Bolilla XII: 4.5 EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.- ENFOQUE DE LA NEGOCIACIN.

Hacia una teora integrada de la administracin Enfoque de la Negociacin: La negociacin es la actividad dialctica que la organizacin realiza frente a su oponente, en la cual las partes que representan intereses discrepantes, se comunican e interactan, influyndose recprocamente con el fin de arribar a un acuerdo mutuamente aceptado, que es, desde all, un objetivo comn en cuyo logro las partes se comprometen.Hay varios enfoques que ponen a la negociacin en un lugar privilegiado durante todos estos aos: por un lado la necesidad de comprender que cuando una organizacin ya no se maneja solo de la organizacin hacia adentro, sino tambin hacia su entorno; esto hace que la organizacin necesite aprender a negociar con c/u de estos protagonistas del entorno.Los procesos de la negociacin: Definir: para estoy hay que separar claramente 2 aspectos: lo esencial de lo negociable. Armar: antes de presentarse a negociar se debe armar la presentacin.- Esta es la etapa de bsqueda de la informacin.- En ler. Lugar se deben generar cientos de alternativas para el asunto negociable. Luego sed debe ocupar del escenario. Explotar: una vez negociando, hay que tomar siempre la iniciativa. Perseguir: es terminar la negociacin.- En algn momento tiene que terminar.- Hay que tomar una posicin concediendo algo, ni mucho ni poco.Cada uno de estos factores de la negociacin (informacin, estilo, generacin de alternativas y tcticas) conforman la ventaja competitiva del emprendedor.La negociacin es para mejorar la situacin.- En la organizacin se presenta: 1. En el proceso de formacin de objetivos.2. En la bsqueda de mercados y su consolidacin 3. En las relaciones funcionales: proveedor- personal, comunidad-Estado, mejoramiento de medio ambiente 4. En la expansin y consolidacin: -colocacin de paquetes accionarios fusin y adquisicin aumento del capital, asignacin de utilidades.La negociacin es integrativa y cooperativa.Hacia Una Teora Integrada de la Administracin: Durante los ltimos 100 aos han surgido diferentes enfoques del pensamiento administrativo.Lo que permite integrar todo en un cuerpo de conocimiento.El anlisis cientfico del trabajo de TAYLOR es aun revolucionario.- El enfoque de comportamiento de humano completa la omisin de Taylor de la presencia humana en las organizaciones.- El aporte de Fayol con el punto de vista del proceso administrativo en que resalta las funciones del administrador y el enfoque cuantitativo, enfatizando en la cuantificacin de las decisiones administrativas, cierran una etapa importante en la integracin del pensamiento administrativo.Esta primera etapa es enriquecida posteriormente por la teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow por la escuela de la teora de la organizacin-. Se completa con la teora de sistemas aplicada a la administracin.- Todo este conjunto ha sido replanteado constantemente en el tiempo por Meter Druckey, Henry Minstzberg, Octave Gelinier y por las practicas administrativas realizadas en Japn.En el presente se pueden ensamblar los diferentes enfoques en un todo coherente, eliminando aquello que no lo sea, o de escaso valor cientfico.Una manera de cerrar las ideas en administracin hacia una teora integrada, es que su contenido puede ser compatible entre s.- En efecto, el modelo del objeto racional enfatiza en lograr resultados en la productividad, en una direccin con claridad en los objetivo sy con el control, como instrumento de la direccin.- El modelo del proceso interno, privilegia la estabilidad, el control, la documentacin pertinente, la gestin de la informacin con visin interna.- El modelo de las Relaciones Humanas busca la flexibilidad a travs de la participacin,

la apertura, el compromiso de las personas, pero con una visin interna.- El modelo de los sistemas abiertos se mueve entre la flexibilidad y la visin Interna, para el crecimiento, la adquisicin de recursos, la innovacin y la adaptacin activa con el entorno.5.5 UN MODELO DE ANALISIS ADMINISTRATIVO.- IMPULSO Y DESARROLLO.- NIVELES DE ABSTRACCIN, DE CONCRECION Y TRANSICION.Impulso y Desarrollo: Evita las restricciones.- Esto es muy importante porque incita al empleado a tomar decisiones.Niveles de abstraccin, de transicin y concrecin Niveles de abstraccin: es el nivel de las ideas, de los valores.- Planteamos fines y objetivos que se convierten en metas globales.Niveles de transicin: es el nivel de los agentes, de los recursos.- Hay direccin y gestin, comunicacin, estructura, hay un proyecto.Niveles de concrecin: es el nivel de programas y operaciones.- Supervisin, informacin, ejecucin.Abstraccin: acto mental por el que se considera aisladamente una parte de la realidad, separndola del todo al que pertenece para aprehenderlo en si misma.Transicin: estado intermedio entre uno ms antiguo y otro que se halla en un cambio.Concrecin: accin de concretar.- concretar: reducir a lo ms esencial, seguro la materia sobre la que se habla o escribe.ABSTRACCION Ideas, valores Fines-objetivos Metas globales Planes-polticas TRANSICION agentes-recursos metas-estructuras-proceso comunicacin-proyecto direccin-gestin CONCRECION programas-operaciones informacin-ejecucin aplicacin-instrumentacin coordinacin-supervisin

6.3 EL PROCESO ESTRATEGIDO.- LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA.- EL PROCESO ESTRATEGICO Y LOS ENFOQUES ACERCA DE SU ORIGEN EN LA ORGANIZACIN.La Estrategia y la Estructura: Concepcin clsica: la estructura debe subordinarse a la estrategia. Tom Peters: es la estrategia quien debe subordinarse a la estructura, porque la ejecucin es estratgica y tiene que arreglarse con los elementos con que cuenta. En sntesis: la estrategia y la estructura deben necesariamente condicionarse en la accin.El Proceso Estratgico y los Enfoques Acerca de su Origen en la Organizacin: El enfoque de raz.: es el desarrollado por Henry Minstzberg.- El mismo expresa que son las bases las que dan informacin estratgica.Incrementadsimo lgico: desarrollado por James Quinn., expresa que la estrategia est en la mente del estratega.- La ms alta cspide de la estrategia se va desarrollando. Centro hacia los extremos: Kujino Nonaca establece que la estrategia se gesta en los niveles medios de la organizacin.- Son los que tienen la informacin apropiada, porque captan las ideas de la alta direccin, se dirigen hacia arriba para saber las preferencias de sus dirigentes.-

Los niveles intermedio consultan a sus dirigentes.- Si lo aceptan, aprueban y mandan esas ideas hacia abajo.-

6.4 FASES DE LA ESTRATEGIA Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO.- Su interrelacin.Fases de la estrategia: De acuerdo a la instancia o momento particular de la accin ser la modalidad que asuma el Proceso administrativo.Si hemos sealado que la estrategia es el subsuelo operativo de las fases del proceso administrativo, entonces, se deber tener particularmente en cuenta que fases estn siendo desarrolladas por la estrategia.El administrador debe desarrollar las tcnicas adecuadas para colaborar con la organizacin.Hay que diferencias Formulacin de Implantacin (de estrategias).En la Formulacin no interviene el Proceso Administrativo (directamente).- Lo que importa es que no debe depender solamente de la informacin que brinde el rea administrativa al nivel de Formulacin estratgica.- La organizacin no debe ver nicamente lo que est dentro de su empresa sino tambin lo que pasa en su entorno.La Implantacin interviene para establecer la viabilidad de la estrategia en todo el rea de administracin. El proceso administrativo interviene activamente en esta fase de la estrategia.Mientras que la Formulacin es responsable del ms alto nivel; la formulacin es propia de la estrategia, en cambio la Implantacin es propia de la administracin.La administracin no es ajena a la estrategia.Las fallas o dificultades de la estrategia formulada son puestas al descubierto y desnudadas en su aplicacin.El planeamiento estratgico se refiere a la manera por la cual una empresa pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos.- Es generalmente un planeamiento global y a largo plazo.La elaboracin del planeamiento estratgico exige 4 fases bien definidas: La formulacin de los objetivos organizacionales a ser alcanzados.- En esta lra. fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos. Anlisis interno de las fuerzas y limitaciones de la empresa: Se trata de un anlisis organizacional o sea, de un anlisis de las condiciones internas que permita una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles que la empresa tiene.- Los puntos fuertes constituyen las fuerzas propulsoras de la empresa que facilitan el alcance de los objetivos organizacionales, mientras que los puntos dbiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de aquellos objetivos. Anlisis externo del medio ambiente: se trata de un anlisis del amiento externo, o sea, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Ese anlisis externo generalmente contiene: Mercados cubiertos por la empresa, sus caractersticas actuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas. Competencia, esto es, empresas que actan en el mismo mercado, con los mismos clientes o consumidores y recursos. Factores externos, como la coyuntura econmica, tendencias polticas, sociales, culturales, legales, etc. que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas en ella situadas. Formulacin de las alternativas estratgicas: en esta cuarta fase el planeamiento estratgico se busca formular las diferentes alternativas posibles de estrategia o de medios que la empresa puede adoptar para alcanzar mejor los objetivos organizacionales pretendidos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas existentes a su alrededor. Las alternativas estratgicas constituyen los cursos de accin futura que la empresa pueda adoptar para alcanzar sus objetivos globales.

Su Interrelacin: Es en que medida el proceso estratgico ayuda a desarrollar el proceso administrativo (planificacin, organizacin y control). Algunos autores sealan que la ejecucin es estrategia por cuanto revela propiamente su intencionalidad. La conformacin de los detalles es importante porque nos permite advertir no slo el rumbo verdadero de las intenciones de la conduccin sino tambin asegurar sus resultados. Las 5 p de la estrategia: 1 Como plan: se ubica antes de la accin u propicia su desarrollo. La estrategia inventa. La estrategia no es consecuencia de la planificacin sino su punto de partida. (Minthberg) 2 Patrn o Estndar de actividad: se toma en cuenta la coherencia de la estrategia, o sea que punto cada una de las acciones aisladas se ensambla con las restantes acciones. Y por lo tanto analiza a todas ellas por sus relaciones entre s. 3 Pautas de accin (maniobra): la maniobra est referida al conjunto de actividades que tienen que desplegarse para alcanzar una finalidad dada: sern estas actividades y no otras las que definirn su estrategia. 4 Posicin: significa la ubicacin relativa de la empresa hacia fuera y adentro del mercado. 5 Perspectiva: es una visin de la estrategia hacia dentro de la organizacin. Significa explotar o acentuar las perspectivas de la organizacin sus potencialidades. 5 p: quiere decir que me estoy ubicando en que punto para luego poder determinar mi plan de accin. Decisin Estratgica. Evaluacin de las Estrategias. Decisin Estratgicas: Son aquellas que establecen la orientacin general de una entidad( empresa) y su viabilidad, mxima a la luz tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles, que, en su momento, puedan ocurrir en los mbitos que son de su inters o competencia. Estas decisiones son las que autnticamente moldean la cantidad y las que contribuyen a trazar los amplios lmites dentro de los cuales habr de operar. A su vez, tales decisiones son las que definen los recursos que la empresa habr de destinar a su tarea asignado esos recursos a su partida. Evaluacin de la Estrategia: Las estrategias se evalan mediante cuatro elementos: Consistencia: las metas y las polticas deben ser consistentes entre s (coherentes) Consonancia: repuesta Adaptativa al ambiente externo y a sus cambios. Ventaja: creacin y preservacin de la superioridad competitiva y en el rea de actividades (aprovechamiento de las habilidades) Factibilidad: la estrategia no deber agotar los recursos disponibles ni tampoco generar problemas insolubles.