6 Sigma Adnane Rahali Présentation3

S IX S IGMA
A MLIORATION C ONTINUE ET ACTIONS DE P ROGRS Adnane El Mustapha & Rahali Mohammed

Deuxime Anne du Cycle Ingnieur Gnie Industriel & Logistique Supervis par Mr. Naoufal Seani
cole Nationale des Sciences Appliques de Tanger
A DNANE , R AHALI (ENSA TANGER )
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Amlioration Continue Actions de Progrs TPS LEAN
Amlioration Continue!! Kaizen

- il n'y a pas ou trs peu de formation dispenser - tout le monde est impliqu - encore et toujours - petites amliorations mais continues - ...
Amlioration par Perces Hoshin Kanri

- objectifs d nis par les plus hautes autorits - ragir aux volutions de lenvironnement de lentreprise - se base sur des indicateurs - d nie dans le temps - ...
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Amlioration par Perce Hoshin Kanri

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Amlioration par Perce Hoshin Kanri

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= "Six Sigma nest pas une simple dmarche damlioration continue ! !"
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P LAN
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P OURQUOI S IX S IGMA ? S IX S IGMA UN INDICATEUR DE PERFORMANCE

Cas de critres mesurables Cas de critres non mesurables
S IX S IGMA UNE MTHODE DE MATRISE DE LA VARIABILIT

Dnir Mesurer Analyser Amliorer Contrler Standardiser
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S IX SIGMA UNE ORGANISATION DES COMPTENCES H OMME V S S IGMA

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P OURQUOI S IX S IGMA ?
P LAN DE LE XPOS
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"Si vous vous intressez la qualit, les cots diminuent. Si vous vous intressez aux cots, la qualit diminue..." A vous de voir !
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L A VARIABILIT EST L ENNEMI DE LA QUALIT
Les 3 sources primaires de la variabilit sont : conception pas assez robuste matires premires et pices lmentaires instables capabilits des processus insufsantes Six Sigma intgre les aspects suivants : rle et formation des hommes formalisation de la dmarche gestion des projets objectifs stratgiques xs
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C E QUE CHERCHE S IX S IGMA
augmentation de la satisfaction des clients rduction des dpenses augmentation du TRS augmentation du chiffre daffaires
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C E QUE CHERCHE S IX S IGMA
augmentation de la satisfaction des clients rduction des dpenses augmentation du TRS augmentation du chiffre daffaires
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S IX S IGMA UN INDICATEUR DE PERFORMANCE
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Les non-conformits en fonction du z du processus

z1 DPMO 2 1 697672 2 308770 3 66810 4 6209 5 232 6 3.4
1. nombre de sigma 2. Dfauts par Million dOpportunits

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C AS DE CRITRES MESURABLES
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C AS DE CRITRES MESURABLES
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C AS DE CRITRES NON MESURABLES
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Deux faons de compter les dfauts : DPO : Dfauts Par Opportunits DPU : Dfauts Par Unit Exemple : Considrons une chaussure sur laquelle on a 2 opportunits de dfauts : semelle dcolle et couture dcousue. Sur une journe de production de 500 chaussures, on a trouv 5 dfauts de semelles et 25 dfauts de couture. On a alors : 30 = 6% DPU = 500 30 DPO = = 3% 1000 Objectif Six Sigma DPMO=3.4
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Les six tapes de la dmarche Six Sigma (DMAIC(S)) sont : Dnir Mesurer Analyser Innover Contrler Standardiser Exemple dapplication : Une entreprise ralise un alsage sur un piston en utilisant une machine multipostes. Le niveau de qualit actuel nest pas satisfaisant et lentreprise rencontre des difcults en clientle aussi bien avec son client aval (montage) quavec son client nal (utilisateur du produit ni). Pour rsoudre ce problme, elle dcide de recourir un projet Six Sigma.
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D FINIR
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D FINIR
But de ltape : Qui est le client ? Quelle est son insatisfaction Quelle est la (ou les) grandeur Y qui permet de traduire cette insatisfaction Les actions principales raliser : Formuler le problme Identier les clients Formaliser le processus tudi Quelles sont les spcications de Y ? Les X a priori ? Identier ltat actuel et ltat souhait Les outils : Pareto Cinq Pourquoi Histogramme ...
D FINIR
E XEMPLE D APPLICATION
Dans latelier de fabrication concern, un Pareto des cots de non-qualit est rgulirement ractualis. Il apparat depuis plusieurs mois que lusinage de lalsage du piston est le point numro 1 de la non-qualit. Il est donc choisi comme sujet dapplication de Six Sigma. Le champion du secteur et le Black Belt se runissent et dnissent ensemble le problme. Le QQOQCP est utilis, le rsultat de ce travail est mis sous la forme dune feuille douverture de chantier.
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M ESURER
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M ESURER
But de ltape Valider le systme de mesure Rcolter des faits en observant le processus Les actions principales raliser Formuler le problme (actualisation) Valider le processus de mesure Observer le procd Les outils utiliss Test R& R rptabilit et reproductibilit Feuilles de relevs Carte dobservation
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M ESURER
Pour valider linstrument de mesure, un test R& R a t ralis. Ce test consiste faire mesurer 10 pices deux fois par deux oprateurs. = Cette premire analyse du processus permet didentier les sources de variabilit quil est souhaitable dobserver pour pouvoir faire des analyses.
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M ESURER
Pour valider linstrument de mesure, un test R& R a t ralis. Ce test consiste faire mesurer 10 pices deux fois par deux oprateurs. = Cette premire analyse du processus permet didentier les sources de variabilit quil est souhaitable dobserver pour pouvoir faire des analyses.
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A NALYSER
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A NALYSER
But de ltape : Analyser les donnes rcoltes ltape 2. Lanalyse portera dabord sur la sortie Y puis sur les entres X en relation avec les variations sur Y. Les actions principales raliser : Analyser toutes les donnes disponibles rcoltes lors de ltape 2 Analyser le comportement de Y (normalit, chute de capabilit . . .) Analyser les relations qui peuvent lier les X et les Y Pondrer lensemble des X en fonction de leurs poids sur Y Se focaliser sur les X les plus importants Ractualiser les gains potentiels ou dj acquis Les outils utiliss Diagramme dIshikawa Tests de comparaison de moyennes, de variance, de frquences Analyses factorielles Analyses de la variance ...
A NALYSER
Analyse de Y Aprs deux semaines dobservation du processus, on analyse les donnes recueillies. Le calcul de la capabilit court terme donne : Cp = 1 Celle ci est trs infrieure 2. Cest donc l quil faut chercher les sources de variabilits. Analyse de X Lanalyse des X nous permet de dterminer les sources probables de lorigine de la dispersion. Lanalyse statistique montre que le fournisseur, loprateur et le poste sont responsables dcarts. Le temps nest pas signicatif. Lanalyse se termine par une recherche des causes profondes des carts observs. Dans le cas du poste, il sagit dun rglage. Dans le cas de loprateur ou de la matire, on observe un cart dans la manire de positionner les pices entre les deux oprateurs qui semble expliquer cet cart. Au niveau du fournisseur, le groupe de travail a attribu ces variations aux carts de duret de la matire.
A MLIORER
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A MLIORER
But de ltape : Amliorer le processus Les actions principales raliser : Synthse des connaissances acquises Gnrer des solutions et slectionner les plus efcientes Valider les solutions par une dmarche exprimentale Analyser les risques Planier la mise en oeuvre de la solution Les outils : Le plan daction (Qui Quoi Quand) Les plans dexpriences Les tests de comparaisons ...
A MLIORER
A laide du diagramme dIshikawa, le groupe de travail a dcid de modier un paramtre de coupe (angle) et le posage an dassurer une meilleure tenue des pices. Le but tant de rendre insensible le processus aux variations dues aux fournisseurs et aux oprateurs. Pour apporter la preuve statistique de lamlioration, un plan dexpriences complet a t ralis. Pour chaque conguration teste, 50 produits ont t raliss et mesurs.
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C ONTRLER
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C ONTRLER
But de ltape : Maintenir les amliorations Les actions principales raliser : Dterminer les tolrances placer sur les X critiques Dterminer le plan de surveillance pour lensemble des caractristiques Mettre en place des cartes de contrle pour suivre les caractristiques essentielles Mettre en place des systmes "zro dfaut" l o cest possible Documenter le poste de travail Les outils : La carte de contrle
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C ONTRLER
Le processus de fabrication peut driver. Pour le maintenir "sous contrle" et conserver le bon niveau de capabilit obtenu ltape 4, il est dcid de mettre en place une carte de contrle. Type de carte : Moyennes/tendues (X/R) Suivi des capabilits : Suivi graphique (actualisation une fois tous les 15 jours)
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S TANDARDISER
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S TANDARDISER
But de ltape : Mettre en place lensemble des procdures pour que la solution choisie devienne prenne dans le temps. Cest galement de diffuser les bonnes pratiques sur dautres postes l o cest possible. Les actions principales raliser : Simplier l o cest possible la solution adopte lors de la dmarche Six Sigma Finaliser lensemble des procdures dauto matrise an de prenniser la solution Slectionner les bonnes ides partager, tendre la solution sur dautres processus si cest possible Communiquer sur la russite de laction
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S TANDARDISER
Dans notre exemple, la mthode choisie pour serrer la pice a apport un rel progrs sur le processus tudi. Il est facilement utilisable sur dautres machines effectuant le mme type de production. On retient donc le principe de standardiser ce nouveau serrage.
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S IX SIGMA UNE ORGANISATION DES COMPTENCES
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L ES PIGES VITER
Les piges viter : mauvaise slection des projets. mauvaise utilisation de la mthode. runions striles des quipes. considrer le Black Belt et Green Belt comme les bonnes tout faire. faire abstraction des parties prenantes. se focaliser uniquement sur les cots mesurables.
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H OMME V S S IGMA
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H OMME V S S IGMA
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A NNEXE
L ECTURES COMPLMENTAIRES
L ECTURES COMPLMENTAIRES I
Daniel Duret & Maurice Pillet. Qualit en production : de lISO 9000 6 Sigma. ditions dOrganisation, 2007. Alain Courtois & Maurice Pillet & Chantal Martin-Bonnefous. Gestion de production. ditions dOrganisation, 2007. http ://www.piloter.org/six-sigma/
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P OURQUOI S IX S IGMA ? S IX S IGMA UN INDICATEUR DE PERFORMANCE

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C E QUE CHERCHE S IX S IGMA

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C E QUE CHERCHE S IX S IGMA

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S IX S IGMA UN INDICATEUR DE PERFORMANCE

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S IX S IGMA UN INDICATEUR DE PERFORMANCE

C AS DE CRITRES NON MESURABLES

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