Habilitar aos alunos quanto ao conhecimento e percepo da ao administrativa dentro das organizaes, capacitando-os ao entendimento dos elementos envolvidos

nos processos administrativos. Identificar e definir problemas. Planejar, organizar e liderar visando aumentar a qualidade, produtividade e rentabilidade da organizao. Desenvolver competncia tcnica e entender o funcionamento das organizaes.

CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da Administrao. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 634p. LODI, J. B. Histria da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. 217p. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4.ed. So Paulo: Atlas, 2004. 521p.

A palavra administrao vem do latim: ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia)

Administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus membros.

Para comear

As Teorias:
Nos

GUIAM nas tomadas de decises; FORMA nossa viso das Organizaes; Conscientizam do Ambiente Empresarial; uma FONTE DE NOVAS IDIAS

A tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional

Do Nos So

Quanto mais dividido for o trabalho em uma organizao, mais eficiente ser a empresa. * Quanto mais o agrupamento de tarefas em departamentos obedecer ao critrio da semelhana de objetivos, mais eficiente ser a empresa. * Um pequeno nmero de subordinados para cada chefe e um alto grau de centralizao das decises, de forma que o controle possa ser cerrado e completo, tender a tornar as organizaes eficientes. * O objetivo da ao de organizar voltado antes para as tarefas do que para os homens. Desta forma, ao organizar, o administrador no dever levar em considerao os problemas de ordem pessoal daqueles que vo ocupar a funo. Dever criar uma estrutura ideal.

Influncia dos Filsofos: Plato =>A Repblica - forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos. Aristteles => Poltica- estuda a organizao do estado. Igreja Catlica : maior rede de pontos de atendimento do planeta. Hierarquia. Organizao Militar: princpio da unidade de comando. Centralizao do comando e descentralizao da execuo.

NFASE NAS TAREFAS

ADM. CIENTFICA - TAYLOR Estudo dos Tempos e Movimentos nfase na Anlise e na Diviso de Funes Padronizao
Princpio do Planejamento, Preparo, Controle e Execuo

Tempos & Movimentos

Reelaborar para Movimentos mais simples Padres mais eficientes Padres para Pagamentos Padres para o Processo de Recrutamento

Fragmentao Especializao
Departamentalizao / setorizao

OS MALES DAS INDSTRIAS SEGUNDO TAYLOR:

Vadiagem sistmica dos operrios Desconhecimento, pela, gerncia das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho

Os Objetivos de Taylor...
1- Eliminao de todo desperdcio de esforo humano. 2- Adaptao dos operrios prpria tarefa. 3- Adaptao dos operrios para que respondam s exigncias de seus respectivos trabalhos. 4- Maior especializao das atividades. 5- Estabelecimento de normas bem detalhadas de atuao no trabalho.

Princpios Bsicos da Administrao segundo Henri Fayol

Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: 1 Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. 2 Autoridade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. 3 Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.

Princpios Bsicos da Administrao segundo Henri Fayol

4 Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. 5 Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. 6 Subordinao dos interesse individual (ao interesse geral) - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. 7 Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. 8 Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. 9 Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa.

Princpios Bsicos da Administrao segundo Henri Fayol

SOCIEDADE X PODER

10 Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11 Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. 12 Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. 13 Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14 Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

Sociedade Primata Sociedade Agrcola Sociedade Industrial Sociedade Comunicaes Sociedade da Tecnologia Sociedade do Conhecimento

Fora fsica Terra Indstria Meio de comunicao Tecnologia Conhecimento

Idalberto Chiavenato TGA Volume I Ed Campus

H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias, e essenciais, para que o gestor possa executar com eficcia o processo administrativo: - Habilidade Tcnica - Habilidade Humana - Habilidade Conceitual

Habilidade Tcnica:
Consiste em utilizar conhecimentos bsicos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao. o saber fazer.

Habilidade Humana:
Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.

Quanto maior for a gama de Habilidade Humana, melhor a maneira que o administrador lidera seu pessoal.

Habilidade Conceitual:

DICA:

Habilidade para compreender as complexidades da organizao e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

FUNCIONRIO FELIZ FUNCIONRIO MAIS PRODUTIVO!

CHA
Conhecimentos Habilidades : Tcnicas Humanas Conceituais Conhecimento pode ser aprendido. Exemplos: Curso superior, idiomas, dentre outros. Habilidades podem ser treinadas. Tcnica: HP12C, Excell, etc. Humanas: Comunicao, persuaso, liderana, etc. Conceitual: idias globais, aes futuras, alm da capacidade de diagnstico. Atitude uma deciso. Exemplos: Liderana, Criatividade, Flexibilidade, etc. Atitudes

A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica, de posies de superviso a posies de alta direo.

Idalberto Chiavenato TGA Volume I Ed Campus

O conjunto dessa sequncia forma o: CICLO ADMINISTRATIVO

Atravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis, a organizao consegue alcanar seus objetivos.
Controle

Planejamento

OBJETIVOS Organizao

Direo Planejamento Organizao Direo Controle

Planejamento

Organizao

Direo

Controle

- Definir misso - Formular objetivos - Definir os planos para alcan-los - Programar as atividades

- Dividir o trabalho - Designar as atividades -Agrupar as atividades em rgos e cargos - Alocar recursos - Definir autoridade e responsabilidade

-Designar pessoas -Coordenar esforos - Comunicar - Motivar - Liderar - Orientar

-Definir padres - Monitorar o desempenho - Avaliar o desempenho - Ao corretiva

- PLANEJAMENTO - ORGANIZAO - DIREO - CONTROLE

Planejamento a Funo Administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos almejados e o que deve ser feito para ating-los de maneira adequada.

SITUAO ATUAL

PLANEJAMENTO

SITUAO DESEJADA (Objetivos)

O planejamento proporciona a base para a ao efetiva que resulta da capacidade da administrao de prever e preparar-se para mudanas.

Vantagens do Planejamento
1. Ajuda a administrao a adaptar-se e ajustar-se mudanas no ambiente; s

2. Capacita os administradores a verem o quadro operativo inteiro com maior clareza; 3. Proporciona um sentido de ordem s operaes; 4. Tende a tornar os objetivos mais especficos e bem conhecidos; 5. Minimiza a adivinhao;

OBJETIVO o alvo ou o ponto que se quer atingir.

META o caminho que se escolhe para atingir o objetivo

(os indicadores, as etapas...)

TODO TRABALHO DEVE SER DIRIGIDO PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS !

CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTO
FLEXIBILIDADE ADAPTABILIDADE PROBABILSTICO CONTNUO INTERATIVO/INFLUNCIA MTUA

Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, pode-se distinguir trs tipos de planejamento:
Planejamento Estratgico Planejamento estratgico: que relaciona-se com objetivos de longo prazo e englobam a empresa como um todo. Planejamento ttico: que relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e que afetam somente uma parte da empresa. Planejamento operacional: que relaciona-se com as aes e metodologias de implantao estabelecidas.

Planejamento Ttico

Planejamento Operacional

OBJETIVOS FINAIS DA EMPRESA Finanas Marketing Produo Recursos Humanos

PE PT PO

NVEIS DE PLANEJAMENTO

PLANO DE AO
Se seus projetos no andam, suas reunies e brainstorms so timas mas nada de real acontece, ento voc precisa aprender como fazer um plano de ao 5W2H.
Agora que os pontos fracos j foram identificados atravs da Anlise Swot, pode-se ento planejar as aes que sero executadas para correo das falhas. E para colocar essas Aes em prtica, vamos conhecer outra ferramenta que nos auxilia no planejamento das aes que for desenvolver. Vamos utilizar um quadro chamado 5W2H.

10

Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta as questes a seguir:
O QUE: ( WHAT) Qual ao vai ser desenvolvida? QUANDO: ( WHEN) Quando a ao ser realizada? POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta soluo? ONDE: (WHERE) Onde a ao ser desenvolvida? COMO: ( HOW) Como a ao vai ser implementada? QUANTO: (HOW MUCH) Quanto ser gasto? QUEM: (WHO) Quem ser o responsvel pela sua implantao?

O que?

Por que?

Como?

Quando?

Onde?

Quanto custa?

Quem?

Identifica o Negcio a partida

Monte um Plano de Ao, para alcanar um objetivo profissional idealizado por voc, seguindo exatamente o quadro apresentado da ferramenta 5W2H.

o que se sonha para o negcio aonde vamos o passaporte para o futuro da empresa Projeta quem desejamos ser Energiza a empresa inspiradora Focalizada no Futuro

a carteira de identidade Identifica quem somos D rumo a empresa motivadora Foco no presente para o futuro

11

Misso Descrio de PORQUE a organizao existe Deve guiar todas as decises importantes da organizao Descreve uma realidade duradoura/independe do tempo Pode ser usada para comunicao dentro e fora da organizao Viso Descrio de O QUE se quer atingir Deve guiar o desenvolvimento da estratgia e na organizao Deve ser inspiradora Deve ser ousada, mas atingvel num determinado espao de tempo Deve focar na comunicao interna

MISSO
Sensibilizar famlias e sociedade atravs de informaes que visem garantir direitos, deveres e qualidade de vida s pessoas com deficincia

VISO
Ser referncia na mobilizao de famlias, organizaes e instituies com relao ao convvio da pessoa com deficincia em uma sociedade para todos

VISO

MISSO
"Nossa misso oferecer a todos os clientes um meio de locomoo a pequenas distncias para pessoas e cargas, com um grau de confiana superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro. Elevadores Otis "Comercializar veculos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, lderes mundiais em qualidade, custo e satisfao do cliente, atravs da integrao de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experincia a toda a General Motors."
Diviso Saturn da GM

"Ser a Melhor... nos servios aos nossos clientes, garantindo sua paz de esprito e enriquecendo sua qualidade de vida atravs de nossa parceria na gesto dos riscos que eles enfrentam.
The Allstate Corporation

"Nosso negcio preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas aes devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo. Merck, Inc. "Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, servio atencioso e clima agradvel.
The Applewood Caf

"Mudar o mundo atravs da tecnologia."

Apple Computer, Inc.

Nossa misso oferecer processamento de textos e servios de computao grfica rpidos e confiveis; formar entre as empresas locais uma reputao de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes.
Keystrokes Word Processing

Misso
PORQUE O QUE

12

Simule agora, juntamente com um scio, a Misso e a Viso de uma empresa que vocs supostamente estejam pretendendo abrir.

Voc tem 15min para fazer essa atividade.

Para identificar um problema e saber agir de forma estratgica, interessante usar alguma ferramenta de anlise. Ento vamos conhecer a Anlise SWOT. Uma ferramenta de gesto muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratgico dos negcios. O termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras: Strong (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra, ter competncia para adaptar-se a estas mudanas (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaas). Da mesma maneira que ocorre em relao ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorado permanentemente.

13

Como fazer a Anlise SWOT?

Em primeiro lugar importante fazer uma relao de quais so as variveis que devem ser monitoradas. Em seguida, devemos criar uma escala para avaliar cada um destes tpicos, como no exemplo abaixo:
COMO O SETOR VISTO POR OUTROS?
Atendimento do setor Realizao das tarefas do setor Capacidade para resolver problemas Interao com os demais setores Participao nos Processos Organizacionais Cumprimento das Metas Cumprimentos de Prazos Comunicao timo Bom Neutro Fraco Muito Fraco Atendimento do setor Realizao das tarefas do setor Capacidade para resolver problemas Interao com os demais setores Participao nos Processos Organizacionais Cumprimento das Metas Cumprimentos de Prazos Comunicao

O prximo passo determinar qual a importncia que cada um destes itens tem em relao aos objetivos da organizao.
IMPORTNCIA Grande Mdia Pequena

x x x x x x x x

Aps fazer a tabulao dos dados obtidos com a pesquisa, ento fazer a comparao dos resultados finais com o Padro estabelecido. Resultado da Anlise
timo Atendimento do setor Realizao das tarefas do setor Capacidade para resolver problemas Interao com os demais setores Participao nos Processos Organizacionais Cumprimento das Metas Cumprimentos de Prazos Comunicao

DESEMPENHO ENCONTRADO Bom Neutro Fraco Muito Fraco

IMPORTNCIA Grande Mdia Pequena

x x x x x x x x

x x x x x x x x

Agora que os pontos fracos foram revelados atravs da Anlise, ento pode-se agir de forma estratgica, ou seja, promover aes para melhoras ou correo dos pontos que foram verificados como abaixo do Padro estabelecido. No exemplo anterior precisam ser fortalecidos:
-

Atendimento do setor Interao com os demais setores Cumprimento de prazos

14

Tendo clara a MISSO (motivo de existncia da empresa); Definidos OBJETIVOS (onde se quer chegar); Analisados os AMBIENTE INTERNO e EXTERNO da empresa; Definidas as ESTRATGIAS (o que fazer) e os PLANOS TTICOS e OPERACIONAIS (como fazer); Temos agora que ORGANIZAR, ESTRUTURAR e INTEGRAR os recursos humanos e materiais para que o planejado possa ser realizado.

As principais etapas (ou decises) no processo de organizar so: Organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de planos. - Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados; O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas, segundo algum critrio ou princpio de classificao. - Dividir o trabalho, de acordo com os critrios mais apropriados para a realizao dos objetivos; - Definir as responsabilidades pela realizao do trabalho; Organizar , como todas as funes da administrao, um processo de tomar decises. As decises de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao so decises de organizao. - Definir os nveis de autoridade; - Desenhar a estrutura organizacional.

15

ESPECIALISTA
Para ter sucesso, a diviso do trabalho exige a especializao, pela qual os empregados (e administradores) executam as atividades em que so mais qualificados e competentes.

Diviso do trabalho o desmembramento de tarefas complexas em atividades mais simples, as quais so atribudas a pessoas especializadas no desempenho de cada uma delas

Cyro Bernardes e Reynaldo C. Marcondes TGA Gerenciando Organizaes Ed. Saraiva

Ingredientes: 6 1 Laranjas Melo Abacaxis Pras Mames Papaia Cacho pequeno de Uva Itlia Bandeja de Morango Lata de creme de leite Lata de leite condensado Saco de 100 g de acar Pct. de copos descartveis Pct .de colheres descartveis Pct. de guardanapos 10 Bananas Prata 2 4 2 1 1 1 1 1 1 1 1

O profissional generalista aquele que, alm de deter conhecimento tcnico em suas atividades-fins, agrega outras habilidades para a realizao de outras atividades relacionadas a seu cargo.

O grupo deve se organizar de forma que cada integrante esteja com: avental, toucas e luvas. O grupo deve ter: colheres, facas, panos de prato, saco de lixo, vassoura e rodo, pano de cho, tbua de carne e vasilhas plsticas grandes.

16

Referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est prxima ao topo da organizao. Na descentralizao, a autoridade de tomar decises deslocada para os nveis inferiores organizao.

CENTRALIZAO

DESCENTRALIZAO
Vantagens da Descentralizao Tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao; Maior participao no processo de deciso, bem como promove motivao e moral elevado entre os gerentes e supervisores; Proporciona construir conhecimento coletivo de forma mais socializada; As decises so tomadas rapidamente em vrios nveis da organizao.

CENTRALIZAO

DESCENTRALIZAO

Vantagens da Centralizao As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa; Os tomadores de deciso situados no topo so mais bem treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos; As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais; Elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais; Certas funes - como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens.

Desvantagens da Centralizao As decises so tomadas por administradores que esto distanciados dos fatos; Os tomadores de deciso situados no topo raramente tm contato com as pessoas e situaes envolvidas; As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional; Cresce a possibilidade de distores e erros pessoais no processo.

Desvantagens da Descentralizao Falta de uniformidade nas decises; Insuficiente aproveitamento dos especialistas; Falta de equipe apropriada.

17

DIREO a funo administrativa que conduz e orienta o pessoal na execuo das atividades planejadas e organizadas.

Significa orientar e coordenar o trabalho dos subordinados. Como? Interpretando os objetivos e os planos para as outras pessoas e dando as instrues sobre como execut-los.

A Direo relaciona-se diretamente com a maneira pela qual o objetivo deve ser alcanado por meio de atividades que devem ser realizadas.

Estabelecidos os objetivos, definido o planejamento, organizado os trabalhos, cabe Direo fazer com que as atividades sejam executadas.

TODO TRABALHO DEVE SER DIRIGIDO PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS !

A estrutura formal aquela planejada e formalmente representada pelo organograma. Deve ser montada ou reestruturada considerando as necessidades da empresa e as caractersticas do ambiente onde atua. A estrutura informal a rede de relacionamentos no documentados e no reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organizao. Surgem em decorrncia das necessidades pessoais e grupais de relacionamento entre os empregados.

Portanto, no vai adiantar ter um bom planejamento e uma boa organizao se as pessoas trabalham sem orientao e coordenao adequadas.

18

Estrutura Linear ou Militar

- a estrutura organizacional mais simples e antiga. - baseada na organizao dos antigos exrcitos. Tem como caractersticas: Unidade de comando - cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados Linhas formais de comunicao - as comunicaes entre as pessoas ou unidades so feitas unicamente por meio das linhas existentes no organograma Aspecto piramidal - acontece em decorrncia da centralizao da autoridade no topo da organizao

Vantagens:

Desvantagens:
- Exige chefes excepcionais; - Sobrecarrega a Direo; - No favorece o esprito de cooperao; - Favorece o aumento da burocracia; - Pouca facilidade para atuar em ambientes instveis.

- Simples e de fcil compreenso; - Clara delimitao de responsabilidade; - Facilidade de funcionamento e de comando.

Comandante
C

Tropa I

Tropa II

B.1

B.2

B.3

C.1

C.2

C.3

Estrutura Linha-Staff ou Mista

Segue as caractersticas bsicas da Estrutura Linear, distinguindo-se pela existncia de rgos de staff com funo de prestar servios especializados e consultoria tcnica.
A Staff

Vantagens:
Assegura assessoria especializada mantendo a unidade de comando; Tira sobrecarga dos chefes de linha, podendo estes se empenhar em atividades bsicas e fundamentais como produzir e vender;

Desvantagens:
Possibilidades de conflito entre o staff e chefes de linha; Os tcnicos procuram agradar aos executivos; Requer hbil coordenao das orientaes ou sugestes emanadas do staff; Reduz o esprito de iniciativa dos chefes.

B Staff

C.1 B.2 B.3

C.2

C.3

B.1

Permite participao de especialistas em qualquer ponto da linha hierrquica.

19

Estrutura Funcional
Resultou de um trabalho crtico feito por Taylor Estrutura Linear, quando se defrontou com o excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava tal estrutura. Apresenta as seguintes caractersticas: nfase na especializao - cada rgo ou cargo contribui com sua especialidade para a organizao. Descentralizao das decises - so delegadas aos rgos ou cargos especializados que possuam o conhecimento necessrio para melhor implement-las. Linhas diretas de comunicao - as comunicaes entre os rgos ou cargos existentes so efetuadas diretamente. DIREO

Vantagens: Promove o aperfeioamento e a especializao; Proporciona melhor superviso tcnica; No necessita de elemento humano excepcional; Desenvolve comunicaes diretas; Diminui a projeo individual.

Desvantagens: Dificuldade para apurar responsabilidades; Custo inicial mais elevado (formao das reas); Apresenta tendncias para diminuir a rapidez da ao; Tendncia concorrncia entre especialistas podendo gerar conflitos e resistncias.

Engenharia

Marketing

Produo

RH

Compras

e a Direo....?
Qual a diferena na utilizao de uma ordem ou de uma instruo? A ordem refere-se a o que fazer e quando, enquanto a instruo se refere a como fazer alguma atividade ou tarefa. A Direo o que conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas antecipadamente planejadas. Porm existe uma diferena muito marcante entre as formas de Dirigir uma equipe. Os colaboradores diferem seus superiores como: Lder ou Chefe

20

ALGUMAS DIFERENAS ENTRE CHEFE E LDER

Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funes ativadoras. Uma delas a liderana, que consiste na capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. (Peter Drucker)

necessria em todos os tipos de organizao humana principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Podemos diferenciar liderana: Como uma funo (chefe) - Decorrente da distribuio da autoridade de tomar decises dentro de uma empresa; Como uma qualidade pessoal - combinao especial de caractersticas pessoais que fazem de um indivduo um lder;

Chefe pressiona Chefe se vale da autoridade Chefe inspira medo Chefe diz eu Chefe atribui a algum a culpa pelo problema Chefe sabe como feito Chefe diz V!

O Lder treina! O Lder do exemplo! O Lder inspira entusiasmo! O Lder diz ns! O Lder sai do problema! O Lder demonstra como feito! O Lder diz Vamos!

Trs fatores podem influenciar a Liderana: Posio Hierrquica : quanto mais alta a posio hierrquica, mais fora de liderana oferecida pela estrutura organizacional ao administrador. Competncia Profissional: resultante da cultura geral e cultura tcnica. Personalidade: qualidades pessoais do indivduo, como seu temperamento, carter, relacionamento humano, inteligncia, compreenso, e principalmente, habilidade de tratamento.

21

4 FASES DO CONTROLE

Controle consiste em verificar se tudo est sendo feito conforme o planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros a fim de repar-los e evitar sua repetio.

Principais Caractersticas do Controle:

Quanto a Classificao:
1 quanto as fases:

1. Maleabilidade: - Possibilitar a introduo de mudanas decorrentes de alteraes nos planos e nas ordens. 2. Instantaneidade: - Acusar o mais depressa possvel as faltas e os erros verificados. 3. Correo: - Permitir a reparao das faltas e dos erros evitando-se a sua repetio.

- Planejamento; - Execuo; - Apurao dos resultados. 2 quanto ao tempo: - Controle antecedente: antes do servio. - Controle concomitante: durante o servio. -Controle subseqente: depois do servio. 3 quanto a durao: - Controle permanente: execuo constante. - Controle temporrio: execuo varivel.

22

O PERIGO DA COMUNICAO VERBAL!!

De: Diretor Industrial Para: Gerentes de Diviso Na prxima sexta-feira, aproximadamente s 17 h, o Cometa Halley estar visvel nesta rea. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, rena os funcionrios no ptio da fbrica, todos usando capacete de segurana, e explicarei o fenmeno a eles. Se estiver chovendo no poderemos ver nada. Nesse caso, rena os funcionrios no refeitrio e mostrarei a eles um filme cientfico sobre o cometa.

De: Gerentes de Diviso Para: Gerentes de Produo Por ordem do Diretor Industrial, na sextafeira, s 17 h, o cometa Halley vai aparecer sobre a fbrica. Se chover, por favor, rena os funcionrios, todos usando capacete de segurana, e os encaminhem ao refeitrio, onde o raro fenmeno ter lugar, o que acontece a cada 76 anos.

De: Gerentes de Produo Para: Chefes de Produo A convite do Diretor Industrial, o cientista Halley, de 76 anos, vai aparecer no refeitrio da fbrica, usando capacete para fazer uma demonstrao sobre fenmenos celestes. Se chover, o Diretor Industrial dar outra ordem, o que ocorre a cada 76 anos.

De: Chefes de Produo Para: Mestres Na sexta-feira, s 17 h, o Diretor Industrial, pela primeira vez, em 76 anos vai aparecer no refeitrio da fbrica com o Sr. Halley. Todo mundo deve estar l, pois, vai ser apresentado o problema da chuva na segurana. Se chover, o Diretor Industrial, levar a demonstrao para o ptio da fbrica.

De: Mestres Para: Funcionrios Todo mundo deve estar vestido com segurana no ptio da fbrica na prxima sexta-feira s 17 h. O Diretor Industrial e o Sr. Halley, cientista famoso, estaro l para falar sobre os fenmenos da chuva. Caso comece a Chover mesmo, para ir ao refeitrio na mesma hora. O exerccio ser l, o que acontece a cada 76 anos.

23

OS FUNCIONRIOS COMENTANDO ENTRE ELES

Na sexta-feira, o chefo da Diretoria Industrial vai fazer 76 anos e convidou todo mundo para uma festa s 17h, no refeitrio. Vai estar l, convidado pelo chefo, Bil Halley e seus cometas. Todo mundo deve estar de capacete porque a banda muito louca e o rock vai rolar solto.

o processo pelo qual as pessoas compartilham significados atravs da transmisso de idias ou informaes. Na sua empresa ou na que voc trabalha, todos sabem o que fazer, para que fazer, onde precisam chegar, como fazer ? Comunicar no somente transmitir uma mensagem. sobretudo fazer com que a mensagem seja recebida e compreendida pela outra parte.

O PROCESSO DA COMUNICAO
Fonte ou Emissor: a pessoa ou rea que emite ou fornece as mensagens; Transmissor: o meio, processo ou equipamento que codifica e transporta a mensagem atravs de algum canal (voz, e-mail, telefone, carta, normativa, etc.); Canal: o espao intermedirio situado entre o transmissor e o receptor (fio da telefonia, Internet, office-boy, etc); Receptor: e o meio, processo, ou equipamento que capta e decodifica a mensagem; Destino: a pessoa ou rea que recebe a mensagem; Rudo: a perturbao indesejvel que tende a deturpar e alterar as mensagens transmitidas (voz rouca, linha de telefone cruzada, letra ilegvel, erros gramaticais, etc).

O FLUXO DA COMUNICAO

FONTE

Feedback Transmissor

Canal

Rudo

Receptor

DESTINO

24

POR QUE ERRAMOS?

No h nada que seja maior evidncia de insanidade do que fazer a mesma coisa dia aps dia e esperar resultados DIFERENTES.

Albert Einstein

25