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MOTIVACIN, LA DINMICA DE LA CONDUCTA Por muchas dcadas los psiclogos han estado realizando experimentos con animales y con seres humanos para intentar comprender su comportamiento. En las clnicas, y en otros escenarios teraputicos, se han hecho intentos para determinar las causas fundamentales de los comportamientos que son causa de inters, para un individuo, para sus amigos, sus padres, supervisores, compaeros de trabajo o para la sociedad. El conocimiento del proceso motivacional proporciona la base para entender el porqu las personas hacen lo que hacen. Implica tratar de hallar las respuestas a preguntas tales como Por qu una persona se esfuerza ms que otra? Y Por qu algunos individuos buscan mayores niveles de responsabilidad?. Estas preguntas se hacen continuamente los responsables de la administracin y gerencia de los recursos humanos. 2. CONCEPTO DE MOTIVACIN La palabra motivacin deriva del vocablo latino movere, que significa mover. Algunos lo consideran como un reflejo del deseo de satisfacer ciertas necesidades. Otros afirman que tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta. Por otra parte, se ha definido como algo relacionado con la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene y con el tipo de reaccin subjetiva que est presente en la organizacin mientras se desarrolla todo esto. La motivacin puede definirse como el estado o condicin que induce a hacer algo. En otras palabras, motivacin es un trmino general que se aplica a una clase completa de impulsos, deseos, necesidades y fuerzas similares. De la misma manera, decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que utilizan las cosas que esperan satisfagan esos impulsos y deseos e induzcan a los subordinados a actuar de la manera deseada. As pues, se puede considerar que la motivacin implica una reaccin en cadena. sta comienza con el sentimiento de las necesidades, el cual produce los deseos o metas que se buscan. Estos deseos y metas, a su vez, dan lugar a tensiones (es decir, deseos no satisfechos), que despus ocasionan acciones orientadas al logro de las metas y finalmente, conducen a la satisfaccin de los deseos. 3. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE MOTIVACIN La motivacin consiste principalmente en: Aquello que impulsa la conducta humana. Aquello que dirige o gua a tal conducta. Cmo esta conducta es mantenida o sostenida. Para comprender mejor el proceso de motivacin se presupone que una persona reacciona a los estmulos asociados con un estado de desequilibrio interior que proviene de una necesidad, un deseo o una expectativa. La conducta se dirige hacia el logro del incentivo o una meta que el individuo anticipa que puede ser satisfactoria, en el sentido de que restaurar el equilibrio. Alcanzar el incentivo o meta conduce a un cambio en el grado de desequilibrio y a un cambio en el nivel de esfuerzo que impulsa al individuo hacia la accin. Un individuo, por ejemplo, que tiene una fuerte necesidad de seguridad econmica, exhibir conductas dirigidas hacia fines como el ahorro o las inversiones. Alcanzadas las metas, el estado interior de desequilibrio ser modificado. Un individuo que desea una promocin exhibir la conducta que con ms probabilidad le lleva a alcanzar esa meta. Al obtener una 1

promocin, el estado interior de esa persona se ver modificado. La motivacin implica el deseo humano de trabajar, contribuir y cooperar. Motivar es el acto de inducir al desarrollo de una actividad que conduce a los resultados deseados. El xito total de este tipo de actividad depender de una motivacin efectiva. An cuando la empresa pague un sueldo y cuente con la posibilidad de suspenderlo, no debe olvidarse la diferencia entre lo que la simple presencia en el trabajo puede lograr y lo que el deseo consciente de contribuir a l permite alcanzar; en efecto, en ella reside la brecha entre el xito y el fracaso. Por lo tanto, ningn negocio puede contentarse tan slo con pagar su esfuerzo a los empleados, sino que, por el contrario, cada uno de ellos deber ser motivado y estimulado hacia una mayor actividad. 4. NATURALEZA DE LAS NECESIDADES HUMANAS Toda conducta que observamos a nuestro alrededor est dirigida por el anhelo de satisfacer las necesidades. Los diferentes tipos de necesidades humanas sern convertidos por los mismos empleados en deseos especficos dentro de la organizacin. Precisamente porque la definicin bsica de los seres humanos es una tarea altamente compleja, no pueden hacerse presunciones fciles respecto a qu quieren los empleados por parte de la organizacin. En varias encuestas se ha constatado que los siguientes requerimientos son bastante tpicos: Pago. Ayuda a satisfacer las necesidades fisiolgicas de seguridad y las relativas al ego de los individuos. El diseo de un sistema de recompensa monetaria es de por s complejo y sirve para satisfacer mltiples necesidades. Seguridad en el Trabajo. A causa de los cambios tecnolgicos y el desafo que ellos entraan para el trabajador, el deseo de seguridad es uno de los que ms se valora mejor dentro de la lista de las prioridades para muchos empleados y sindicatos. Se le reconoce dentro de la lista de prioridades sugeridas por la jerarqua de las mismas, establecidas por Abraham Maslow. Aceptacin Social. Este deseo descansa en la necesidad gregaria del hombre y de la aceptacin del grupo al cual se vincula el individuo. La direccin puede ayudar en este proceso mediante programas de induccin cuidadosamente planeados y ejecutados, previsin de los medios de socializacin a travs de perodos de descanso y programas de equipos de trabajo, mediante el apropiado diseo del flujo de trabajo y de la forma como se relacionan los seres humanos con los procesos industriales. Reconocimiento del trabajo realizado. Este anhelo resulta de la clasificacin de las necesidades respecto al ego, puede ser satisfecho por la direccin a travs de la exaltacin verbal de las bondades del trabajo realizado, los reconocimientos monetarios por las sugerencias productivas, el reconocimiento pblico, a travs de premiaciones, las publicaciones peridicas, en las que se aplaude la accin de los individuos. Un cargo estimulante y significativo. Este requerimiento descansa en la necesidad de reconocimiento y en la conduccin individual hacia la autorrealizacin. Es un anhelo muy difcil de satisfacer, particularmente en grandes organizaciones que tienen una divisin minuciosa del trabajo y cuyo ritmo est mecnicamente establecido en lneas de ensamblaje. Oportunidad de progreso. No todos los empleados desean avanzar. Algunos sienten las necesidades sociales ms fuertemente que otros; sin embargo, la mayora de los empleados gustan de saber que tienen la oportunidad all, en el caso de que desearan hacer uso de ella. Este sentimiento est influido por una tradicin cultural de libertad y oportunidad. Condiciones de trabajo confortables, seguras y atractivas. El anhelo de tener buenas condiciones de trabajo tambin descansa en mltiples necesidades. Las condiciones de trabajo en que se prevengan los peligros surgen de la necesidad de seguridad. Ciertas condiciones especficas, como escritorios y tapetes finos, constituyen smbolos de status que denotan una jerarqua. Muchos directivos han descubierto que la asignacin de tales smbolos de status, si se quiere, es tan difcil como la determinacin de recompensas monetarias. Un liderazgo competente y justo. El querer una buena direccin es un resultado de las necesidades 2

fisiolgicas y de las necesidades de seguridad. Un buen liderazgo ayuda a asegurar que la organizacin y los cargos continan en existencia, adems de que concuerda con las demandas de parte del ego, en el sentido de recibir rdenes de personas a quienes todos respetan y obedecen y cuya autoridad no est puesta en duda; es muy frustrante para el personal ser sujeto de mandato de un individuo a quien todos juzgan una persona incompetente y de muy pocos mritos. En cambio, recibir rdenes de personas que generalmente sean respetadas, no causa tanto resentimiento, a pesar de la tradicin cultural de igualdad entre individuos. Ordenes e instrucciones racionales. Una orden es una comunicacin oficial de los requerimientos de la organizacin. En general, se refiere a una situacin susceptible de ser ejecutada, debe ser completa, detallada, clara y concisa, dada de tal manera que estimule su aceptacin. Las rdenes absurdas, cuya ejecucin se hace imposible tan solo sirven para aumentar la inseguridad y la frustracin de los empleados. 10 Una organizacin consciente de su responsabilidad social. La tendencia de las organizaciones privadas a dar soluciones a problemas de carcter social, tiene impacto en las expectativas pustas en la organizacin por parte de los empleados . Este anhelo descansa en la necesidad humana de estimacin y lleva consigo una responsabilidad estimulante de parte de los administradores de la organizacin. 5. BREVE EXPLICACIN SOBRE LAS TEORAS MOTIVACIONALES. LA TEORA DE MASLOW Posteriormente a investigaciones cientficas en el mbito puramente de la psicologa, fue Abraham H. Maslow, con su obra Motivation and Personality (1954), el pionero en el estudio de las motivaciones humanas especficamente dentro de las empresas. Su teora consta de dos partes: Establece una jerarqua de las necesidades humanas. Postula un dinamismo por el que aparecen motivaciones para satisfacer aquellas necesidades. Jerarqua de necesidades: Fisiolgicas: Alimento, descanso, proteccin contra los elementos de la naturaleza, etc. De seguridad: Proteccin contra posibles privaciones y peligros. Sociales: Dar y recibir afecto, sentirse aceptado por los otros, etc. Autoestima: Estimacin propia y estimacin por parte de los dems de las propias cualidades. Autorrealizacin: Logro del desarrollo y utilizacin de todas las potencialidades que tiene la persona. Segn Maslow, la motivacin para satisfacer una necesidad superior slo aparece y es operativa cuando estn satisfechas las necesidades inferiores. As, Maslow, ms que llevar a cabo una teora en sentido estricto, constituye un parmetro que ayuda a la observacin y a la descripcin de lo observado, pues en la jerarqua de las necesidades humanas, se limita a establecer una serie de categoras clasificatorias de todo el conjunto de realidades que mueven la accin humana e incluso podra sealarse que no hay ninguna conexin de estas necesidades con el concepto del ser humano, conexin que permitira dar sentido a ese conjunto de realidades que la humanidad busca conseguir a travs de sus acciones. En lo que se refiere al dinamismo postulado para explicar la aparicin de la motivacin, el modelo de Maslow se debilita de nuevo. Cierto es que las personas se mueven para satisfacer necesidades superiores con 3

motivaciones que pueden llegar al extremo del sacrificio para satisfacerlas, sin embargo, en este caso, el sacrificio nos habr permitido satisfacer las necesidades superiores pero estaremos en una condicin de absoluta insatisfaccin de necesidades inferiores. LA TEORA DE HEZBERG Es con la teora de Hezberg (19501960) cuando se comienza a tener en cuenta los motivos que influyen en el trabajo de los hombres dentro de las empresas. Hezberg, propone dos tipos de factores que influyen en dicha motivacin: Factores de higiene: Afectan a la satisfaccin de necesidades de jerarqua inferior (sueldo, supervisin tcnica, condiciones de trabajo, reglamentaciones y modo de operar de la empresa, relaciones personales,...). Factores motivadores: Afectan a la satisfaccin de necesidades de jerarqua superior (posibilidades de logro personal, reconocimiento de los logros, naturaleza de la propia tarea, responsabilidad, posibilidades de promocin,...). Hezberg considera que slo motivan positivamente hacia la realizacin del trabajo los factores motivadores. La falta de un nivel adecuado en los factores de higiene causa insatisfaccin en el trabajador. Esa insatisfaccin desaparece si esos factores se corrigen, llevndolos al nivel adecuado; pero la satisfaccin resultante no significa motivacin positiva hacia una mejor realizacin del trabajo. Esta posicin de Hezberg permite ser soporte de la mayora de programas de enriquecimiento de la tarea que frecuentemente se utilizan en las empresas como procedimiento para motivar a las personas hacia una mayor productividad, compatibilizndola con una mayor satisfaccin en el trabajo. Hezberg, se diferencia principalmente de Maslow porque se centra ms en el mbito empresarial (organizacin), y no a la motivacin general como elemento impulsor de las acciones humanas. MC GREGOR: TEORIA Y / TEORIA X Mc Gregor, en su obra The Human Side of Enterprise (1990), reconoce que, en el ncleo de cualquier teora acerca de cmo dirigir a los hombres, se incluyen supuestos que vienen determinados por las teoras de motivacin humana. Considera dos teoras: Teora Y: Se afirma la existencia de un cuerpo de teora, generalmente aceptada, que sirve de base a una nueva concepcin de la direccin. Teora cuya plataforma se encuentra en las teoras de la motivacin estudiadas en el contexto de los problemas empresariales (productividad, control, satisfaccin,...), considerndose as el paradigma psicosociolgico de la empresa. Concibe al directivo como alguien que motiva ofreciendo incentivos (estmulos externos) y se automotiva por los resultados intrnsecos a su accin. Teora X: Opuesta a la Y. Hace referencia a una concepcin de direccin propia de un paradigma mecanicista de la empresa. Mc Gregor, distingue dos factores de motivacin: Extrnsecos: Relacionados con las necesidades inferiores de Maslow y los factores de higiene de Hezberg. Pueden ser controlados desde fuera del individuo. Constituyen compensaciones, incentivos, castigos o privaciones de que alguien, fuera de la propia persona, le da o le quita para controlar su accin.

Intrnsecos: Relacionados con las necesidades superiores de Maslow y los factores motivadores de Hezberg. Ligados con la satisfaccin de necesidades superiores de la persona, consiguindola a travs de su propio esfuerzo. El sentido del logro, el aprendizaje o la satisfaccin ligada a sentirse responsable de algo, son algunos ejemplos. 6. TEORA ANTROPOLGICA DE LA MOTIVACIN Segn Mc Gregor, la motivacin es producida por factores extrnsecos e intrnsecos a la accin del individuo, y los factores que motivan intrnsecamente el desempeo de un trabajo son propiedades de un sistema humano, y representan una fuerza potencial. La accin de una persona puede llegar a tener diferentes resultados, y todos y cada uno de ellos pueden constituir una fuente de motivacin. Esos resultados pueden ser directamente buscados por la persona que acta y, en consecuencia, motivo suficiente para realizar la accin, o bien pueden no ser buscados directamente buscados directamente. En este ltimo caso, se trata de la de la nocin de Correccin de un plan de accin. As, un plan de accin es correcto cuando las consecuencias de su ejecucin que no han sido directamente buscadas por el decisor, no producen la aparicin de un problema ms grave que el resuelto por la aplicacin del plan. Los posibles resultados de la aplicacin de un plan de accin entre personas pueden ser sintetizados en tres categoras distintas entre s e irreducibles. Resultados extrnsecos: La propia interaccin. Resultados internos: Aprendizaje del agente activo. Resultados externos: Aprendizaje del agente reactivo. Los agentes personales que interaccionan entres s pueden aprender como consecuencia de las experiencias que les afecten al interaccionar, de modo que lleguen a la conclusin de que han de modificar sus decisiones en la siguiente interaccin. Aprendizaje: Cualquier tipo de cambio que ocurre en el interior de las personas que han realizado una interaccin, como consecuencia de las experiencias que han tenido al ponerla en prctica, siempre que dicho cambio sea significativo para la explicacin de las futuras interacciones. Un plan de accin debe reunir tres caractersticas: Eficacia: El grado de eficacia de un plan de accin es el grado de satisfaccin logrado por la persona al realizarlo y, en consecuencia, expresa el valor de los resultados extrnsecos producidos por el plan para el agente activo. Eficiencia: Cambios que el aprendizaje produce en el agente activo, en cuanto estos cambios influyan en las futuras satisfacciones que pueda alcanzar el agente a travs de sus interacciones con el mismo agente reactivo. Expresa el valor para el agente activo de los resultados internos producidos por la ejecucin del plan. Consistencia: Cambios que el aprendizaje produce en el agente reactivo, cuando esos cambios influyen en las futuras satisfacciones que puede alcanzar el agente activo a travs de sus interacciones con dicho agente reactivo. Expresa el valor para el agente activo de los resultados externos producidos por la ejecucin del plan. Existen tres tipos de motivos para la accin personal: 5

Motivos extrnsecos: Aspectos de la realidad que determinan el logro de satisfacciones que se producen por las interacciones Motivos intrnsecos: Aspectos de la realidad que determina el logro de aprendizajes del propio decisor. Motivos trascendentes: Aspectos de la realidad que determinan el logro de aprendizajes de las otras personas con las que se interacciona. Esta simplificacin no est exenta de riesgos pues no clarifica la distincin fundamental entre motivos y el impulso (motivacin) para lograr esos motivos y tampoco permite el anlisis de la relacin entre los motivos y las motivaciones. Una autntica teora de la motivacin humana no puede limitarse a tres tipos de motivos que en cualquier accin estn presentes, sino que ha de explicar cmo llegan a influir cada uno de esos motivos en la formacin del impulso motivacional del decisor, es decir, cmo llegan a ser operativos en el caso de una persona concreta cada uno de estos tres tipos. Los tres tipos de resultados, las tres caractersticas de un plan de accin y los tres motivos generales de la accin humana, apuntan a la satisfaccin de distintos tipos de necesidades del ser humano: Necesidades materiales: Aquellas que se satisfacen desde fuera del sujeto, a travs de la interaccin de los sentidos con el mundo fsico que nos circunda. Significan la posesin de cosas o la posibilidad de establecer relaciones sensibles con cosas. Su satisfaccin est ligada a las sensaciones de placer y su insatisfaccin a la sensacin de dolor. Necesidades de conocimiento: Aquellas ligadas a las capacidades que las personas tienen de hacer cosas y de conseguir lo que quieren. Se satisfacen en la medida en que la persona se va encontrando capaz de controlar la realidad que lo rodea. Su satisfaccin depende de la medida en que, a travs del aprendizaje, una persona desarrolla su conocimiento operativo, es decir, el conjunto de sus habilidades para manejar su entorno. Necesidades afectivas: Aquellas ligadas al logro de relaciones adecuadas con otras personas, a la certidumbre que no somos indiferentes para los dems. Su satisfaccin se manifiesta a travs de la seguridad de que al otro le afecta lo que nos afecta a nosotros. Para el logro de estas satisfacciones es necesario el desarrollo del conocimiento evaluativo de las personas. Estos tres tipos de necesidades estn presentes simultneamente en el ser humano. Su satisfaccin significa que la persona tiene una relacin satisfactoria con la realidad en tres planos distintos. A travs de su actuacin puede alterar esas relaciones. 7. TEORA DE McCLELLAND Casi todo comportamiento humano consciente es motivado o causado. La tarea de un administrador es identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canalizar su comportamiento hacia el desempeo del trabajo. El desempeo va ligado al esfuerzo y las capacidades. La motivacin tiene que ver con el esfuerzo. Modelo simple: Oportunidades Necesidades Tension Esfuerzo Comportamiento Recompensas Ambiente Metas e Habilidad

Incentivos Satisfaccion de Necesidades Es importante destacar que en este modelo el ambiente influye en la forma en que los individuos buscan satisfacer sus necesidades, que seala a las diferencias individuales e influencias culturales sobre la accin. El punto de partida en el tema motivacional es entender las necesidades del individuo. Impulsos motivacionales Las personas desarrollan impulsos motivacionales como un producto del medio cultural en el que viven, y esos impulsos afectan la forma en que ellos ven sus trabajos y manejan sus vidas. Esquema Motivacional de McClelland: Presenta tres impulsos motivacionales dominantes, que reflejan elementos de la cultura en que crecieron los individuos ( familia, educacin, religion y libros ): Afiliacin ( impulso por relacionarse con otros eficazmente ) Logro ( impulso por superar retos, avanzar, crecer ) Poder ( impulso por influir en las personas y las situaciones ) Competencia ( impulso por hacer un trabajo de gran calidad ). Este supuesto fue descrito por McClelland con posterioridad a los otros tres. 1 MOTIVACIN PARA EL LOGRO La motivacin para l logro explica el impulso por superar los retos a fin de alcanzar metas. Para McClelland, el logro es importante en s mismo y no por las recompensas que lo acompaen. Caractersticas que definen a los que se orientan hacia el logro: Trabajan con mayor eficacia cuando perciben que recibirn reconocimiento por sus esfuerzos. Trabajan con mayor eficacia cuando hay un riesgo moderado de fracaso. Trabajan con mayor eficacia cuando reciben retroalimentacin especfica de su desempeo. Como gerentes, tienden a confiar en los empleados, a compartir y recibir ideas, a fijar metas superiores y a esperar que sus subordinados tambin estn orientados al logro. 2 MOTIVACIN POR AFILIACION Es el impulso por relacionarse con otros en un medio social. La diferencia con los que se orientan hacia el logro es que los que estn motivados por afiliacin trabajan con un mayor grado de eficacia cuando se les felicita por sus actitudes favorables y su cooperacin, ms que por una evaluacin detallada de su conducta en el trabajo. Tienden a escoger a amigos como asistentes en lugar de fijarse nicamente en las capacidades tcnicas. 3. MOTIVACIN POR COMPETENCIA Es el impulso por realizar un trabajo de gran calidad. Caractersticas de las personas motivadas por la competencia:

 Dominar su trabajo. Desarrollar habilidades para la solucin de problemas. Se esfuerzan por ser innovadores. Se benefician de sus experiencias. Tienden a realizar un buen trabajo por la satisfaccin interna que les produce y la estima que obtienen de los dems. Esperan un trabajo de alta calidad de sus subalternos. Pueden pasar por alto la importancia de las relaciones humanas en el trabajo o la necesidad de mantener niveles razonables de produccin. 4. MOTIVACIN POR PODER Es el impulso por influir en las personas y en las situaciones. Caractersticas: Desean crear impacto en sus organizaciones. Estan dispuestos a correr riesgos para lograr dicho impacto. Es posible que utilicen ese poder en forma constructiva o destructiva. Los trabajadores motivados por el poder son excelentes si sus impulsos van dirigidos hacia el poder institucional, que busca influir en las personas para bien de la organizacin, y no del poder personal. Sern lideres exitosos. Importancia de reconocer los impulsos motivacionales Ayuda a los gerentes a entender las actividades en el trabajo de todos los empleados, permitiendo asignar de mejor modo las tareas al considerar los impulsos motivacionales individuales. Se asignaran las tareas de acuerdo a estos. 8. La organizacin: IAR IBRICA S.A. Se ha escogido el modelo de McClelland, ya que el estudio est centrado en la empresa IAR IBRICA S.A.. Este modelo permitir desarrollar adecuadamente el estudio motivacional elegido. Se trata de una empresa grande, dedicada a la produccin de electrodomsticos. Tiene diferentes departamentos, los cuales se describen en el organigrama adjunto. A grandes rasgos, se podra dividir en los siguientes departamentos: las oficinas desde donde se controlan los pedidos y se factura, el departamento de recursos humanos que se dedica a la gestin y direccin del personal, y una serie de talleres subdivididos en diferentes sectores (planchistera, pintura, cadena de montaje). El estudio est centrado en planchistera, dnde hay una cadena de montaje . El trabajo es duro fsicamente y es muy montono. Las condiciones de trabajo son malas, con elevadas temperaturas en verano y muy bajas en invierno, inferiores a la temperatura ambiental exterior. La motivacin va estrictamente ligada al clima laboral, y all, adems de las deficientes condiciones de trabajo, el ambiente laboral es muy tenso, ya que contnuamente a lo largo de 20 aos los despidos estn la orden del da. Son del todo corrientes en esta empresa las convocatorias de huelga y las protestas laborales. La encuesta distribuida entre los trabajadores, adjunta a continuacin, se basa en la teora motivacional de McClelland, comprobando el grado de motivacin sgn cuatro apartados: logro, poder, competencia y afiliacin. Encuesta de Motivacin:

Sexo: H D Tiempo que lleva en la empresa: Entre 0 y 5 aos Entre 5 y 10 aos Entre 10 i 20 anys Ms de 20 anys Edad: Entre 16 I 25 anys Entre 26 I 35 anys Entre 36 I 45 anys Entre 46 I 55 anys Entre 56 I 65 anys Se ha de sealar para cada respuesta un nmero, cuya equivalencia es: A Totalmente en desacuerdo. B En desacuerdo. C Indiferente. D De acuerdo. E Totalmente de acuerdo. El sexe el pregunto perqu considero que s important tractar de veure si n'hi ha diferncies importants entre les persones a nivell de motivaci segons el gnere. * La edat i el temps que porten a l'empresa ho pregunto perqu ho considero requisit indispensable, ja que es tracta d'una empresa que porta molts anys en funcionament i amb molts problemes des de sempre, i per estudiar la motivaci crec que no s lo mateix una persona jove que porta poc temps, que una persona antiga, o una persona gran que porta poc temps. Los tems se han valorado de la siguiente manera: 1r bloque (motivacin por logro): para el mximo grado de motivacin, las cuatro preguntas deberan tener como respuesta la E. 2 bloque (motivacin por afiliacin): para el mximo grado de motivacin, las cuatro preguntas deberan 9

tener como respuesta la E. 3r bloque (motivacin por comoptencia): para el mximo grado de motivacin, las preguntas primera y segunda deberan tener como respuesta la A, y las restantes la respuesta E. 4 bloque (motivacin por poder): para el mximo grado de motivacin, las cuatro preguntas deberan tener como respuesta la E. Qestionari (Teoria de Mc Clelland): Motivacin para el logro: 1 El reconocimiento de su trabajo por parte de sus superiores afecta positivamente a su rendimiento (con ello se quiere averiguar si cuando perciben que recibirn econocimiento se esfuerzan ms) ABCDE 2 Para usted es importante el reconocimiento de su buena labor. ABCDE 3 El riesgo al fracaso en la tarea que est realizando le hace esforzarse en su trabajo (en teora se esfuerzan ms cuando piensan que el riesgo al fracaso es moderado) ABCDE 4 A la hora de trabajar le influye el objetivo de conseguir unas metas fijadas. (El motivo de esta pregunta es valorar si la motivacin para/por el logro es el impulso por superar les retos a fin de alcanzar metas) ABCDE Motivacin por afiliacin 1 Para usted son igual de importantes las relaciones laborales con sus compaeros que la realizacin de un trabajo perfecto ABCDE 2 A la hora de realizar correctamente una tarea, considerara de igual modo las instrucciones recibidas de su jefe que las que pudiera darle un compaero para ayudarle.(esta pregunta est formulada para tratar de descubrir si tienden a escoger a amigos como asistentes en vez de fijarse slo en las capacidades tcnicas) ABCDE 3 Para Usted es tan importante relacionarse con sus compaeros dentro de la empresa como la realizacin del propio trabajo. (Se pretende observar si sienten el impulso por relacionarse con otros compaeros en un medio social) ABCDE 4 Se siente ms motivado por las relaciones con sus compaeros que por su faena diaria

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ABCDE Motivacin por competencia 1 Le satisface la realizacin de un trabajo que no alcanza el grado de calidad requerido. (Es importante observar el nivel de satisfaccin que les proporciona la elaboracin de un trabajo muy bien realizado) ABCDE 2 Le gusta recibir todas las pautas del proceso laboral con detalle. ( se valora el nivel de autosuficiencia que les gustara adquirir) ABCDE 3 Confa en que sus compaeros realicen sus tareas igual o mejor que Usted. (si en general esperan un trabajo de buena calidad y tienen confianza depositada en sus compaeros) ABCDE 4 Le gustara que le permitiesen desarrollar ideas propias para solucionar problemas, tanto en el proceso de produccin como en el plano de las relaciones laborales. ABCDE 5 Le disgusta y preocupa no dominar totalmente su trabajo. ABCDE Motivacin por poder 1 Estara dispuesto a sacrificar sus condiciones actuales de trabajo por conseguir mejorar en su empresa. ABCDE 2 Dada la situacin actual si usted tuviese un cargo de poder en la empresa, lo utilizara para influir en las personas para bien de la misma.(Se valora el nivel de inters para mejorar la situacin actual) ABCDE 3 Le atrae la idea de hecer algo realmente impactante en la empresa ABCDE 4 Dada la situacin de la empresa, le gustara ocupar un puesto con ms o menos poder para influir en personas o situaciones. (se pretende observar si desean influir en el entorno que les rodea, o por el contrario no se veran capacitados de ocupar un puesto con poder.) ABCDE Muchas gracias por su colaboracin, si no lo desean, cuando obtenga los resultados no revelar el nombre de su empresa, y si quieren saber cules son estos no duden en ponerse en contacto conmigo.

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Los resultados porcentuales de esta consulta son los siguientes: Motivacin por el logro: Pregunta 1: 0% A, 50% B, 30% C, 20% D, 0% E Pregunta 2: 0% A, 30% B, 30% C, 30% D, 10% E Pregunta 3: 0% A, 20% B, 40% C, 40% D, 0% E Pregunta 4: 0% A, 50% B, 30% C, 20% D, 0% E Motivacin por afiliacin: Pregunta 1: 0% A, 0% B, 20% C, 60% D, 20% E Pregunta 2: 0% A, 10% B, 30% C, 60% D, 0% E Pregunta 3: 0% A, 10% B, 10% C, 70% D, 10% E Pregunta 4: 0% A, 20% B, 10% C, 60% D, 10% E Motivacin por competencia: Pregunta 1: 10% A, 60% B, 30% C, 0% D, 0% E Pregunta 2: 0% A, 30% B, 60% C, 10% D, 0% E Pregunta 3: 0% A, 20% B, 50% C, 30% D, 0% E Pregunta 4: 0% A, 10% B, 40% C, 40% D, 10% E Pregunta 5: 0% A, 10% B, 10% C, 80% D, 0% E Motivacin por poder: Pregunta 1: 0% A, 70% B, 20% C, 10% D, 0% E Pregunta 2: 0% A, 40% B, 10% C, 50% D, 0% E Pregunta 3: 10% A, 40% B, 40% C, 10% D, 0% E Pregunta 4: 10% A, 10% B, 40% C, 40% D, 0% E Explicacin del grfico motivacin por el logro: En IAR Ibrica, la motivacin por el logro no est muy desarrollada. Como podemos observar, las cuatro preguntas se dividen en dos bloques: estar motivados para conseguir la satisfaccin de los superiores, y estar motivado para satisfaccin ropia. Observamos que ninguno de los dos bloques ha sido positivo en cuanto a nivel motivacional, pero an y as vemos que les motiva ms satisfacer sus metas. 12

Explicacin del grfico motivacin por afiliacin: Aqu, la mayora de las respuestas son de acuerdo. Los trabajadores valoran ms las relacione laborales con los compaeros, y dada la situacin se nota una cierta descon Para lograr que se sientan motivados, es necesario a su vez que quienes sean los principales motivadores sean lderes para ellos, pues es con esa actitud con la que se puede llegar a ser exitoso. Esta actitud no es algo que se pueda explicar en teora, sino que se demuestra constantemente con hechos, con cada decisin que el lder toma y en la forma que soluciona problemas cotidianos. AGENTE ACTIVO AGENTE REACTIVO accin reaccin

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