Engenharia Civil
Jri
Presidente: Prof. Jorge Manuel Calio Lopes de Brito Orientador: Prof. Francisco Jos Loforte Teixeira Ribeiro Vogais: Prof. Pedro Manuel Gameiro Henriques
Setembro de 2007
AGRADECIMENTOS
minha me Maria de Ftima, a quem dedico este trabalho. O seu apoio, incentivo e carinho foram essenciais ao longo deste trabalho, bem como durante todo o meu percurso acadmico, e sem os quais dificilmente teria sido possvel chegar at aqui. Ao meu pai Antnio Lus por toda a ajuda e reconhecido esforo. Ao meu irmo Daniel, por todo o auxlio e verdadeira amizade em todos os momentos e circunstncias. A vs devo quase tudo o que consegui alcanar at hoje, fico-vos eternamente grato! OPCA SA, na pessoa do Eng. Andr Riscado, por me ter despertado o interesse para o tema em estudo na dissertao e por ter possibilitado a realizao do estudo na empresa. OPCA SA, na pessoa do Eng. Alexandre Almeida por ter aceite o desafio de se realizar a investigao na empreitada do Complexo Termal do Estoril e por todo o apoio e cooperao dados e apreciao feita ao longo estudo. Ao Professor Francisco Loforte Ribeiro, por me ter aceite como seu orientando e ter possibilitado esta oportunidade maravilhosa no meu percurso universitrio. Agradeo a disponibilidade e todos os ensinamentos. A todo o pessoal da OPCA a trabalhar na empreitada do Complexo Termal do Estoril, nomeadamente o David Carreira, Joo Morais, Carlos Botelho, Maria Jos Ramos, Marco Garcia e Paulo Martins, pela indispensvel colaborao que permitiu levar a bom porto este estudo e toda a amizade aquando da minha integrao na sua equipa. Ao Professor Lauri Koskela pelo seu interesse no projecto e sbios conselhos que me deu no incio. A todos os amigos e familiares que me auxiliaram na realizao da dissertao e que empenhadamente deram o seu contributo, a sua amizade e o seu carinho. Em especial ao Joo Paulo Soares e ao Tiago Sousa um reconhecido obrigado pela amizade e companheirismo, sobretudo na fase final da dissertao. E agradeo a Deus o dom fantstico que a vida.
RESUMO
A indstria da construo de todo o mundo tem sido desafiada com a presso de custos altos, com a reduo dos ciclos de projecto e com a competitividade crescente. Os projectos de construo esto a ficar cada vez mais dinmicos, atravs da maior complexidade, incerteza e produo mais rpida. A revoluo do pensamento lean, que nasceu no Toyota Production System, espalhou-se por diversas indstrias alm das de manufactura. Os seus excelentes resultados tambm se tornaram atractivos para os pensadores e investigadores da construo. A Lean Construction seguiu um caminho prprio nos ltimos 15 anos e est a emergir como o novo paradigma de gesto de projectos de construo. Um nmero crescente de empresas est a implementar as prticas da Lean Construction de forma a melhorar o desempenho de dos projectos de construo. A tcnica mais popular e com maiores sucessos o Last Planner System. Em Portugal o sector da construo comea a ficar interessado nas oportunidades que a mudana lean parece oferecer. Desta forma, este trabalho procura investigar a possibilidade de introduzir a Lean Construction e as ferramentas do Last Planner num estaleiro de obras Portugus. Reporta-se a experincia e as lies aprendidas durante a implementao deste sistema inovador de planeamento e controlo da produo em obra. So estabelecidas e efectuadas medies de desempenho, nomeadamente a Percentagem de Plano Concludo (PPC), e analisadas as causas de noconcluso das actividades planeadas. So apontadas as oportunidades de melhoria e perspectivas de futuros desenvolvimentos, comparando os resultados obtidos com literatura j publicada. Palavras-chave: Lean Construction, Last Planner, implementao, controlo da produo, planeamento
ABSTRACT
The construction industry all over the world is being challenged by high cost pressure, shortened project cycles and increasing competitiveness. Construction projects are becoming more and more dynamic, through greater complexity, uncertainty and quicker production. The lean thinking revolution, which was born in the Toyota Production System, spread to industries outside manufacturing. Its great results were also appealing to construction thinkers and researchers. Lean Construction has developed a path of its own in the last 15 years and is breaking through as a new paradigm for managing construction projects. During this time an increasing number of companies have implemented Lean Construction practices in an attempt to improve performance of construction projects. The most popular and successful technique is the Last Planner System. In Portugal the construction sector is becoming aware of the accomplishments due to the lean changes. Thus, this paper looks at the possibility of introducing Lean Construction and Last Planner tools to a Portuguese site. It reports on the experience and the lessons learnt during the implementation of this innovating system of planning and production control. Performance measurement is defined and made, Percentage Planned Completed (PPC) is collected and causes for non-completion are analyzed. Further exploration on the company Lean Construction implementation is made, contrasting the outcomes with those presented in prior literature. Keywords: Lean Construction, Last Planner, implementation, production control, planning
NDICE
1. Introduo ......................................................................................................... 1
1.1 Consideraes Gerais ....................................................................................................................... 2 1.2 Metodologia de Investigao ........................................................................................................... 2 1.2.1 Reviso Bibliogrfica ................................................................................................................. 2 1.2.2 Anlise Documental .................................................................................................................. 3 1.2.3 Inquritos .................................................................................................................................. 4 1.2.4 Entrevistas e Observao directa ............................................................................................. 5 1.2.5 Recolha de dados de produo ................................................................................................ 5 1.2.6 Programa de desenvolvimento de investigao ....................................................................... 6 1.3 Organizao da Dissertao ............................................................................................................. 6
2.3.5 Construo Convencional versus Lean Construction .............................................................. 26 2.4 Implementao da Lean Construction ............................................................................................ 29 2.4.1 Gesto da Produo: Last Planner System ............................................................................. 31
2.4.1.1 Obstculos e oportunidades para a mudana ............................................................................. 33 2.4.1.2 Nveis de planeamento ................................................................................................................. 33 2.4.1.3 Arranque de actividades com qualidade ...................................................................................... 35 2.4.1.4 Controlo........................................................................................................................................ 38 2.4.1.5 Fiabilidade de planeamento. Conversao e compromisso ......................................................... 40
2.4.1.6 Gesto de Projecto com integrao do Last Planner ................................................................... 42 2.4.1.7 Projectos-piloto de implementao Lean ..................................................................................... 43
5.2.4 Metas fundamentais do projecto ........................................................................................... 82 5.2.5 Obstrues produo ........................................................................................................... 82 5.2.6 Sistemas de Segurana e Qualidade ....................................................................................... 83 5.3 Anlise do Progresso da Implementao ....................................................................................... 83 5.3.1 Percentagem de Plano Concludo ........................................................................................... 83 5.3.2 Causas de no concluso de actividades ................................................................................ 86 5.4 Barreiras implementao ............................................................................................................ 90 5.4.1 Tempo ..................................................................................................................................... 90 5.4.2 Formao ................................................................................................................................ 91 5.4.3 Organizao ............................................................................................................................ 91 5.4.4 Factor Humano e Cultural ....................................................................................................... 92
ANEXOS
Anexo 1 Descrio do caso de estudo ...................................................................................................... 102 Anexo 2 Ficha de Caso .............................................................................................................................. 105 Anexo 3 Inqurito ..................................................................................................................................... 108 Anexo 4 Mapa de Execuo a 3 Semanas ................................................................................................ 112 Anexo 5 Mapa de Trabalho Semanal e anlise PPC ................................................................................. 113 Anexo 6 Causas de no-concluso de actividades ................................................................................... 114 Anexo 7 Guia de Entrevista ...................................................................................................................... 116 Anexo 7 Guia de Entrevista ...................................................................................................................... 116 Anexo 8 Resultados dos Inquritos (Quadro Resumo) ............................................................................ 117
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. A teoria da produo TFV (Koskela, 2000)................................................................................... 22 Tabela 2. Comparao Lean Construction com a Gesto Convencional da Construo (Abdelhamid e Salem, 2005). ............................................................................................................................................... 29 Tabela 3. Mtodos e tcnicas actuais de Gesto de Projecto - viso genrica (Bertelsen et al. 2006) ...... 43 Tabela 4. Caracterizao dos Entrevistados. ............................................................................................... 49
Tabela 5. Importncia dos desperdcios no caso de estudo. ...................................................................... 54 Tabela 6. Causas para criao de desperdcio. ............................................................................................ 55 Tabela 7. Medies de planeamento na empreitada do Complexo Termal do Estoril. .............................. 84 Tabela 8. Causas de no-concluso das actividades do Plano de Trabalho Semanal. ................................ 87 Tabela 9. Distribuio de causa de no-concluso por tipos de trabalhos ................................................. 88
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Programa de Desenvolvimento de Investigao. ................................................................. 6 Figura 2. Relaes entre as particularidades do projecto/produo (Vrijhoef e Koskela, 2005)................ 17 Figura 3. Gesto tripartida da construo (Bertelsen e Koskela, 2002) ...................................................... 23 Figura 4. A "locomotiva" da Lean Construction - ao centro - com a possibilidade de evoluo para o contexto de sistema complexo e dinmico - esquerda e direita respectivamente (Abdelhamid, 2004). .. 26 Figura 5. Lean Project Delivery System (Ballard, 2003) ............................................................................... 30 Figura 6. Modelo de Definio de Actividade (Ballard, 1999) ..................................................................... 36 Figura 7. Processo de Planeamento (Ballard e Howell, 1994) .................................................................... 37 Figura 8. Imagem de satlite da localizao do Estaleiro da Empreitada do Complexo Termal do Estoril (via Google Earth). ............................................................................................................................ 47 Figura 9. Organograma da Empreitada de Construo do Edifcio das Termas do Estoril. ......................... 49 Figura 10. Experincia profissional da amostra (anos). .............................................................................. 50 Figura 11. Importncia do planeamento para o processo produtivo. ........................................................ 51 Figura 12. Sensao de retorno do planeamento implementado na empreitada em estudo. ................... 52 Figura 13. Percepo do no cumprimento mdio do planeamento na data de inqurito. ...................... 52 Figura 14. Impacto do desperdcio no sistema de produo. ..................................................................... 53 Figura 15. Importncia dos desperdcios no sistema de produo. ............................................................ 54 Figura 16. Causas dos desperdcios. ............................................................................................................ 54 Figura 17. Impacto dos desperdcios (media das respostas). ..................................................................... 55 Figura 18. Factores de sucesso de um projecto (mdia das respostas) ...................................................... 56 Figura 19. Grfico de Gantt de Controlo do Plano de Fase no MS Project. ................................................ 64 Figura 20. Exemplo de mapa de Plano Semanal de Execuo: 1) perodo, 2) descrio das actividades, 3) calendarizao, 4) zona e 5) verificao de arranque de actividade. ..................................................... 66 Figura 21. Actividade de qualidade: avaliao de pr-requisitos incio da execuo. ................................ 67 Figura 22. Pormenor das colunas de Controlo no mapa do Plano de Trabalhos Semanal. ........................ 70 Figura 23. Informao Sala de Controlo: a.1) Plano Semanal de Trabalho, a.2) Grfico de Progresso PPC, b.3) Mapa de Plano de Execuo a 3 Semanas, c.4) Plano de Fase .................................................... 74 Figura 24. Ciclo semanal de planeamento e controlo de produo. .......................................................... 75
Figura 25. Modelo Lean de Planeamento e Controlo da Produo. ........................................................... 77 Figura 26. Importncia atribuda s mudanas no sistema de gesto com base na cultura Lean Construction. ............................................................................................................................................... 78 Figura 27. Expectativas iniciais face possvel contribuio da cultura Lean Construction para a melhoria do sistema de gesto. .................................................................................................................. 79 Figura 28. Impresso em relao ao Modelo de Planeamento e Controlo da Produo implementado. .. 79 Figura 29. Sensao de mudana devido implementao lean. .............................................................. 79 Figura 30. Progresso PPC e nmero de actividades a executar no Complexo Termal do Estoril. ............... 84 Figura 31. Progresso PPC e nmero de actividades a executar de instalaes especiais no Complexo Termal do Estoril. ........................................................................................................................................ 85 Figura 32. Categorias de causas de no-concluso de actividades do Plano Semanal de Trabalho. .......... 88 Figura 33. Instalaes Especiais: peso no volume de trabalhos e ocorrncia de falhas de prrequisitos de trabalho. ................................................................................................................................ 89 Figura 34. Instalaes Especiais: PPC das especialidades face e nmero de causa de no-concluso de indefinies e alteraes de desenho de projecto. .................................................................................... 89
LISTA DE ABREVIAES
CPM Critical path method IGLC - International Group for Lean Construction JIT Just in time LCI Lean Construction Institute LOB Line-of-Balance LPDS Lean Project Delivery System LPS Last Planner System PPC Percentage Plan Complete (Percentagem de Plano Concludo) TFV Transformation, Flow and Value (Transformao, Fluxo e Valor) TPS Toyota Production System TQM Total Quality Management VBM Value-based management WBS Work Breakdown Structure
1.
INTRODUO
Um facto indubitvel o de que a construo tem um papel muito importante da economia mundial. Na Unio Europeia a 27 esta representa 10,4% do Produto Interno Bruto (PIB) e em Portugal o peso de 11,6% (BP, 2007; FIEC, 2007). Por outro lado, a indstria da construo uma das actividades mais sensvel s variaes do mercado interno e da procura do consumidor. Apesar da sua importncia, esta no tem efectuado desenvolvimentos tecnolgicos de relevo, sobretudo no que concerne produo. A falta de deciso da gesto de topo no sentido de criar um ambiente produtivo de qualidade resulta muitas vezes em trabalho no concludo dentro do prazo (Fiallo e Revelo, 2002). Por isso a indstria da construo tem sido bastante analisada. Crticas em relao aos seus inmeros problemas, tais como a falta de rendimento da produo, tm sido referidas por diversos artigos (p.e. Vrijhoef e Koskela, 2005b; Woudhuysen e Abley, 2004). Com a crescente reduo das margens de lucro, aumento da competitividade do sector e cada vez maior ateno por parte do consumidor em relao ao valor do produto final, tornou-se necessrio inovar o sistema de produo. Esta deve acontecer com a integrao de trs vertentes: a gesto de custos, a gesto de prazos e a gesto da qualidade. Estas so reconhecidas como os trs pilares essenciais da gesto de projecto. Koskela (1992) veio referir que apesar de uma nova filosofia de produo ter comeado a ser implementada no Japo nos anos 50 e os seus princpios terem sido globalmente divulgados em diversas indstrias a partir do final da dcada de 80, esta continua pouco conhecida no sector da construo. Verificou-se a partir de meados da dcada de 90 que o sector da construo de alguns pases comeou a dar maior ateno aos bons resultados que estavam a ser obtidos pelo novo paradigma da produo baseado nos conceitos da filosofia lean. Devido mudana que a implementao da nova filosofia implicava, comeou a ocorrer uma melhoria do sistema de produo nas diversas indstrias (Barlow, 1996). De uma maneira geral, o conceito lean recente no panorama Portugus. A abordagem segundo a Lean Construction nas obras de construo nacionais praticamente inexistente. Nos nossos dias os projectos1 desenvolvem-se com grande dinamismo, ou seja, complexidade, rapidez e incerteza, sob um
O PMBOK Project Management Body of Knowledge descreve projecto como um programa exclusivo, de tempo e custos determinados, com recursos e tarefas definidas de forma a se alcanar objectivos especficos. Na engenharia civil e construo Portuguesa, prtica corrente se definir projecto como o conjunto de peas escritas e desenhadas que constam no plano de execuo. Neste trabalho para estabelecer a diferena entre cada um dos significados utiliza-se respectivamente projecto e desenho e dimensionamento, em analogia com terminologia inglesa project e design. 1
cenrio de crescente competitividade, o que torna imperativo um maior rigor e melhor coordenao da produo. Assim, a Lean Construction surge como um novo paradigma da gesto da construo a nvel global (Howell, 1999).
definio do problema para o autor seguindo-se a anlise de metodologias e ferramentas aplicadas, com especial enfoque no Last Planner System de controlo da produo, para se desenvolver o Modelo a implementar.
1.2.3 Inquritos
O inqurito foi elaborado com o intuito de recolher a percepo dos vrios intervenientes no processo construtivo quanto a aspectos do sistema de produo. Mais especificamente, tenta-se obter informao acerca da opinio e da sensibilidade que os vrios trabalhadores do empreiteiro geral tm quanto aos processos de gesto da produo, do planeamento e do controlo existentes. Para alm disso tambm se pretende obter uma primeira impresso que os mesmos indivduos tm em relao aos princpios e metodologias propostas pelo Lean Construction. De referir que foi efectuada uma apresentao aos inquiridos que serviu de introduo temtica subjacente investigao. Assim, o inqurito (ver Anexo 3) foi concebido com a seguinte estrutura: a) Introduo um breve relato dos objectivos da pesquisa e garantia de confidencialidade de dados. b) Identificao do inquirido nesta parte fornecida informao relativa ao entrevistado, tais como o nome, a empresa, funo na empresa, formao do inquirido e anos de experincia profissional. c) Corpo parte em que so colocadas as questes, sendo dividido em trs grupos: Grupo I Grupo II Planeamento: importncia, cumprimento e retorno; Sistema de produo: tipos e causas de desperdcios, controlo do sistema de
gesto de projecto e expectativas quanto cultura Lean. Os tipos de perguntas feitas foram abertas, fechadas e semi-abertas. A aplicao de vrios tipos foi com o intuito de melhorar a qualidade da informao recolhida com o questionrio. Nas perguntas fechadas recorreu-se frequentemente escala de Likert, que permite obter resposta a uma questo ou afirmao segundo um escalonamento bipolar, ou seja, positiva ou negativamente, existindo 5 categorias representativas de um nvel ordinrio de medio. O primeiro grupo de perguntas tem 5 questes, o segundo tem 7 questes e o ltimo grupo tem 4. Em vrias ocasies, a mesma questo permite obter mais que uma informao, tendo sido encaixadas vrias respostas, para que o inqurito no fosse muito extenso. Procurou-se tambm fazer as questes o mais simples possvel de forma a no provocarem interpretaes dbias. Procura-se apresentar as questes de uma forma lgica, surgindo, em geral, as mais fceis e de resposta mais rpida no incio de cada grupo.
A dimenso da amostra importante para validar os resultados, pois quanto maior for esta maior ser a preciso. Neste estudo, tendo um caso nico, a amostra forosamente reduzida, da que os dados no sejam sujeitos a um tratamento estatstico lato. No entanto, estabelece-se sem dvida indicadores importantes que funcionam como ponto de partida para estudos mais extensos.
1.2.4 Entrevistas
No final do estudo foi efectuada uma entrevista (ver Anexo 7) aos elementos chave da implementao, nomeadamente responsveis pela gesto de especialidades e encarregados de obra, quer do empreiteiro geral quer dos subempreiteiros. Esta serviu como fonte principal de informao do caso de estudo, sendo estruturada de forma a se compreender e avaliar o estado da implementao lean. Como resultado, as seis entrevistas realizadas individualmente durante cerca de 30 minutos, procuraram obter descries sobre as experincias de cada um, sobre as situaes que experimentaram e a atitude de cada um em relao Lean Construction. As entrevistas forneceram uma introspeco no plano da realidade do caso de estudo, sobretudo acerca das experincias da implementao. Estas so consideradas como um dos produtos finais mais importantes da investigao desenvolvida.
O captulo 3 consiste na caracterizao do caso de estudo, atravs de anlise de dados recolhidos atravs de inqurito aos participantes da empreitada e projecto objecto de investigao. O Modelo lean de planeamento e controlo do sistema de produo, desenvolvido e implementado na empreitada de estudo descrito e caracterizado no captulo 4, sendo explicados os critrios base da sua estruturao, as caractersticas fundamentais e o modo de funcionamento. No captulo 5 feita uma anlise ao caso de estudo em termos de pontos fundamentais do Modelo implementado. Tambm apresentada e comentada as medies e os registos realizados ao longo da investigao. Finalmente, no sexto e ltimo captulo, so apresentadas as principais concluses sobre as disposies apresentadas nos captulos anteriores, feita a avaliao dos objectivos e so apontadas as limitaes do estudo. Tambm se enuncia perspectivas futuras de pesquisa e desenvolvimento.
2.
REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 I NTRODUO
Neste captulo ser fornecida uma reviso bibliogrfica teoria subjacente ao pensamento lean e aplicao dos conceitos desta filosofia produo particular da construo. Deseja-se explorar como esta filosofia se estende a esta indstria e qual a possibilidade de aplicao prtica indstria Portuguesa como forma de fortalecer e desenvolver o negcio. A Lean Production teve a sua origem na produo em massa e no Toyota Production System (TPS). Os objectivos fundamentais so a eliminao de desperdcio ao longo do processo de produo de forma a incrementar o valor do produto final ao mesmo tempo que se melhora a produtividade. O termo lean, com que foi baptizada esta filosofia no mundo ocidental, procura espelhar exactamente o princpio de com menos recursos aumentar o valor da produo, ou seja, fazer mais com menos. O Lean Thinking foi ajustado indstria da construo e o conceito de Lean Construction tem sido implementado com sucesso, fazendo-se cada vez mais pesquisa e surgindo publicaes cada vez em maior nmero. A Lean Construction preocupa-se obviamente por compreender as especificidades da construo, que diferem em muito das da manufactura que deu origem filosofia subjacente. O seu desenvolvimento bem sucedido, que a coloca para alm da actual gesto de projectos, est a transform-la no novo paradigma de produo do sector. A reviso bibliogrfica foi feita com consulta de diversas publicaes e artigos cientficos sobre a Lean Production e a Lean Construction. A grande fonte deste tipo de literatura foi o International Group for Lean Construction (IGLC) e o Lean Construction Institute (LCI), que disponibilizam uma quantidade extensa nos seus stios de internet.
que os popularizaram nas indstrias fora do Japo (p.e. Schonberger 1982, 1986; Ohno 1988; Womack et al. 1990). A partir de meados dos anos 90 esta nova filosofia de gesto popularizou-se nas empresas de manufactura ocidentais, pois da sua aplicao verificavam-se melhorias da produo, assegurando-se nveis elevados de eficincia, competitividade, flexibilidade e tempo de resposta. Tendo sido apelidada com vrios nomes, tais como new production system e world class manufacturing, foi o termo Lean Production que se tornou mais consensual. Este nome reflectia um dos principais objectivos, a minimizao de desperdcio e maximizao de valor, e tambm o contraste desta filosofia para com a da produo manual e a da produo em massa (Howell, 1999). Uma das melhores formas de comear por introduzir a Lean Production ser contrastando-a com as suas predecessoras. Tradicionalmente classifica-se a produo em dois tipos, produo manual e produo de massa (Chitla, 2002). A manual utiliza trabalhadores altamente qualificados e formas e ferramentas simples, mas flexveis para fazer exactamente aquilo que o cliente deseja, contudo com um preo elevado. A em massa no necessita de um grau elevado em especializao da mo-de-obra, dado que a produo que intensamente assistida por mquinas, que permitem produzir grandes volumes de produtos padronizados. Provavelmente Lean Production ter comeado por procurar combinar as vantagens do trabalho manual com as da produo em massa, pois preocupa-se em que o custo que advm do trabalho manual seja atenuado, depois de contornados alguns dos rigores do sistema industrial de manufactura. Assim, a produo Lean procura equipas de trabalhadores multi-especializados em todos os nveis da organizao, ao mesmo tempo que recorre a maquinaria flexvel e de cada vez maior grau de automatizao, para produzir grandes volumes de produtos e de grande variedade. Um fundamento inicial desta filosofia foi o desaparecimento de inventrios, ou seja, o primado do fornecimento instantneo ou just-in-time (JIT). Hoje entende-se como base de todo o Toyota Production System a reduo do desperdcio do sistema de produo. O sucesso desta receita nas linhas de montagem de veculos motorizados deveu-se sobretudo simplificao da matriz de manufactura, ao desenvolvimento de relaes de fornecimento a longo prazo para permitir entrega de peas just-in-time, e mudana das prticas de trabalho ao nvel do trabalho em equipa e do controlo da qualidade (Koskela, 1992; Barlow, 1996). Em termos de gesto do processo de produo, a abordagem convencional foca a converso, a transformao de inputs em outputs, enquanto a Lean Production enfatiza a obteno de valor de
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produto de forma eficiente. Procura maximizar a eficcia de um processo de produo e ao mesmo tempo obter a melhor eficincia possvel na execuo do mesmo (Faniran et al. 1997). Entenda-se eficincia como a boa utilizao dos recursos na perseguio de um objectivo, e eficcia como a habilidade de gesto para estabelecer as metas correctas e as estratgias apropriadas para as alcanar. O sistema de engenharia distingue estes dois conceitos como fazer as coisas bem e fazer as coisas certas respectivamente. Assim, a gesto lean pretende possibilitar que um produto esteja adaptado procura actual, utilizando uma quantidade mnima de recursos e consequentemente menor custo e que tenha grande rapidez de resposta. No entanto, tambm procura que este tenha a qualidade apropriada. Para tal, necessrio operar com o mnimo possvel de actividades, devendo ser eliminados aquelas que no acrescentam valor, ou seja, as que so consideradas como geradoras de desperdcio. Para alm disso necessrio que o sistema apresente flexibilidade, isto , que esteja em sintonia em todo o momento com o tipo e volume de produo requisitado pela procura, de forma a corresponder com um produto ou servio que mais rpido, mais apropriado e menos dispendioso (Womack et al. 1990).
determinao o mapeamento, pois ajuda a analisar e a sistematizar a definio de valor na perspectiva do cliente, e a perceber quais as actividades que so dispensveis no sistema por no contriburem para a construo de valor. O fluxo estratgico preocupa-se em alcanar uma via holstica atravs de meios e tcnicas pelos quais o produto desenvolvido, deixar o cliente puxar faz com que se reconhea ao nvel estratgico a necessidade de se ser capaz de fornecer o produto logo que este seja necessrio (Garnet et al. 1998). Tudo isto deve acontecer focando-se a reduo de desperdcio da produo de qualquer tipo, sem comprometer a qualidade e a entrega na hora, ao mesmo tempo que o custo se mantm baixo, de forma a aperfeioar continuamente o sistema. Nas teorias da gesto da manufactura distingue-se push e pull (empurre e puxe, respectivamente) como duas tcnicas primrias para a gesto do fluxo de trabalho (Hopp e Spearman, 1996). Um sistema baseado em push liberta trabalho para o processo de produo com base em datas pr-estabelecidas. Um sistema pull permite que o trabalho no processo de produo seja baseado no estado do processo. Por exemplo, o Mtodo do Caminho Crtico (CPM) um sistema push. O que poder ser criticvel num sistema push como este o facto de se assumir capacidade infinita, tendo em conta somente o deve acontecer negligenciando o pode acontecer. Para muitos, lean um conjunto de ferramentas que se criou a partir do TPS que auxiliam na identificao e eliminao constante do desperdcio muda no Japons, na melhoria da qualidade e na reduo do tempo e custo de produo. Uma outra perspectiva lean foca a viso da produo em termos do fluxo de trabalho. A sua implementao ocorrendo de forma progressiva permite expor os problemas de qualidade que sempre existiram. Estes sendo identificados e resolvidos podem ter a consequncia natural de reduzir o desperdcio. Incluem o nivelamento da produo pull e so tcnicas de melhoria do fluxo. Assim, da mesma forma que abordaram a filosofia lean, Womack et al. (1990) olharam pela perspectiva de fluxo e apontam quatro pontos essenciais que definem a Lean Production: 1. Parar a Linha 2. Puxar o Produto (sistema pull) 3. Um nico Fluxo 4. Sincronizar e Alinhar A filosofia lean requer que todo o processo de produo tenha os objectivos de remover o desperdcio, de criar um fluxo contnuo e de criar valor para o consumidor. Trata-se sobretudo de conseguir as coisas certas, no stio certo, na altura certa e primeira vez. Ao mesmo tempo procura-se manter a qualidade exigida e o sistema tem que ter abertura face mudana para melhorar continuamente. Esta mudana de atitude face produo permite tambm uma perspectiva renovada em relao qualidade e produtividade. O lean pode parecer primeira sinnimo de menos menos desperdcio,
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menos tempo de desenho, reduo das camadas organizacionais e menor nmero de fornecedores. Mas lean tambm significa maior descentralizao, maior autorizao de deciso, maior capacidade e flexibilidade, maior produtividade, maior satisfao do cliente, e, sem dvida, maior sucesso competitivo a longo prazo. Um dos pontos mais importantes na filosofia lean, segundo Liker (2003), o de que toda a organizao est a ser examinada e testada de forma a melhorar. Este autor, pensava em cobrir no s os aspectos tcnicos da Lean Production mas tambm os aspectos estratgicos de pensamento em larga escala, apresentou 14 princpios a que chama The Toyota Way: 1. Fundamentar as decises de gesto numa filosofia a longo prazo, mesmo que custa de objectivos financeiros de curto prazo. 2. Criar um fluxo de processo contnuo de forma a trazer os problemas superfcie. 3. Utilizar sistemas pull de forma a evitar a sobreproduo. 4. Nivelar a carga de trabalho e eliminar desequilbrios na calendarizao da produo. 5. Criar uma cultura de paragem para resoluo dos problemas, de forma a conseguir a qualidade correcta primeira vez. 6. As tarefas padro so a base para uma melhoria contnua e para a tomada de decises por parte dos funcionrios. 7. Utilizar controlo visual de forma a que os problemas no sejam escondidos. 8. Utilizar somente tecnologia fivel, intensamente testada que sirva as pessoas e os processos. 9. Desenvolver lderes que compreendam inteiramente o trabalho, vivam a filosofia e que ensinem esta aos outros. 10. Desenvolver pessoas excepcionais e equipas que sigam a filosofia da companhia. 11. Respeitar a extensa rede de parceiros e fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorarem. 12. Ir e ver o estado do processo, pessoalmente, de forma a compreend-lo. 13. Tomar decises de forma progressiva atravs de consenso, considerando integralmente todas as opes e depois implementando rapidamente essas opes. 14. Tornar a aprendizagem intrnseca organizao atravs de reflexo persistente e melhoria contnua. No entanto, necessrio sublinhar que lean desenvolver e acostumar princpios que so correctos para uma organizao especfica e pratic-los de forma diligente para alcanar uma performance maior que continua a acrescentar valor aos clientes e sociedade. Isto significa obviamente ser competitivo e rentvel (Liker, 2003).
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Outros exemplos so a necessidade de reparar ou retocar elementos do produto (os elementos do produto devem ser produzidos sem imperfeies, com o design adequado e com ferramentas de manuteno) e a inspeco (as peas devem ser produzidas atravs de tcnicas de controlo estatstico para minimizar ou mesmo eliminar a necessidade de fiscalizao). Para detectar os passos do processo de produo que no acrescentam valor recomenda-se o recurso tcnica de Mapeamento da Corrente de Valor. 5. Excesso de inventrio Est relacionado com a sobreproduo, e significa que ter inventrio para alm do necessrio para satisfazer as exigncias dos clientes tem um impacto negativo no fluxo de caixa e utiliza espao valioso. 6. Defeitos Defeitos na produo ou em servios provoca desperdcio material de quatro formas: os materiais so consumidos, a mo-de-obra utilizada no recupervel, novamente requisitada para repetir/corrigir o trabalho, e necessrio utilizar recursos sobretudo humanos, para responder a qualquer queixa futura por parte do cliente; 7. Potencial humano no utilizado Inclui subutilizao mental, criativa e fsica de faculdades e habilitaes. Num ambiente no lean apenas se reconhece a subutilizao de atributos fsicos. Algumas das causas mais comuns para este tipo de desperdcio so: fraco fluxo de trabalho, cultura organizacional, prticas de contratao inadequadas, formao fraca ou inexistente, e fraca rentabilizao dos empregados.
forma convencional de agir deste sector, promover outros princpios e aces produtivas de base lean identificao sistemtica da corrente de valor e na preocupao de manter o seu fluxo ininterrupto, na criao de pensamentos do tipo parar a linha, e executar somente quando o cliente puxa sem nada aprovisionado. De facto, na construo estamos perante uma produo diferente da fabricao industrial de manufactura, como o caso da indstria automvel, que est na gnese do pensamento lean. No entanto, o Lean Thinking e os princpios subjacentes procuram acima de tudo orientar para uma nova forma de coordenar a aco, ou seja, so fundamentalmente bases culturais e no directivas estanques. Logo, como se trata de uma filosofia parece ser possvel que as indstrias que no so puramente de manufactura consigam adaptar os traos caractersticos do lean s respectivas condies e especificidades. necessrio, por um lado, ter em mente os objectivos e as tcnicas com que se relacionam estes princpios, e, por outro, o tipo de produo que est em causa e quais as mudanas que este necessita para que a mudana lean resulte. A discusso da possibilidade de aplicao da filosofia da Lean Production na construo foi lanada pelo trabalho de Lauri Koskela (1992). Este levou sobretudo a que a comunidade de gesto da construo considerasse os aspectos das permutas entre tempo, custo e qualidade que estavam estabelecidos de forma inadequada. Para alm disso, sublinhava a importncia do fluxo do processo de produo, bem como a converso de inputs em produto acabado (outputs). Todos estes aspectos so elementos importantes para a criao de valor ao longo da vida do projecto A Lean Construction precisamente a abordagem cultura lean por parte do sector da construo e esta tem evoludo com identidade prpria desde h cerca de dcada e meia, seguindo um caminho particular e de entendimento diferenciado, mas com o sentido de, tal como se verificou em outras indstrias com a ideias lean, obter melhoria da produtividade e bons resultados valor para o cliente e ao mesmo tempo lucro para a empresa. Os princpios lean so vistos na manufacturao como um assunto amadurecido, ou seja, como ponto de chegada para a produo. Para a abordagem lean da construo estes estabeleceram-se como um ponto de partida, pois a Lean Construction evoluiu para alm das teorias e dos princpios lean, procurando formular teorizaes especficas (Koskela, 2000) que respondam s suas particularidades. Assim, tem-se vindo a incorporar no estudo da Lean Construction novas vertentes, tais como a complexidade, a gesto por conversao, a aprendizagem contnua ao longo da vida (Macomber e Howell, 2003; Bertelsen e Koskela, 2004).
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Tendo em conta o de que a construo um tipo de produo fundamentalmente diferente e extremamente dinmica, e considerando que na sua essncia a construo o dimensionamento e instalao de objectos num local fixo, torna-se implcito a ideia de realizao do projecto de uma determinada obra no respectivo local. A ideia de produo num local especfico, e por isso nico, predominante. Essa associao do produto a um determinado stio a que fornece a maior parte da incerteza e diferenciao. Os requisitos do produto e dos processos de produo iro depender de inmeros factores variveis de lugar para lugar: o tipo de solo; a aco ssmica; os ventos e as aces agressivas dos agentes naturais; as restries fsicas das proximidades; a aplicao de cdigos e de legislao especfica, os perodos de requisio e de aprovao, o clima da regio, entre outros. O conceito de produo no estaleiro tem subjacente uma srie de caractersticas intrnsecas: o local um recurso necessrio produo, preciso planear, contratar e montar uma infra-estrutura no estaleiro e o espao necessrio produo tem que ser coordenado pois a produo ocorre em torno do produto (Koskela, 2000). As particularidades de produo na construo, que anteriormente, foram explicadas separadamente tambm esto ligadas entre si. Vrijhoef e Koskela (2005) estabeleceram e explicaram essas ligaes, conforme o esquema grfico da Figura 2.
No entender de Vrijhoef e Koskela (2005), as particularidades devem ser resolvidas ou minimizadas de uma forma integrada, no sentido de conseguir uma resoluo para a disseminao do desperdcio provocado pelas prprias particularidades. Koskela (2000) j havia concludo que devia ser aceite a hiptese de que as particularidades da construo contribuem para o desperdcio e perda de valor do produto. Devido complexidade da produo e do ambiente da construo, dificilmente se conseguir
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estabelecer em pleno, a disseminao de valor. Contudo, um primeiro passo mesmo que parcial pode significar um ponto de partida para um longo caminho de evoluo e melhorias na indstria. Segundo a anlise feita por Vrijhoef e Koskela (2005) a diversos projectos de caractersticas diferentes com diferentes graus de pr-fabricao e de repetio - verificou-se que com a perspectiva de resoluo das particularidades resulta um menor nmero de problemas, ou pelo menos um menor esforo na gesto das particularidades ao longo do tempo. A resoluo das particularidades ao longo do processo de reengenharia do negcio ou das mudanas do sistema de produo frequentemente exige investimentos, e um esforo suplementar para implementar novos mtodos e tcnicas de produo. Portanto, a questo de atacar as particularidades depende sempre do balano final entre benefcios e investimento. Para alm das particularidades da produo da construo estarem ligadas atravs de relaes causais entre si, tambm esto ligadas ao nvel do produto e ao nvel da indstria. Analogamente, tm sido apresentadas vrias caractersticas singulares, para os produtos da construo, tais como imobilidade, complexidade, ciclo de vida longo, grande intensidade de capital, singularidade de objectos que so desenvolvidos num contexto institucional e econmico-social especfico. A prpria indstria tambm se diferencia por ter grande fragmentao, grande variedade de firmas, de diversos tamanhos e especializao, e um trabalho demasiado entregue casualidade (Vrijhoef e Koskela, 2005).
manufactura, com iniciativas de normalizao e repetio de processos, poder ser fcil em projectos pequenos, simples de longa durao. Mas torna-se extremamente complicado efectuar o mesmo para projectos mais dinmicos, isto , os que so rpidos, complexos e imprevisveis. E a maior parte dos projectos so da segunda categoria. Howard e Ballard (1998a) consideram que mais do que tentar tornar a construo numa produo do tipo da manufactura deve-se desenvolver uma cultura lean adaptada a uma construo dinmica. Para alm disso sugerem que percebendo o modo como fazer a construo lean se poder entender melhor como se pode transformar a manufactura no futuro. So de opinio que esta est cada vez mais semelhante produo da construo, pois na manufactura cada vez mais se procura a entrega instantnea de produtos personalizados. importante definir o tipo de produo que a construo para se poder entender como se lhe poder aplicar os princpios lean. Tradicionalmente a produo considerada segundo o Modelo de Converso, com transformao de inputs em outputs. Esta transformao pode existir sob trs formas: extraco, fabricao e montagem. No caso da construo poder-se-ia considerar, de uma forma distanciada, a existncia de cadeias de montagem onde ocorre uma cadncia de actividades que se executam de forma ordenada e em que existe libertao de uma para acontecer outra. Mas na verdade, e olhando mais prximo, verifica-se que so frequentes as alteraes da ordem de montagem e que tambm muito comum ocorrer fabricao. Na prtica a execuo na construo passa pela combinao de fabricao com montagem. Para Ballard e Howell (1998a) existe uma grande diferena entre o seguimento de trabalhos numa obra e a sequencialidade de uma linha de montagem, sobretudo quanto forma como so dirigidas. Se numa fbrica h um alinhamento de mquinas, no qual est programado determinado fluxo, j na construo o fluxo sustentado por directivas de trabalho. Analogamente, a mesma diferena que ter o fluxo segundo o produto ou o fluxo segundo o processo. A chave para uma produo eficiente em estaleiro o binmio do planeamento e controlo. Estes so os processos que produzem as directivas de trabalho dentro do sistema de produo. Atravs destes condiciona-se prudentemente as escolhas de trabalho e coordena-se os fluxos para optimizar as solues. Tambm se tem que considerar que a produo da construo comea desde logo na fase de desenho e dimensionamento. Nesta fase comea-se a encontrar a complexidade, incerteza e rapidez que o projecto dinmico exige. vital estruturar e gerir desde o primeiro instante estas exigncias para fazer a construo Lean (Ballard e Howell, 1998a).
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Como analisado anteriormente, o processo da construo em si mesmo um tipo especfico de produo. A Lean Construction um sistema produo de realizao e gesto de projecto que enfatiza a entrega de valor de forma fivel e rpida, e que desafia, tal como a Lean Production, a crena nas relaes de permuta entre tempo, custo e qualidade que aceite em geral (Daeyoung, 2002). Chitla (2002) enuncia que, de uma forma ou de outra, a Lean Construction tem as seguintes caractersticas: a) Conjunto claro e definido de objectivos para o processo de fornecimento, com bom entendimento das necessidades e requisitos do cliente. b) Equipas de desenho de produto e de processo a funcionar em forma cruzada e concorrencial para fornecer mais valor potencia a interaco positiva. c) Alterar o trabalho ao longo da cadeia de fornecimento de forma a reduzir a variao e ir de encontro de encontro quantidade e contedo do trabalho. d) Estruturar o trabalho para todo o processo para aumentar o valor e reduzir o desperdcio ao nvel da execuo do projecto. Desenvolver esforos para melhorar a performance ao nvel do planeamento para aumentar a performance ao nvel da execuo do projecto. Para alm disso, Lean Construction enfatiza a eficincia medida atravs do tempo de ciclo, da taxa de defeitos, e do trabalho planeado e concludo a cada semana. O objectivo eliminar o desperdcio, sobretudo criado pelas actividades que no acrescentam valor. A sua concretizao depende de organizar a interdependncia, melhorar a fiabilidade, reduzir a incerteza e integrar a gesto da produo. Descentralizar significa fornecer aos participantes do projecto informao sobre o estado dos sistemas de produo e fornecer a estes poder de deciso para agirem sem necessitarem de ordens vindas da gesto hierarquicamente superior (Daeyoung, 2002). Koskela (1992) sumarizou o Lean Thinking em 11 princpios aplicveis Lean Construction, semelhana dos que foram descritos anteriormente para a Lean Production: 1. Reduzir a quantidade de actividades que no acrescentam valor (desperdcio). 2. Aumentar o valor final atravs de uma considerao sistemtica dos requisitos do cliente o cumprimento dos requisitos gera valor mas necessrio identificar e clarificar os requisitos. 3. Reduzir a variabilidade pois um produto uniforme melhor do ponto de vista do cliente e a variabilidade aumenta a quantidade de actividades que no acrescentam valor. 4. Reduzir tempos de ciclo atravs da eliminao de inventrios e descentralizao na hierarquia organizacional. 5. Simplificar atravs da minimizao do nmero de passos, partes e ligaes.
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6. Aumentar a flexibilidade do resultado final pode-se conseguir atravs da modularizao de produtos, da reduo da dificuldade de redefinio e do treino de uma equipa multiespecializada. 7. Aumentar a transparncia do processo o objectivo de tornar o processo de construo transparente e observvel facilita o controlo e melhoria por parte dos empregados. 8. Focar o controlo de todo o processo a optimizao do fluxo total de trabalho optimizada pela permisso de controlo do processo por parte de equipas autnomas e pela construo de cooperao a longo prazo com os fornecedores. 9. Melhorar continuamente o processo - de forma a reduzir o desperdcio e a desenvolver continuamente actividades que acrescentam valor. 10. Balancear as melhorias de fluxo com as melhorias no processo de converso um fluxo melhorado requer menor investimento de equipamento e permite controlar de forma mais fcil a implementao de tecnologia de converso. 11. Benchmark sabendo os pontos fortes, as fraquezas, as oportunidades e as ameaas organizao (anlise SWOT2), conhecendo os lderes da indstria e as suas prticas, incorporando as boas prticas na organizao e criando um nicho que combine os pontos fortes existentes com as prticas externas. De novo se salienta que tendo em conta estes princpios, a implementao da Lean Production na construo no requer que se transforme esta numa produo do tipo da manufactura. Ou seja, no se exige que se padronize os produtos ou se utilize explicitamente as ferramentas lean desenhadas para a manufactura. Para alm destes princpios iniciais est o desenvolvimento de novos princpios que permitam perseguir a meta lean segundo as caractersticas especficas da indstria da construo. A implementao lean implica a adopo da perspectiva da construo como sistema de produo enquanto projecto (Ballard e Howell, 1998). Para alm disso, Koskela (2004) sugere um novo desperdcio para alm dos sete tradicionais do lean thinking. Trata-se de uma originalidade que tm muito a ver com o desenvolvimento que lean Construction tem tido. Este desperdcio est relacionado com as situaes em que uma tarefa iniciada sem todos os inputs necessrios ou mesmo se a sua execuo prossegue na ausncia de uma dessas contribuies chave. A este desperdcio o investigador chamou-lhe de making-do, e considera que este provavelmente um dos mais frequentes da indstria da construo pois a viso tradicional claramente negligencia-o.
Anlise de planeamento estratgico que passa por identificar e avaliar os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats).
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Viso da:
Conceptualizao da produo
Transformao
- Como uma transformao
de inputs em outputs
Fluxo
- Como um fluxo de material, que inclui transformao, inspeco, movimentao e espera - Eliminao do desperdcio (actividades que no acrescentam valor) - Comprimir o tempo de produo - Reduzir a variabilidade - Simplificao - Aumento da transparncia - Aumento da flexibilidade
Criao de Valor
- Como um processo onde o valor para o cliente criado atravs do cumprimento dos requisitos - Eliminao da perda de valor (alcanar valor em relao ao melhor possvel) - Assegurar que todos os requisitos so entendidos - Assegurar o cumprimento dos requisitos do cliente - Ter em considerao os requisitos em todas as concretizaes - Assegurar a capacidade do sistema de produo - Medir o valor - Mtodos para recolha de requisitos, - Quality Function Deployment
- Conseguir que a
produo seja realizada eficientemente - Decomposio das tarefas de produo - Minimizao dos custos das tarefas decompostas
- Work breakdown structure, - Mapa de aprovisionamentos, - Mapa de Responsabilidade Organizacional - Ter em conta o que tem de ser feito
- Fazer com que os requisitos do cliente sejam alcanados da melhor forma possvel
Gesto de Actividades
Gesto de Fluxo
Gesto de Valor
A perspectiva oferecida por esta teoria a de ter trs tipos de viso (T, F e V), na modelao, no dimensionamento, no controlo e na melhoria da produo. Deve ser feita a sua gesto de acordo com os respectivos conceitos e princpios. Estas vises so distintas mas no competem entre si, antes pelo contrrio, complementam-se.
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A gesto da transformao envolve a gesto de contratos, estabelecimento de parmetros e processos de qualidade e segurana, e frequentemente conduz quilo que pode parecer ser um aumento na produtividade, mas que na verdade apenas uma suboptimizao. essencial que esta gesto exista para fazer face ao imenso volume de contratos que a construo envolve. No entanto, insuficiente para abranger toda a complexidade e dinamismo do projecto. A gesto do fluxo introduz novas actividades de gesto, sendo a mais importante no aumento de cooperao ao longo da cadeia de fornecimento. Isto compreende no s a cooperao entre o empreiteiro geral e os subcontratados mas tambm, com os produtores e com os fornecedores dos materiais de construo. A logstica dos materiais e da informao igualmente uma actividade que deve ser estabelecida. Por ltimo, a gesto do valor, ou da criao de valor, a mais difcil de caracterizar. Logo a comear pelo facto, de ser mais complicado conceptualizar o que efectivamente o valor. Esta provavelmente dever ser mais proeminente nas primeiras fases do projecto de definio, desenho e dimensionamento (Bertelsen e Koskela, 2002). Assim, de forma a consolidar estas trs vises necessrio conseguir uma gesto equilibrada de entendimento das especificidades de cada uma e tambm de como se interligam (Figura 3).
de uma determinada quantidade de trabalhos. Os subfluxos relativos a uma determinada actividade so: trabalhos precedentes, espao, equipa (mo-de-obra), equipamento, informao (elementos de desenho e dimensionamento), materiais e condies externas. Se um destes subfluxos mostrar problemas muito provavelmente a realizao do processo sair afectada. Assim, do ponto de vista da gesto poder-se-o considerar como pr-condies cuja satisfao garante o arranque das actividades e consequentemente um fluxo constante do processo de produo. Cada um tem a sua natureza especfica, logo factores de incerteza caractersticos. Assim cada um deles deve ser gerido tendo em conta as suas especificaes. Na gesto de fluxo, ao nvel da produo, uma das ferramentas mais populares do Lean Construction o Last Planner3 (Ballard, 2000a), que actua ao nvel da cooperao e da logstica durante a fase de execuo. O planeamento e o controlo so os processos que desenvolvem com o propsito de conseguir garantir um fluxo constante do processo de produo. Este processamento demonstrou um entendimento eficaz em relao aos princpios lean levando-o sua implementao em alguns projectos-piloto. O sucesso de resultados de melhoria de produtividade popularizou-a na indstria, contando actualmente com vrios estudos nos quatro cantos do mundo. Da mesma forma tambm acontece o Last Planner ser confundido como sinnimo de Lean Construction, o que obviamente no correcto. Esta ferramenta e a sua metodologia sero abordadas com maior detalhe no captulo 2.4.
Viso clara dos objectivos a estabelecer no processo de entrega do produto e bom entendimento das necessidades e requisitos do cliente. Equipa de carcter plurifuncional que desenvolve e desenha o produto e o processo de forma concorrencial, este trabalho em paralelo fomenta a interaco positiva dentro do processo. Alterao do alinhamento dos trabalhos ao longo da cadeia de fornecimento de forma a reduzir a variao e optimizar a quantidade e contedo de trabalho em execuo. Estruturao do trabalho em termos de processo global para aumentar o valor e reduzir o desperdcio. Uma melhor performance ao nvel do planeamento faz aumentar o desempenho do projecto. Para alm disso, Koskela e Howell (2002a) repensam os princpios que esto na base da Gesto de Projecto em geral e da Gesto da Construo em particular. Focaram sobretudo o paradigma do planeamento, controlo e execuo. Estes autores afirmam que o planeamento enquanto organizao, a perspectiva da aco atravs da linguagem e o modelo de experimentao cientfica so todos elementos crticos para conseguir uma teoria de Gesto de Projecto renovada e mais robusta. Uma das perspectivas de ver a gesto da construo dever ser como uma experincia cientfica. Desta forma, est-se a considerar a natureza imprevisvel do projecto de construo, o que tambm uma caracterstica inerente a um sistema complexo. A rea da criao de valor, embora no sendo novidade na discusso acadmica, tem sido um alvo de debate crescente nos anos mais recentes, sobretudo aps a contribuio de Stephen Emmitt (Emmitt et al. 2005).
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Figura 4. A "locomotiva" da Lean Construction - ao centro - com a possibilidade de evoluo para o contexto de sistema complexo e dinmico - esquerda e direita respectivamente (Abdelhamid, 2004).
Uma das definies mais gerais de que a Lean Construction uma forma de desenhar o sistema de produo de forma a minimizar o desperdcio de materiais, o tempo e o esforo de forma a gerar o mximo possvel de valor. De forma homloga, define-se Lean Construction como uma estrutura holstica de desenho e filosofia de fornecimento com o objectivo de maximizar o valor para todas as entidades participantes no projecto. Isto atravs de uma forma sistemtica, sinergtica e com melhoria contnua nos contratos, do desenho do produto, do desenho do processo de construo e dos mtodos de seleco, da cadeia de fornecimento e da confiana no fluxo de trabalho e nas operaes de estaleiro. por tudo isto que cada vez mais, a Lean Construction se assume como um novo paradigma para a gesto de projectos de construo (Abdelhamid e Salem, 2005).
execuo do controlo a fiabilidade do planeamento de produo que se tem. O prprio trabalho de controlo altera-se consoante os projectos. Segundo o modelo clssico de controlo, os objectivos do projecto so assumidos como fixos e os meios para atingi-los so somente alterveis quando necessrio recuperar de uma falha de performance face ao plano inicialmente estabelecido. Ou seja, o sistema de controlo de projecto tradicional verifica sobretudo qual o afastamento que existe em relao aos objectivos inicialmente estipulados em termos de custo, prazo e qualidade. As aces tomadas so em funo dessas leituras. Assim, a funo de controlo num sistema tradicional feita para dizer se o plano est a ser cumprido e para promover uma reaco em funo dos dados obtidos. No entanto este nada informa acerca das causas para o no cumprimento de determinadas datas ou objectivos planeados (Ballard e Howell, 1996). Para Howell e Koskela (2000) a gesto de projecto corrente revela-se insuficiente por diversas razes: Desconsidera-se a incerteza presente na abrangncia e nos mtodos do projecto. Considera-se a relao entre actividades simples e sequencial quando na realidade mais complexa. As fronteiras das actividades so tidas como rgidas mas na verdade raramente o comeo de uma actividade est em funo da de cima. Preocupa-se com o resultado obtido em cada actividade fazendo com que haja uma perspectiva egosta de melhoria para cada uma sem se preocupar com o impacto que possa ter nas restantes ou no processo global. A gesto da produo est excluda da gesto de projecto. De forma diferente, pela abordagem lean, na gesto de projecto desenha-se um sistema de controlo que tenta garantir que o plano concretizado. O prprio sistema estabelece-se como uma moeda de duas faces que vai girando entre planeamento e controlo da produo. Um conceito chave do Lean Construction na fase de execuo o de que uma tarefa s deve ser iniciada ou colocada no planeamento semanal /execuo caso tudo o que necessrio para a concluir com sucesso esteja resolvido antecipadamente. No caso de uma tarefa no ser realizada o sistema recebe rapidamente feedback. Logo, a causa pode ser identificada e ser seguido o rasto desta at raiz do problema. Com esta informao a gesto pode tomar medidas preventivas e correctivas e pode utilizar a informao reportada para melhorar o processo de planeamento (Ballard e Howell, 1998b). Em vez de se ter uma gesto reactiva, processa-se uma gesto pr-activa. Tradicionalmente na construo parte-se o projecto no incio, de forma discreta, em tarefas que tentam ser geridas e optimizadas de forma individual. Mas esta perspectiva de planeamento, embora possa parecer fazer sentido, torna-se insuficiente e raramente se consegue traduzir uma situao real visto que se assume
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de forma simples prazos e custos e desconsidera-se a maioria das relaes complexas entre tarefas. So essas relaes que fornecem grande variabilidade. A coordenao entre as organizaes ou equipas basicamente controlada pelo plano geral que estabelece a sequncia das actividades e determina quando cada uma comea e quanto tempo dura. Custos, erros e aprendizagem so reconhecidos egoisticamente para cada actividade. Quando so necessrias melhorias de produo, nomeadamente dos ndices de controlo, a soluo frequentemente adoptada passa por acelerar as actividades atravs do aumento de recursos (Ballard e Howell, 1998b). Com o planeamento lean tenta-se lidar com as imprevisibilidades de forma a reduzir a variabilidade na construo. Isto passa em grande parte pela gesto da interaco entre actividades. Esta aco advm de um princpio simples: a necessidade de criao de um fluxo de trabalho fivel em termos globais de projecto que o nosso sistema de produo. O trabalho no exclusivamente ditado pelo que est no plano geral, mas tambm estabelecido com quem o vai efectuar tendo em conta os constrangimentos que se verificam, de forma a ser o mais realista possvel. Este planeamento detalhado a curto prazo permite estabelecer consideraes sobre materiais, equipamentos, mo-de-obra, informao, condies atmosfricas, se a equipa e actividade precedente fivel e se estar concluda a tempo, ou seja, sobre os subfluxos ou pr-requisitos para arranque da actividade. Tais consideraes seriam impossveis na fase de concretizao planeamento geral, que feita a grande distanciamento do momento de execuo. Assim o redesenhar do sistema de planeamento ao nvel da execuo a chave para assegurar um fluxo de trabalho fivel (Ballard e Howell, 1998b). O controlo na Lean Construction passa por fazer acontecer aces especficas, tendo em conta critrios que permitem definir se a tarefa pode ser concluda como planeado. Caso no seja concluda so identificadas as razes e tomadas medidas. Logo, o planeamento lean uma reduo progressiva da incerteza de forma a assegurar que as tarefas a executar esto livres de constrangimentos, sendo feita a sua anlise segundo as categorias de subfluxos j referidas. Da resulta que cada vez ser menor a variao do fluxo de trabalho. Tambm aumenta a percepo de que esta reduo permite que quer os custos quer os prazos sejam reduzidos. A durao reduzida pois o trabalho melhor sincronizado com a mo-de-obra e recursos. O custo desce porque um fluxo de trabalho previsvel permite entregas justin-time das encomendas, a satisfao das condies de incio de actividade e a diminuio de desperdcio. Por ltimo, o valor garantido entre as vrias partes atravs de um dilogo interactivo em que se define fins e meios (Howell e Koskela, 2000). A forma correcta de aplicar a Lean Construction passa por primeiro considerar os princpios e depois perceber como estes podem ser implementados recorrendo a tcnicas e processos especialmente
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desenvolvidos. A seguinte Tabela 2, por Abdelhamid e Salem (2005), ilustra a que nveis podem acontecer a mudana da gesto convencional da construo para a Lean Construction:
Tabela 2. Comparao Lean Construction com a Gesto Convencional da Construo (Abdelhamid e Salem, 2005).
Lean Construction
Sabe-se (tambm) como TRANSFORMAR materiais em estruturas fixas. Desenha-se produto e processo de construo em conjunto para evitar erros/omisses de desenho e dimensionamento que levantam questes de possibilidade de execuo. Os gestores so os PRIMEIROS responsveis pelo planeamento, o dos processos e das fases, e os encarregados e trabalhadores so os LTIMOS responsveis pelo planeamento, o das operaes. Trata-se todo o projecto como um sistema e faz-se uso do Target Costing para alcanar as redues do custo de projecto o todo mais que a soma das suas partes. Empurra-se a produo para maior processamento do sistema considerando ser a nica forma de alcanar eficincia global. Utiliza-se os elementos de evoluo de custos como um INPUT para o planeamento e controlo das operaes no estaleiro. Desafia-se o paradigma de retorno em termos de tempo/custo/qualidade ao remover as fontes de desperdcio nos processos de desenho/produo de forma a promover um melhor e mais fivel FLUXO DE TRABALHO. Planeia-se e controla-se as operaes de produo em estaleiro de forma a prevenir que os indicadores de evoluo do projecto no de desviem dos prazos e custos definidos. Considera-se fornecer VALOR ao cliente quando o valor do produto aumentado (a infra-estrutura efectivamente corresponde s necessidades do cliente) atravs da gesto do processo de valor da construo perspectiva Value-based Management (VBM).
Assume-se que reduzindo o custo de uma pea ir se reduzir o custo de todo o projecto o todo a soma das partes. Empurra-se a produo ao nvel local pensando erradamente que ser a forma de alcanar eficincia global. Gere-se o processo utilizando os elementos que referem a evoluo de custos os quais esto na base dos pagamentos. -se guiado pelo paradigma de retornos em termos de prazo/custo/qualidade.
No se planeia ou controla as operaes de produo em estaleiro a no ser que se verifique desvios de custo e de prazo espera-se at que os problemas aconteam para se reagir no sentido de voltar a ter o projecto no rumo definido. Considera-se fornecer VALOR ao cliente quando se maximize a performance em relao ao custo perspectiva Value Engineering (VE).
O controlo da produo e a estruturao lean do trabalho so aplicados ao longo das 5 fases. Introduzse a aprendizagem atravs da avaliao, que serve para documentar as lies aprendidas e que podem ser transferidas para o projecto seguinte. De forma simplificada, o LPDS inclui (Ballard, 2000b): Estruturao e gesto do projecto enquanto um processo de criao de valor. Os interessados no projecto so envolvidos no planeamento e desenho final atravs de equipas cujas funes cruzam vrias fases. Controlo do projecto com o objectivo de levar execuo em vez de se limitar deteco da variao aps as ocorrncias. Esforos de optimizao focados na criao de um fluxo de trabalho fivel, e no na melhoria da produtividade. Tcnicas pull utilizadas para orientar o fluxo de materiais e informao na rede de cooperao de especialistas. Inventrios somente utilizados para amortecer a variabilidade (como buffers). Ciclos de feedback em cada uma das fases de forma a permitir ajustamentos rpidos no sistema e aprendizagem.
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Os conceitos, as metodologias e as ferramentas com base na filosofia lean tm sido desenvolvidos tanto no mbito do desenho e dimensionamento do produto, como nos sistemas de fornecimentos ao projecto e na execuo do produto. Nesta ltima fase do LPDS surge o Last Planner System, que recorre a um mecanismo de proteco da produo (shielding production), que tem sido cada vez mais utilizado em diversos pontos do globo, alcanando na larga maioria das situaes sucesso nos seus objectivos. De acordo com Ballard e Howell (1997) reitera-se que tem o potencial de aumentar a produtividade e reduzir a variabilidade dos projectos de construo. Este modelo ser analisado em maior detalhe no prximo captulo.
alturas diferentes ao longo da vida do projecto. Governa-se o projecto todo a um nvel elevado da organizao com base em objectivos globais e restries. No nvel abaixo so planeados os processos necessrios para atingir os fins estabelecidos. Finalmente, cabe a algum a deciso fsica de que determinado trabalho ser executado em determinado dia. Ou seja, feita uma adjudicao que conduz directamente a um trabalho que determinada pessoa responsvel por fazer esta pessoa o que se poder chamar o Last Planner (Ballard, 2000; Chitla, 2002) O Last Planner aborda as operaes de planeamento e controlo a curto prazo. O objectivo assegurar, atravs de diversos procedimentos e ferramentas, que todos os pr-requisitos e condicionamentos de uma actividade esto resolvidos quando a mesma se inicia, de forma a permitir que esta seja executada sem perturbaes e completada de acordo com o planeado. Com esta ferramenta proposta a realizao de um planeamento de periodicidade semanal, com base nas actividades cuja execuo vai efectivamente acontecer. No final da semana calculada a percentagem de actividades concludas semanalmente. Este ndice chama-se PPC Percentagem de Planeado Concludo (Ballard e Howell, 1998c). Tambm so investigadas as razes que levaram no execuo do planeado, com base nas quais se efectua uma anlise e consequentemente um incremento no grau de realizao do plano semanal. O controlo surge assim como um ponto de partida para a preveno e correco, em ltima instancia, para a melhoria continua. A preocupao do planeamento semanal no somente a de que actividades sejam executadas de acordo com o plano geral do projecto. Preocupa-se em assegurar que actividades podem ser iniciadas tendo em conta os seus pr-requisitos e respectiva resoluo em tempo til. Na base da estruturao do planeamento semanal surge a conversao, onde a pessoa responsvel pela execuo da tarefa se compromete a termina-la como planeado perante os gestores da obra. Apesar do trabalho planeado pelo Last Planner ser ao nvel mais baixo do projecto, isto , ao nvel da execuo, no significa que se perca a viso geral na calendarizao produzida por esta ferramenta. Os calendrios lean abordam as ineficincias da construo focando a produtividade de todo o processo, e no somente das actividades individualmente. Da que um outro elemento de suporte do mtodo Last Planner seja o planeamento de anteviso. Este baseado no plano geral do projecto, revendo e analisando os pr-requisitos das actividades para as 3 a 12 semanas seguintes. O objectivo de resolver os pr-requisitos com antecedncia de se garantir que no existem constrangimentos ao incio das actividades. Assim se cria uma reserva de tarefas prontas a serem comeadas e protege-se a produo da variabilidade (shielding production). Em caso de problemas e instabilidade estas actividades funcionaro como um amortecimento que protege o fluxo,
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garantindo que este se mantm constante. Esta ferramenta permite fazer a ponte entre o planeamento geral de coordenao do projecto e os compromissos de curto prazo estabelecidos com as equipas que vo executar a produo. O planeamento geral apesar de ser extremamente til na coordenao estratgica de longo prazo ou na especificao de condies de pagamento, no consegue detalhar o projecto a grande distncia no tempo, devido falta de informao que imprevisvel, como por exemplo, a verdadeira durao das actividades ou o cumprimento dos fornecimentos (Ballard, 1997).
condicionantes. Assim, o processo de planeamento estabelecido atravs de uma hierarquia com medidas e preocupaes especficas consoante o nvel de anlise. Existem trs nveis gerais: a longo prazo, a mdio prazo e a curto prazo. Os dois ltimos nveis so do mbito de abordagem da Lean Construction em particular do Last Planner. O plano geral pull (master pulling schedule) uma calendarizao total do projecto. desenvolvido a partir de critrios fornecidos na fase de desenho que vo de encontro aos objectivos do cliente. Este determinado pela partio discreta do projecto e estabelecimento de relaes sequenciais entre as vrias peas que representam actividades. O nvel de detalhe no muito grande. A maior preocupao para com as diversas metas chave milestones - ao longo do projecto, sendo executadas calendarizaes mais pormenorizadas por fases medida que estas se aproximam. As datas das milestones so determinadas atravs da utilizao de processo pull a partir das milestones precedentes, comeando pela data de concluso do projecto e regredindo progressivamente at ao incio do projecto. O plano geral estabelece a estrutura de trabalho e melhora a sua eficincia e eficcia. Pretende demonstrar a praticabilidade do trabalho no tempo determinado, desenvolver e expor as estratgias de execuo, determinar quando itens de fornecimento a longo prazo vo ser necessrios, e identificar as milestones importantes para o cliente e partes interessadas. O plano geral no desenha a forma como o trabalho vai ser executado de forma a ser concludo. Identifica actividades mas no enquadra o fluxo de pr-requisitos das e entre as tarefas ou actividades para alm da simples relaes sequenciais. Os planos de fase (phase shedules) so preparados por uma equipa que gere o trabalho da respectiva fase. O plano geral pode ser entendido como uma espcie de desenho de assemblagem que demonstra como as peas maiores se encaixam ao longo do tempo, cabendo ao plano de fase a preparao de um calendrio de maior detalhe. Este deve ter uma viso de pelo menos seis semanas de antecedncia em relao primeira actividade. Este tambm demonstra a forma como o trabalho pode ser executado para que seja concluda cada parte ou coordenados os detalhes da montagem. O objectivo do plano de fase a produo do melhor plano possvel envolvendo todos aqueles que tm experincia relevante. De certa forma, o planeamento perto da aco assegura que todos aqueles que participam numa fase compreendem e apoiam o plano, j que o desenvolverem enquanto equipa. Assegura-se tambm a seleco das tarefas que acrescentam valor, bem como o trabalho que estas libertam. Ao se desenvolver o plano do final para o incio, atravs da tcnica pull, determina-se a quantidade de tempo disponvel e a melhor forma de o grupo o gastar.
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Finalmente, o plano de anteviso (Lookahead Plan) sequencia o fluxo de trabalho da melhor forma possvel e classifica e faz corresponder a mo-de-obra e restantes recursos com o fluxo de trabalho. Fornece um conjunto de actividades adjudicadas e livres de constrangimentos em espera para cada encarregado e respectiva equipa de uma frente de trabalho. As operaes so planeadas em conjunto, agrupando as situaes em que se verificam interdependncias e relaes de troca. Assim o mtodo de trabalho planeado com uma operao global. Os quatro principais objectivos do plano de anteviso so: 1. Moldar a sequncia do fluxo de trabalho da melhor forma possvel e estimar os objectivos de projecto a alcanar. 2. Acertar a mo-de-obra e recursos relacionados ao fluxo de trabalho. 3. Produzir e manter uma reserva de adjudicaes com os pr-requisitos sondados e resolvidos. Este o objectivo mais importante a desenvolver para conseguir alcanar um projecto bem sucedido. 4. Identificar as operaes a serem planeadas em conjunto com os mltiplos intervenientes. No plano de trabalho semanal (WWP Weekly Work Plan) identifica-se e informa-se a todos as aces que esto prontas entrarem em produo, cuja exequibilidade foi avaliada e cuja dimenso de equipa foi optimizada e estabelecida individualmente a carga horria. Assim, controla-se e tenta-se garantir de semana para semana que o trabalho prossegue para que cada tarefa seja concluda na data planeada. Na fase de execuo da produo pelo Last Planner h um procedimento de expedio semanal das actividades a realizar segundo o que o empreiteiro decidiu com os subcontratados (Ballard, 1997 e 2000; Chitla, 2003; Daeyoung, 2002; Koskela, 2000).
medida de defesa contra a incerteza do fluxo de trabalho. Na construo os amortecimentos normalmente so os criados com o aprovisionamento de materiais que so guardados no estaleiro, com o aumento dos prazos de execuo no calendrio de planeamento e com o aumento da carga de pessoal. Com o Last Planner feita uma sondagem aos pr-requisitos no devendo a actividade ser iniciada enquanto os pontos necessrios sua concretizao no estiverem satisfeitos. Assim, ao invs de se planear com base no trabalho que deve acontecer, planeia-se sabendo se o trabalho pode realmente acontecer, isto , planeia-se com realismo as actividades que vo ser efectivamente executadas. As actividades que so apontadas para execuo foram expostas a uma avaliao qualitativa que valida a possibilidade de poderem arrancar (Figura 6).
Ballard e Howell (1998) definem que o Last Planner o planeamento das tarefas adjudicadas com qualidade. Estas adjudicaes de qualidade vo proteger a produo e respectivo fluxo de trabalho no sentido que garantem adjudicaes mais fiveis e tal transparece como melhoria da produtividade. A actividade em questo e as das unidades que se encontram abaixo na cadeia de produo so beneficiadas. Actividades adjudicadas com qualidade s podem ser atingidas quando preenchem determinados requisitos: Definio - A tarefa tem de ser suficientemente especfica para que possa ser apontado o tipo e quantidade de materiais, para que o trabalho possa ser coordenado entre os agentes envolvidos, e para que se possa dizer no final da semana se o trabalho foi ou no concludo.
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Fiabilidade A tarefa agendada fivel de se executar? Por exemplo, todos os materiais esto disponveis? O trabalho de preparao de arranque da actividade est completo? Todos os prrequisitos esto satisfeitos? Sequncia As vrias tarefas so seleccionadas a partir daquelas que so fiveis segundo a ordem de construo necessria, quer unidade de produo quer ao processo do cliente? Outras tarefas de menor prioridade esto identificadas enquanto reserva de trabalho, ou seja, so tidas como tarefas de qualidade adicionais disponveis nos caso de as tarefas a executar falharem ou de a produtividade exceder as expectativas? Tamanho Esto as tarefas adjudicadas pensadas em termos de tamanho conforme a capacidade de produo de cada equipa e em termos de possibilidade de execuo de prazo? A tarefa est a produzir em tamanho e formato suficiente para as necessidades da prxima actividade? Aprendizagem As tarefas que no so concludas na semana planeada so analisadas e as causas do atraso identificadas?
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Segundo Koskela e Howell (2002b), ao nvel do planeamento, o Last Planner classifica as actividades planeadas enquanto deve acontecer, pode acontecer e ir acontecer. As actividades tiradas dos planeamentos de nvel superior pertencem categoria deve acontecer. Com o planeamento de anteviso de cerca de um ms, ms e meio que abrange 3 a 12 semanas, trabalha-se de forma a verificar que os pr-requisitos das actividades que esto prestes a iniciar so resolvidos. Noutras palavras significa dizer se foram transferidas as actividades para a categoria pode acontecer. Na prtica trata-se de um sistema pull que funciona como um instrumento que garante a verificao dos pr-requisitos das actividades que iro acontecer. Interpretando teoricamente, o plano de anteviso pretende alinhar o plano estabelecido e a situao real. Deve acontecer representa a actividade em plano, pode acontecer a actividade que efectivamente pode ser iniciada. Somente as actividades em situao pode acontecer so transferidas para ir acontecer. Vendo teoricamente, esta fase semelhante ao modelo de aco atravs da linguagem em que a comunicao um processo com dois sentidos. O compromisso criado para a realizao das tarefas conforme o planeamento conversado, e os planos preparados por uma equipa so entendidos como promessas para os outros trazendo a obrigao de reportar a concluso das tarefas. Esta tcnica est esquematicamente representada na Figura 7b (Koskela e Howell, 2002b). Assim, h um contraponto com o sistema convencional em que o plano empurra uma tarefa a ser iniciada aps outra ter acontecido (sistema push). S a categoria deve acontecer reconhecida (Figura 6a). Esta viso da produo pode levar a que haja trabalho a ser executado antes de ser necessrio, o que pode criar problemas tais como utilizao de recursos em algumas actividades que seriam melhor empregues noutras, ou excesso de pessoal num mesmo espao, ou ainda trabalho refeito devido a mudanas subsequentes. Os planos lean do Last Planner aplicam o conceito puxe, que basicamente define que uma actividade no realizada at que seja necessrio facilitar a actividade que a sucede. Como demonstrado na Figura 7 o Last Planner utiliza uma perspectiva pode acontecer, que liberta apenas trabalho que pode ser executado em contraste com a perspectiva devia acontecer (Howell e Ballard, 1994).
2.4.1.4 Controlo
O Last Planner tem uma funo holstica de gesto que se foca no processo de produo em detrimento da preocupao individual da globalidade das actividades. Necessariamente deve ser realizada uma avaliao sistemtica ao prprio sistema de adjudicao de tarefas, pois medindo os resultados consegue-se perceber onde se est e que medidas devem ser tomadas.
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A medio da performance proposta por este sistema um elemento de auxlio ao controlo do planeamento e procura sobretudo ser um indicador qualitativo para quem est a planear as actividades que podem receber ordem de execuo. Permite no s medir os planos, apontar causas de instabilidade e descobrir fontes de desperdcio, para que sejam desenvolvidas de forma programtica aces preventivas e correctivas no sentido de se obter uma melhoria contnua do processo de produo. Um dos ndices mais comum de medio da realizao efectiva do plano semanal a Percentagem de Planeado Concludo (PPC). PPC apresenta em termos de taxa percentual o nmero de actividades concludas sobre o total de actividades fixadas no plano semanal. Este indicador inovador pois d uma informao diferente dos ndices de custos e prazos. Este d uma informao que est mais relacionada com a produtividade da produo e eficincia do seu planeamento. O PPC tornou-se assim na medio padro atravs da qual o Last Planner tem efectuado o controlo ao nvel das equipas de execuo (Ballard, 1994; Ballard, 1999). O objectivo o valor ideal de 100%, j que valores inferiores so sinnimo de falhas no processo de planeamento da produo. importante verificar que o PPC no reflecte a eficincia com que as tarefas foram executadas. Portanto deve ser complementado com uma crtica qualitativa e quantitativa quanto performance e eficincia do trabalho, bem como, da organizao de recursos (Chitla, 2002). Com o clculo do PPC, as tarefas a executar so reprogramadas, sendo indicadas as tarefas cuja concluso no ocorreu e as tarefas que foram planeadas e no aconteceram. Automaticamente consegue-se perceber o estado do projecto e a afectao que tem a nova calendarizao das tarefas. Em paralelo so estabelecidas e avaliadas as causas para essas falhas no planeamento. A reprogramao, que pode acontecer com mudanas ao nvel de recursos, de relaes de precedncia e de organizao dos pacotes de trabalho, permite que a logstica interna seja simplificada e resolvidos os constrangimentos que afectam as tarefas. Tal permite retornar uma melhoria da produtividade da produo (Koskela e Howell, 2002b). Assim, controlo com o Last Planner tambm passa pela investigao das causas. Este o primeiro passo para a resoluo e eliminao das fontes de interrupo do fluxo. Na gesto convencional de projectos, o controlo passa principalmente pela comparao do progresso com a baseline do planeamento geral, em termos de custo e de prazos. O Last Planner permite fazer menos que isso, pois leva ao entendimento dos problemas e permite chegar s fontes de desperdcio do processo de produo. Segundo a perspectiva terica, o mesmo usa o modelo de controlo de experimentao cientfica. (Koskela e Howell, 2002b).
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moldam a conversao com base nas intenes e perspectivas de quem detm a autoridade. Segundo Macomber e Howell (2003) esta prtica assenta numa concepo errada do trabalho em causa, isto porque a entidade gestora actua como se estivesse perante uma srie de mquinas que tm de cumprir determinadas tarefas. Claro que existe sempre essa fora laboral. Contudo, os projectos desenvolvemse e acontecem quando uma entidade faz uma promessa fivel a outra. Os projectos so promessas grandes e arriscadas que tm que ser concretizadas. Segundo Macomber e Howell (2003), o Last Planner permite precisamente articular e activar uma rotina de conversao que leva a compromissos que impulsionam a fora laboral a comprometerem-se com a sua parte do projecto e a coordenarem os recursos que dispem para a sua realizao e concluso. Basicamente o trabalho do Last Planner gira em torno da criao de uma rede de compromissos que so estabelecidos segundo ciclos rotineiros de planeamento. Tal permite disseminar a confiana e a distribuir capacidade de avaliao, fazendo com que se possa tomar decises descentralizadas em determinadas situaes. Isto agiliza a resoluo de problemas e logo o processo de produo sai beneficiado. Promessas confiveis criam um fluxo confivel. O mecanismo do Last Planner melhora a credibilidade do plano: primeiro aumenta a confiana de cada equipa de trabalho, o qual tem um segundo efeito de melhorar a credibilidade de fornecimento dos recursos correctos e consequentemente melhoria da credibilidade do plano. Assim, o Last Planner entendido como um sistema de planeamento e controlo da produo que permite aumentar a credibilidade do fluxo de trabalho (Macomber e Howell, 2003). Assim, partindo de uma situao de igualdade entre partes, planeia-se compromissos estabelecendo grande importncia no facto de se fazerem e se manterem promessas credveis. Como princpios fundamentais deste sistema encontra-se a delegao de responsabilidade, a cooperao e a aprendizagem contnua. O objectivo global do projecto tem que ser assumido por todos os participantes e tem que se dissipar a atitude de participar na construo de forma egosta, preocupando-se somente em optimizar o seu trabalho individual sem haver qualquer preocupao com as actividades a montante e a jusante. Para gerir as promessas ser importante incorporar nas ferramentas do Last Planner diversos elementos chave: estabelecimento das condies de satisfao que demonstrem inequivocamente que o trabalho est completo e terminado; mecanizao do uso das ferramentas no sentido de obter dos executantes das tarefas credibilidade nas suas promessas, avaliao do progresso da tarefa requisitando informao sobre a probabilidade de concluso a tempo e contribuindo para a resoluo de dificuldades; avaliao das promessas e abrir espao se necessrio reformulao de promessa, que pode ser aceite, rejeitada ou comparada com outra contra-promessa de terceiros; declarao do trabalho completo de forma a
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facilitar a preparao e incio dos trabalhos procedentes; aceitar o trabalho terminado em tempo til; partilha das medies PPC como forma de avaliar a credibilidade das promessas; reporte das excepes enquanto decorre o trabalho de forma a agir-se em conformidade, em tempo til (Macomber et al. 2005). De forma esquemtica poderemos compreender a construo do modelo Last Planner enquanto um templo que se constri de baixo para cima. Na sua base comea por se edificar o sistema apostando no controlo da produo atravs da medio e estabilizao do fluxo e, se possvel, na estandardizao de processos e metodologias. A gesto de compromissos ser essencial para garantir que o projecto avana conforme o determinado, sendo a actividade certa efectuada na altura correcta, isto , just-in-time. Ao mesmo tempo a realizao do produto deve acontecer segundo prazos e custos determinados mas tambm segundo os pr-requisitos definidos pelo cliente, o que significa que s devero ser efectuadas as actividades que acrescentam valor ao produto, ou seja, que garantem a qualidade final. Assim, com a gesto de compromissos trabalha-se para a edificao dos pilares do tempo: o JIT e a Qualidade. Estes pilares suportam o tecto do sistema que o objectivo de perfeio, ou seja, de melhoria contnua do sistema. Assim pretende-se a alcanar objectivos lean, tais como, a eliminao do desperdcio e a focagem da produo na perspectiva do cliente.
na construo mais como uma ferramenta estratgica, sobretudo de apoio s decises e como ferramenta de suporte do contrato do projecto. A sua aplicao num nvel intermdio questionvel, porque no demonstra de que forma se devem executar e controlar as actividades, para alm de ser extremamente difcil de manter actualizado.
Tabela 3. Mtodos e tcnicas actuais de Gesto de Projecto - viso genrica (Bertelsen et al. 2006)
No nvel intermdio existem duas ferramentas, mas menos difundidas: a metodologia da Linha-deBalano (LOB), que se prope a gerir o fluxo do espao fornecendo uma gesto visual e fcil; e o mtodo da Corrente Crtica (Critical Chain), que contrasta com o CPM ao considerar que o projecto no isolado nem dispe de recursos ilimitados considerando que os seus recursos (humanos, de informao e de equipamento) podem frequentemente ser partilhados com outros projectos.
metodologia do projecto comparativamente ao usual planeamento, somente baseado no mtodo do caminho crtico.
2.5 C ONCLUSES
A teoria Lean um ajuste e desenvolvimento da cultura organizacional ocidental ao Toyota Production System. Desenvolve-se segundo cinco princpios: valor, corrente de valor, fluxo, pull (puxar) e perfeio. O valor definido pelos clientes finais e responsabilidade da empresa garantir que lhe chega esse mesmo valor livre do custo de desperdcios, tais como, sobreproduo, espera, transportes, processamento desadequado, inventrio desnecessrio, defeitos e recursos desaproveitados. O pensamento lean destaca a identificao e eliminao de desperdcio e simultaneamente a maximizao de valor ao longo do processo de produo. "Mais com menos" o lema que uma organizao deve adoptar para tornar lean os seus processos. Passa necessariamente por repensar a estrutura organizacional e por incrementar o fluxo de tarefas que resolvem problemas, tarefas que informam e tarefas que produzem. A perfeio lean significa dizer que nada perfeito e tudo pode ser melhorado, logo tem que se encorajar a procura de solues melhoradas de dia para dia. Na indstria da construo civil o Lean Thinking tornou-se sinnimo de boas prticas. A confiana nas ideias da Lean Construction de tal forma elevada que uma componente j estabelecida das melhores prticas na construo. Apesar de se argumentar que a construo diferente em diversos aspectos de outras indstrias de manufactura, novos processos de produo podem ser desenvolvidos e as caractersticas fsicas nicas dos produtos da construo no devem ser motivo para evitar a criao e aplicao de novas tcnicas. Na construo civil a produo desenvolvida segundo projectos, e estes tm vindo cada vez mais a mudar, tornando-se mais complexos, rpidos e imprevisveis, numa palavra, mais dinmicos. Implementar a Lean Construction significa adoptar a perspectiva do projecto enquanto sistema de produo. Os conceitos, as metodologias e as ferramentas com base na filosofia lean tm sido desenvolvidos tanto nas fases de desenho e dimensionamento do produto, nos sistemas de fornecimentos ao projecto e na fase execuo do produto (fabricao e/ou assemblagem). Nesta ltima fase, o Last Planner System, que recorre a um mecanismo de proteco da produo (shielding production), tem sido bem sucedido na larga maioria das situaes. Este tem o potencial comprovado de aumentar a produtividade e reduzir a variabilidade dos projectos de construo. Este sistema de controlo da produo considerado simultaneamente como filosofia, como conjunto de regras e procedimentos, e como um conjunto de ferramentas que facilitam a implementao dos procedimentos.
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O Last Planner tem em conta todos os pr-requisitos do trabalho exceptuando o insondvel panorama das condies externas. Contudo, alguns so considerados indirectamente e a sua maioria no tratada em pormenor. Este sistema tambm no consegue ser suficientemente abrangente para conseguir operar em nveis mais gerais do projecto. O Last Planner demonstra resultados claros de sucesso, sobretudo de melhoria do fluxo de trabalho na construo, e esta direco parece ser boa para efectuar investigao e desenvolvimento de solues para nveis do projecto que o Last Planner no alcana (Bertelsen et al. 2006). As maiores diferenas entre as tcnicas de Lean Construction e a construo tradicional encontram-se ao nvel do planeamento e controlo da produo. Contudo estas no pretendem substituir as ferramentas de planeamento tradicionalmente utilizadas. Procuram antes fornecer uma abordagem de senso comum baseado em boas prticas que permita melhorar a capacidade de planear e encontrar o projecto. Apesar de o planeamento ser ao nvel da execuo h um conceito associado muito importante: o de optimizao do projecto como um todo. Este aparece em oposio optimizao individual de actividades. Quanto maior for a agressividade no controlo individual de custos de cada uma das actividades, menos se observa qual o impacto dessa actividade sobre o resultado global. De uma forma geral, a especializao inerente ao modelo organizacional por hierarquias tende a aumentar o nmero de actividades que no acrescentam valor. Se considerarmos que a implementao de uma nova tecnologia normalmente exige mais especialistas, a organizao corre um risco maior de perder o controlo ou de engordar em vez de crescer. A ideia desenvolver e promover a nova cultura a vrios nveis da organizao segundo cinco ideias fundamentais: 1. Colaborao, mas colaborao efectiva. 2. Gerir como uma rede de compromissos. 3. Incentivar a relacionao dos participantes do projecto. 4. Estreitar a juno entre aprendizagem e aco. 5. Optimizar o projecto como um todo. Como tal o sucesso de uma implementao lean ter que ser em pequenos passos inicias mas com impacto, aumentando progressivamente e tendo em conta os diversos aspectos inerentes produo pessoas, tecnologias, cultura, informao para que, com pequenos resultados rpidos haja reaco e uma progressiva adaptao nova filosofia. So factores fundamentais para uma implementao bem
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sucedida o envolvimento activo em todo o processo de construo, o entusiasmo, o comprometimento, a motivao pela implementao, e uma mente aberta em relao mudana. A Lean Construction desenvolve o seu estudo num largo leque de mbitos da construo, nomeadamente a teoria subjacente, a implementao e medio de performance, o planeamento e controlo da produo, o desenho do sistema de produo, a gesto de cadeias de fornecimento, o desenvolvimento de produto e gesto do desenho de projecto, a segurana, a qualidade e ambiente, as pessoas, a cultura e processo de mudana e a introduo de tecnologias de informao na gesto comercial, de custos e lean. Tendo em conta a grande quantidade de estudos, de publicaes e artigos cientficos que se realizaram na ltima dcada e meia e que continuam a crescer exponencialmente, pode-se afirmar com toda a certeza que a nova teoria da construo e respectivos princpios e metodologias continuaro a desenvolver-se, no sentido de melhoria contnua, tal como o prprio pensamento lean defende.
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3.
CASO DE ESTUDO
3.1 I NTRODUO
No mbito do Mestrado em Engenharia Civil desenvolveu-se a investigao em parceria com uma empresa do sector de construo de forma a se integrar a pesquisa do projecto, nomeadamente a inovao de metodologias e de ferramentas de planeamento e controlo com vista excelncia da gesto da construo. Assim, tendo por base o tema do Lean Construction, estabeleceu-se um protocolo entre o Instituto Superior Tcnico e a OPCA, Obras Pblicas e Cimento Armado, S.A. Esta empresa de construo disponibilizou uma empreitada para se efectuar o projecto-piloto de aplicao do Modelo subjacente ao objecto de investigao da presente dissertao. O estudo decorreu na empreitada do Complexo Termal do Estoril que, tal como o nome indica, o projecto de construo de um edifcio que albergar todos os servios de turismo termal.
Figura 8. Imagem de satlite da localizao do Estaleiro da Empreitada do Complexo Termal do Estoril (via Google Earth).
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Com este empreendimento pretende-se fazer reaproveitamento das guas termais existentes no local, atravs de uma unidade moderna e de alta qualidade, dentro do conceito de turismo termal. Os dois grandes plos de atraco so o balnerio termal e o health club, com vista a funcionarem todo o ano. O sistema de contratao do empreendimento do executante da construo separado do de projecto. A empreitada geral de construo foi adjudicada OPCA S.A., com preo global de 8.898.933, a executar num prazo de 15 meses a contar da data de consignao de 2 de Maio de 2006. data de incio deste estudo verificava-se um atraso de 4 meses na execuo da empreitada, devido sobretudo a indefinies de projecto de desenho de das especialidades tcnicas. A rea de implantao de 1.410 m2, e a rea total de construo chega aos 5.665 m2. O edifcio em causa composto por seis pisos, sendo um abaixo da cota de soleira, que ser fundamentalmente um piso tcnico onde sero colocadas os equipamentos das instalaes. Nos restantes 5 pisos sero construdas duas piscinas interiores (piso 0 e 2), salas de sauna, salas de banho turco, balnerios, salas de massagem, salas de banhos termais, ginsio, espaos de restaurao do tipo snack-bar, recepo e escritrios (sobretudo no piso 1 e 3). O nvel de subcontratao por parte do empreiteiro geral encontra-se prximo dos 75%, ou seja, a maioria dos trabalhos de especialidade so adjudicados a subempreiteiros: superstrutura, alvenarias, instalao AVAC4, guas e esgotos, guas termais, instalao elctrica, comunicaes e gesto tcnica centralizada, impermeabilizaes, rede de incndios, caixilharias, serralharias, acabamentos de pavimentos, de paredes, de tectos e de fachadas. A rede de distribuio de gua termal e respectivos equipamentos de uso pblico so considerados processos de construo que requerem ateno especial, tendo em conta as caractersticas bioqumicas da gua que condiciona fortemente, bem como os aspectos construtivos: alta capacidade de oxidao de tubagens e necessidade de limpeza e desinfeco diria da rede, respectivamente. De salientar que o conjunto de trabalhos denominados de instalaes especiais, nomeadamente, AVAC, instalaes mecnicas e instalaes elctricas, reapresentam cerca de 60% do volume de trabalhos em termos de custos. Quanto tecnologia utilizada nos processos construtivos estamos perante uma execuo tradicional com baixo grau de repetio e de mecanizao, isto , muito pouca industrializao dos processos. A direco da empreitada geral est organizada segundo uma estrutura funcional/matricial, como se demonstra na Figura 9.
Funo no Projecto Director de Obra Director de Especialidade Tcnico de Construo Civil Engenheiro de Frente Tcnico de Segurana e Qualidade Preparador Encarregado Administrativo
N de Inquiridos 1 1 1 2 1 1 3 1
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De realar que a experincia dos inquiridos no desempenho das suas actuais funes apresenta um leque variado, em funo do nmero de anos (Figura 10). Os resultados esto segmentados segundo intervalos de tempo de 5 anos at aos 20 anos e uma ltima para valores superiores.
Nesta empreitada h a destacar a existncia de uma equipa jovem e dinmica em conjunto com alguns elementos com grande experincia profissional. Este projecto foi o escolhido pela empresa piloto da implementao do sistema de Qualidade e Ambiente, com vista a futura certificao da rea de negcio da Construo Civil. Uma das maiores dificuldades encontradas ao nvel da produo tem sido a falta de elementos e de pormenores de projecto, desde peas escritas a desenhadas, que para alm disso tem sofrido diversas revises e alterao aps o comeo dos trabalhos. A amostra da entrevista na fase final de estudo limitou-se a 5 elementos anteriormente inquiridos, que no entanto, so os que estiveram mais envolvidos no desenvolvimento, implementao e operacionalidade, isto , responsveis da direco de obra, responsveis dos subempreiteiros e encarregados.
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trabalhos mais de 620 actividades. As relaes de precedncia estabelecidas so as condies para o Critical Path Method (CPM). O controlo de produo feito a mdio prazo, mais concretamente a nvel mensal, com a entrega de relatrio mensal de produo modelo M1 por parte da direco de obra ao director de produo da empresa. Neste relatrio feita a anlise de desempenho ao nvel dos custos da empreitada, estabelecendo-se a comparao com o projectado inicialmente. No que se refere ao planeamento destacam-se dois dados obtidos. Um primeiro em que se pede a opinio do inquirido quanto importncia que atribui ao planeamento em termos de bom decorrer do processo de produo da construo em termos genricos. O segundo refere-se ao grau de satisfao que sentem em relao ao actual planeamento que efectuado na empreitada do caso de estudo. Assim, pelo Figura 11 percebemos com clareza que o planeamento tido como um elemento bastante importante para o bom decorrer dos trabalhos da construo. Como se pode verificar as respostas foram todas positivas em termos de importncia, sendo somente classificado o planeamento como importante 36% - e muito importante 64%.
Apesar disso, na prtica os inquiridos ficam com a sensao que o retorno que obtm do sistema de planeamento existente no estaleiro globalmente insatisfatrio. Como se verifica na Figura 12, as respostas revelam que na prtica h um cenrio que no consonante com a opinio expressada no ponto anterior. A maioria (50%) considera pouco satisfatrio o efeito do planeamento praticado no desempenho da execuo, contudo parece ser suficiente a informao revelada para 60% dos entrevistados.
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De salientar ainda que todos os inquiridos consideraram haver espao para efectuar melhorias no planeamento apontado vrios exemplos, tais com a introduo de metodologias que permitam uma actualizao mais frequente e que seja reportada de forma mais eficiente, apostando nas reunies de planeamento, efectuando anlise de riscos, com acompanhamento e controlo de tcnico associado equipa de gesto para o efeito, maior coordenao entre especialidades. A percentagem de planeamento cumprido que os inquiridos percepcionavam data de resposta dividiuse entre o grupo 21-40%, com metade das respostas, e o 41-60%, com um peso de 20 %. Praticamente um tero dos entrevistados afirmou no ter conhecimento nem noo intuitiva da relao entre planeado e efectivamente executado (Figura 13).
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Na realidade, a grande maioria aponta para o facto de o desperdcio ter um impacto bastante negativo quer em cumprimento de prazos, quer em resultados financeiros, quer em termos de produtividade, como se verifica na Figura 14. Destaca-se os dois ltimos pontos, sobretudo o financeiro que um dos aspectos mais valorizados aquando da apreciao de um projecto, antes, durante e aps a sua execuo. Quanto aos tipos de desperdcio, definidos segundo a filosofia lean, estes foram avaliados numa escala de cinco valores, variando de nada importante (1) at muito importante (5). Reala-se as esperas, que so consideradas muito importantes no que toca ao impacto que tm no sistema de produo, nomeadamente no seu mau funcionamento. Em mdia, 45% das respostas apontam para importante a existncia de desperdcios, independentemente do tipo (Tabela 5 e Figura 15). A classe importante tem 44% das opinies e 11% das respostas globais so de indiferena. Portanto, globalmente revela-se uma preocupao face aos tipos de desperdcio lean no projecto de construo em estudo.
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Desperdcios Mo-de-obra espera de material ou equipamento de trabalho Trabalho espera de mo-de-obra Frequncia % Frequncia % Frequncia % Frequncia % Frequncia % Frequncia %
1 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
2 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
3 1 9% 1 9% 1 9% 1 9% 2
4 1 9% 2
5 9 82% 8
Mdia 5
Moda 5
Mediana 5
18% 73% 7 3
Correco de erros de execuo Transporte e movimentos desnecessrios Aprovisionamento desnecessrio de materiais Mo-de-obra em estaleiro por utilizar
27% 64%
Quanto s causas dos desperdcios, presentes na Tabela 6 e na Figura 16, estas tambm foram classificadas pelos inquiridos de nada importante (1) at muito importante (5). Destaca-se as alteraes de projecto que so consideradas como importantes em 64% das respostas sendo as restantes na classe muito importante. A deficiente preparao dos trabalhos tida como uma importante causadora de desperdcios por parte de 73%. Falhas na comunicao interna e de planeamento tambm so fortemente consideradas. Embora a maioria das respostas apontem as causas sugeridas como importantes (55%) e como muito importantes (21%) fontes de desperdcio, verifica-se que existem respostas que relegam para segundo plano o planeamento e chegam mesmo a desconsiderar a falta de segurana enquanto fonte motivadora de desperdcio.
Tabela 6. Causas para criao de desperdcio.
Causas de Desperdcios Alteraes de projecto Erros no planeamento Erros de execuo Falha de comunicao interna Falha de comunicao externa Falha na segurana/ acidentes Deficiente preparao dos trabalhos a iniciar
2
0 0% 1 9% 2 0 0% 0 0% 0 0% 1 9%
3
0 0% 2 2 1 9% 3 2 0 0%
4
7 5 6 6 6 5 8
5
4 3 1 9% 4 2 2 2
Mdia
4 4 4 4 4 3 4
Moda Mediana
4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4
64% 36%
55% 36%
Foi apontado que o maior impacto dos desperdcios, nesta obra, acontece sobre os resultados financeiros (Figura 17). A qualidade e o cumprimento de prazos tambm foram considerados factores relevantes. A escala utilizada varia de irrelevante (1) a muito relevante (5).
Nesta obra no se procede ao registo das actividades onde ocorre anomalias e interrupes, e consequentemente a anlise dos problemas feita segundo cada circunstncia. As medidas correctivas sugeridas so praticamente inexistentes, uma vez que vrios inquiridos referem que as interrupes dos trabalhos se devem sobretudo a fontes externas, como por exemplo, alteraes de projecto. A estimativa de desperdcio na empreitada em estudo foi feita pelos inquiridos: 50% que colocaram os valores nas classes 21-40%, enquanto 20% das respostas apontaram para desperdcio entre 41 e 60%, havendo 30% dos participantes a no fazer qualquer juzo neste ponto - resposta no sabe/no responde. Finalmente, foi apontada para melhoria do sistema de produes e consequente diminuio de desperdcios o rigor no planeamento e seu cumprimento, o bom aprovisionamento de matrias, a mode-obra qualificada, a boa definio e reviso de desenhos de projecto, preparao eficaz da obra e boa coordenao e comunicao entre as equipas da obra
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Este plano de trabalhos est descrito segundo o mtodo do caminho crtico (CPM) sendo para tal utilizado o software MS Project. A sua descrio pode ser acompanhada atravs de um grfico de barras horizontais, denominado grfico de Gantt. Apesar de ser uma ferramenta utilizada no trabalho de coordenao da produo, no existe um controlo efectivo do plano ao longo do tempo. Isto , data do incio deste estudo verifica-se que na prtica no existe um sistema de monitorizao - entenda-se medio e acompanhamento do progresso das actividades feita ao longo do tempo. Ou seja, o controlo feito de forma ad hoc. De resto, e semelhana do que prtica corrente na indstria nacional da construo, existe um controlo da produo em termos de custos. Mensalmente realizada a medio da produo. Sintetizase a informao num relatrio que fornecido direco de produo da empresa. Nesse relatrio so contabilizadas as despesas, os proveitos e o valor da produo realizada no respectivo ms. Com base neste relatrio feita a comparao financeira entre a situao actual e o cenrio projectado.
3.7 C ONCLUSO
Segundo os dados obtidos parece ser comum a percepo de que o planeamento tem um papel fundamental no bom funcionamento do projecto, neste caso em concreto da fase de execuo. No
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entanto, a sua realizao ao longo da produo e controlo no feito de forma adequada, no existindo qualquer ideia objectiva sobre a percentagem de planeamento no cumprida entre os diversos inquiridos. Logo, o maior rigor de medio e monitorizao e o incentivo da comunicao e coordenao podem ser considerados oportunidades de melhorias importantes. Contudo os inquiridos na sua maioria sentem-se insatisfeitos com o actual sistema. Apesar de 66,6% da amostra afirmar que executam planeamento semanal ou mensal - 66,7% dos inquiridos dizem no efectuarem qualquer registo das interrupes da produo, e que 50% no anota medidas correctivas aplicadas em cada caso. Da que alguma mudana para a cultura baseada nos princpio Lean Construction possa revelar alguma adeso, sendo afirmando em 80% das respostas como importante para a melhoria do sistema de gesto. Tal ser analisado com maior detalhe no Captulo 5. Os desperdcios apontados pela Lean Construction so considerados maioritariamente como importantes contribuidores para a diminuio de performance e produtividade do sistema. So atribudas as culpas de potenciao de desperdcio s falhas no projecto e na comunicao, insuficiente preparao da execuo e incorrecta execuo primeira vez. Ou seja, de certa forma considera-se que em diversos momentos ao longo do processo de produo h importantes contribuies para o desperdcio, ou por outra, para a ineficincia do sistema. Finalmente, as respostas obtidas atravs do inqurito vo de encontro possibilidade de se aplicar a filosofia lean, sobretudo ao nvel das metodologia e ferramentas de apoio ao planeamento e controlo da produo, que permitam diminuir o desperdcio e estabilizar o fluxo de trabalho, ao mesmo tempo que se garante a produo de valor e qualidade final do produto.
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A implementao piloto ocorre na empreitada do Complexo Termal do Estoril que est adjudicada empresa de construo civil OPCA, SA.
4.2.1 Objectivos
O objectivo geral deste Modelo o de efectuar um planeamento e controlo da produo eficaz que permita tornar mais fivel o fluxo de trabalho do projecto e que permita uma melhoria da produtividade. Tentando fazer face invariabilidade deseja-se consequentemente diminuir o desperdcio e incrementar a eficincia da produo. Em ltima instncia significa auxiliar a perseguio dos objectivos do projecto com melhoria dos resultados operacionais. De referir ainda que neste Modelo procura-se desenvolver uma dinmica de aprendizagem programtica, em que seja feita a medio, registo e anlise da produtividade, das causas para no cumprimento do planeado e das fontes de desperdcio. Desta forma a equipa que gere o projecto e restante sistema de produo pode aprender consigo mesmo e dar o primeiro passo para melhorar continuamente. De uma forma mais detalhada este Modelo concentra-se nos seguintes aspectos: Aumentar a eficincia do processo de construo. Identificar e reduzir fontes de desperdcio.
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Fazer com que o projecto decorra de forma mais suave com uma melhor coordenao com e entre os parceiros. Conseguir manter ou mesmo reduzir os tempos de construo assegurando ao mesmo tempo que se mantenha a qualidade do trabalho. Fomentar uma cultura de cooperao e de focagem no objectivo global de projecto comum a todos os participantes. Criar um ambiente de trabalho mais limpo e mais seguro.
4.3.1 Planeamento
No que se refere ao planeamento estabelece-se uma hierarquia de trs nveis funcionando com as respectivas ferramentas de planeamento. Estes planos so semelhantes, na sua estrutura de representao, aos em uso na indstria da construo. No entanto existe maior pormenorizao
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medida que se avana para um nvel mais baixo do planeamento. Os trs nveis de planos presentes no modelo so: Plano de fase (phase schedule) - planeamento de fase ou especialidades da empreitada, com descrio da sequncia e durao das actividades presentes no caderno de encargos segundo o mtodo do caminho crtico (CPM critical path method), elaborado a partir da reviso do plano de trabalhos segundo sistema pull. Plano de Execuo a 3 Semanas (Lookahead Plan) plano de proteco da produo de viso de 3 semanas, elaborado com base nos objectivos do plano de fase mas que construdo somente com as actividades cujos constrangimentos esto solucionados e estando os executantes comprometidos a cumprir as datas estabelecidas. Plano Semanal de Trabalhos (WWP Weekly Work Plan) - plano retirado directamente do plano de anteviso mas com viso de uma semana, onde so apontadas todas as actividades a serem concludas e a decorrer na respectiva semana. Funciona como directiva de trabalho da gesto para a linha de produo. Os planos descritos anteriormente recebem as directrizes do plano superior sendo estas desenvolvidas progressivamente com maior mincia. medida que a viso temporal do plano menor, aumenta a escala de anlise da actividade. Assim, cada nvel de planeamento contm o grau de detalhe apropriado para a durao de tempo que representa. Eventualmente, nos nveis mais baixos acabar por se encontrar um grau de pormenorizao maior do que o que comum. Procura-se com o maior nvel de detalhe reduzir proporo a incerteza.
calendarizao. Estabeleceu-se uma verso final que se considerou concordante com a concretizao dos objectivos de projecto e com as exigncias de cada uma das partes nessa concretizao. Apesar da aparente semelhana da esquematizao de fase com o que poderia j constar no Plano de Trabalhos existe um princpio fundamentalmente diferente. A data para concluso da fase e do projecto est definida pelo dono de obra, que por motivos de funcionamento e explorao do espao das Termas inflexvel. Assim, o encadeamento das actividades das instalaes especiais, e respectivas actividades de construo civil com que se interligam, foi tambm analisado em termos de sistema pull, ou seja, de jusante para montante. Partindo da data em que se quer concluir os trabalhos planeia-se as actividades retrocedendo at data de arranque. Na construo do grfico de Gantt partida define-se a Work Breakdown Structure (WBS). Depois considera-se as duraes e precedncias de cada actividade descrita, mas tambm questes ao nvel das definies de projecto em falta, do tempo da preparao conjunta do projecto para execuo de cada piso, dos constrangimentos quanto a fornecimentos, nomeadamente a aprovao e aprovisionamento de materiais e equipamentos, das frentes de trabalho simultneas para cada especialidade (Figura 19). De uma forma mais ou menos implcita o plano materializado em MS Project reflecte essas consideraes. Neste caso de estudo as actividades das instalaes especiais assume nesta etapa uma posio dominante face aos restantes trabalhos, quer pela importncia tcnica que representam no empreendimento, quer pelo volume de trabalhos e pelo condicionamento que impem fase de acabamentos. Assim foi criado um plano base (baseline) para esta subempreitada conjugada com as restantes actividades de construo civil. O Gantt de controlo foi actualizado com uma regularidade mensal, nomeadamente o progresso em percentagem. No Gantt de controlo do software surge em paralelo a baseline definida e o progresso que se regista para cada actividade. Desta forma faz-se uma comparao imediata do executado face aos objectivos iniciais. Embora se possa ter uma actividade a decorrer em nmero de dias, em conformidade com o plano base, a percentagem proposta pelo MS Project para determinada data pode no corresponder realidade, visto que este considera um rendimento da produo uniforme ao longo do tempo, o que raro verificar-se. Da que a actualizao tenha que ser introduzida, na sua maioria, tendo em conta as leituras em conjunto com os subempreiteiros e a informao fornecida pelos planos dos nveis inferiores. Quanto a datas, por omisso a actividade de controlo coincide em durao e em datas de incio e concluso com a homnima da baseline. Quando necessrio, ou seja, no caso de atrasos ou adiantamentos significativos, procede-se tambm actualizao das datas. Outra indicao que o software produz, o caminho crtico do projecto que deriva das relaes de precedncia estabelecidas.
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A medio do progresso dos trabalhos ao longo do tempo permite fazer um balizamento do projecto para a data actual, facilitando assim a leitura quer do estado de cada actividade em relao data actual, bem como, a estimativa de cada conjunto de actividades, subempreitadas e projecto global.
Aps alguns meses, necessria a reviso do plano de fase para os trabalhos a realizar, sendo definida nova baseline. Ou seja, aconteceu uma nova anlise quanto aos diversos marcos do projecto milestones, para a subempreitada. Para as instalaes especiais executou-se aps 4 meses. Este tipo de anlise aos constrangimentos no incio de actividades fundamentais permite assegurar, em conjunto com os restantes participantes, a resoluo atempada das vicissitudes de forma a proteger a produo de instabilidade, como se ver com maior detalhe no ponto 5.3.1.3.
um processo que integra a produo, isto , como o mecanismo operacional que vai decidir como o trabalho vai ser feito, em que circunstncias, com que material e equipamentos, e com que relaes de permuta entre trabalhos adjacentes. Assim, as reunies semanais so fundamentalmente para planeamento a curto prazo. Esto presentes os responsveis do empreiteiro geral e dos subempreiteiros, quer directores quer encarregados. Com base nos objectivos e no calendrio do plano de fase elabora-se um plano de execuo das actividades a cada semana com uma viso de 3 semanas. O nvel de detalhe da produo em termos temporais dirio e especifica tambm a quantidade de trabalhos por zona de construo. Neste plano cada actividade est associada ao nmero da WBS do plano geral em que se encontra implcita. Muitas vezes, como a actividade descrita no plano de trabalhos geral complexa esta divida em diversas operaes, assinaladas como diferentes fases da mesma actividade. As actividades introduzidas neste plano no so meramente transferidas do plano hierarquicamente superior. Estas so analisadas quanto aos diversos pr-requisitos que afectam tanto o seu arranque como a sua execuo ao longo do tempo estipulado. Portanto, as actividades so sondadas, quanto aos seus constrangimentos, so estudadas e procuradas resolues em tempo til e so assumidos compromissos. Estes baseiam-se na real correspondncia dos recursos necessrios com a capacidade de resposta dos executantes. Nesta verificao, em reunio, faz-se sem nunca se esquecer os objectivos estratgicos de produo global do projecto, em especial as metas definidas no plano de fase. Na reunio comea-se pelo planeamento mas tal desencadeia uma srie de discusses quanto a necessidades de recursos, definies de projecto em falta, dependncias entre actividades, trabalhos preparatrios e demais questes tcnicas. Com a sondagem conjunta de cada uma das actividades os problemas so levantados. Estes so melhor percepcionados devidos maior proximidade de execuo. Estabelecem-se medidas para solucionar os problemas de forma a garantir que se planeia e trabalha no sentido de serem atingidas as metas nas datas estabelecidas. S so lanadas actividades para execuo quando estas podem acontecer sem qualquer tipo de impedimento. Desta forma, as decises de planeamento tomadas e os constrangimentos detectados, designados como riscos ao arranque da actividade, so assinaladas no Plano de Execuo a 3 semanas, que ser distribudo pelos vrios participantes, parte integrante da acta da reunio e estar fixado no painel de controlo da obra (Anexo 4). O mapa integrante aposta na comunicao visual e simples da informao, como se pode verificar na Figura 20. O Plano de Trabalhos Semanal retira-se directamente do Plano de Execuo a 3 Semanas apontando-se todas as actividades a concluir e a decorrer na semana em causa. Este serve como base para a direco,
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em conjunto com o encarregado definir a execuo de trabalhos dirios que este ltimo e a sua equipa devem efectuar, ou seja, funciona como uma directiva de trabalho. Semana a semana so efectuadas as medies PPC Percentagem de Plano Concludo de forma a verificar se est a acontecer a concluso das actividades conforme previsto e se as actividades decorrentes que vo prosseguir esto a decorrer a um ritmo satisfatrio. Tambm so levantadas as causas para a no concluso das actividades nas semanas anteriores, o que por sua vez revela as fontes de desperdcio. Estes dados, transportados para as reunies semanais seguintes, vo fornecer dados sobre a eficincia do esforo de planeamento em termos de estabelecer compromissos de confiana que revertem em execuo fivel de trabalho. Tambm visam demonstrar quais a causas de insucesso do planeamento para que se aprenda e se sistematize vias de resoluo e preveno. So pois novos elementos de apoio s decises de planeamento.
Figura 20. Exemplo de mapa de Plano Semanal de Execuo: 1) perodo, 2) descrio das actividades, 3) calendarizao, 4) zona e 5) verificao de arranque de actividade.
Assim, so discutidas as condies necessrias, que so designados como constrangimentos ao arranque, para deixar uma actividade pronta a iniciar de forma a obter um fluxo de trabalho regular. Esta anlise conduz discusso da forma de resoluo e definio de medidas a encetar por quem de responsabilidade. Estes so sucintamente descritos e classificados segundo os tipos de subfluxos da produo na construo definidos por Koskela (2000). Assim as sete categorias de subfluxos ou prrequisitos do trabalho, que se esquematizam na Figura 21, so as seguintes: 1. actividade(s) precedente(s), 2. materiais, 3. mo-de-obra, 4. equipamento, 5. desenho e informao de projecto, 6. espao, 7. condies externas. Os materiais e equipamentos so contabilizados para que o seu aprovisionamento ou alocao para um determinado trabalho seja feito atempadamente junto do fornecedor. A mo-de-obra revista sobretudo nos trabalhos que vo competir pelo mesmo tipo de trabalhador, por exemplo, pedreiros ou serventes, avaliando-se assim as necessidades de carga de pessoal. As dvidas ou indefinies que o projecto revele so levantadas por cada um dos responsveis de actividade, para que sejam resolvidas de forma expedita atravs do empreiteiro ou directamente junto do projectista, fiscalizao ou dono da obra. Competio por um mesmo espao, por diferentes equipas que executam diferentes tarefas poder levantar problemas, bem como, a falta de limpeza ou falta de preparao da zona onde vai ser iniciada nova actividade. Quanto perspectiva das externalidades passa por avaliar, na medida do possvel, riscos que escapam responsabilidade dos envolvidos na execuo, tais como, condies atmosfricas, autorizaes legais, etc.
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Analisando as actividades a montante de um determinado trabalho a iniciar est-se a analisar o sistema de produo na perspectiva de se garantir um fluxo de processo do tipo pull. Estabelece-se uma lista de prioridades em funo das definies de arranque de actividades mais prximas no sentido de cumprir os objectivos definidos. Desta forma, est-se a autorizar com qualidade a entrada de actividades no planeamento semanal e consequentemente na produo. A produo de semana para semana vai ser incrementalmente protegida por actividades cujos constrangimentos so resolvidos atempadamente com o intuito de manter constante um fluxo de trabalho que potencia a confiana entre parceiros e fomenta o compromisso fivel. Em suma, protege-se o planeamento semanal, e consequentemente a produo, de actividades de m qualidade. Esta qualidade concerne quanto sua preparao, ou seja, resoluo completa de constrangimentos e de pr-requisitos do trabalho. Se a actividade que se quer iniciar agendada de modo a que se inicie sem problemas ficando registados os riscos que apresenta so discutidas as medidas para solucionar os problemas em tempo til. Caso contrrio significar que essa actividade ter problemas ao longo da sua execuo. A informao da anlise sintetizada no Plano de Execuo a 3 Semanas (Anexo 5).
estabelece-se entre quem requisita e quem vai efectuar a actividade e a negociao de compromisso. A ideia esta acontecer a um nvel em que o ltimo entende melhor o esforo e a participao no projecto que lhe requisitada. Nas reunies semanais desenvolve-se mais um trabalho de cooperao e so apresentadas necessidades e problemas por cada um dos responsveis. Nestas feito o planeamento em conjunto com todos os participantes. Estuda-se condies e definem-se solues necessrias. O planeamento deixa de ser uma actividade solitria e isolada da gesto do projecto. O empreiteiro cria compromissos com os que colaboram na execuo de determinado trabalho, e estes com os restantes parceiros. Esta situao propicia um clima de confiana e abertura. A parceria constri confiana, e a confiana a atitude humana que emerge em condies de credibilidade. Logo, lean constri credibilidade. Espera-se que se a direco de obra (ou o cliente) fornece direces claras e positivas se obtenha tambm um compromisso real, e logo benefcios com a implementao lean.
4.3.2 Controlo
O controlo estabelecido neste Modelo, procura introduzir uma componente de medio cientfica, inovadora na construo. Embora na construo seja reconhecida a importncia da medio da performance, a maioria das decises tomadas pelos gestores em obra baseia-se em alguns indicadores financeiros e sobretudo na sua intuio e senso comum. Este tipo de orientao comea a parecer cada vez mais desadequado face ao clima competitivo que se verifica nos nossos dias. A medio surge pela necessidade fulcral de controlar a produo. S medindo se poder perceber em que situao nos encontramos e com base nos dados fazer a leitura que leve a tomar decises e a agir em conformidade com os objectivos. De forma sucinta, quer-se prevenir os desvios e no somente monitoriz-los. No enquadramento terico da Lean Construction, as medidas de performance e registo de causas problemas do sistema tm um papel importante em termos de fornecer transparncia ao processo. Permitem tornar visveis os atributos que por norma esto ocultos e ajudando os empregados a perceber como esto a actuar, criando condies para implementar um controlo descentralizado.
(Equao 1)
Estas actividades so mapeadas no Plano de Trabalho Semanal, que transpe directamente a informao definida no Plano de 3 Semanas (Anexo II). Neste reservada uma coluna de controlo: registo de somente sim ou no quanto concluso da actividade (Figura 22). Em caso negativo so consideradas actividades concludas as que terminam completamente na semana. Quase, praticamente ou 90% no considerado como concludo sendo as tarefas classificadas como no. Por exemplo, se forem planeadas 10 tarefas para uma semana e 8 delas forem concludas no final da mesma ento o PPC de 80%.
Figura 22. Pormenor das colunas de Controlo no mapa do Plano de Trabalhos Semanal.
O clculo da PPC auxilia na reprogramao dos servios e tarefas a executar, pois este indica os trabalhos j executados e, mais importante, aqueles que estariam previstos concluir mas no o foram. O resultado imediato desta reprogramao o clculo de uma nova data de concluso da construo e estes dados permitem actualizar o planeamento geral. A PPC assim a aferio com que se confronta as unidades ao nvel da produo. Embora simples esta mtrica deriva de um conjunto extremamente complexo de directivas, desde calendarizaes e definies de projecto, a estratgias de execuo e unidades de recursos. Quanto maior qualidade tiver e mais realista for o plano semanal maior dever ser o valor da PPC. Valores mais elevados apontam para maior quantidade de trabalho feito face aos recursos disponveis, isto , maior produtividade e progresso. PPC alto tambm significa reduo da imprevisibilidade e da variabilidade na produo. A manuteno da PPC em nveis satisfatrios ao longo de vrias semanas dever ser interpretada como um sinal de estabilidade e constncia do fluxo de trabalho, logo sinal de
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credibilidade do planeamento e confiana na preparao e execuo do trabalho. Logo reflecte a boa parceria e colaborao desenvolvida em torno do objectivo do projecto. Assim, pretende-se com este Modelo, fazendo medies do ndice PPC, perceber se o planeamento est a ser realista quanto execuo desejada. Ou seja, se o que se planeia est de acordo com o que possvel efectuar. Quer-se verificar se o planeamento definido analisa, estabelece e resolve as condies determinantes para no haver perturbao de uma actividade no incio, durante e na concluso. Esta preparao acontece com viso global das diversas tarefas, com os diversos agentes executantes das mesmas, com uma percepo geral do processo de produo, perspectivando um fluxo do trabalho mais constante e eficiente possvel. Assim o objectivo de aumentar o PPC de forma incremental ao longo da implementao, pois significa uma melhor performance do projecto.
Esta leitura das causas segundo categorias facilita a anlise de conjunto do sistema de produo e permite inferir quase directamente quais os tipos de fontes de desperdcio. Com esta informao quer71
se levar a aces que permitam resolver as contingncias e os obstculos. Isto , quer-se estimular ciclos contnuos de melhoria.
(Figura 23). Nas reunies para alm das habituais actas comearam a ser discutidos e produzidos os vrios mapas de planeamento. Esta discusso de planeamento e controlo dava incio reunio. Quanto aos mapas optou-se por uma comunicao visual do planeamento que fosse simples e eficaz. Os diversos mapas e grficos informativos estavam afixados a) anlise PPC, com 1) Plano de Trabalho Semanal e 2) Grfico de Progresso PPC; b) Plano de Execuo a 3 Semanas; c) Plano de Fase. Estabelece-se uma rotina no estaleiro quanto a reunies de planeamento e controlo da produo: s sextas-feiras a direco de obra rene-se com os responsveis do consrcio de instalaes especiais, directores e encarregado para cada uma das especialidades. s quintas-feiras rene-se a direco de obra, encarregado do empreiteiro geral com os responsveis de subempreitadas de construo civil a decorrer ou a iniciar. Nestas reunies, e semelhana do anteriormente descrito, o sistema de planeamento e controlo decorre segundo duas perspectivas: Avaliao da ltima semana, com anlise da medio quantitativa, isto , anlise PPC e o levantamento de problemas e respectivas causas. Reviso do calendrio de trabalhos e agendamento de novos trabalhos a iniciar nas trs semanas seguintes, sendo feita a avaliao das actividades mais crticas e estabelecidas estratgias de resoluo.
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Figura 23. Informao Sala de Controlo: a.1) Plano Semanal de Trabalho, a.2) Grfico de Progresso PPC, b.3) Mapa de Plano de Execuo a 3 Semanas, c.4) Plano de Fase.
Por parte da equipa de direco feita uma preparao das reunies de obra ao longo da semana em que se analisa as ltimas medies, o progresso dos trabalhos em obra, dvidas colocadas, e diversas questes que possam ser importantes para as actividades a executar pelo subempreiteiro. O planeamento operacional ou geral da empreitada utilizado nesta preparao para avaliar o estado global do projecto e introduzir quais as actividades que se aproximam que necessrio preparar e classificar, aquelas que so crticas e portanto prioritrias. As questes tcnicas tambm so constantemente resolvidas entre as partes. Na Figura 24 pode-se observar o ciclo de planeamento e controlo semanal estabelecido. No final da semana A calculado o PPC dessa semana e feita a distribuio do Plano de Trabalho Semanal para a prxima, a B. No incio da semana B entregue o mapa com a avaliao PPC e registo de causas da semana anterior, neste caso a A. Durante a semana ocorreu acompanhamento das actividades podendo os dados da anlise PPC estar presentes nas reunies de planeamento da semana, em que se efectua a reviso e ajustamento do planeamento do Plano Semanal de C. No final da semana B entrega-se o plano da semana C segundo o estabelecido nos encontros de planeamento com os subempreiteiros. Entre o final desta semana e a prxima feita a concluso e divulgao da medio PPC.
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4.5 R ESUMO
A chave para a performance o fluxo, e a chave para o fluxo a remoo da variabilidade. Para enfrentar e remover a variabilidade essencial ter um planeamento e controlo da produo o mais fivel possvel. A fiabilidade do planeamento assim o fundamento da implementao lean na produo da construo. Isto porque para conseguir alcanar os objectivos lean de maximizar o valor e minimizar o desperdcio necessrio ter um planeamento de confiana realista e s assim se consegue um fluxo de trabalho fivel. Fazer as coisas acontecer o objectivo do Lean Construction. Assim, foi estabelecido em obra um sistema de planeamento e controlo que procura complementar as ferramentas e documentao j em utilizao pela direco de obra com novas ideias e conceitos baseados no modelo do Last Planner. O Modelo Lean aqui apresentado define que o trabalho s deve ser entregue para execuo caso haja um elevado nvel de certeza em relao exequibilidade. Foca-se a ateno na resoluo dos constrangimentos de arranque de uma tarefa. Assim, deve ser analisado, com antecedncia e com base na experincia e senso comum dos responsveis, os trabalhos das semanas que se seguem. Recorre-se conversao para se avaliar as condicionantes e se discutir os meios de aco conjunta. Estabelece-se entre os diversos participantes no projecto, compromissos. essencial uma aposta na comunicao e na informao, sobretudo visual, de forma a igualar os participantes, a criar confiana entre si e uma cultura de preveno em relao aos objectivos gerais do projecto. A medio da performance proposta por este sistema PPC - um auxlio ao controlo do planeamento e procura ser um indicador para quem est a fazer o trabalho acerca da exactido das suas previses. Tambm so monitorizadas as causas dos problemas e as fontes de desperdcio.
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O Modelo foi sistematizado de forma a estabelecer-se um processo de planeamento. Assim necessrio introduzir conceitos e formar os vrios participantes para uma nova postura. Primeiro h a necessidade de se afastar a ideia de que o planeamento meramente o desenho de uma calendarizao. Isto leva a que em muitos casos se olhem os planos como distantes do trabalho de produo no terreno. Depois definem-se medidas de preparao e resoluo dos pr-requisitos e recursos necessrios para efectuar o trabalho. Finalmente, procura-se introduzir capacidades de medio para que no caso de os objectivos no serem cumpridos, sejam encontradas e analisadas as razes, para que o sistema seja continuamente melhorado. Tudo isto, num ambiente de abertura favorvel comunicao e ao trabalho em parceria, como formas de incrementar a credibilidade e a maior confiana no processo produtivo. Assim, o modelo implementado na empreitada, no complexo termal do Estoril, concentrou-se nos seguintes aspectos: 1. Anlise e actualizao do progresso do planeamento geral da empreitada. 2. Elaborao de planos nas reunies semanais, nos quais se deseja que as tarefas no tenham qualquer tipo de constrangimentos para iniciar e que os seus pr-requisitos sejam resolvidos atempadamente. 3. Conseguir que os participantes participem semanalmente na elaborao dos planos e que se comprometam com os mesmos. 4. Verificar a Percentagem do Planeado Concludo (PPC). 5. Aumentar o interesse e iniciar uma anlise sistemtica de preparao e resoluo antecipada dos pr-requisitos das actividades a iniciar num prazo de trs semanas. 6. Encontrar as causas e explicaes para o facto de os objectivos semanais no serem alcanados, bem como, identificar as fontes de desperdcio para que se desenvolvam tcnicas de correco e preveno. O planeamento de vrios nveis como que formam um eixo do mecanismo que fechado no final pelo controlo. Este processa dados e os devolve para reajuste do planeamento. A mxima subjacente a de que o que medido cumprido. O registo e anlise da produo que necessrio estabelecer ao longo do tempo, leva ao aperfeioamento do sistema (ver Figura 25). Acontece um primeiro momento de planeamento, isto , de definio de critrios e produo de estratgias para se atingir os objectivos, e um segundo de controlo, que passa pela medio dos progressos. Estes momentos ligam-se atravs de dados cuja funo informar para criar eventos conforme os objectivos. Desta forma, estes dois momentos intercalam-se continuamente ao longo da execuo da obra, o que significa estabelecer uma rotina pr-activa quanto concretizao dos
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trabalhos no momento desejado. De notar que o controlo est para alm da monitorizao, a qual unicamente fornece informao sobre o estado da produo em relao ao cronograma de custos projectado.
Desta forma, na perspectiva da empresa que implementa o Modelo h o interesse de estabelecer e sistematizar uma rotina de planeamento e controlo de produo no estaleiro, bem como, optimizar a coordenao entre as diversas subempreitadas, para que se consiga executar o trabalho exigido, nos prazos desejados e cumprindo os requisitos de qualidade. Esta modelao tambm uma aposta na avaliao das actuais prticas para introduzir melhorias que possam ser disseminadas como boas prticas.
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5.
5.1 I NTRODUO
A introduo da filosofia Lean Construction nas obras de construo nacionais uma inovao no sector da construo Portuguesa. Assim, a implementao deste caso de estudo torna-se interessante e importante no sentido de sondar atitudes, desempenhos, barreiras e benefcios. O caso de estudo na empresa OPCA SA, nomeadamente a empreitada do Complexo Termal do Estoril, pretende dar a conhecer a forma como o pensamento lean aplicado em obras de construo. Esta uma primeira abordagem por parte da empresa ao contexto da Lean Construction, e mais em especfico ao sistema Last Planner de controlo da produo.
Figura 26. Importncia atribuda s mudanas no sistema de gesto com base na cultura Lean Construction.
Quanto mudana lean a maior parte dos inquiridos (80%) refere que esta importante para melhorar o sistema de gesto, e todos os restantes (20%) mostraram-se neutros (Figura 26). Tambm se verifica uma expressiva expectativa nos resultados de aperfeioamento. Cerca de 70% declaram-se confiantes na implementao e nas ferramentas sugeridas pela nova filosofia como forma de contribuir para a
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melhoria do sistema de gesto (Figura 27). O cepticismo residual e ningum respondeu estar muito cptico.
Figura 27. Expectativas iniciais face possvel contribuio da cultura Lean Construction para a melhoria do sistema de gesto.
Na fase final do estudo fez-se uma entrevista a diversas pessoas da empreitada do Complexo Termal do Estoril que participaram directamente na implementao do Modelo. Verifica-se, em geral, respostas positivas, embora com algumas reservas. A maioria considera que a mudana provocada pelo Modelo de planeamento e controlo desenvolvido com base no Last Planner para melhor. Ningum considerou alteraes no sentido negativo (ver Figuras 28 e 29).
Em baixo apresenta-se ideias sobre a lean e diversas partes do Modelo que se baseiam nas opinies recolhidas. So apontados prs e contras em relao a cada um dos tpicos. De realar que a palavra contra no deve ser considerada estritamente no sentido negativo. Prefere pensar-se mais nelas como opinies dos diversos empregados sobre o que pode ser melhorado. Foi referido por parte do responsvel das instalaes especiais do empreiteiro geral o desejo de continuar com a implementao, e mesmo de a replicar para outros projectos em que participasse.
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desta. Assim, apontam o facto de estas se tornarem muito longas no tempo. Estes tambm sentem que o planeamento muitas vezes pouco realista sendo a priori estabelecidos trabalhos que no esto ajustados face aos recursos disponveis. Alguns entrevistados pensam que outros tm muitas vezes medo de reconhecer erros e de os trazer discusso, o que prejudica a fiabilidade de planeamento. Assim, se referiu a necessidade de haver uma participao honesta no planeamento. Foi referido por diversos participantes que o controlo do Plano de Trabalhos Semanal deveria ser mais frequente ao longo da semana, sobretudo junto dos encarregados, para que certos problemas possam ser resolvidos na altura que so detectados, sem necessidade de esperar pela prxima reunio semanal. Finalmente foi criticada o facto de o planeamento no ser coordenado da melhor forma entre especialidades, sobretudo entre construo civil e instalaes especiais, e de que no havia interligao para outras entidades do projecto, tais como dono de obra, projectista, arquitecto e fiscalizao, pois considera-se importante evidenciar procedimentos e objectivos entre todos os responsveis. O autor notou uma maior dificuldade inicial em participar no planeamento por parte dos diversos intervenientes, mas que foi melhorando progressivamente. Tambm foi notado pelo autor, que numa fase inicial ao se planear se considerava ingenuamente que as definies, os recursos e os materiais chegaro em funo do planeado, quando na realidade estes falham frequentemente. Assim, iniciou-se uma discusso sobre estes a cada deciso de planeamento. Igualmente se observou que frequentemente se considera um rendimento de trabalhos uniforme, quando na realidade novas actividades que se iniciam ou actividades que mudam de espao sofrem variaes de produtividade. Por exemplo, quando se inicia um piso a execuo do trabalho tem um menor ritmo que a de um que est a terminar, pois a mudana de localizao e restantes constrangimentos faz com que o trabalho arranque com menor produtividade que aumenta progressivamente medida que o final desta se aproxima. Alm disso, verificou-se que com a cada vez maior fiabilidade do plano das instalaes especiais se comeou a calendarizar os trabalhos de construo civil em funo dos anteriores, segundo a lgica de um sistema de planeamento pull.
O autor verificou que aps a elaborao dos primeiros mapas comeou a haver maior entendimento sobre os objectivos do Modelo e um crescente envolvimento. Foi referido que seria bom aumentar o nmero de reunies de planeamento ou pelo menos o controlo no terreno, pois com estas a comunicao mais eficaz, ataca-se o problema no incio e evita-se a confrontao na reunio seguinte. Tambm foi referido o facto de existir uma forte burocracia, que um problema sobretudo da estrutura organizacional das diversas entidades: os processos de deciso so longos e complicam a engrenagem de todo o sistema.
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requisitos de trabalho a mdio prazo de forma a no avanarem rpido e depois terem de interromper os trabalhos bruscamente.
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Semana de implementao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Semana do Ano
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
Data 21-05-2007 - 27-05-2007 28-05-2007 - 03-06-2007 04-06-2007 - 10-06-2007 11-06-2007 - 17-06-2007 18-06-2007 - 24-06-2007 25-06-2007 - 01-07-2007 02-07-2007 - 08-07-2007 09-07-2007 - 15-07-2007 16-07-2007 - 22-07-2007 23-07-2007 - 29-07-2007 30-07-2007 - 05-08-2007 06-08-2007 - 12-08-2007 13-08-2007 - 19-08-2007 Mdia por semana
PPC
45% 56% 29% 58% 68% 62% 47% 63% 64% 82% 68% 81%
64% 61%
Assim, verifica-se a tendncia de melhor fiabilidade de planos complementada pela boa utilizao dos vrios nveis hierrquicos de planeamento. Para alm disso destaca-se a grande decrscimo, de 62 para 47%, na semana 27 em que entrou um maior nmero de actividades. Perante um cenrio de coordenao mais complexo verificou-se maior dificuldade em efectuar um planeamento realista. Contudo, salienta-se a melhoria progressiva feita nas semanas subsequentes em que o valor mdio de PPC foi de 70% para uma mdia de 25 actividades semanais.
Figura 30. Progresso PPC e nmero de actividades a executar no Complexo Termal do Estoril.
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Olhando para os dados da Figura 31 que se referem somente s actividades de instalaes especiais introduzidas no Plano de Trabalho Semanal, verifica-se igualmente a tendncia de crescimento da fiabilidade de plano revelada pelo aumento do PPC. Neste caso, o autor verificou que as datas de decrscimo coincidem com o surgimento de indefinies ou alteraes de projecto de desenho. De facto, verificou-se que desde a adjudicao das instalaes especiais que est a ser realizada a preparao destas especialidades.
Figura 31. Progresso PPC e nmero de actividades a executar de instalaes especiais no Complexo Termal do Estoril.
Tal faz com que sistematicamente surjam indefinies crticas que afectam a produtividade prevista. Estas consideradas no planeamento da semana seguinte e alinhavada a sua resoluo permitem nas semanas seguintes replanear com maior segurana e voltar a incrementar o PPC. medida que o projecto avana estas indefinies tendem a diminuir mas so um dos maiores factores de instabilidade ao nvel das instalaes especiais, o que faz com que seja exigida uma enorme flexibilidade gesto de projecto e aos subempreiteiros no planeamento e consequente coordenao de trabalho. Assim, o fluxo de trabalho torna-se mais instvel com grande inconstncia da produo. Numa situao, como a do caso de estudo, em que o desenho e definio tcnica se revela insuficiente partida e por isso se prolonga para dentro do perodo de execuo, a produo sai prejudicada. Neste estudo o autor verificou que foi compreendido o conceito lean de parar a linha, isto , foi entendida a necessidade de resolver primeiro os problemas e depois avanar com segurana, primeiro confiana e depois velocidade. Na prtica, os subempreiteiros tm a necessidade de continuar a produzir, sendo por isso muitas vezes feitos trabalhos cedo de mais que correm o risco de ter de ser alterados. Neste caso necessrio estreitar a colaborao com os responsveis das definies de desenho e envolve-los mais no processo
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de produo, no planeamento e controlo, para que deixem de ser vistos como independentes da produo quando no fundo a influenciam brutalmente. O mesmo se aplica a fornecedores que no efectivam os compromissos que estabelecem.
Outras
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
21-05-2007 28-05-2007 04-06-2007 11-06-2007 18-06-2007 25-06-2007 02-07-2007 09-07-2007 16-07-2007 23-07-2007 30-07-2007 06-08-2007 13-08-2007 TOTAL
0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 5
Pr-requisitos do trabalho referem a situaes em que no esto devidamente consideradas e satisfeitas as condies de arranque das actividades, originando um mau planeamento. Tambm se inclui nesta categoria falhas de qualidade, como por exemplo nos casos de m execuo que levam a que o trabalho seja refeito. Nesta categoria inclui-se vrios pontos: atraso da actividade precedente, mau dimensionamento e m distribuio de recursos levando a uma performance inferior ao esperado, falta de coordenao com subempreiteiros, falta de coordenao com fornecedores, interferncia ao nvel do estaleiro por exemplo competio pelo mesmo espao ou pelo mesmo equipamento, condies externas por exemplo condies atmosfricas adversas, erros ou atrasos de comunicao entre gesto do projecto e equipas de execuo, falta de superviso. Todas as restantes causas de menor expresso so includas na categoria denominada outras. Como se pode ver na Figura 32, a maioria das causas registadas para no-concluso de actividades do Plano Semanal de Trabalho esto na categoria de pr-requisitos com uma percentagem de 41%. Logo de seguida surgem os Problemas com mo-de-obra com 28% e em terceiro lugar as indefinies e alteraes de desenhos de projecto (16%). Apesar de no terreno se apontar frequentemente que as indefinies de projecto e alteraes do mesmo serem responsveis a investigao revelou que embora estas sejam causas importantes no so as principais. Muito mais falhas se devem a um planeamento pobre, m resoluo de constrangimentos e deficiente coordenao de recursos humanos. Provavelmente procura-se facilmente culpar algum de fora, antes de se analisar as falhas internas.
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Na Tabela 9 podemos ver as causas de no concluso de actividade segundo tipo de especialidade, nomeadamente trabalhos de construo civil e trabalhos de instalaes especiais. Os trabalhos de construo civil so sobretudo afectados por problemas de mo-de-obra, que parece ser insuficiente muitas vezes, e por m resoluo de pr-requisitos de trabalho, e por questes ligadas ao fornecimento e qualidade dos materiais.
Tabela 9. Distribuio de causa de no-concluso por tipos de trabalhos
6% 25%
36% 19%
15% 3%
4% 0%
31% 51%
8% 2%
As instalaes especiais foram atingidas na sua maioria por questes de m preparao de trabalhos. De referir que esta preparao estava muitas vezes ligada com os trabalhos de construo civil precedentes. As indefinies e alteraes de desenhos de projecto e os problemas de mo-de-obra foram os outros pontos de fraqueza para um bom fluxo de trabalho destas actividades. Tendo em base estes resultados verifica-se que as causas da categoria pr-requisitos do trabalho como as mais significativas. Em parte este dado reflecte a importncia de planear e preparar as actividades, pois ao se verificar que a concluso no ocorreu como estipulado porque o planeamento no est de acordo com a situao real ou no est efectivamente a levantar ou acautelar na fase de preparao do plano. Foi nas instalaes especiais que se verificou a maioria de causas de no concluso da categoria Pr-requisitos do Trabalho. No entanto, estas especialidades aumentaram de forma significativa o seu
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peso no volume total de trabalhos ao longo do perodo de estudo. Tal como se pode verificar na Figura 33, da que se considere natural que os problemas de planeamento sejam maiores em relao a estas especialidades.
Figura 33. Instalaes Especiais: peso no volume de trabalhos e ocorrncia de falhas de pr-requisitos de trabalho.
Outra categoria com peso significativo nas instalaes especiais a de indefinies e alteraes de desenhos de projecto. Estas tm um impacto muito forte no caso particular dos trabalhos de instalaes especiais, onde so a segunda maior causa e representam 25% do total de causas de noconcluso das respectivas actividades. Em consonncia com o referido anteriormente, verifica-se na Figura 34 que a produtividade das subempreitadas tcnicas, em termos de PPC, foi afectada por falta de informao de projecto.
Figura 34. Instalaes Especiais: PPC das especialidades face e nmero de causa de no-concluso de indefinies e alteraes de desenho de projecto.
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Os picos de queda verificavam-se sobretudo porque as informaes no eram estabelecidas e envidadas em tempo til de no afectar a continuao dos trabalhos em bom ritmo. Este tipo de problemas foi o que se considerou mais impeditivo para se efectuar um planeamento realista, e consequentemente criar um fluxo de trabalho constante e consistente. Neste caso poder-se- fazer uma analogia com o princpio de Pareto5, que para muitos fenmenos afirma que 80% das consequncias advm de 20% das causas.
5.4.1 Tempo
De acordo com quem lidou directamente com o sistema de planeamento e controlo, o pouco tempo disponvel foi um factor que limitou a sucesso da implementao num projecto que j se encontrava em execuo. Subjacente a esta implementao est a necessidade de mudanas de cultura e a efectuao de novas prticas de trabalho. Logo reunies de planeamento, actividades de formao, preparao de planos, etc., no so actividades to usuais e que esto para alm da exigncia habitual feita aos participantes do projecto. Este factor revelou-se mais crtico pelo facto de as actividades de planeamento terem que ser dirigidas pela administrao da empreitada geral, que tm j o seu dia-a-dia extremamente preenchido com as diversas actividades muitas delas tarefas administrativas, tais como aprovisionamentos e problemas com pessoal, que os distrai da gesto da produo. Disponibilidade reduzida, rigor e a extenso da implementao. Assim, sendo esta feita de forma parcial, intermitente e com preparao insuficiente das reunies de planeamento, torna-se um problema conseguir maior eficcia do sistema num perodo to curto, como foi o deste estudo.
Teoria desenvolvida no sculo XIX pelo economista italiano Vilfredo Pareto, que ao analisar a sociedade concluiu que grande parte da riqueza se encontrava nas mos de um nmero demasiado reduzido de pessoas. Aps concluir que este princpio era vlido para muitas reas da vida quotidiana estabeleceu o mtodo de anlise de Pareto tambm conhecido como 20-80. Actualmente este serve de base aos Diagramas de Pareto, uma importante ferramenta de controlo da qualidade desenvolvida por Joseph Juran. [Vilfredo Pareto. In Infopdia [Em linha]. Porto: Porto Editora, 2003-2007. [Consult. 2007-08-23]. Disponvel em http://www.infopedia.pt/$vilfredo-pareto] 90
5.4.2 Formao
A formao inicial fornecida foi orientada no sentido de fornecer uma base conceptual da filosofia lean e do Modelo Last Planner. No entanto, o autor observou que muitos conceitos no eram compreendidos em termos prticos e a ateno acabou por se focar mais na utilizao dos mapas de planeamento. Muitas vezes este sistema de planeamento foi entendido como uma forma de fiscalizar o trabalho de cada um, sobretudo ao nvel do pessoal de campo. Deste modo, essencial introduzir de forma eficaz os conceitos para que seja apreciada a inovao na prtica de gesto que o Modelo oferece e para que seja compreendido que o objectivo deste sistema auxiliar na execuo do trabalho. Durante a implementao foi repetida a um nvel pessoal a explicao aos conceitos e objectivos conceptuais o que auxiliou a compreender com maior clareza a base do Modelo, no entanto, persistiu o enfoque na utilizao dos planos, em detrimento da oportunidade melhorar a compreenso, anlise e resoluo dos problemas. Tambm importante apostar no envolvimento dos encarregados no processo de planeamento o que exige uma preparao destes para que possam participar na calendarizao de tarefas a curto prazo.
5.4.3 Organizao
De forma a se responder adequadamente ao desafio da implementao do Modelo Last Planner indispensvel criar e fortalecer os vrios elementos organizacionais. A organizao interna para empresa que implementa dever ser no sentido de a gesto de topo ter uma presena e envolvimento nas etapas chave. Pode-se mesmo apontar que requisito necessrio a existncia de um comit interno, que inclua executivos de topo e pessoas com capacidades de liderana, que estabelea as estratgias de implementao e mecanismos de controlo que permitam consolidar as prticas. Ao nvel do projecto, essencial o apoio total e liderana na implementao por parte da direco de obra. Na verdade, este ltimo ponto quase fundamental em termos de ser ou no bem sucedido o esforo de implementao. Foi referido por alguns entrevistados que seria muito importante haver uma equipa de implementao focalizada em auxiliar a direco no trabalho de planeamento e controlo do Modelo criando assim consistncia na implementao e permitindo uma quebra com os mecanismos e procedimentos que fazem parte da rotina de cada um. Tambm deve ser organizada a coordenao de reunies de planeamento que acontecem para cada uma das especialidades, j que ser pouco vivel juntar um elevado nmero de pessoas, isto , directores, encarregados, subempreiteiros, fornecedores e outros participantes numa mesma ocasio.
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92
6.
CONSIDERAES FINAIS
6.1 C ONCLUSES
Subjacente a esta dissertao est o desafio de encetar na indstria da construo Portuguesa princpios e metodologias inovadores que derivam dos conceitos lean. As grandes construtoras nacionais assumem cada vez mais um papel de gesto de projecto, que passa fundamentalmente por gerir recursos subcontratados em cenrios diversos e temporariamente. Tal est longe do cenrio de outros tempos, onde o conhecimento estava consolidado entre a prata da casa, ou seja, os quadros operacionais que a empresa detinha e mantinha entre projectos, o que possibilitava a criao de uma escola interna de boas prticas. No obstante, a indstria continua ser muito baseada na fora laboral da mo-de-obra, ou seja, nas pessoas que tm que ser necessariamente geridas. A filosofia lean tem sido adaptada ao contexto especfico do sector da construo de h 15 anos a esta parte. O pensamento subjacente faz nfase na eliminao do desperdcio e na melhoria da eficincia. Paralelamente existe a preocupao de garantir o valor do produto final segundo os requisitos do comitente. Contudo, a Lean Construction tem-se desenvolvido nos seu prprios termos, pelo menos para alm dos definidos pelo Lean Thinking (Womack e Jones, 1996). A Lean Construction alcana os mais diversos semblantes da construo. Para alm da teorizao, tambm a gesto do desenho e desenvolvimento de produto, a gesto do processo de construo, as cadeias de fornecimento, a gesto de recursos humanos, a aplicao de tecnologias de informao, a segurana, qualidade e ambiente, so alvo de crescente investigao e anlise. Foi na anlise de sistemas de produo que esta foi iniciada que, semelhana da prtica corrente, tem o objectivo de alcanar as necessidades do cliente com o menos possvel de tudo. No entanto, este novo paradigma conduz para uma forma de gerir diferente, baseada sobretudo em princpios de gesto da produo. O Modelo desenvolvido nesta dissertao baseia-se nos conceitos lean, e mais especificamente nas metodologias e ferramentas do sistema Last Planner, desenvolvido pelo Lean Construction Institute. Trata-se de um sistema de planeamento e controlo da produo em estaleiro, que considera a produo em termos de fluxo de trabalho. Este Modelo tem uma forte base de senso comum no que toca s suas didcticas. Contudo, estabelece um contexto inovador para aplicao conjunta de boas prticas, em que as vrias partes so envolvidas e responsveis. O planeamento e o controlo so estabelecidos como um processo de vrios nveis e que se aproxima da execuo do projecto. Subjacente est uma matriz programtica, de medio e anlise, que procura a melhoria contnua do prprio sistema.
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Este Modelo foi testado na empreitada do Complexo Termal do Estoril. O desenvolvimento e implementao foram feitos com a da direco de obra do empreiteiro geral, nomeadamente a OPCA SA. Durante o perodo de estudo os principais trabalhos da empreitada foram os de instalaes especiais. Com este Modelo, que se caracteriza pela simplicidade, implementou-se um sistema de planeamento e controlo da produo. Para tal recorreu-se a uma hierarquia de planos com viso a longo, mdio e curto prazo. Os planos de mdio (lookahaead) e de curto prazo (WWP) so desenvolvidos e analisados semanalmente entre o empreiteiro geral e os subcontratados responsveis pelas actividades. Todas as semanas so feitas medies desses planos, particularmente a mtrica de Percentagem de Plano Concludo (PPC) e as causas de no-concluso das actividades. Em reunio de obra so investigadas as restries s actividades que se pretende iniciar, avaliadas as medies PPC e os problemas encontrados nas semanas precedentes, e definidas as actividade que podem ser executadas. As decises tomadas em reunio so organizadas em mapas que pretendem fornecer de forma simples uma informao de forma clara e que seja partilhada por todos. O intuito fomentar uma mentalidade de execuo de projecto em se partilham os objectivos gerais entre as diversas partes em detrimento da perspectiva egosta de preocupao com trabalho individual de cada um. A tendncia crescente dos valores de PPC revelam a melhoria da produtividade devido a um fluxo de trabalho mais confivel, em que as actividades tm os pr-requisitos resolvidos e se iniciam com menor perturbao. Com o Modelo Last Planner conseguiu-se gerir de forma mais eficaz os compromissos e criar maior estabilidade na realizao de trabalhos. As medies constantes e a comunicao das decises de forma simples e visual foram cruciais para o sucesso da implementao. Permitiram que o planeamento fosse cada vez mais realista e cada vez mais em sistema pull. Verificou-se, de forma emprica, uma melhor coordenao entre equipas de gesto e executantes subcontratados, a criao de um ambiente de confiana e de participao pr-activa de resoluo das objeces e imprevisibilidades que afectam a produo. Este modelo permitiu suavizar a conciliao de trabalhos entre subempreiteiros, tornando o processo menos desgastante e arriscado. A qualidade e segurana no estaleiro so auxiliadas, sendo os trabalhos efectuados em condies regulares correctamente primeira vez e num espao devidamente preparado. Tambm se apurou que com planos cada vez mais credveis e com medies frequentes consegue-se perceber a situao do projecto em cada momento e tomar medidas atempadas que garantam a execuo na data pretendida. De salientar que ao longo do estudo foi evidente uma curva de aprendizagem em relao ao planeamento e anlise de constrangimentos das actividades a iniciar. Para tal ajudou o facto de a
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implementao decorrer de forma gradual e com pequenos impactos positivos, que permitiram aos participantes ir percebendo que o lean eficaz e bom para eles prprios. Os benefcios a curto prazo criam uma atitude positiva que facilita a mudana progressiva a cada vez maior escala. Para alm disso, o autor acompanhou a implementao de perto e diariamente. Considera-se que tal contribuiu em grande parte para acelerar a implementao, visto que este funcionou como um coordenador do processo de mudana que estava em permanncia no estaleiro. Considera-se que todas as empresas envolvidas beneficiaram da implementao deste Modelo Lean. Um dos pontos forte do Modelo o facto de este ser bastante moldvel em termos de detalhes operacionais, permitindo ajuste que melhor concordavam com a metodologia vigente na empresa. Observou-se ainda que um dos aspectos fundamentais da implementao a aceitao dos conceitos e da mudana lean. Esta no sendo levada a srio compromete todo o processo tornando mais difcil a transformao e afectando de forma crtica o sucesso dos resultados. crucial liderar a implementao atravs do exemplo. Tambm se ressalta o facto de as melhorias serem de baixo custo e sem necessidade de aplicao de alternativas tecnolgicas significativas. Contudo, ressalva-se que no existem receitas mgicas que permitam solues bvias, sendo necessrio empenho e perseverana na organizao, uma vez que o conhecimento lean conseguido atravs de tentativas e aprendizagem com os erros.
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transparncia e confiana, e que melhorem a cadeia de fornecimento no sentido das entregas just in time. A produo deve actuar de forma estratgica programando e identificando com clareza os pontos crticos a melhorar dentro do sistema, apostando no benchmarking. De facto, o Lean Construction uma excelente forma de difundir boas prticas e assim aumentar o desempenho de toda a indstria num mundo cada vez mais conduzido pela criao de valor. Este uma direco inovadora que poder levar a melhorias significativas nas diversas reas do ramo da construo. Finalmente o autor considera muito interessante e benfico o protocolo estabelecido entre a indstria e a Universidade, considerando importante a continuao de projectos e parcerias de investigao que permitam desenvolvimento e inovao num mundo globalizado, competitivo e guiado cada vez mais pela perspectiva do valor.
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R EFERNCIAS B IBLIOGRFICAS
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A rea para construo desta obra de cerca de 5600 m2 repartidos em 1400 m2 enterrados e 4200 m2 em pisos elevados. A geometria da arquitectura e o tipo de utilizao do edifcio conduziram escolha de uma estrutura de beto armado.
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A NEXO 3 I NQURITO
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109
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111
112
113
Materiais
Equipamento
Outras
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
21-05-2007 - 27-05-2007 28-05-2007 - 03-06-2007 04-06-2007 - 10-06-2007 11-06-2007 - 17-06-2007 18-06-2007 - 24-06-2007 25-06-2007 - 01-07-2007 02-07-2007 - 08-07-2007 09-07-2007 - 15-07-2007 16-07-2007 - 22-07-2007 23-07-2007 - 29-07-2007 30-07-2007 - 05-08-2007 06-08-2007 - 12-08-2007 13-08-2007 - 19-08-2007 TOTAL Percentagem
3 1 0 3 0 1 3 0 0 1 1 0 4 17 16%
1 3 4 1 3 1 6 4 1 1 3 2 0 30 28%
0 1 2 1 2 0 0 2 0 1 0 0 1 10 9%
0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 2 2%
2 2 2 1 1 8 8 4 4 1 5 3 4 45 41%
0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 5 5%
Instalaes Especiais
Causas de Falhas de Produo Semana Data Informao e Desenhos de Projecto Prrequisitos do Trabalhos
Mo-de-Obra
Materiais
Equipamento
Outras
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
21-05-2007 - 27-05-2007 28-05-2007 - 03-06-2007 04-06-2007 - 10-06-2007 11-06-2007 - 17-06-2007 18-06-2007 - 24-06-2007 25-06-2007 - 01-07-2007 02-07-2007 - 08-07-2007 09-07-2007 - 15-07-2007 16-07-2007 - 22-07-2007 23-07-2007 - 29-07-2007 30-07-2007 - 05-08-2007 06-08-2007 - 12-08-2007 13-08-2007 - 19-08-2007 TOTAL Percentagem
2 1 0 3 0 1 3 0 0 0 0 0 4 14 82%
1 0 1 0 1 0 2 2 0 1 1 2 0 11 37%
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 20%
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
1 0 1 1 0 5 5 1 4 0 5 2 4 29 64%
0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 20%
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Construo Civil
Causas de Falhas de Produo Semana Data Informao e Desenhos de Mo-de-Obra Projecto
Materiais
Equipamento
Pr-requisitos do Trabalhos
Outras
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
21-05-2007 - 27-05-2007 28-05-2007 - 03-06-2007 04-06-2007 - 10-06-2007 11-06-2007 - 17-06-2007 18-06-2007 - 24-06-2007 25-06-2007 - 01-07-2007 02-07-2007 - 08-07-2007 09-07-2007 - 15-07-2007 16-07-2007 - 22-07-2007 23-07-2007 - 29-07-2007 30-07-2007 - 05-08-2007 06-08-2007 - 12-08-2007 13-08-2007 - 19-08-2007 TOTAL Percentagem
1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 3 18%
0 3 3 1 2 1 4 2 1 0 2 0 0 19 63%
0 1 2 0 2 0 0 2 0 1 0 0 0 8 80%
0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 2 100%
1 2 1 0 1 3 3 3 0 1 0 1 0 16 36%
0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 4 80%
115
116
Questo
I.1 I.2 I.3 I.4.a I.4.b I.5 II.1.a II.1.b II.1.c II.1.d II.1.e II.1.f II.2.a II.2.b II.2.c II.2.d II.2.e II.2.f II.2.g II.3.a II.3.b II.3.c II.7 III.1.a III.1.b III.1.c III.3 III.4 Classifique o impacto que o desperdcio do sistema de produo tem em: Na sua opinio, o que mais motiva este tipo de desperdcios? Na sua opinio, qual a importncia do planeamento para o processo produtivo? Qual a periodicidade do controlo de planeamento que efectua? Qual a percentagem mdia de planeamento cumprido a cada data de controlo? Considera satisfatrio(a): O retorno do planeamento existente em termos de eficcia da execuo? A informao que recebe sobre o planeamento? Considera que poderia ser melhorado o processo de planeamento? Na sua opinio, qual a importncia que atribui aos seguintes desperdcios do sistema de produo na construo: Mo-de-obra espera de material /equipamento de trabalho Trabalho espera de mo-de-obra Correco de erros de execuo Transporte e movimentos desnecessrios Aprovisionamento desnecessrio de materiais Mo-de-obra em estaleiro por utilizar Alteraes de projecto Erros no planeamento Erros na execuo Falha de comunicao interna Falha de comunicao externa Falha na segurana/ acidentes Deficiente preparao dos trabalhos a iniciar Resultados financeiros Cumprimento de prazos Qualidade Qual a sua estimativa para o peso dos desperdcios de produo em percentagem da obra? Como classifica os factores de sucesso de um projecto? Resultados financeiros Cumprimento de prazos Produtividade Que importncia atribui s mudanas no sistema de gesto com base na cultura Lean Construction? Que expectativa tem quanto possvel contribuio da cultura Lean Construction para a melhoria do sistema de gesto?
1
0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2
0 6 0 5 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 1 0 1 0 5 0 0 0 0 1
3
0 2 2 1 0 0 1 1 1 1 2 1 0 2 2 1 3 2 0 0 1 1 2 0 0 0 2 1
4
4 0 4 4 6 0 1 2 7 9 7 3 7 5 6 6 6 5 8 3 2 4 0 3 3 5 8 7
5
7 0 0 0 0 0 9 8 3 1 2 7 4 3 1 4 2 2 2 7 7 5 0 7 8 5 0 1
NS/NR
0 2 3 0 1 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0
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