4.

1 Organigrama Clasificacin

Por Estructurales. Muestran solo la

su estructura administrativa de la

objeto empresa

Funcionales. Indican en el cuerpo de la grafica, a dems de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. Especiales. Por Se destaca su alguna caracterstica. rea

Generales. Presentan toda la organizacin; se llaman tambin cartas maestras. Departamentales. Representan la organizacin de un departamento o seccin Por su contenido

Esquemtico. Consiste slo los rganos principales, se elaboran para el pblico, no contiene detalles. Analticos. Ms detallado y tcnico. El OrganigramaPOR SU ESTRUCTRURA: Departamentalizacin: Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De

acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas: Monofuncionales: Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura. CLASES DEL ORGANIGRAMA Segn la forma como muestra su estructura es: Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes. Segn la forma y disposicin geomtrica el organigrama, es:

Vertical (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente.

4.1.2 Formas Organigrama

Existen varias formas de representar los organigramas: Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.

Circular. Dnde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.

Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

4.1.3 Proceso Elaboracin Organigrama

.1.3 PROCESO DE ELABORACION DE UN ORGANIGRAMA+ 1. Realizar una investigacin sobre la estructura organizacional: determinando las unidades que construyen la organizacin y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas. 2. Funciones o actividades que realizan cada una. 3. Relaciones o subordinaciones existente entre las unidades organizativas. Al construir un organigrama se debe tener presente: Las casillas deben ser rectangulares. Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato que va a recibir las rdenes del anterior. Las lneas de nivel son siempre horizontales. Delimitar con precisin las unidades o dependencias. Escribir correctamente el nombre de las unidades o dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente el pie del grfico. Los organigramas deben de ser ante todo muy claros, por ello se recomienda que no contengan un nmero exclusivo de cuadros y puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la compresin de la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben de quedar separados entre s por espacios apropiados.

Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin, de ordinario sirven exclusivamente para lo sealado anteriormente. Cuando se trata de representar en ellos, a base de colores, lneas gruesas, etc., otras muchas caractersticas, como seran las de comunicacin interdeparmental, limitaciones, facultades, etc., slo se logra hacerlos confusos. Los otros elementos mencionados quedan ordinariamente consignados en los manuales de organizacin y en los anlisis de puestos, los cuales se deben ligar a los organigramas. Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama: 1.Lneas llenas sin interrupciones: Son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica. 2. Lneas de puntos o discontinuadas: Son aquellas que indican relacin de coordinacin y/o colaboracin.

4.2 Analisis de Puestos

Anlisis de Puestos de Trabajo El Anlisis de Puestos es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que estn comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, as como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que son importantes para un desempeo exitoso en el puesto. AITECO CONSULTORES trabaja con sus organizaciones clientes, coordinando y dirigiendo las actividades propias del anlisis de puestos, tales como observaciones, entrevistas individuales, grupos de discusin, sesiones de tormenta de ideas y tcnicas de grupo nominal, y la administracin y anlisis de cuestionarios. El anlisis de puestos incluye la recogida, anlisis e interpretacin de informacin

relacionada con los puestos de trabajo que pueden ser utilizados para una amplia variedad de propsitos. La metodologa que empleamos compone un sistema comprehensivo que facilita informacin relevante para: Seleccin de personal. Promocin y desarrollo de carreras. Valoracin y clasificacin de puestos. Descripciones de puestos. Catlogos de puestos y relaciones de puestos de trabajo (RPT). Formacin y entrenamiento. Compensacin. Evaluacin del rendimiento. Trabajamos en contacto estrecho con la organizacin, entrevistando y observando a las personas mientras realizan su trabajo, en lo que se denomina entrevista con observacin, y dirigiendo reuniones de trabajo en las que obtenemos informacin detallada sobre los puestos de trabajo. Asimismo, diseamos y administramos cuestionarios de anlisis del trabajo, de modo que efectuamos una completa recogida de datos que permita determinar: conductas y tareas, habilidades, conocimientos y competencias requeridas, condiciones de trabajo, finalidad del puesto, funciones, reas de eficacia, resultados requeridos, responsabilidades, influencia y relaciones del puesto, lugar en la cadena proveedorcliente interno, Y ello bajo la ptica de que cada puesto forma parte de al menos un proceso de trabajo. Igualmente, nuestro trabajo facilita la referencia o expresin detallada de los requisitos o exigencias en cuanto a: aptitudes fsicas y psicolgicas, formacin y experiencia que debe reunir quin ocupa un puesto de trabajo. As como la elaboracin del profesiograma o perfil de exigencias, que resume grficamente los factores que deben estar presentes, y en qu grado, para desarrollar efectivamente las funciones del puesto. ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS 3.1 CONCEPTO Y ULTILIDAD DE ANALISIS DE PUESTO Antes de la creacin de un departamento de personal en una organizacin, los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo a todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estarn a su cargo, los gerentes de reas especficas no requieren, por lo comn, sistemas de informacin, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa. A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, mas y mas funciones se delegan en el departamento de personal o de recursos humanos, el cual,

a su vez, suele no poseer informacin detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos. El Anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. El analista de puesto lleva a cabo esta funcin.

4.2.2 Descripcin Del Puesto

La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. (Chiavenato, 1999) Mondy y Noe, (1997): la descripcin de puestos es un documento que proporciona informacin acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mnimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto especfico se contienen en la especificacin del puesto. Chiavenato, (1999) aade: La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

Mondy y Noe, (1997): La especificacin del puesto es un documento que contiene las capacidades mnimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempear un puesto especfico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades fsicas. En general, la descripcin del cargo presenta el contenido de ste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia, iniciativa, etc. Es preciso sealar que en la descripcin de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se est haciendo puede que sea errneo y requiera una revisin; por eso, la descripcin del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante. 3.3.1 DESCRIPCION DE PUESTOS Es necesario describir un puesto, para conocer su contenido. La descripcin de puestos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo que lo diferencian de los dems cargos que existen en la empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cuando lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Un puesto puede ser descrito como una unidad de las organizaciones, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los dems puestos. Los deberes y las responsabilidades de un puesto corresponden al empleado que lo desempea, y proporcionan los medios con los que los empleados contribuyen al logro de los objetivos en una empresa FICHA DE DESCRIPCION DE PUESTOS DESCRIPCION DE PUESTO Nombre del puesto: Fecha elabora. Fecha revisin Cdigo: Departamento: Direccin: Descripcin general: Descripcin detallada: En lo fundamental, tareas o atribuciones son los elementos que conforman un papel de trabajo y que debe cumplir el ocupante. Todas las fases que se ejecutan en el

trabajo constituyen el cargo total. Un cargo o puesto es la reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama. En resumen, la descripcin de puestos esta orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos. Descripcin de puesto Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Adems bosqueja la relacin entre el puesto y otros puestos en la organizacin, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o mbito de ejecucin. Es importante observar que a descripcin se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempea en la actualidad. Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se explican a continuacin: Los tipos de descripciones de puestos Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia especficas. Proporcionan una visin general de una categora de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categora. Descripcin genrica Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin genrica de Contador Mayor incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones especficas cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especializacin en el libro mayor o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de descripcin de puestos genrica se observa abajo.. La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente: Formulacin de programas de capacitacin Designaciones Planificacin organizacional Formulacin de pautas del desempeo Planificacin de la mano de obra Estudios de salarios Las descripciones de puestos especficas Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relacin con otros puestos especficas dentro de las ms pequeas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto especfico de Contador a cargo del libro mayor debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados el tipo y frecuencia de los partes financieros que deben confeccionarse y los lmites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geogrficos o de otro tipo, de la compaa. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos especficas. Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos: Anlisis precisos de puestos Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios) Organigrama Elementos que componen las descripciones de puesto Designacin del puesto, unidad organizacional y relacin de dependencia. Estos puntos identifican el puesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada puesto de los dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designacin e igual nivel de remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes. Por ejemplo, el puesto de diseador en una Divisin de Productos para Consumidores y en una Divisin de Productos Industriales puede tener el mismo nivel de remuneracin pero ser muy diferentes en otros sentidos. Sntesis del puesto, deberes y responsabilidades. Aqu

se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el anlisis posterior. Deberes y responsabilidades. Esta parte de la descripcin de puesto seala qu tarea se desempea por qu se desempea, y cuando no resulta obvio. Cmo se desempea. Si el qu, el por qu o el cmo no aparecen, la formulacin es incompleta.* Interaccin. Especifica las relaciones entre un puesto y otro. Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de ventas, comercializacin y relaciones pblicas. Preparada por, Aprobada por y Fecha. Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva o es slo un proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes. La fecha de preparacin indica a quien la lea la actualidad de la informacin. Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto. Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempean el puesto en la actualidad. Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, adems de los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente. Especificacin de puesto: Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que estn contenidos en una especificacin de puesto a partir de la prctica actual de trabajo: Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo Educacin pertinente Experiencia pertinente Esferas concretas de experiencia, Aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de accin recproca Exigencias de viajes Horas y horarios de trabajo Condiciones ambientales peligrosas o duras Anlisis de puestos Despus de la descripcin, viene el anlisis del puesto. Una vez que se identifica el contenido del cargo, (aspectos intrnsecos) se pasa a analizar el puesto en la relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. La descripcin de puestos y el anlisis de puestos estn estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtencin de datos; a pesar de ello, estn perfectamente diferenciados entre si; la descripcin se preocupa por el contenido del cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace, y por que lo hace, en tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los puestos para efectos de comparacin. Estructura del anlisis de puestos. La descripcin de puestos es una simple exposicin de las tareas o atribuciones que el ocupante de un puesto desempea, en tanto que el anlisis de puestos es una verificacin comparativa de las exigencias

(requisitos) que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. En otras palabras, cuales son los requisitos del puesto, cuales son las responsabilidades que el puesto le impone y en que condiciones debe desempear el puesto. Por lo general, el anlisis de puestos se refiere a cuatro reas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo. 1. Requisitos intelectuales; 2. Requisitos fsicos; 3. Responsabilidades implcitas; 4. Condiciones de trabajo; Cada una de estas cuatro reas esta dividida en varios factores de especificaciones. En lo fundamental, los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los puestos que van a analizarse vara, as mismo variarn no slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento. Veamos por separado cada uno de sus factores. Requisitos intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en los que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempear el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de especificaciones: 1. Instruccin bsica; 2. Experiencia bsica anterior; 3. Adaptabilidad al cargo; 4. Iniciativa necesaria; 5. Aptitudes necesarias; Requisitos fsicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzo fsico y mental requeridos, y la fatiga provocada, y tambin con la complexin fsica que necesita el ocupante para desempear el cargo adecuadamente. 1. Esfuerzo fsico necesario; 2. Capacidad visual; 3. Destreza o habilidad; 4. Complexin fsica necesaria. Responsabilidades implcitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, adems del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisin del trabajo de sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipo a utilizar; con el patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos o documentos, las perdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y con la informacin confidencial. 1. Supervisin de personal; 2. Material, herramientas o equipo; 3. Dinero, ttulos o documentos; 4. Contactos internos o externos; 5. Informacin confidencial; Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del puesto una fuerte adaptacin para mantener su productividad y rendimiento en el desempeo de sus funciones. Evalan el grado de adaptacin del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su

desempeo. 1. Ambiente de trabajo; 2. Riesgos; La aplicacin de los resultados del anlisis de puestos es muy amplia; reclutamiento y seleccin de personal, identificacin de necesidades capacitacin, definicin de programas de capacitacin, organizacin y planeacin de la fuerza de trabajo, evaluacin de puestos, proyecto de equipo y mtodos de trabajo, etc., Casi todas las actividades de recursos, se basan en la informacin que proporciona el anlisis del puesto. Es necesario describir un puesto, para conocer su contenido. La descripcin de puestos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo que lo diferencian de los dems cargos que existen en la empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cuando lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Un puesto puede ser descrito como una unidad de las organizaciones, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los dems puestos. Los deberes y las responsabilidades de un puesto corresponden al empleado que lo desempea, y proporcionan los medios con los que los empleados contribuyen al logro de los objetivos en una empresa En lo fundamental, tareas o atribuciones son los elementos que conforman un papel de trabajo y que debe cumplir el ocupante. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo o puesto es la reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama. En resumen, la descripcin de puestos esta orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos. Descripcin de puesto Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Adems bosqueja la relacin entre el puesto y otros puestos en la organizacin, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o mbito de ejecucin. Es importante observar que a descripcin se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempea en la actualidad. Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se explican a continuacin: Los tipos de descripciones de puestos Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia especficas. Proporcionan una visin general de una categora de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categora. Descripcin genrica Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin genrica de Contador Mayor incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones especficas cuentas por

pagar y cuentas por cobrar, especializacin en el libro mayor o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de descripcin de puestos genrica se observa abajo.. La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente: Formulacin de programas de capacitacin Designaciones Planificacin organizacional Formulacin de pautas del desempeo Planificacin de la mano de obra Estudios de salarios Las descripciones de puestos especficas Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relacin con otros puestos especficas dentro de las ms pequeas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto especfico de Contador a cargo del libro mayor debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados el tipo y frecuencia de los partes financieros que deben confeccionarse y los lmites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geogrficos o de otro tipo, de la compaa. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos especficas. Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos: Anlisis precisos de puestos Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios) Organigrama Elementos que componen las descripciones de puesto Designacin del puesto, unidad organizacional y relacin de dependencia. Estos puntos identifican el puesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada puesto de los dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designacin e igual nivel de remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes. Por ejemplo, el puesto de diseador en una Divisin de Productos para Consumidores y en una Divisin de Productos Industriales puede tener el mismo nivel de remuneracin pero ser muy diferentes en otros sentidos. Sntesis del puesto, deberes y responsabilidades. Aqu se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el anlisis posterior. Deberes y responsabilidades. Esta parte de la descripcin de puesto seala qu tarea se desempea por qu se desempea, y cuando no resulta obvio. Cmo se desempea. Si el qu, el por qu o el cmo no aparecen, la formulacin es incompleta.* Interaccin. Especifica las relaciones entre un puesto y otro. Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de ventas, comercializacin y relaciones pblicas. Preparada por, Aprobada por y Fecha. Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva o es slo un proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes. La fecha de preparacin indica a quien la lea la actualidad de la informacin. Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto. Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempean el puesto en la actualidad. Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del

puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, adems de los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente. Especificacin de puesto: Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que estn contenidos en una especificacin de puesto a partir de la prctica actual de trabajo: Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo Educacin pertinente Experiencia pertinente Esferas concretas de experiencia, Aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de accin recproca Exigencias de viajes Horas y horarios de trabajo Condiciones ambientales peligrosas o duras Anlisis de puestos Despus de la descripcin, viene el anlisis del puesto. Una vez que se identifica el contenido del cargo, (aspectos intrnsecos) se pasa a analizar el puesto en la relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. La descripcin de puestos y el anlisis de puestos estn estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtencin de datos; a pesar de ello, estn perfectamente diferenciados entre si; la descripcin se preocupa por el contenido del cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace, y por que lo hace, en tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los puestos para efectos de comparacin. Estructura del anlisis de puestos. La descripcin de puestos es una simple exposicin de las tareas o atribuciones que el ocupante de un puesto desempea, en tanto que el anlisis de puestos es una verificacin comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. En otras palabras, cuales son los requisitos del puesto, cuales son las responsabilidades que el puesto le impone y en que condiciones debe desempear el puesto. Por lo general, el anlisis de puestos se refiere a cuatro reas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo. 1. Requisitos intelectuales; 2. Requisitos fsicos; 3. Responsabilidades implcitas; 4. Condiciones de trabajo; Cada una de estas cuatro reas esta dividida en varios factores de especificaciones. En lo fundamental, los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los puestos que van a analizarse vara, as mismo variarn no slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento. Veamos por separado cada uno de sus factores. Requisitos intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en los que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempear el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales estn los

siguientes factores de especificaciones: 1. Instruccin bsica; 2. Experiencia bsica anterior; 3. Adaptabilidad al cargo; 4. Iniciativa necesaria; 5. Aptitudes necesarias; Requisitos fsicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzo fsico y mental requeridos, y la fatiga provocada, y tambin con la complexin fsica que necesita el ocupante para desempear el cargo adecuadamente. 1. Esfuerzo fsico necesario; 2. Capacidad visual; 3. Destreza o habilidad; 4. Complexin fsica necesaria. Responsabilidades implcitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, adems del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisin del trabajo de sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipo a utilizar; con el patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos o documentos, las perdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y con la informacin confidencial. 1. Supervisin de personal; 2. Material, herramientas o equipo; 3. Dinero, ttulos o documentos; 4. Contactos internos o externos; 5. Informacin confidencial; Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del puesto una fuerte adaptacin para mantener su productividad y rendimiento en el desempeo de sus funciones. Evalan el grado de adaptacin del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeo
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Perfil de Exigencias del puesto de trabajo Fundamentalmente, un proceso de seleccin pretende precisar qu personas y en qu medida, de entre una serie de candidatos, renen ciertas caractersticas definidas previamente y que se corresponden con los requeriminetos de un puesto de trabajo.

As, tenemos, de un lado, un puesto de trabajo con unas propiedades concretas de las que se desprende un perfil de exigencias o profesiograma. Este profesiograma nos indica qu factores, y competencias, y en qu grado, son importantes para desempear adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto. De otro lado, contaremos con un grupo de personas, candidatas a ese puesto, y en las que se tendr que evaluar hasta qu punto poseen las caractersticas y competencias definidas en el profesiograma correspondiente. Una vez que se haya definido el profesiograma, o perfil del puesto, y se hayan obtenido los datos relativos a los candidatos, obteniendo el consiguiente perfil de cualidades para cada uno de ellos, bastar establecer una comparacin entre perfil del puesto y perfil de los aspirantes para dilucidar cul o cules de ellos presentan un mayor ajuste con el profesiograma, es decir, cules responden mejor a las exigencias del puesto de trabajo. La elaboracin de este profesiograma se basa en los datos aportados por el anlisis y descripcin del puesto, documentacin que la organizacin debe poseer para todos los puestos de trabajo de la misma. Evidentemente, es fundamental considerar las metas y objetivos que pretenden alcanzar en el puesto de trabajo referido. Un ejemplo de profesiograma, se ilustra a continuacin. En este caso se trata de un puesto relacionado con la Atencin al Cliente, y se han consignado algunos de los factores importantes. El profesiograma es susceptible de ser ampliado en funcin del puesto y de la organizacin: FACTORES 1 2 3 4 5 Razonamiento Abstracto Aptitud Verbal Disposicin para la Relacin Social Empata Capacidad de Comunicacin Autocontrol Cada uno de los factores anteriores lleva asociado un peso o valor definido de 1 a 5, donde 1 significar que la presencia del factor no es importante, y 5 denotar una importancia mxima. El significado de cada uno de los factores es el siguiente: Inteligencia General Aptitud para descubrir la relacin causal entre hechos e ideas. Facilidad para deducir posibles consecuencias en una situacin o decisin determinadas Aptitud Verbal Capacidad para comprender conceptos expresados a travs de palabras y utilizarlos para abstraer, generalizar y pensar de modo constructivo. Disposicion para la relacin social Atraccin por las relaciones sociales, por el trato con los dems.

Capacidad de comunicacin Habilidad y competencia para llevar a efecto procesos de comunicacin eficaces. Empata Capacidad para comprender los sentimientos y actitudes de los dems, de ponerse en el lugar del otro. Autocontrol Capacidad para mantener el pensamiento, emocin y comportamiento propios bajo control, reduciendo la probabilidad de conflicto con los dems.
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4.3 Manuales Concepto e Importancia

Todo trabajo debe ser divulgado para conocimiento y utilizacin del grupo respectivo de la empresa. Para alcanzar este objetivo. Es preciso consolidarlo y presentarlo adecuadamente, bajo un documento conocido como manual, que debe ser aprobado por la autoridad estatutaria, para que adquiera la fuerza necesaria y se aplique como corresponda, ya que existe la tendencia a resistir cualquier norma reguladora que limite la libertad de improvisar y de hacer lo que mas le convenga a cada uno. Por manual debemos entender la coleccin sistemtica de los procesos que indique al personal de la empresa las actividades a ser cumplidas y la forma como deben ser realizadas TIPO DE MANUALES: Manual de bienvenida Manual de polticas Manual de descripcin de puestos

 Manual de normas y procedimientos Manual de Calidad IMPORTANCIA Con el estado actual de innovacin tecnolgica la complejidad de los mercados y la competitividad, que tipifican al mundo empresarial moderno, los gerentes perciben que la buena elaboracin y difusin de los objetivos, polticas, estrategias, normas de trabajo y rutinas administrativas y operativas dentro del mbito apropiado, son actos indispensables para el logro de los objetivos. La finalidad del manual es ofrecer una descripcin actualizada, concisa y clara de las actividades contenidas en cada proceso. Por ello, un manual jams podemos considerarlo coma concluido y completo, ya que debe evolucionar con la organizacin. En nuestros das, es un requisito de suma importancia que las empresas de gran tamao posean varios manuales de procesos. La verdadera orientacin consiste en establecer una gua de trabajo, oficial y racional, formalizando la aprobacin del conjunto de instrumentos administrativos y estableciendo la obligatoriedad del uso a travs de un manual, para evitar que el largo y arduo trabajo de la organizacin sea diluido, distorsionado, negado y hasta ridiculizado por algunas personas que generalmente, lo combaten de todas las formas posibles porque lo consideran innecesario.

4.4 Tipos de Manuales y Requerimientos

TIPOS Y REQUERIMIENTOS Existen los manuales que son elaborados en tomos de hojas intercambiables y los que se consultan por pantalla. La elaboracin cuidadosa de los manuales y su adecuada divulgacin y control facilitan el xito de la empresa en sus diferentes actividades, independientemente de que su elaboracin sea en hojas o visibles en computadora. Tiene como propsito describir los procesos de la empresa. Las rutinas de trabajo deben ser agrupadas de tal manera que faciliten las consultas sobre el tema deseado y aseguren las orientaciones para ejecutar adecuadamente las actividades en vigor. El manual debe presentar una descripcin detallada de las rutinas de trabajo, acompaada de los respectivos grficos que faciliten su percepcin y retencin, y del modelo de los formularios, con las instrucciones para el diligenciamiento. Los manuales requieren de ciertas caractersticas que son:

 Satisfacer las necesidades reales de la empresa Contar con instrucciones apropiadas de uso, manejo y conservacin Facilitarla localizacin de las orientaciones y disposiciones especificas Diagramacin que corresponda a su verdadera necesidad Redaccin simple corta y comprensible Hacer uso racional y adecuado, por parte de los destinatarios Gozar de adecuada flexibilidad para cubrir diversas situaciones Tener un proceso continuo de revisin y actualizacin Facilitar a travs del diseo, su uso, conversacin y actualizacin Estar debidamente formalizado por la instancia correspondiente de la empresa.

4.4.1 Manuales De Bienvenida

En este tipo de manuales se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Partes que lo conforman:

-Portada -Palabras de bienvenida -Historia de la empresa -Objetivos -Reglamentos -Politicas -Organigrama -Descripcion de puestos -Directorio -Indice

4.4.2 Manuales De Politicas

Definicin de Manual de Polticas: Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administracin que es probable que se presenten en determinadas circunstancias. Las polticas son la actitud de la administracin superior. Las polticas escritas establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de la direccin superior segn convenga a

las condiciones del organismo social. Objetivo del Manual de Polticas: una visin de conjunto de la organizacin para su adecuada organizacin. Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa. Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio. Ser instrumento til para la orientacin e informacin al personal. Facilitar la descentralizacin, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones. Servir de base para una constante y efectiva revisin administrativa

4.4.3 Manuales De Procedimientos

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos mas de ellas. El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participacin. Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de

auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est realizando o no adecuadamente.

2. Utilidad Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc. Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben hacerlo. Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos.

4.4.4 Manuales De Organizacion Departamental Y General

ES UN DOCUMENTO QUE CONTIENE INFORMACION CLASIFICADA Y VALIDA SOBRE LA ESTRUCTURA DE UNA COMPAIA, SUS FUNCIONES Y PRODUCTOS DEPARTAMENTALES. EN SU CONTENIDO ESTAN LOS ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DEPARTAMENTAL DE FUNCIONES Y DE PRODUCTOS. El manual de organizacin describe la organizacin formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad.

El manual de polticas contiene los principios bsicos que regirn el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones Contiene: 1._ introduccin 2._directoria de funcionarios 3._ historia 4._fundamentos legal 5._Objetivo de manufactura 6._ Polticas 7._ Estructura orgnica 8._ Funciones y descripcin de puestos

4.5 La Organizacion y el Enfoque Sistemico

Qu es enfoque de sistemas? El enfoque de sistemas; podramos decir que es una propuesta administrativa til y vlida que ha demostrado cientficamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organizacin, que facilita la relacin humanista empresarial y que permite la aplicacin de modelos diferentes para problemas diferentes Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito comn

idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta la actividad de cualquier otra entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actan con una misma orientacin y satisfacen un objetivo comn es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeo del todo en su conjunto. Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden representarse por medio de modelos organizacionales tradicionales como el organigrama; sin embargo, si estos modelos se crean para que sean tiles y no como simple decoracin de las oficinas, son con frecuencia bastante complicados. La ventaja de los grficos de sistemas lineales de responsabilidad es que le permiten al usuario apreciar tanto su propio papel en la organizacin como el de los individuos con quienes debe trabajar todos los das. El grfico de los sistemas lineales de responsabilidad () permite la clara descripcin de los papeles que desempean los individuos de la organizacin y, como tal, es modelo organizacional que centra su atencin en las caractersticas del sistema. Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado todo es un sistema en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de los otros A ese respecto, Michael Porter, en cuanto a enfoque sistmico, teoriza de la siguiente manera: El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una coleccin de partes separadas. El Enfoque de sistemas comporta una macrovisin que pone al descubierto las categoras de insumo, producto, estructura, proceso, entorno, entre otras, con un atributo sinrgico como es la retroalimentacin, a travs del cual se puede institucionalizar el autodiagnstico, con cuyas variables e indicadores, se pueda establecer una permanente estrategia tecnolgica de cambio e innovacin organizacional. Con ese comportamiento macrovisionario, Se presta especial atencin a los insumos de datos y a los procesos que realimentan la informacin del medio ambiente, para ajustar o anticipar las adecuaciones de la estructura interna y de las relaciones externas o enlaces de la organizacin con su contexto. En la misma tnica concibe Alberto Len Betancourt la macrovisin del enfoque de sistemas, cuando afirma: El administrador debe tener en cuenta, al determinar los objetivos globales, los diferentes actores a los cuales debe responder la organizacin. Estos actores tienen, en general, objetivos en conflicto porque el logro de uno elimina la posibilidad de alcanzar otros Y contina diciendo que: Un actor es un individuo o una institucin que demanda algo que le debe la organizacin

4.5.1 Modelos Mentales Organizacion

Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio(Senge, 1990, 18). Tienen una correspondencia casi exacta con las Imgenes de Morgan y estn muy prximos a las Presunciones Implcitas de Schein. En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron dbiles, o porque la voluntad flaque o incluso porque no exista una comprensin sistmica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo, las cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. Un ejemplo dramtico del poder de estos modelos lo represent la industria automovilstica norteamericana en las dcadas 60 y 70, cuyos Modelos Mentales (p.e. en General Motors) podran resumirse en los siguientes: El negocio de GM es ganar dinero no fabricar coches. Los coches son, ante todo, smbolos de status, por lo que el diseo es ms importante que lacalidad. El mercado norteamericano est aislado del resto del mundo.

 Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni en la calidad del producto. Los que estn conectados con el sistema slo necesitan una comprensin fragmentaria y segmentada del negocio. En el ao 84 la participacin en el mercado de coches alemanes y japoneses (basados en la calidad y en el estilo) en Amrica subi de casi 0 al 34%, llevando a la crisis a la industria americana. La necesidad de la jerarqua es otro ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo: en la Organizacin Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organizacin Inteligente, el nuevo dogma consistir en Visin, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables sern las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situacin. La apertura y el mrito son dos de los valores de la Organizacin Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la maana en una reunin de trabajo que en una reunin bebiendo con los amigos. Y el mrito supone superar el hbito de tomar decisiones para crear una impresin favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno est en la cima. Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores estn defendidos por lo que Argyris llama Rutinas Defensivas: somos verdaderos expertos en protegernos del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje y desarrollamos una especie de incompetencia calificada.

4.5.2 Maestria en Desempeo Personal

Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso ms valioso del programa e invertir en ellos, proporcionndoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus

responsabilidades dentro de la organizacin. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organizacin. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organizacin incrementando las habilidades del personal de una manera costoefectiva. La capacitacin har que el trabajador sea ms competente y hbil. Generalmente, es ms costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando ste tenga los requisitos para la nueva posicin, que desarrollar las habilidades del personal existente. Adems, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organizacin entera se vuelve ms fuerte, productiva y rentable. Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organizacin aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades. La creacin de un ambiente para el desarrollo del personal El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo perodo de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor ms importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperacin, comunicacin y un intercambio abierto de ideas. Es evidente que la estructura de la organizacin es responsable en alguna medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes tcnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que estn estructuradas rgidamente, les es ms difcil incorporar programas creativos de desarrollo de personal; tambin, las que estn estructuradas dbilmente, quiz no tengan el enfoque y propsitos necesarios para la coordinacin interna y motivacin del personal. Las tcnicas enumeradas anteriormente son tiles al proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo del personal; de stas se pueden derivar una seleccin de actividades que encajan en cada programa especfico. Utilizar las tcnicas por separado, no asegura que el personal est motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organizacin debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promocin y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su mximo potencial. Cmo desarrollar las habilidades del personal Tcnicas para el desarrollo del personal Los administradores tienen un gran nmero de oportunidades para mejorar el desempeo, motivacin y habilidad del personal mediante tcnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas tcnicas incluyen:

 Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegacin y supervisin efectivas. Incrementar la participacin de los empleados en la toma de decisiones en reas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribucin. Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeo del programa. Proporcionar retroalimentacin frecuente y positiva para desempear nuevas responsabilidades. Establecer un programa para la promocin de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organizacin. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiara a otra organizacin.) Utilizar la interaccin diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias. Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificacin familiar dentro y fuera del pas (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento). Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual tambin ayuda a promover la coordinacin. Proporcionar materiales de lectura para estudio. Dar capacitacin bsica y de apoyo regularmente, as como capacitacin especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal. Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes reas funcionales dentro de la organizacin, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda ms sobre las funciones del departamento de finanzas. Desarrollar un programa de rotacin de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organizacin. Varias de las tcnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algn tipo de capacitacin ya sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos de capacitacin que siempre son importantes. Por ejemplo, el personal nuevo siempre necesita orientacin en las habilidades bsicas que se requieren para su puesto. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitacin adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitacin cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la capacitacin formal es una solucin cara. Los administradores no deben considerar a la

capacitacin como la solucin para todos los problemas de desempeo. Es slo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de utilizarse slo cuando sea realmente necesario. Tipos de capacitacin y cundo son necesarios La capacitacin puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilizacin correcta de los archivos o ensea a una recepcionista cmo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un supervisor incluyen algn tipo de capacitacin. Una retroalimentacin constructiva puede mejorar el desempeo de un empleado de una manera ms efectiva que la capacitacin formal. El administrador debe decidir el tiempo de duracin del curso despus de determinar que un trabajador necesita capacitacin formal. Los cursos de capacitacin formal pueden durar desde un da hasta varios meses, segn la complejidad de la tarea que se ensea. Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitacin para la actualizacin a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al da en los avances de su campo. Adems, reunir al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitacin adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos. Este captulo discute si un problema puede resolverse mediante la capacitacin o si requiere una solucin diferente. Tambin presentar los pasos necesarios para preparar y efectuar un programa formal de capacitacin. Cmo determinar si la capacitacin es necesaria Uso del rbol de decisiones para determinar si la capacitacin es necesaria Cuando en una evaluacin del desempeo laboral las observaciones del administrador revelan un desempeo no satisfactorio del trabajo o un problema de desempeo, se tiende a considerar la capacitacin como la manera de resolver el problema. Mientras que la capacitacin puede resolver de una manera apropiada muchos problemas de desempeo, hay tantos otros que no se solucionan con la capacitacin y ms bien pueden tratarse con una mejor supervisin. Por ejemplo, los problemas de desempeo que surgen por cuestiones personales de un empleado, por un conflicto de personalidad con los clientes u otros compaeros o por la falta de entendimiento de lo que realmente se espera de l, son asuntos que puede resolver el supervisor y que no necesitan de capacitacin posterior. Como sta puede ser costosa, los administradores deben considerar seriamente otras opciones antes de decidir la capacitacin de alguien. Para determinar si un problema se resuelve mediante la capacitacin, pueden seguirse los pasos indicados en el rbol de decisiones de la pgina siguiente. Como

se ve en este diagrama, la capacitacin es slo una de las soluciones posibles y es apropiada slo cuando el problema de desempeo lo provoca la falta de un conocimiento necesario, como por ejemplo la insercin de un implante anticonceptivo o mantener el nivel mnimo de anticonceptivos en bodega. Para utilizar el rbol de decisiones, hay que comenzar desde arriba del diagrama y delimitar exactamente cul es el problema de desempeo: Cul es la diferencia entre lo que se tiene que hacer y lo que se est haciendo? Debe determinarse enseguida si el problema es importante: Qu ocurrira si no se da la capacitacin? Herramientas y Tcnicas - Arbol de decisiones para la capacitacin Luego hay que decidir si el problema obedece a falta de habilidades: Podra el empleado hacerlo si su puesto dependiera de ello? Si no depende de una falta de habilidades, entonces la capacitacin no mejora la situacin ya que el problema es causado por algo que requiere una solucin diferente. Siga las preguntas del lado derecho del rbol de decisiones para determinar qu pasos tomar para corregir la dificultad. An si el problema es causado por un conocimiento insuficiente o por la falta de destrezas, la capacitacin no siempre es la solucin. Como lo demuestra la secuencia izquierda del rbol, el empleado puede tener el conocimiento pero necesita ms prctica para desempearse de manera efectiva, o el desempeo puede corregirse mediante retroalimentacin del supervisor. Por ejemplo, aunque una auxiliar de enfermera sepa tomar la presin arterial, lo cual aprendi como parte de su capacitacin global, pas los primeros tres meses de trabajo en la comunidad y recin regres a la clnica. No ha tomado la presin arterial desde su capacitacin y necesita practicar, pero no volver a capacitarse. En otro caso, una enfermera que ha trabajado en clnicas del Ministerio de Salud durante diez aos, hace poco consigui un empleo en una clnica privada. El supervisor de la enfermera not durante una insercin de DIU, que la tcnica de la enfermera es diferente a la que establecen las normas de la institucin. La enfermera lo ha realizado con regularidad y no necesita ms capacitacin. Despus de recibir retroalimentacin de su supervisor, ser capaz de seguir las normas sin ningn problema. Pueden usarse diferentes tipos de capacitacin El administrador debe recordar que an cuando la capacitacin sea necesaria, la capacitacin formal puede no ser apropiada. Es posible que la deficiencia de habilidad, pueda resolverse mediante la instruccin durante el desempeo del trabajo. Analizando la situacin, el administrador debe considerar si el empleado realmente est calificado para el trabajo y puede capacitarse o si el trabajo debe realizarlo otra persona.

4.5.4 Aprendizaje En Equipo Organizacion

Bsicamente, toda empresa est compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aqu la clave para que esto se logre con xito y ello es sin duda, el trabajo en equipo. Trabajo en equipo es segn Katzenbach y K. Smith: Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida. Toda organizacin es un slo equipo, donde no existen barreras o divisionismos. por el contrario, la visin de la empresa, su misin y objetivos es la base de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes. El trabajo en equipo est relacionado con los procedimientos, tcnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos. Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un lder, idealmente aceptado por todos y quien ser el gua para que el equipo a travs de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido. Caractersticas Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias. La influencia de un lder debe provocar resultados positivos. El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar. Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes). Se enfatiza el conocido lema: todos para uno y uno para todos. Beneficios Disminuye la carga de trabajo, ya que varias personas colaboran. Se obtienen mejores resultados. Se desarrolla el respeto y la escucha. Permite organizarse de

una mejor manera. Mejora la calidad del comercio interno y externo. Hay sectores de actividad en los cuales el trabajo en equipo es parte de la estrategia para minimizar los accidentes fatales. Trabajar en equipo asegura, siempre que haya condiciones, una mejor calidad de los resultados. Trabajar en Equipo pone en prctica el concepto de la sinergia, al potenciar los resultados. Ventajas Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo. Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de problemas. Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn. Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems. Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento. Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar que les resulta grato. Desventajas Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo. Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo. Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular. Por qu fallan los equipos? Metas no claras Falta de soporte de las Gerencias Liderazgo no efectivo de equipos Individualidad Los Diez Mandamientos del Trabajo en Equipo Todos para uno y uno para todos Alejandro Dumas. 1 No desconocers lo que es un grupo. Sabrs que un grupo es un conglomerado grande o pequeo de personas, sin liderazgo, motivacin o metas comunes. Ejemplo: un grupo de espectadores en una funcin de cine. 2 No desconocers lo que es un equipo. Sabrs que un equipo es un grupo limitado de individuos, que se une para el logro de una meta comn. Ejemplo: Un equipo de ftbol. 3 No trabajaras aislado. Sabrs que dos cabezas piensan mejor que una. Trabajar

en equipo es una manera inteligente de trabajar. 4 No fomentaras la desunin Sabrs que el aglutinante de un equipo es la unin; para que un equipo triunfe, sus integrantes sern como los tres mosqueteros: Muy unidos 5 No te incomunicaras Sabrs que la comunicacin es la savia vital de un equipo aprenders a escuchar y a comunicarte con los dems miembros del equipo. 6 No te negaras a compartir Sabrs que el xito de un equipo radica en compartir conocimientos, experiencias y habilidades. No sers egosta al respecto 7 No te apartaras de las metas comunes. Sabrs que el propsito de un equipo es lograr la productividad; y esta nunca se va a dar si cada uno se dedica a jalar agua para su molino. 8 No dejaras de opinar. Sabrs que, en tu equipo de trabajo tu opinin es valiosa. Participaras no solo en la parte operativa si no en la fase de planeacin. 9 No alabaras en yo si no el nosotros. Sabrs que un individuo alcanza la madurez cuando abandonan el YO (de independencia) por el NOSOTROS (de interdependencia). Equivale a decir: En mi equipo todos dependemos de todos 10 No desperdiciaras la sinergia Sabrs que la magia del trabajo en un equipo, es la sinergia, sea, no la suma si no la multiplicacin de los esfuerzos individuales. Recuerda que en un equipo, los logros son mayores, mejores y ms rpidos

4.5.5 Arquetipos Organizacion

Un arquetipo (del griego , arj, fuente, principio u origen, y , typos, impresin o modelo) es el patrn ejemplar del cual otros objetos, ideas o conceptos se derivan. En la filosofa de Platn expresa las formas sustanciales (ejemplares

eternos y perfectos) de las cosas que existen eternamente en el pensamiento divino. Un arquetipo es un modelo o ejemplo de ideas o conocimiento del cual se derivan otros tantos para modelar los pensamientos y actitudes propias de cada individuo, de cada conjunto, de cada sociedad, incluso de cada sistema. Un sistema de palabras, de ideas, de ideales, o de pensamientos, sigue una conducta regular, envuelto en su propio paradigma; incluso se usan arquetipos para modelar su propio camino, para abrirse campo en un medio de ideas abstractas y poco entendible o incluso inteligible, solamente guiado por sus propios pensamientos y creencias. El trmino fue introducido por Carl Gustav Jung para designar cada una de las imgenes originarias constitutivas del inconsciente colectivo y que son comunes a toda humanidad (por ejemplo Viejo Sabio). Configuran ciertas vivencias individuales bsicas, se manifiestan simblicamente en sueos o en delirios y pueden ser encontrados en los mitos y cuentos de hadas de todos los pueblos. Muestran un conocimiento o sabidura comn a toda la humanidad. Por eso Jung llam a estos smbolos Imgenes Primordiales o Arquetipos. Las imgenes primordiales no pueden ser descriptas con precisin. Liz Greene las ve como patrones de energa que estn expresados en todo nuestro entorno. A pesar de que no tienen formas claras, se expresan en los smbolos del mundo que nos rodea. Los mitos, las leyendas, los cuentos, las metforas, las parbolas, la historia estn llenos de estos personajes universales, colectivos que perduran y viven a travs del tiempo. Dentro de nosotros existen los arquetipos del padre, de la madre, del hermano, del maestro, del artista, del verdugo, de la victima, de la princesa, del rey, de la prostituta, del adicto, y muchos, muchos ms. Lo importante es que estos personajes existen fuera del tiempo y son parte de nosotros mismos. Cada da les damos nuestro Poder Personal para darles vida, para darles voz. A travs de estos vivimos y expresamos nuestra vida emocional. La forma en que caminamos, en que hablamos, en que vivimos tiene que ver con nuestra relacin con estos personajes. Estos arquetipos viven en nuestro inconsciente y son parte de lo que somos ahora. Arquetipos e Instintos El psicoanalista suizo Carl Gustav Jung (18751961) descubri que en los delirios de los dementes haba un fondo colectivo de imgenes y smbolos arcaicos. Llam arquetipos a estos elementos de la memoria y postul que adems del inconsciente personal existe un inconsciente colectivo, compuesto por los instintos y los arquetipos. Los instintos son de carcter biolgico y ante ciertos estmulos se traducen en acciones. Los arquetipos son formas innatas de percepcin, de intuicin, que determinan nuestra manera de captacin del mundo. Tanto los instintos como los arquetipos son colectivos, son contenidos universales, heredados, que estn ms all de lo personal. Ahora bien, como los arquetipos no tienen entidad material, se revelan como imgenes. Pero no es lo mismo un arquetipo que una imagen arquetpica. El arquetipo, por ser inconsciente, slo puede ser inferido. En cambio la imagen arquetpica accede a la conciencia y mediante ella percibimos el arquetipo. Del mismo

modo que los instintos rigen nuestras acciones, los arquetipos establecen cul ser nuestro modo de captacin del mundo. Ambos son colectivos, en el sentido de que se refieren a contenidos universales heredados que estn ms all de lo personal o individual; y ambos guardan correlacin entre s. Nuestra manera de captar una situacin (arquetipo) determina nuestro impulso a actuar. La captacin inconsciente por el arquetipo da forma y direccin al instinto. Por otro lado, nuestro impulso a actuar (instinto) determina cmo captamos una situacin (arquetipo). Jung sugiere que bien podra describirse al arquetipo como la percepcin que el instinto tiene de s mismo, el autorretrato del instinto, exactamente como la conciencia es una percepcin interior del proceso de vida objetivo. Arquetipos e Imgenes Cmo se dan a conocer los arquetipos en nuestra experiencia humana? No tienen entidad material y solo pueden revelarse como imgenes. Por ejemplo, en todas las pocas y culturas, la humanidad imagin que estaba en comunin con un Espritu Sabio. Una de las variantes ms corrientes de esta concepcin es la imagen del Viejo Sabio, presente en innumerables mitos y leyendas. Las imgenes recurrentes del Espritu cumplen el papel de una realidad inconsciente para la humanidad en conjunto. Arquetipos y Empresa Dentro de la mitologa, historias y leyendas; y en trminos ms modernos las pelculas, canciones y revistas, se refleja que los humanos tenemos todo en comn, y compartimos la misma frecuencia de vida. Independientemente de la cultura y el contexto, los individuos somos propensos a tener el mismo tipo de debilidades y temores, y a aspirar a cosas muy parecidas. En trminos ms prcticos, los jvenes de Taiwn se visten y se divierten de la misma forma que los jvenes de Florencia o Guadalajara; los centros comerciales del mundo, con sus peculiaridades tnicas, siguen los mismos procesos de compra-venta y negociacin; y las mujeres pudientes, hasta las musulmanas debajo de sus tnicas, visten las mismas marcas y cosmticos. Esto sucede porque las empresas ms exitosas del planeta estn apalancadas sobre algn arquetipo. Este hecho puede ser resultado de una buena estrategia de marca, o bien de una casualidad combinada con algo de intuicin. Planeadas o por accidente, las buenas marcas son consistentes, tienen un significado y le proporcionan un sentido al consumidor.

Veamos algunos de los arquetipos y ejemplos: Inocente Este arquetipo desea experimentar el paraso y su meta es ser feliz. El arquetipo inocente provee una buena identidad para marcas asociadas con grandeza, moralidad, simplicidad, nostalgia; o tienen funciones relacionadas con la limpieza, la salud. McDonalds es bastante consistente con el arquetipo del Inocente y la famosa Cajita Feliz, el payaso institucional y la seccin de juegos refuerzan esta idea. De este concepto se colgaron otras cadenas de comida rpida empezando por Burger King. Explorador Su deseo principal es la libertad de encontrarse a s mismo a travs de la exploracin del mundo. Su meta es experimentar una vida mejor, ms autntica y satisfactoria. Tiene un compromiso para ser honesto con l mismo y a no sacrificar su alma o subordinarla a otros. El arquetipo explorador es bueno para productos que ayuden a las personas a sentirse libres o pioneros. Las camionetas SUV tipo Cherokee, Pathfinder, Explorer apelan al arquetipo Explorador. Los anuncios, slogans y el manejo en comunicacin claramente activan y se dirigen a la parte exploradora de los individuos. Sabio Su deseo principal es descubrir la verdad. Su meta es usar su inteligencia y anlisis para entender el mundo. Este arquetipo es apropiado si la compaa provee informacin a sus clientes y los motiva a pensar. El ITAM, el ITESM, la EGADE, el IPADE se montan sobre este arquetipo, as como firmas de consultora. Hroe Su deseo es demostrar por medio de coraje y acciones difciles que uno vale. Su meta es ejercer dominio y superioridad de tal manera que mejore el mundo. Esta identidad conviene para inventos o innovaciones que tienen impacto en el mundo. Aqu pueden encajar los laboratorios de medicinas, con curas para la depresin, el cncer, el Sida, la artritis, el Viagra etc.; as como los avances en tecnologa por compaas como Lucent, Nortel, Intel, o la plataforma Linux. Forajido

Su deseo principal es una venganza o una revolucin. Su meta es destruir y reinventar lo que no funciona. El arquetipo del forajido define a los productos cuya funcin es destruir algo (como en los juegos de video) o si son autnticamente revolucionarios. El caso de Vicente Fox puede ser interesante a la luz de los arquetipos del Hroe y el Forajido. Adems de montar su movimiento sobre el cambio, la esperanza y el hartazgo, en ocasiones luca como Hroe hablando del equipo de cien millones de mexicanos, que juntos, a ver quin nos para, y en otras luciendo como Forajido, donde le daba duro al sistema, lideraba una revolucin civil y prometa destruir un esquema anacrnico. Amante Su deseo principal es la intimidad y experimentar placer sensual. Su meta gira alrededor de las relaciones con la gente, el trabajo, las experiencias. Este arquetipo es propio para las empresas que ayudan a la gente a encontrar el amor y la amistad, y sobre todo a exaltar el sentimiento de pertenencia. Nadie ha explotado esto mejor que las compaas de artculos de belleza como Revlon, LOreal, Victorias Secret, y las tiendas como Palacio de Hierro y Tiffanys. Conviene tomar en cuenta el manejo de arquetipos a la hora de definir el significado de una empresa. En el anhelo y ejercicio de encontrarle sentido a la vida, la persona aspira a encontrarle algn significado a las marcas que incorpora a su vida diaria. El Marketing por Arquetipos se apunta como la siguiente fase en comunicacin integral