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Gesto de Pessoas

O Subsistema de Recrutamento e Seleo de Pessoas


Captulo 3

3 - O Subsistema de Recrutamento e Seleo de Pessoas


3.1. Definio, Finalidade e Importncia 3.2. Processo de Recrutamento 3.3. Fontes de Recrutamento 3.4. Tcnicas de Recrutamento 3.5. Seleo de Pessoas 3.6. Definio, Finalidade e Importncia 3.7. O Processo de Seleo 3.8. Insumos e Tcnicas de Seleo

Professor Paulo Salgueiro

3 - O Subsistema de Recrutamento e Seleo de Pessoas

Professor Paulo Salgueiro

3.1. Definio, Finalidade e Importncia


Recrutamento - Definio Recrutar pessoal buscar no mercado os melhores profissionais, e que se adequem vaga solicitada. Seleo Definio Seleo de pessoal antever as condies profissionais, intelectuais, psicolgicas e motivacionais que devem ter os candidatos para melhor desempenho e adaptao na funo e como profissional na empresa cliente. Segundo Chiavenato: A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal.
Professor Paulo Salgueiro

3.1. Definio, Finalidade e Importncia


Finalidade

Especificar o CHA desejado, identificar os canais de divulgao, modo de divulgao, recepo dos candidatos, orientao dos candidatos, validao das informaes fornecidas, avaliao dos candidatos, orientar e auxiliar aos solicitantes, encaminhar para contratao.

Professor Paulo Salgueiro

3.1. Definio, Finalidade e Importncia


Importncia ...

As empresas esto sendo cobradas mais a cada dia que passa. Esta cobrana por melhores resultados, por produtos com maior qualidade e com alto valor agregado, por inovao surpreendente, por um atendimento ao cliente estonteante, por respeito aos prazos pactuados, por melhores preos, etc.
Na verdade, o consumidor de hoje uma pessoa dotada de um poder decisrio que at ento, na histria do homem moderno, nunca se tinha visto ou imaginado. O poder de barganha do consumidor do terceiro milnio capaz fazer de sua empresa a mais admirada do mercado, como tambm pode fazer com que ela conhea um grande fiasco empresarial.
Professor Paulo Salgueiro

3.1. Definio, Finalidade e Importncia


Importncia

Ainda, por outro lado, a concorrncia entre as organizaes faz com que os empresrios mais e mais optem por inovao, qualidade, preo justo, crdito e recursos humanos capacitados e talentosos o suficiente para dar conta a essa nova equao do mercado.
R&S: Uma Necessidade que se faz mais Estratgica e mais Complexa a cada dia.

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3.2. Processo de Recrutamento

Fase1 Entenda as Necessidades do Solicitante

Fase 2 Defina o Cargo

Fase 3 Identifique que Canal e Linguagem usar para Divulgao

Fase 6 Organize a Agenda de Seleo

Fase 5 Pr Seleo dos Candidatos

Fase 4 Defina o (s) Instrumento (s) de Retorno

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3.2. Processo de Recrutamento


Fase1 Entenda as Necessidades do Solicitante

Busque junto ao solicitante informaes sobre a necessidade da contratao, se esta contratao est sendo criada para apoiar o planejamento estratgico da rea solicitante e se est alinhado com a estratgia definida pela empresa. importante saber se h aprovao da rea financeira da empresa (salrio, benefcios, treinamento, e outros custos indiretos), se h infraestrutura disponvel e equipamentos para uso do futuro contratado.

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3.2. Processo de Recrutamento


Fase 2 Defina o Cargo

Reveja, redesenhe ou aplique conforme o caso a especificao do cargo que se vai preencher pela solicitao. Caso seja um cargo novo, defina junto a rea solicitante e outras reas: Atividades; CHA (ou + VE); Local de Trabalho; Base Salarial e Benefcios (Remunerao e Benefcios); Legislao Trabalhista (Jurdica); Equipamentos de Segurana (Segurana do Trabalho); Treinamentos internos necessrios (RSC e Treinamento); Outras especificidades de acordo com o core business da empresa. Professor Paulo Salgueiro

3.2. Processo de Recrutamento


Fase 3 Identifique que Canal e Linguagem usar para Divulgao

Com base no definido pelo perfil do cargo, estabelea em quais canais e linguagem mais apropriada voc far a divulgao ou oferta da vaga. Tipos de Canais: Divulgao interna (Mural da empresa, e-mail, jornal interno, ...); Site da empresa e Intranet; Universidades; Classificados de grandes jornais; Revistas Especializadas; Empresas Especializadas (Head Hunter); Sites de Empregos ou Associaes de Classe ou Sindicato); Redes Sociais. Tipos de Linguagem: Textual; Com figuras e imagens; Professor Paulo Salgueiro Viral, ...

3.2. Processo de Recrutamento


Fase 4 Defina o (s) Instrumento (s) de Retorno

Quando definimos o canal de divulgao , praticamente estabelecemos o Instrumento de Retorno do candidato. Esses retornos podem ser, currculos, fichas de inscrio, pr avaliaes do perfil do candidato, resultado de testes realizados, ...

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3.2. Processo de Recrutamento


Fase 5 Pr Seleo dos Candidatos

Com base nos documentos de retorno obtidos, analise os perfis e histricos dos candidatos separando em trs sees especficas: 1 Atende as solicitaes; 2 Atende parcialmente; 3 No atende.
Descarte os que no atendem e ordene as outras duas de forma que os que mais te interessaram e agradaram venham em ordem decrescente (do melhor para menos interessante).

Obs: Se o volume de No Atende for muito superior aos outros dois (2 a 3xs) um indicador de que o canal ou a linguagem foi mal definida ou os dois juntos.
Professor Paulo Salgueiro

3.2. Processo de Recrutamento


Fase 6 Organize a Agenda de Seleo

Crie uma agenda junto com seus pares (solicitante, analistas de seleo, psiclogos, ...) com os horrios e datas para cada entrevistado, como tambm o tempo para cada entrevista.
Como esta fase uma espcie de transio com a Seleo do Candidato tenha em mente que formulrios de avaliao e roteiro para entrevistas devem estar disponveis, alm dos critrios de avaliao (normalmente descritos em uma poltica de gesto de pessoas).

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3.3. Fontes de Recrutamento


Existem duas fontes de recrutamento: a) Interna - Chiavenato (2004, p. 92) define recrutamento interno como um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
Vantagens: Aproveita melhor o potencial humano da organizao Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios. Incentiva a permanncia dos funcionrios e a sua fidelidade organizao. Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental No requer socializao organizacional de novos membros Probabilidade de uma melhor seleo, pois os candidatos so conhecidos. Financeiramente custa menos do que um recrutamento externo. Desvantagens: Pode bloquear a entrada de novas ideias ou experincias Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano na organizao Ideal para empresas burocrticas e mecanicistas (as quais esto caindo em desuso). Mantm e conserva a cultura organizacional existente Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.

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3.3. Fontes de Recrutamento


b) Externa - um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao oriundos do mercado profissional e acadmico.

Vantagens: Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. Renova e enriquece os recursos humanos da organizao. Dependendo da cultura da organizao cria um clima de competio saudvel. Aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos prprios candidatos.

Desvantagens: geralmente mais demorado do que o rec rutamento interno. mais caro e exige despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento, etc. Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno. Pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras de crescimento profissional. Geralmente afeta a poltica salarial da empresa.

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3.4. Tcnicas de Recrutamento


Interno Avaliao de desempenho Participao em programas internos de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) Planos de carreira da empresa Promoes Editais internos de seleo

Externo Anncios em jornais e revistas Agncias de recrutamento Contatos com outras empresas Contatos com instituies de ensino Contatos com associaes de classes Indicaes de outros funcionrios Banco de dados de selees anteriores
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3.7. Processo de Seleo

Fase1 Entreviste o candidato

Fase 2 Aplique provas e testes

Fase 3 Analise Resultados

Fase 6 Arquive no banco de talentos da empresa as informaes e material dos outros candidatos com potencial

Fase 5 Comunique os no aprovados

Fase 4 Defina o (s) escolhido (s)

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3.7. Processo de Seleo


Fase1 Entreviste o candidato

Com nos formulrios de avaliao e roteiro para entrevistas e dos critrios de avaliao (normalmente descritos em uma poltica de gesto de pessoas) converse com os candidatos pr selecionados.
Estas entrevistas podero ser feitas de forma individual ou em duplas ou trios com pares de outras reas.

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3.7. Processo de Seleo


Fase 2 Aplique provas e testes

Caso se faa necessrios aplique provas e testes conforme o perfil definido para o cargo e ou pelas diretrizes da empresa. Obs: Feitos, os resultados serviro de insumos para avaliao dos candidatos.

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3.7. Processo de Seleo


Fase 3 Analise Resultados

...

Aps realizar todas as entrevistas , provas e testes, agora a vez priorizar os candidatos por ordem de preferncia e resultados das provas e testes. Chiavenato (1994) aponta trs aspectos a serem considerados: 1. A execuo da tarefa Verificando aptido, conhecimentos especficos da atividade e habilidades;
2. Interdependncia com outras tarefas Que envolve a interdisciplinaridade, viso sistmica, capacidade de integrao e anlise global a fim de suprir no somente as demandas das atividades especficas da funo mas tambm dos clientes internos e externos; Professor Paulo Salgueiro

3.7. Processo de Seleo


Fase 3 Analise Resultados

3. Interdependncia com outras pessoas Envolvendo o trato com outras pessoas envolvidas nos processos organizacionais. Voltado para caractersticas pessoais ligadas a relacionamento, liderana, trabalho em grupo etc. Independente do critrio ou estratgia utilizada de fundamental importncia lembrar que um processo de seleo bem feito comea com um planejamento minucioso anterior a qualquer estipulao de tcnicas a serem utilizadas. mandatrio que haja por parte do gestor de RH um cuidado na anlise das causas que provocaram a demanda assim como um constante olhar para o planejamento estratgico da organizao. Obs: Deve-se considerar tambm outros fatores como disponibilidades de incio, divergncia salarial caso haja. Professor Paulo Salgueiro

3.7. Processo de Seleo


Fase 4 Defina o (s) escolhido (s)

Aps a anlise dos resultados obtidos e os candidatos devidamente priorizados, cabe ao solicitante com o apoio da rea de gesto de pessoas definir o (s) candidato (s) escolhido.
Esta atividade pode ser feito por uma equipe multidisciplinar, que garante uma viso holstica dos candidatos.

Professor Paulo Salgueiro

3.7. Processo de Seleo


Fase 5 Comunique os no aprovados

Esta atividade est diretamente relacionada com as polticas da rea de gesto de pessoas, influenciada de forma direta pela cultura organizacional e valores da empresa.
Cabe a rea de R&S comunicar conforme o canal definido, os candidatos que no foram aproveitados neste processo de seleo e que seus dados constaro do banco de talento (currculos, dados, informaes, ...) para contato em caso de uma nova oportunidade.

Professor Paulo Salgueiro

3.7. Processo de Seleo


Fase 6 Arquive no banco de talentos da empresa as informaes e material dos outros candidatos com potencial

A grande maioria de empresas que realiza a gesto de pessoas, tem um banco de dados (fsico ou eletrnico) onde so armazenados currculos e informaes de candidatos que se oferecem para pertencer ao quadro funcional da empresa. Obs: No esqueam que estas informaes so de carter sigiloso e s devem estar disponveis para funes que realmente se utilizem delas.

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3.8. Insumos e Tcnicas de Seleo


Insumos Currculos, Fichas de Inscrio; Resultados dos Testes e Provas.

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3.8. Insumos e Tcnicas de Seleo


Tcnicas Anlise de Currculo, Entrevista, Prova de Conhecimentos, Testes Psicolgicos e Tcnicas Vivenciais.

As tcnicas por si s, no garantem a escolha do melhor candidato, apenas do subsdio para o analista ou gestor conhecer as vantagens ou desvantagens dos candidatos, facilitando o processo de avaliao do profissional.

Professor Paulo Salgueiro

3.8. Insumos e Tcnicas de Seleo


Anlise de Currculo Pretende-se obter as primeiras impresses e informaes do candidato. De acordo com Gil (2001apud Arimats, 2008) devemos identificar nos currculos competncias profissionais, observando a evoluo profissional, bem como os motivos para mudana de emprego; desejo de permanncia no emprego e de fazer carreira, analisado pelo intervalo entre os empregos; experincia prtica, aqui Gil (2001), chama a ateno para desconfiar das experincias como consultor autnomo; adequao ao grupo, identificado por meio da descrio das habilidades e conhecimentos relatadas pelo candidato; vontade de aceitar novos desafios, analisada por meio do confronto entre as responsabilidades descritas com os cargos ocupados; orientao para os lucros e melhorias de desempenho, em que se analisa a forma como o candidato descreve as atividades desenvolvidas.

Professor Paulo Salgueiro

3.8. Insumos e Tcnicas de Seleo


Entrevista Procura-se conhecer mais profundamente o perfil do candidato, procurando identificar se as aptides e capacidades esto inerentes aos interesses e a estratgia da organizao.
Limongi-Frana (2007 apud Arimats, 2008) destaca alguns aspectos que devemos observar numa entrevista, tais como: os motivos que o levaram a sair do emprego anterior; relacionamento com colegas e chefia; sua estrutura familiar e situao econmica; interesses pessoais, preferncias; relacionamentos sociais; e projeto de vida, suas perspectivas para o futuro.

Professor Paulo Salgueiro

3.8. Insumos e Tcnicas de Seleo


Prova de conhecimentos Busca avaliar os conhecimentos especficos sobre o cargo que o candidato detm, assim como conhecimentos gerais. Arimats (2008) alerta que devem ser evitados pacotes prontos de testes acadmicos, pois no garantem a escolha do melhor candidato.
Provas subjetivas Permitem avaliar no somente o conhecimento do candidato sobre os assuntos relacionados ao cargo, mas a sua capacidade de expresso, objetividade, senso crtico e segurana.

Professor Paulo Salgueiro

3.8. Insumos e Tcnicas de Seleo


Testes psicolgicos
Segundo Arimats (2008) so teis para identificar aptides dos candidatos, sendo que estes analisam a personalidade, o potencial intelectual e habilidades especficas, como raciocnio verbal, abstrato e mecnico. Tcnicas Vivenciais uma das tcnicas mais utilizadas hoje em dia pelas organizaes, visto que revelam as caractersticas comportamentais dos candidatos, permitindo avaliar, por exemplo, como determinado candidato se comportaria numa situao tpica do trabalho ao qual est se candidatando. Para Limongi-Frana (2007 apud Arimats, 2008) as tcnicas vivenciais so de trs tipos: provas situacionais, tambm chamada de testes prticos, pois avaliam como o candidato se sai frente s tarefas relacionadas ao cargo; dinmicas de grupo, em que atravs de jogos relacionados ou no ao cargo procura avaliar caractersticas como liderana, sociabilidade, criatividade, etc.; e psicodrama, buscando-se analisar a personalidade do candidato por meio de representaes de diversos papis sociais. Professor Paulo Salgueiro

Fim Captulo 3

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