METODOLOGII MANAGERIALE

REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. NESTLE ROMANIA SRL

Lupa Razvan Management Economic Seria B Grupa 130

1.

Analiza viabilitatii economice si manageriale

1.1 Colectarea informatiilor din domeniul economic si managerial

1.1.1 Colectarea informatiilor din domeniul economic
In tabelul urmator sunt prezentati indicatorii principali intr-o organizatie, pentru firma Nestle in perioada 2006-2008

1.1.2 Colectarea informatiilor din domeniul managerial

Subsistemul metodologico-managerial
Subsistemul metodologico-managerial are rolul de a incorpora diverse metode si tehnici manageriale ce determina in cadrul SC. Nestle Romania SRL schimbari majore de functionalitate si performanta si cuprinde urmatoarele sisteme de management: Managementul prin obiective este o metoda de conducere bazata pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor Managementul prin bugete reprezinta o metoda de conducere prin care, practic, toate functiile procesului de management (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea) sunt exprimate sub forma financiar-contabila folosind unitati de masura montare. In cadrul SC. Nestle Romania SRL se foloseste cu preponderenta drept metoda manageriala sedinta, care are loc in cadrul unui department sau in ansamblul organizatiei, la care participa sefii departamentelor alaturi de managerul general. Delegarea este utilizata pentru testarea potentialului managerial al subordonatilor, dar si din cauza incarcarii cu sarcini a superiorului si imposibilitatea rezolvarii lor intr-un timp util. O metoda de control este NQMS(Nestle Quality and Management System), un audit intern al procedurilor si desfasurarilor activitatilor zilnice. La o perioada de 6 luni managerul NQMS face cate un audit al procedurilor de lucru pentru fiecare department in parte. Urmarirea bugetului este o metoda prin care se incearca sa nu se genereze cheltuieli peste un anumit prag.

Subsistemul decizional
In cadrul SC.Nestle Romania SRL unul dintre cele mai importante aspecte ale managementului operational este adoptarea deciziilor. La nivelul managementului de nivel superior se gaseste postul de Country Business Manager sau Director Societate Comerciala. Scopul acestui post se regaseste in urmatoarele: Stabilete strategia Mrcii / Brandului i asigur ndeplinirea valorii/volumului, RIG i atingerea intelor de pe pia i profitul, prin implementarea planului Mrcii / Brandului, conform bugetului PFME Marca / Brandul n cauz. Construiete i menine echitatea Mrcii / Brandului Dezvolt o bun cunoatere a Mrcii / Brandului i a consumatorului / cumprtorului, implicandu-se i n alte funcii. Cele 20 de decizii adoptate sunt: 1. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe luna curenta. 2. Aproba strategia de business pentru un nou produs. 3. Aproba masurile de perfectionare a pregatirii profesionale subordonatilor. 4. Delegarea unui subordonat 5. Acceptarea cererii de intrare in concediu a unui subordonat. 6. Evaluarea angajatilor din sectia Infant Nutrition 7. Organizarea unei sedinte de informare 8. Sanctionarea unui subordonat prin deductie din salariu 9. Aprobarea productiei unui nou produs 10. Cresterea salariului unui subordonat pentru indeplinirea obiectivelor sale 11. Semneaza contract de sponsorizare cu echipa de volei 12. Organizarea team-building-urilor 13. Promovarea angajatilor 14. Semnarea unui contract cu un nou retailer 15. Retrogadarea sau concedierea unui angajat 16. Elaborarea planului de acoperire a pietii 17. Stabilirea dimensiunii fortei de vanzare 18. Stabilirea obiectivelor de vanzare 19. Distributia numerica a produselor 20. Motivarea pozitiva subordonatilor prin premii lunare

Incadrarea pe functiuni si functii a deciziilor adoptate de Directorul SC se regaseste in urmatoarele tabele:

Maniera in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiata de tabelul:

Subsistemul informational
Fiecare departament dispune pentru angajati cate un desktop marca Dell Optiplex GX270 2,4 GHz 512 MB Ram, 40 GB HDD, in total numarand 200, 80 de laptopuri tot marca Dell Inspiration 15, incluzand si agentii de teren, 7 xerox cu imprimanta si scanner incorporate, 4 videoproiectoare in fiecare din salile de conferinte, si 240 telefoane fixe pentru fiecare angajat cat si telefoane mobile. La partea software organizatia are mult de suferit, sistemul de operare fiind Windows 2000, unul demodat. Firma Nestle foloseste un program numit SAP care inseamna inseamna Systems Applications and Products, denumirea originala provine din limba germana: Systeme, Anwendungen, Produkte. Este un soft, alcatuit din mai multe boxuri, prin intermediul caruia se poate desfasura in mod eficient un business. Datele introduse de fiecare angajat din fiecare department sunt actualizate in real-time, astfel incat urmatorul angajat care preia datele sa isi poata indeplini sarcinile in mod corect. Organizatia dispune de intranet propriu astfel marind viteza transfer a informatiilor. Din cauza sistemului de operare invechit, multe programe au o anumita intarziere pana se deschid. Se manifesta unele deficiente informatioanle: redundanta, are loc aglomerarea canalelor informationale si o intarziere a datelor ce sunt transmise in afara organizatiei. Ca in orice organizatie, exista numeroase documente tipizate din care amintim: avizul de insotire a marfii, cerere exceptionala de plata pentru aprovizionare, cererea pentru POS(point of sales), produse promotionale, servicii si materiale indirecte si materiale directe. In continuare vom prezenta circuitul unui document oficial in firma si anume preocuparea de materiale POS si produse pentru promotii:

Cererea completata de solicitant si aprobata de responsabilul cu bugetul Cumparatorul strategic creaza fisierul sursa, listeaza prestatorii de servicii cu ajutorul solicitantului Mostra de POS este necesara Acordul solicitantului

Cumparatorul strategic negociaza si centralizeaza ofertele

Subsistemul organizatoric Alegerea prestatorului de servicii si acordul final cu solicitantul

In cadrul organizarii procesuale se identifica cele 5 functiuni de baza intr-o In caz de UNBW, solicitantul creaza si finaciar-contabila, organizatie: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal un numar de material(cu cat si Solicitantul asigura desenele referinta in CRM tehnice si trimite informatiile a majoritatii activitatilor ce le compun.ZSIM, solicitantul sau CC) si achizitioneaza in achitain caz de La nivel de compartimentematerial si SAP; comanda atributiile, responsabilitatile creaza numar de la prestatorul de servicii si competentele sunt delimitate suficient. Desi posturile au in SAP responsabilitatile, competentele si sarcinile proprii, aceste lucruri nu sunt respectate de toti angajatii, fiind unii care sunt depasiti de anumite situatii din cadrul organizatiei. Solicitantul trimite raportul cu este centralizate la OB SB creaza formalizare structurii Organizarea structurala cererileevidentiata in documentele dein SAP un numarade contract;in sau regulamentul de organizatorice, respective regulamentul de organizare si functionare plus SB semneaza contractul cu referinta la numarul ordine interioara, organigrama creaza comanda Nestle cu Cumparatorul operational si fisele de post. din SAP Regulamentul de ordine interioara este unul consistent acoperind toate ariile de la referinta la numarul de contract si o trimite la prestator servicii dreturi si obligatii ale partilor, organizarea programului de lucru, probleme disciplinare si sanctiuni, reguli de siguranta, la reguli generale si politici. Organigrama este una piramidala, specifica unei livrare OB-ului. structure organizatorice de tip Prestatorul de servicii confirma data de ierarhic-functional:
Solicitantul plaseaza factura in sistem Prestatorul servicii trimite factura la Financiar-Contabil => Conturile sunt in regula FICO verifica procesul in cele 3 metode si elibereaza pentru plata

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri cat si pentru executanti, fiind anexat in cele ce urmeaza fisa de post a Country Business Manager sau Director SC.

Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a compomentelor acesteia, constituirea resurselor umane, prezentate in tabelul urmator:

Firma dispune de 9 compartimente din care 7 compartimente functionale 2 compartimente operationale Compartimente functionale: Financiar Marketing Vanzari Logistica Resurse Umane Administrativ IT Compartimente operationale: Fabrica Joe Fabrica Inghetata Nestle

1.2 Analiza informatiilor din domeniul economic si managerial

1.2.1 Analiza informatiilor din domeniul economic
Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane. In intervalul de timp analizat, numarul de personal a inregistrat o crestere apreciabila ajungand de la 575 la 719, asadar o crestere de 144 de angajati. Cresterea numarului de salariati se datoreaza expansiunii firmei, atat in sectorul managerial cu sediul la Bucuresti, cat si in partea de productie cu fabrica de la Timisoara. Se estimeaza ca in urmatorii 2-3 ani numarul salariatilor va depasii 1000, datorita inevitabilei achizitionari a firmei grecesti de inghetata Delta. Examinarea cu atentie a informatiilor oferite de tabelul din prima parte a acestui proiect releva urmatoarele: Cresterea numarului de salariati, coroborata cu cresterea semnificativa a veniturilor(in special a cifrei de afaceri), a permis respectarea setului de corelatii dintre unii indicatori economici, respective cele dintre dinamica cifrei de afaceri si dinamica numarului de salariati, precum si dintre dinamica productivitatii muncii si a salariului mediu. Un element de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane si, in general, a eficientei firmei il reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre principalele obiective si rezultate obtinute din realizarea lor. Doua dintre acesta sunt de ordin cantitativ si se refera la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi. ICa IFs INs ICa - indicele cifrei de afaceri IFs - indicele findului de salarii INs - indicele numarului de salariati Cea de-a doua este una de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi importanti indicatori de eficienta productivitatea muncii si salariul mediu. IW IS IW - indicele productivitatii muncii IS - indicele salariului mediu Daca abordam doua perechi de astfel de indicatori cu niveluri inregistrate in intervalul de timp analizat, situatia este: ICa 2007/2006 = 128.02 % ICa 2008/2007= 132.94 % IFs 2007/2006 = 113.96 % IFs 2008/2007 = 128.64 % INs 2007/2006 = 106.61 % INs 2008/2007= 117.29 % IW 2007/2006 = 120.08 % IW 2008/2007 = 113.34 % IS 2007/2006 = 106.90 % IS 2008/2007 = 109.68 %

Se poate observa dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si de eficienta. Ca urmare a cresterii numarului de salariati, fondul de salarii a crescut la randul sau, insa cu un procent mai mare, datorita cresterii salariului mediu de la 2.900 lei in 2006, la 3.400 in 2008. Cifra de afaceri inregistreaza o crestere din ce in ce mai mare, datorita expansiunii firmei si diversificarea productiei. Daca in perioada 2006-2007 inregistrase o crestere de 128,02%, in perioada 2007-2008 ajunge la 132,94%, semn ca strategia firmei este una buna, iar obiectivul de marire a cifrei de afaceri este atins. Desi productivitatea este in crestere, este o crestere mai mica in perioada 2007-2008 decat in 2007-2006, cresterea numarului de salariati substantiala tragand in jos dinamica acestui indicator. Salariul mediu este intr-o usoara crestere, de altfel acest lucru fiind evidentiat in fiecare an, de cand Nestle a pus bazele in Romania. Faptul ca indicele productivitatii a crescut mai putin decat in perioada anterioara a dus la o scadere a profitului, care pe viitor poate devenii o problema serioasa.

1.2.2. Analiza in domeniul managerial

Subsistemul metodologic-managerial
Asa cum s-a precizat, in cadrul SC. Nestle Romania SRL se utilizeaza unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale. Din mutitudinea metodelor se detaseaza sedinta, delegarea, NQMS si urmarirea bugetului. Din punct de vedere al managementului, managerii respecta etapele si fazele unei sedinte, insa durata este cam mare, majoritatea fiind de informare cu o durata medie de 2 ore. Acest lucru de datoreaza numarului mare de probleme aparute zilnic, numarului mare de angajati si complexitatea problemelor. Delegarea are loc de obicei in cadrul departamentului Vanzari, unde este nevoie de o oarecare munca de teren. In majoritatea cazurilor superiorii deleaga un subordonat din lipsa timpului, in restul cazurilor fiind vorba de o testare a capacitatilor manageriale. NQMS este o metoda specifica Nestle. Managerul anagajat cu aceasta sarcina realizeaza un audit intern al procedurilor si al desfasurarii activitatilor zilnice. La o perioada de 6 luni, managerul analizeaza fiecare department in parte. Pe baza auditului se pot lua decizii de promovare, retrogradare, concediere sau marire salariala. Urmarirea bugetului este utilizata in special in departamentul marketing, acolo unde sunt alocate anumite sume de bani, pentru promovarea produselor. Trebuie luate in seama cheltuieli cu spatii de inchiriere, spoturi TV, personal, cat si crearea de ambalaje attractive. In cadrul sistemelor de management, Nestle opereaza pe baza managementului pe obiective si o mica parte de bugete. Managementul prin obiective este o metoda de conducere bazata pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor (care participa nemijlocit la stabilirea lor) si pe corelarea stransa a recompenselor si, respectiv, a sarcinilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite. Obiectivele sunt stabilite la inceputul anului, impartite pe departamente si apoi pe angajati. In fiecare an obiectivele sunt mult superioare celor din anul precedent, doar asa putandu-se obtine performante notabile si o crestere economica sustinuta.

Managementul prin bugete reprezinta o metoda de conducere prin care, practic, toate functiile procesului de management (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea) sunt exprimate sub forma financiar-contabila folosind unitati de masura montare. Abordarea managementului prin bugete presupune indeplinirea a doua conditii: - un sistem de programare, evidenta si urmarire operativa a costurilor de productie, atat pe ansamblul intreprinderii cat si la nivelul subdiviziunilor organizatorice. - o structura organizatorica in deplina concordanta cu obiectivele stabilite, prin care sa se prevada atributiile, competentele, responsabilitatile si relatiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune organizatorica.

Subsistemul decizional
Componenta a managementului firmei, subsistemul decisional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora. Deciziile adoptate sunt destul de dense, remarcand orientarea lor indreptandu-se spre fuctionarea corespunzatoare a departamentului in primul rand si implicit a intregii firmei. Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor: 1. dupa orizont de timp si efectul asupra firmei: tactice, ce nu depasesc un an si cu influente directe asupra componentelor procesuale si structurale ale firmei. 2. dupa frecventa adoptarii: periodice si aleatorii 3. dupa sfera de cuprindere a decidentului: individuale, remarcandu-se experienta si capacitatea decizionala a managerului 4. dupa numarul de criterii decizionale: multicriteriale, managerul abordand probleme ce apar la nivel intregii firme. Din punct de vedere calitativ remarcam respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum: a) fundamentarea stiintifica Observam ca 40% din deciziile adoptate au un fundament stiintific, bazadu-se pe calcule sau metode specifice. Acest lucru este datorat departamentelor de marketing, vanzari si IT unde este necesara o baza informatica destul de importanta. b) imputernicirea deciziei Remarcam ca toate deciziile adoptate se afla in sfera de atributii, competente si responsabilitati ale decidentului. c) integrarea in ansamblul deciziilor In proportie de 75% deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, cat si a misiunii firmei. d) Oportunitatea deciziei Doar 50% din deciziile adoptate necesita o perioada optima de aplicare, acestea referindu-se in special la probleme din mediul extern, la piata si concurenta. Cele care nu au nevoie de o perioada optima se refera exclusive la organizarea procesuala a firmei. e) Formularea corespunzatoare a deciziei Din totalul deciziilor, 25% satisfac acest criteriu, in majoritatea cazurilor nefiind necesara o detaliere prea mare, subordonatii intelegand ce trebuie sa faca, cum si cand, fiind la curent cu tot ce se intampla in firma. Din punct de vedere al functiilor din care fac parte deciziile 45% de previziune, fiind strans legate de obiectivele firmei, 30% organizare si antrenare. Acest lucru releva faptul ca un manager trebuie sa sties a isi motiveze subordonatii si sa le precizeze ce au de facut,

cum si cand. O pondere foarte mica o reprezinta coordonarea si control-evaluare, fiind cazul unor decizii care au loc de cel mult 2 ori pe an. Din punct de vedere al functiunilor 50% sunt adresate Resurselor Umane, ceea ce releva nevoia interactiunii managerului cu subordonatii si chiar cu echivalenti ierarhici din alte compartimente; 30% sunt adresate functiunii Comerciale, acest fiind inrtand in competentele sarcinile si responsabilitatilor managerilor in cadrul firmei Nestle. Se remarca un grad inalt de profesionalism in cadrul managerilor si al actiunilor acestora, majoritate folosindu-se de experienta vasta pentru a lua decizii, dar si de cunostintele dobandite.

Subsistemul informational
Componenta majora a managementului intreprinderii, prin care se asigura, pe de-o parte, fundamentare deciziilor si, pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Desi sunt numeroase calculatoare performante, ele nu pot lucra la capacitate maxima din cauza sistemului de operare invechit, Windows 2000. Acest lucru duce la intarzieri in activitatile obisnuite, cum ar fi deschiderea mail-ului, operatiile in programul Office si operatii in SAP. Daca s-ar face o investitie de achizitionare a unui system de operare mai nou, s-ar reduce radical timpii de asteptare, iar angajatii nu si-ar mai pierde concentrarea si nu ar mai deveni nervosi la fiecare pauza a calculatorului. De asemenea este o problema cu internetul, care din cauze necunoscute intarzie trimiterea mail-urilor in afara firmei uneori chiar si cu cateva zile. Acest lucru nu este posibil cand unele decizii au o perioada optima de adoptare limitata si cand fiecare minut este pretios. Din punct de vedere hardware, Nestle este mai mult decat pregatita, insa din punct de vedere software, are multe deficiente. Toate documentele din cadrul firmei sunt tipizate, fapt ce duce la reducerea timpilor in prelucrarea informatiilor, insa ele sunt in limba engleza, iar unii termeni specifici fiecarui department in parte sunt dificil de inteles. Ar trebui desemnate persoane care sa se ocupe de scrierea acestor documente in limba romana. Intregul portofoliu de documente trece prin SAP, care actualizeaza informatiile in realtime, astfel incat angajatii sa isi poata desfasura activitatea in conditii normale. Desi are parte de intranet, care ar trebui sa mareasca viteza de transmitere a informatiilor si volumul lor in cadrul firmei, se manifesta deficiente ca redundanta, aglomerarea circuitelor informationale cu informatii inutile. Multi angajati transmit mailuri care nu au legatura cu activitatea firmei, acest lucru ducand uneori la blocaje in fluxurile informationale. O alta problema este capacitatea mica de transmitere a datelor si informatiilor. Recent s-a introdus o limitare, ca pentru fiecare mail trimis, marimea lor sa nu depaseasca 2 MB. Acest lucru nu este posibil, mai ales cand trebuie transmise informatii foarte voluminoase si importante.

Analiza prin prima principiilor informationale:

Subsistemul organizatoric
In tabelul urmator se prezinta sinteza continutului analizei sistemului organizatoric al SC.Nestle Romania SRL prin prisma principiilor de structurare organizatorica rationala.

Organigrama este una piramidala, insa ea nu evidentiaza si zona de productie, respectiv fabricile. Ea prezinta doar partea manageriala. In subordinea managerului general al trebui sa se situeze si managerul fiecarei fabrici Nestle din Romania. Fisele de post sunt atent elaborate, astfel incat fiecare angajat sa stie cu precizie ce are de facut, cui raspunde pentru actiunile sale, ce competente si abilitati trebuie sa aiba etc. Analiza incadrarii cu personal trebuie realizata in doua importante ipostaze. Prima are in vedere situatia dotarii cu personal a societatii comerciale in ansamblul sau; iar cea de-a doua, dimensiunea umana a componentelor procesuale si structural-organizatorice. In ambele cazuri s-au urmarit: - Structura personalului pe functii de management si executie si, in raport de aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice - Structura personalului din punct de vedere al pregatirii profesionale - Structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregatirii. Pe ansamblu, situatia poate fi considerate normala. Numarul economistilor este unul adecvat, firesc pentru o firma de anvergura nationala.

1.3. Identificarea pe baza cauzala a punctelor forte, slabe si formularea recomandarilor.

In tabelul urmator se prezinta sintetizat analiza punctelor forte ale SC.Nestle Romania SRL.

In mod similar punctelor forte, au fost analizate si sintetizate punctele slabe ale SC. Nestle Romania SRL in urmatorul table.

Abordarea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte, realizate in tabelele de mai sus, permite evidentierea catorva recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora urmeaza a se intervene decizional si operational de catre managementul firmei. In continuare sunt enumerate cele mai importante si oportune dintre aceste recomandari: 1. Realizarea unei investitii, pentru implementare unui sistem de operare mai recent. 2. Dezvoltare departamentului de IT pentru a nu mai cheltui resurse financiare si timp cu ajutor din exterior. 3. Crearea unor activitati in care sa se incurajeze comunicarea intre departamente. 4. Selectia atenta a personalului, unii angajati actuali fiind depasiti de atributiile lor. 5. Simplificarea drumurilor parcurse de catre documentele oficiale, prin reducerea numarului de persoane implicate. 6. Imbunatatirea capacitatii de comunicare informatica in afara cadrului firmei prin reproiectarea informationala.

2. Strategia S.C. Nestle Romania SRL

2.1. Misiunea companiei :

Sub motto-ul Good Food, Good Life, Nestl ofera consumatorilor din toata lumea: marci de calitate i produse insoite de Sigiliul de Calitate Nestl, care este vizibil pe orice ambalaj i reprezint un privilegiu foarte important al consumatorului dreptul la cea mai bun calitate. produse ce satisfac gusturile locale, dar care se ridica la standarde globale. Orientarea ctre oameni, produse i marc. Cu toate ca sistemele sunt i ele importante i necesare, pentru organizaia Nestl acestea nu au reprezentat i nu vor reprezenta niciodat un scop in sine. Domeniul de activitate al societii : Domeniul principal de activitate al societii este fabricarea i comercializarea produselor alimentare. Activitile de fabricaie ale societii se desfaoar la Timisoara, unde Nestl deine o fabric de dulciuri specializat pe producia de napolitane, din gama Joe i pliculeele Nescafe(sache). Pe lnga acestea ,Nestl ofer populaiei din Romania i alte produse fabricate n Bulgaria, Slovacia, Slovenia, Franta , Germania , Olanda i Elveia-unde se afl de altfel i sediul sau general. Produsele fabricate sau importate se adreseaz unei game de consumatori ncepand de la sugari (produse importate ale gamei de Infant Nutrition), copii (gama de napolitane) i aduli (gama nescafe) i sunt distribuite printr-o reea proprie marilor magazine i supermarket-uri de pe tot teritoriul Romniei. Furnizorii sunt localizai in ar ,Urziceni(zahar),Ploieti i Bucureti(ambalaje),dar i n America de Sud (Brazilia)-cafea i cacao necesare proceselor de fabricaie, n fabrica de la Timisoara.

2.2. Obiective strategice

Atingerea a noi segmente de pia, prin largirea portofoliului de produse, formarea i consolidarea brand-ului prin disponibilitatea produselor oriunde, oricnd, oricum. Crearea pna n anul 2011, a cel puin a 20 locuri de munca noi. Amplificarea veniturilor din exploatare cu 15% fa de veniturile din anii anteriori Cresterea cotei de piata cu cel putin 5% in productia de cafea si a produselor zaharoase fata de anul trecut. Sa devina lider de piata la produsele culinare pana in 2014.

Mentinerea avantajului competitiv, prin diversificarea produselor si adaptarea lor specificului local.

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor modalitati specifice, in care mai importante sunt: a. Optiune strategica ofensiva, care de obicei este practicat de ctre ntreprinderi puternice sau de marile ntreprinderi care trebuie s aib un comportament agresiv i care urmresc s-i sporeasc cota de pia prin volumul desfacerii i al numrului de consumatori. Din punct de vedere financiar, Nestle are puterea de intrare pe piete noi si totodata de a imbunatatii pozitia pe pietele actuale. In special pe piata cafelei si cea culinara, trebuie o strategie de marketing bine pusa la punct. Produsele trebuie regandite de la zero, analiza pietelor unde Nestle este lider de piata si incercarea de asimilare a metodelor si tehnicilor cat si de adaptare la respectivele piete. b. Optiune strategica inovationala, se axeaza pe promovarea rapida a progresului stiintifico-tehnic, sub forma de produse noi si modernizate. Se bazeaza pe un ridicat potential de cercetare dezvoltare si de productie. La nivel global, Nestle dispune de numeroase fabrici cat si de centre de cercetare-dezvoltare, insa in Romania exista o fabrica de napolitane la Timisoara , care a fost preluata de Nestle la patrunderea pe piata romaneasca. Nestle trebuie sa creeze produse noi, care corelata cu intrarea pe piete noi poate mari substantial cifra de afaceri. Tehnologiile de productie trebuie reproiectate, astfel ca produsele sa fie superioare concurentei.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic includem: - Resursele materiale - Resursele financiare - Resursele umane - Resursele informationale Resursele materiale, se refera la echipamente de productie, materii prime, materiale, energie, combustibil, se urmeaza sa fie dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora. Materiile prime sunt aduse din Urziceni (zahar),Ploieti i Bucureti (ambalaje),dar i n America de Sud (Brazilia)-cafea i cacao necesare proceselor de fabricaie, n fabrica de la Timisoara. Echipamentele sunt aduse exclusiv din vestul Europei, ca si unele mijloace de transport, restul fiind din Romania. Resursele financiare. Necesarul de fonduri pentru strategiile ofensive si cele inovationale se ridica la nivelul a 2 milioane euro pentru cea ofensiva si 4 milioane pentru cea inovativa.

Resursele umane pot fi asigurate astfel: - Cantitativ, pastrand numarul actual de angajati si spre sfarsitul anului o usoara crestere a acestuia cu aproximativ 20; - Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului. In acest sens sunt necesare cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara, iar in cadrul acestuia a economistilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competentei profesionale a executantilor din compartimente functionale si operationale Resursele informationale, vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor, cat si de conlucrarea cu firme de consultanta economica si manageriala. Constituirea unei arhive unde sa se stocheze fiecare fisier si document creat vreodata ar fi benefica pentru a realiza o comparatie cu anii precedenti sau cu situatii asemanatoare din trecut.

2.5. Precizarea termenelor

Elementele prezentate in paragrafele anterioare au evidentiat termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor si de operationalizare a principalelor optiuni strategice. In ansamblul sau, strategia acopera o perioada de 4 ani din momentul aplicarii.

2.6 Stabilirea avantajului competitiv

Obtinerea de avantaj competitiv intr-un mediu concurential constituie unul din obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei S.C. Nestle Romania SRL. A. Crearea unor campanii de promovare a produselor mai bine puse la punct, folosind intregul instrumental de marketing disponibil. B. Produsele Nestle se detaseaza de celelalte produse prin superioritate, calitate. Politica firmei este de a fabrica mancare buna pentru o viata buna, astfel ca sunt respectate toate detaliile calitative. C. Crearea de produse noi. In contextul acesta Nestle Romania ar putea aduce pe piata romaneasca produse Nestle care se comercializeaza in strainatate. Totodata ar putea da nastere unor produse inovative, care sa nu aiba concurenta, sau o concurenta destul de mica. D. Imbunatatirea constanta a produselor care se bucura de o mare cunoastere in cadrul consumatorilor, pentru mentinerea nivelului vanzarilor si a fidelizarii consumatorilor.

2.7.

Implementarea strategiei

Recomandam managementului de nivel superior al intreprinderii luarea in considerare a urmatoarelor aspecte legate de implementarea strategiei globale si a strategiilor partiale:

A. Pregatirea implementarii. Presupune pregatirea climatului de munca in vederea reducerii rezistentei la schimbarile preconizate prin proiectia strategica, asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informationale necesare operationalizarii strategiei ( achizitionarea echipamentelor si utilajelor necesare modernizarii si cercetarii-dezvoltarii produselor , constituirea surselor de finantare, stabilirea necesarului de personal, incheiere de contracte cu furnizori de materii prime si materiale) B. Operarea schimbarilor strategice Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se realizeaza treptat, in functie de termenele prevazute, de resursele existente si de impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii. Asa cum s-a preconizat, aplicarea lor conduce la modificari de fond in componentele procesuale si structurale ale firmei, de natura tehnica, economica, sociala si manageriala. C. Evaluarea strategiei Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii unor componente strategice sau strategiei in ansamblu.

3. Reproiectarea Subsistemului Informational in cadrul S.C. Nestle Romania SRL

Principii de fundamentare a sistemului informational

3.1

Conceperea si implementarea sistemului informational din organizatie este necesar sa se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite sa asigure ndeplinirea cu maximum de eficienta a functiilor sale specifice.

Proiectarea in ansamblu a firmei

3.1.1 Subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor managementului organizatiei Sistemul informational constituie, n raport cu sistemul managerial, un subsistem, fiind o componenta a acestuia. Ratiunea existentei sistemului informational n firma o reprezinta asigurarea informatiilor necesare pentru derularea eficienta att a proceselor de management, ct si a celor de executie. n consecinta, n conceperea sau rationalizarea sistemului informational, obiectivele si cerintele sale specifice trebuie sa reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale ale organizatiei. Aceasta implica studierea strategiei, politicilor si documentelor organizationale ale organizatiei, discutii si analize comune cu managerii, principalii beneficiari ai sistemului informational. 3.1.2 Corelarea strnsa a sistemului informational cu sistemul decizional si cu organizarea structurala a organizatiei Continuarea fireasca a precedentului, acest principiu exprima necesitatea armonizarii structurale si functionale a sistemului informational cu celelalte componente majore ale sistemului de management. Pe plan constructiv sistemul informational trebuie corelat n special cu structura organizatorica, avndu-se n vedere mai ales utilizarea subdiviziunilor organizatorice ale organizatiei, ndeosebi posturile si relatiile organizatorice, pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor. n proiectarea structurii este necesar sa se tina seama ca fiecare post reprezinta si un emitator si un receptor de informatii, ca relatiile organizatorice sunt concomitente si circuite informationale etc. Din punct de vedere functional, sistemul informational este necesar sa se armonizeze ndeosebi cu sistemul decizional, astfel nct continutul informatiilor si caracteristicile dimensionale ale fluxurilor informationale sa reflecte necesitatile specifice adoptarii de decizii rationale de catre fiecare manager. Necesitatea armonizarii componentelor sistemului

informational cu componentele sistemului decizional decurge din functia decizionala a informatiilor. 3.1.3. Realizarea unitii metodologice a tratrii informaiilor n vederea asigurrii compatibilitii ntre toate componentele sistemului informaional, a crerii premiselor integrrii depline a informaiilor pe verticala sistemului de management, este necesar ca modul de culegere i prelucrare a informaiilor s fie unitar din punct de vedere metodologic i s se bazeze pe codificarea informaiilor. O asemenea abordare confer sistemului informaional un plus de rigurozitate, faciliteaz schimbrile n structura i funcionalitatea sa, precum i controlul managementului asupra funcionrii sale. Un alt avantaj sensibil al unitii metodologice a tratrii informaiilor l reprezint uurarea trecerii la prelucrarea automat a datelor, iar n cazul existenei sale, faciliteaz extinderea folosirii computerelor i a aplicaiilor informatice. 3.1.4. Concentrarea asupra abaterilor eseniale Potrivit acestui principiu, pe verticala sistemului managerial al organizaiei informaiile sunt necesare ori de cte ori este posibil, nu global, ci selectiv, numai cele care reflect abateri semnificative de la obiective, criterii i mijloace. Aplicarea acestui principiu determin economie de timp att pentru executani, ct i pentru manageri, datorit reducerii numrului, dimensiunii i frecvenei situaiilor informaionale ntocmite, transmise i analizate. Ca urmare, intensitatea fluxurilor informaionale se diminueaz, se fac economii cu suporii materiali ai informaiilor n general, se determin o simplificare i fluidizare a sistemului informaional. 3.1.5. Asigurarea unui timp corespunztor de reacie ansamblului sistemului managerial componentelor i

Pornind de la premisa c desfurarea diverselor procese de munc n general i, n special, de management din cadrul organizaiilor prezint caracteristici temporale diferite, este necesar ca i viteza de reacie a subsistemelor s fie diferit. Ca urmare i timpii de culegere, vehiculare i prelucrare a informaiilor i implicit a deciziilor trebuie difereniai. Aceasta se asigur mai ales prin utilizarea unei game variate de proceduri i mijloace de tratare a informaiilor. n consecin, se impune utilizarea de diferite mijloace manuale i automatizate. Referitor la ultima categorie, prin care se pot asigura reacii n timp real, deci concomitent sau foarte apropiate de producerea diverselor evenimente n cadrul firmei, este recomandabil ca acestea s fie folosite cnd respectivele procese de munc o reclam realmente, date fiind costurile implicate, precum i numeroasele procese complexe pentru a cror abordare contribuia computerului electronic este realmente indispensabil.

3.1.6. Obinerea de maximum de informaii finale primare

din fondul de informaii

Informaiile primare, al cror volum este de regul limitat, sunt folosite nemijlocit pentru evidena i controlul desfurrii proceselor, ca i pentru luarea unor decizii, cu caracter local, operativ, de ctre ealoanele inferioare ale managementului. Cele mai importante decizii i aciuni ale managementului se fundamenteaz ns pe informaii finale. De aici decurge i necesitatea ca fondul de informaii primare nregistrat n firm s fie valorificat la maximum, n vederea obinerii celor mai pertinente informaii finale. n vederea satisfacerii acestei necesiti se trece la aplicarea de proceduri informaionale ct mai rafinate, stabilite i selectate n funcie de cerinele proceselor manageriale, astfel nct informaiile finale obinute s asigure o evaluare multilateral a proceselor organizaiei i, concomitent, un temeinic fundament pentru deciziile strategice, tactice i curente. 3.1.7. Realizarea flexibilitii informaional-mangeriale Meninerea parametrilor sistemului informaional corespunztor necesitilor firmei implic adaptarea continu la condiiile endogene i exogene acesteia, aflate n permanent schimbare. Cu alte cuvinte, sistemul informaional trebuie s fie suficient de flexibil pentru a permite modificarea caracteristicilor sale, ndeosebi funcionale, conform necesitilor. De un mare ajutor n aceast privin poate fi conceperea sistemului informaional ntr-o abordare modular, posibil ndeosebi n condiiile utilizrii echipamentelor electronice de calcul, baze de date i a unor programe performante. 3.1.8. Asigurarea eficacitii i eficienei informaionale i organizaionale Acest principiu este, aa cum se tie, cu valabilitate general n managementul organizaiei. Aplicat la specificul sistemului informaional, principiul eficacitii i eficienei nseamn, pe de o parte, asigurarea informrii complete, corecte i n timp util a tuturor componenilor organizaiei i, pe de alt parte, o permanent evaluare i comparare a efectelor cantitative i calitative ale unui sistem informaional cu costurile necesare realizrii i funcionrii lui. Deosebit de important este luarea n considerare a efectelor propagate, mai ales n mecanismul decizional, mai greu de cuantificat, dar eseniale pentru eficiena firmei. 3.1.9 Cerine de raionalitate fa de informaii Informaia constituie aa cum s-a precizat de altfel materia prim de baz att a sistemului informaional, ct i, n general, a sistemului de management al organizaiei, cu multiple dimensiuni. n consecin i cerinele crora trebuie s le fac fa informaia sunt multiple pentru a asigura o percepere realist a proceselor la care se refer (figura nr. 1). Specific, o prim cerin o constituie asigurarea de informaii reale n sensul reflectrii proceselor aa cum se deruleaz n organizaie i n contextul socio-economic n care-i desfoar activitatea. Realismul informaiilor condiioneaz realismul deciziilor i pe aceast baz realizarea unei eficiene economice mari, pe termen lung. Prin urmare, aceast cerin trebuie ndeplinit chiar i cu riscul ca informaia s devin indezirabil pe moment unor manageri.

Realist Adaptat la specificul personalulu i implicat

Multilateral

Prospectiv

Cerine

Sintetic i concis

Parvenirea la beneficiar n timp util Dinamic

Precis i sigur

Figura nr. 1 Cerine fa de informaie

ntruct procesele i evenimentele din firma se caracterizeaz ntr-o msur sporit prin complexitate, i informaiile pe care le reflect sau care le anticipeaz trebuie s fie multilaterale. Multilateralitatea informaiei asigur perceperea proceselor n care ntreprinderea este implicat din multiple unghiuri, astfel nct s fie evideniate elementele semnificative de natur economic, tehnic, uman, tiinific etc. Deosebit de important este aceast calitate a informaiei strategice i, respectiv, umane ale organizaiei ce sunt complexe prin natura i implicaiile lor. Asigurarea caracterului multilateral al informaiilor nu trebuie s afecteze respectarea cerinei ca acestea s fie sintetice i concise. Mai mult chiar, n condiiile complexitii crescnde a proceselor ce se desfoar n ntreprindere, surprinderea cu prioritate a elementelor eseniale de noutate i prezentarea lor cu economie de mesaje devine o necesitate tot mai stringent. n acest sens, pledeaz i criza de timp n care managerii, ndeosebi cei de nivel superior, se afl din ce n ce mai des.

Calitile menionate trebuie asigurate concomitent cu precizia i sigurana informaiilor. ncorporarea n informaie cu prioritate a elementelor eseniale noi nu exclude, ci, dimpotriv, implic surprinderea acestora n mod exact. Nu de puine ori, omiterea unor detalii semnificative genereaz ambiguiti asupra coninutului mesajului, lipsind beneficiarul de siguran n utilizarea respectivei informaii. Pentru asigurarea acestei caliti, nivelul de pregtire, contiinciozitatea, spiritul de discernmnt i gradul de motivare a personalului care furnizeaz informaii sunt decisive. Orice informaie este destinat unui beneficiar, care poate fi cel care a cules-o i nregistrat-o n forma sa primar, fie unui alt executant sau manager. Folosirea informaiei conform destinaiei sale este condiionat de parvenirea la beneficiar n timp util, adic n perioada optim pentru luarea deciziei sau declanarea aciunii vizate. Specific firmei este reducerea perioadelor optime pentru iniierea, luarea i implementarea deciziilor. Ca urmare, i caracterul operativ al tratrii informaiei devine mai important, tiut fiind c o informaie ct mai bun devine parial sau total inutil dac parvine dup finalizarea procesului cruia i-a fost nemijlocit destinat. Tendina de comprimare a perioadelor n care se desfoar att procesele manageriale, ct i cele de execuie trebuie s se reflecte i n caracterul dinamic al informaiilor. Pentru ca informaiile s fie utile este necesar s oglindeasc procesele de munc i, n general, problematica ntreprinderii n evoluia sa. O atenie deosebit se impune orientrii lor prospective. Conceperea informaiilor n mod dinamic se reflect n sporirea forei lor anticipative, facilitnd desfurarea proceselor de previziune n cadrul organizaiei. De asemenea, se impune i nu n ultimul rnd ca informaiile s fie adaptate la specificul personalului implicat. Perceperea corect i integral a mesajului unei informaii este condiionat de o serie de factori cum ar fi: nivelul de pregtire a beneficiarului de informaii, gradul su de informare i n domeniul la care se refer informaia, timpul de care dispune pentru receptarea i interpretarea informaiei etc. Emitorul de informaii este necesar s cunoasc i s aib n vedere asemenea factori folosindu-i n structurarea i formularea informaiilor. O astfel de procedur asigur receptarea adecvat a mesajului cu minimum de efort, premis esenial pentru valorificarea sa conform destinaiei. 3.1.10 Prevenirea i eliminarea deficienelor informaionale majore Studiile efectuate asupra sistemelor informaionale din cadrul firmei au reliefat existena unor deficiene tipice, relativ frecvente, reflectare a unor erori n conceperea i implementarea lor, a cror cunoatere i prentmpinare sunt eseniale. 3.1.11. Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si functionarea sistemului informational la S.C. Nestle Romania SRL permit conturarea unor modalitati de rationalizare, prezentate succinct in continuare.

3.2 Proiectarea in detaliu a sistemului informational

Una din principalele insuficiente este dotarea hardware. O investitie substantiala in inlocuirea calculatoarelor desktop, ar scurta de 3-4 ori timpii de asteptare in deschiderea diferitelor aplicatii necesare la desfasurarea activitatii fiecarui angajat. Pastrarea actualei retele informatice de tip star, care ofera o viteza mare de comunicatie, fiind favorabila aplicatiilor in timp real. Stabilirea unor coduri unice in cadrul programului de gestiune SAP. Astfel s-ar evita erorile cand se face trecerea documentelor de la un departament la altul. Regandirea traseelor documentelor in cadrul firmei, astfel incat sa se petreaca maxim 2 drumuri intre emitent si destinatar. Durata drumului unui document s-ar reduce la jumatate, daca ar fi mai putine persoane cu atributii in rezolvarea acestora. Crearea unei compatibilitati intre intranetul organizatiei si internet, astfel incat sa se elimine timpii de asteptare in trimiterea documentelor electronice, care uneori poate ajunge la 2-3 zile. Achizitionarea unui sistem de operare updatat, pentru armonizarea programelor derulate in activitatile de zi cu zi. Renegocierea contractului cu furnizorul de servicii de internet, astfel incat sa se permita trimiterea e-mailurilor cu o marime mai mare de 2 MB cum este in prezent. Ideal ar fi ca limita maxima admisa sa fie undeva in jurul valorii de 10 MB. Segmentarea informatiilor pe e-mailuri de 2 MB corelata cu intarzierea acestora, nu ar trebui sa fie ceva permis in cadrul unei organizatii de o asemenea anvergura. Redactarea documentelor tipizate in limba romana, pentru a se evita confuzia sau erorile provocate de necunoasterea unor termeni tehnici sau in unele cazuri de necunoastere a limbii engleze. Instruirea personalului cu privire la trimiterea informatiilor electronice irelevante desfasurarii activitatii, care provoaca blocari in fluxurile informationale. Crearea unei arhive electronice, astfel incat in cazul unei caderi a sistemului informatic, sa nu se piarda informatiile. Triarea informatiilor in functie de importanta, relevanta, necesitatea intr-un anumit interval de timp, pentru a facilita activitatile de adoptare a deciziilor. Comunicarea la inceputul fiecarei zile, in cadrul unei sedinte a informatiilor de ordin general sau la nivelul departamentului, in masura in care afecteaza activitatile desfasurate.