum s-a preconizat, aplicarea lor conduce la modificari de fond in componentele procesuale si structurale ale firmei, de natura tehnica, economica, sociala si manageriala. C. Evaluarea strategiei Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii unor componente strategice sau strategiei in ansamblu.
3.1
Conceperea si implementarea sistemului informational din organizatie este necesar sa se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite sa asigure ndeplinirea cu maximum de eficienta a functiilor sale specifice.
informational cu componentele sistemului decizional decurge din functia decizionala a informatiilor. 3.1.3. Realizarea unitii metodologice a tratrii informaiilor n vederea asigurrii compatibilitii ntre toate componentele sistemului informaional, a crerii premiselor integrrii depline a informaiilor pe verticala sistemului de management, este necesar ca modul de culegere i prelucrare a informaiilor s fie unitar din punct de vedere metodologic i s se bazeze pe codificarea informaiilor. O asemenea abordare confer sistemului informaional un plus de rigurozitate, faciliteaz schimbrile n structura i funcionalitatea sa, precum i controlul managementului asupra funcionrii sale. Un alt avantaj sensibil al unitii metodologice a tratrii informaiilor l reprezint uurarea trecerii la prelucrarea automat a datelor, iar n cazul existenei sale, faciliteaz extinderea folosirii computerelor i a aplicaiilor informatice. 3.1.4. Concentrarea asupra abaterilor eseniale Potrivit acestui principiu, pe verticala sistemului managerial al organizaiei informaiile sunt necesare ori de cte ori este posibil, nu global, ci selectiv, numai cele care reflect abateri semnificative de la obiective, criterii i mijloace. Aplicarea acestui principiu determin economie de timp att pentru executani, ct i pentru manageri, datorit reducerii numrului, dimensiunii i frecvenei situaiilor informaionale ntocmite, transmise i analizate. Ca urmare, intensitatea fluxurilor informaionale se diminueaz, se fac economii cu suporii materiali ai informaiilor n general, se determin o simplificare i fluidizare a sistemului informaional. 3.1.5. Asigurarea unui timp corespunztor de reacie ansamblului sistemului managerial componentelor i
Pornind de la premisa c desfurarea diverselor procese de munc n general i, n special, de management din cadrul organizaiilor prezint caracteristici temporale diferite, este necesar ca i viteza de reacie a subsistemelor s fie diferit. Ca urmare i timpii de culegere, vehiculare i prelucrare a informaiilor i implicit a deciziilor trebuie difereniai. Aceasta se asigur mai ales prin utilizarea unei game variate de proceduri i mijloace de tratare a informaiilor. n consecin, se impune utilizarea de diferite mijloace manuale i automatizate. Referitor la ultima categorie, prin care se pot asigura reacii n timp real, deci concomitent sau foarte apropiate de producerea diverselor evenimente n cadrul firmei, este recomandabil ca acestea s fie folosite cnd respectivele procese de munc o reclam realmente, date fiind costurile implicate, precum i numeroasele procese complexe pentru a cror abordare contribuia computerului electronic este realmente indispensabil.
Informaiile primare, al cror volum este de regul limitat, sunt folosite nemijlocit pentru evidena i controlul desfurrii proceselor, ca i pentru luarea unor decizii, cu caracter local, operativ, de ctre ealoanele inferioare ale managementului. Cele mai importante decizii i aciuni ale managementului se fundamenteaz ns pe informaii finale. De aici decurge i necesitatea ca fondul de informaii primare nregistrat n firm s fie valorificat la maximum, n vederea obinerii celor mai pertinente informaii finale. n vederea satisfacerii acestei necesiti se trece la aplicarea de proceduri informaionale ct mai rafinate, stabilite i selectate n funcie de cerinele proceselor manageriale, astfel nct informaiile finale obinute s asigure o evaluare multilateral a proceselor organizaiei i, concomitent, un temeinic fundament pentru deciziile strategice, tactice i curente. 3.1.7. Realizarea flexibilitii informaional-mangeriale Meninerea parametrilor sistemului informaional corespunztor necesitilor firmei implic adaptarea continu la condiiile endogene i exogene acesteia, aflate n permanent schimbare. Cu alte cuvinte, sistemul informaional trebuie s fie suficient de flexibil pentru a permite modificarea caracteristicilor sale, ndeosebi funcionale, conform necesitilor. De un mare ajutor n aceast privin poate fi conceperea sistemului informaional ntr-o abordare modular, posibil ndeosebi n condiiile utilizrii echipamentelor electronice de calcul, baze de date i a unor programe performante. 3.1.8. Asigurarea eficacitii i eficienei informaionale i organizaionale Acest principiu este, aa cum se tie, cu valabilitate general n managementul organizaiei. Aplicat la specificul sistemului informaional, principiul eficacitii i eficienei nseamn, pe de o parte, asigurarea informrii complete, corecte i n timp util a tuturor componenilor organizaiei i, pe de alt parte, o permanent evaluare i comparare a efectelor cantitative i calitative ale unui sistem informaional cu costurile necesare realizrii i funcionrii lui. Deosebit de important este luarea n considerare a efectelor propagate, mai ales n mecanismul decizional, mai greu de cuantificat, dar eseniale pentru eficiena firmei. 3.1.9 Cerine de raionalitate fa de informaii Informaia constituie aa cum s-a precizat de altfel materia prim de baz att a sistemului informaional, ct i, n general, a sistemului de management al organizaiei, cu multiple dimensiuni. n consecin i cerinele crora trebuie s le fac fa informaia sunt multiple pentru a asigura o percepere realist a proceselor la care se refer (figura nr. 1). Specific, o prim cerin o constituie asigurarea de informaii reale n sensul reflectrii proceselor aa cum se deruleaz n organizaie i n contextul socio-economic n care-i desfoar activitatea. Realismul informaiilor condiioneaz realismul deciziilor i pe aceast baz realizarea unei eficiene economice mari, pe termen lung. Prin urmare, aceast cerin trebuie ndeplinit chiar i cu riscul ca informaia s devin indezirabil pe moment unor manageri.
Multilateral
Prospectiv
Cerine
Sintetic i concis
Precis i sigur
ntruct procesele i evenimentele din firma se caracterizeaz ntr-o msur sporit prin complexitate, i informaiile pe care le reflect sau care le anticipeaz trebuie s fie multilaterale. Multilateralitatea informaiei asigur perceperea proceselor n care ntreprinderea este implicat din multiple unghiuri, astfel nct s fie evideniate elementele semnificative de natur economic, tehnic, uman, tiinific etc. Deosebit de important este aceast calitate a informaiei strategice i, respectiv, umane ale organizaiei ce sunt complexe prin natura i implicaiile lor. Asigurarea caracterului multilateral al informaiilor nu trebuie s afecteze respectarea cerinei ca acestea s fie sintetice i concise. Mai mult chiar, n condiiile complexitii crescnde a proceselor ce se desfoar n ntreprindere, surprinderea cu prioritate a elementelor eseniale de noutate i prezentarea lor cu economie de mesaje devine o necesitate tot mai stringent. n acest sens, pledeaz i criza de timp n care managerii, ndeosebi cei de nivel superior, se afl din ce n ce mai des.
Calitile menionate trebuie asigurate concomitent cu precizia i sigurana informaiilor. ncorporarea n informaie cu prioritate a elementelor eseniale noi nu exclude, ci, dimpotriv, implic surprinderea acestora n mod exact. Nu de puine ori, omiterea unor detalii semnificative genereaz ambiguiti asupra coninutului mesajului, lipsind beneficiarul de siguran n utilizarea respectivei informaii. Pentru asigurarea acestei caliti, nivelul de pregtire, contiinciozitatea, spiritul de discernmnt i gradul de motivare a personalului care furnizeaz informaii sunt decisive. Orice informaie este destinat unui beneficiar, care poate fi cel care a cules-o i nregistrat-o n forma sa primar, fie unui alt executant sau manager. Folosirea informaiei conform destinaiei sale este condiionat de parvenirea la beneficiar n timp util, adic n perioada optim pentru luarea deciziei sau declanarea aciunii vizate. Specific firmei este reducerea perioadelor optime pentru iniierea, luarea i implementarea deciziilor. Ca urmare, i caracterul operativ al tratrii informaiei devine mai important, tiut fiind c o informaie ct mai bun devine parial sau total inutil dac parvine dup finalizarea procesului cruia i-a fost nemijlocit destinat. Tendina de comprimare a perioadelor n care se desfoar att procesele manageriale, ct i cele de execuie trebuie s se reflecte i n caracterul dinamic al informaiilor. Pentru ca informaiile s fie utile este necesar s oglindeasc procesele de munc i, n general, problematica ntreprinderii n evoluia sa. O atenie deosebit se impune orientrii lor prospective. Conceperea informaiilor n mod dinamic se reflect n sporirea forei lor anticipative, facilitnd desfurarea proceselor de previziune n cadrul organizaiei. De asemenea, se impune i nu n ultimul rnd ca informaiile s fie adaptate la specificul personalului implicat. Perceperea corect i integral a mesajului unei informaii este condiionat de o serie de factori cum ar fi: nivelul de pregtire a beneficiarului de informaii, gradul su de informare i n domeniul la care se refer informaia, timpul de care dispune pentru receptarea i interpretarea informaiei etc. Emitorul de informaii este necesar s cunoasc i s aib n vedere asemenea factori folosindu-i n structurarea i formularea informaiilor. O astfel de procedur asigur receptarea adecvat a mesajului cu minimum de efort, premis esenial pentru valorificarea sa conform destinaiei. 3.1.10 Prevenirea i eliminarea deficienelor informaionale majore Studiile efectuate asupra sistemelor informaionale din cadrul firmei au reliefat existena unor deficiene tipice, relativ frecvente, reflectare a unor erori n conceperea i implementarea lor, a cror cunoatere i prentmpinare sunt eseniale. 3.1.11. Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si functionarea sistemului informational la S.C. Nestle Romania SRL permit conturarea unor modalitati de rationalizare, prezentate succinct in continuare.