ENAGER INDUSTRIES, INC.

Enager Industries, Inc (selanjutnya disebut Enager) adalah sebuah perusahaan yang menghasilkan barang dan jasa, dan terbagi ke dalam tiga divisi, yaitu (1) Consumer Product, (2) Industrial Product, dan (3) Professional Services. Consumer Products memproduksi alatalat rumah tangga, biasanya peralatan dapur, yang tentu saja beraneka ragam namun memiliki nilai jual yang paling rendah dibandingkan dengan produk dari dua divisi lainnya. Industrial Product menghasilkan produk yang memiliki spesifikasi sesuai permintaan konsumen, namun diproduksi secara massal untuk produk pesanan tersebut. Bebrbeda dengan kedua divisi lainnya, Professional Service , yang merupakan divisi terbaru dalam Enager, menghasilkan engineering services. Divisi terakhir ini merupakan divisi yang paling cepat pertumbuhannya. Ketiga divisi diposisikan dalam situasi yang sama sebagai pusat investasi. Lebih jauh lagi, target yang ditetapkan sebagai dasar penilaian kinerja berdasar pada Return on Asset (ROA) kotor minimal 12% dan proposal proyek baru baru disyaratkan untuk memiliki ROA kotor proyeksian minimal 15%. Seluruh proposal proyek baru yang membutuhkan dana lebih dari $1,500,000 akan direview secara langsung oleh Henry Hubbard, Chief Executive Officer Enager. Berdasarkan kebijakan ini, Enager mengalami masalah internal terutama dengan manajer pengembangan produk dari Divisi Consumer Product, Sarah McNeils. Proposal proyek baru yang diajukan Sarah ditolah oleh Mr. Hubbard karena ROA proyeksiannya kurang dari 15%, yaitu sebesar 13%. Diantara ketiga divisi, hanya divisi Professional Service yang mampu melampaui target ROA 12% di tahun 1993, yaitu sebesar 14,6%. Divisi Consumer Product menghasilkan ROA sebesar 10,8% dan Industrial Product menghasilkan 6,9% di tahun 1993.

Jawaban Kasus: 1. Proposal produk baru yang diajukan oleh McNeil ditolah oleh Henry Hubbard karena ROA proyeksian atas proyek tersebut hanya sebesar 13%, atau kurang dari ketentuan sebesar 15%. Saya pribadi berpendapat bahwa seharusnya Enager tidak memberlakukan target flat untuk ketiga divisi, mengingat kondisi industri masing-masing divisi yang berbeda. Consumer Product memproduksi barang-barang rumah tangga yang dijual

dengan harga rendah, berbeda dengan Industrial Product yang menghasilkan barang dengan spesifikasi tertentu namun dalam jumlah yang besar, maupun dengan Professional Service yang menghasilkan produk berupa jasa. Ketiga divisi tersebut memiliki jenis aset dan profitabilitas industri yang berbeda. Oleh sebab itu, mengukur ketiga divisi dengan target keberhasilan yang sama adalah tidak sesuai.
2. Berdasarlan laporan aliran kas tahun 1993 dari setiap divisi, dapat sisimpulkan bahwa

penggunaan tarif ROA yang sama untuk menilai ketiga divisi adalah tidak tepat. Dari data tersebut, disebutkan bahwa sales untuk setiap divisi hamper sama yaitu sebesar 74 dolar di tahun tersebut. Masalahnya, kos dan biaya yang ditanggung tiap divisi adalah berbeda karena jenis dan kebutuhan industri yang berbeda-beda. Divisi Consumer dan Industrial Product memiliki kos dan biaya yang jauh lebih tinggi dibandingkan dengan yang dimiliki Profesioanal service, terutama untuk biaya tetapnya karena Industrial Product memiliki peralatan-peralatan baru sedangkan Professional Service tidak biaya tetap sebab tidak memiliki peralatan (mesin dsb). Oleh karena itu, ROA bukan merupakan ukuran peniaian target yang sesuai sebab tidak menggambarkan kualitas perbandingan kinerja ketiga divisi yang sebenarnya.
3. Berdasarkan Income Statement tahun 1992 dan 1993, diketahui bahwa laba bersih

mengalami kenaikan begitu pula dengan Earning per Share. Meskipun demikian, berdasarkan Balance Sheet tahun 1992 dan 1993 diketahui bahwa aset tetap Enager mengalami peningkatan. Besar kemungkinan bahwa penurunan ROA perusahaan disebabkan oleh aset perusahaan yang meningkat cukup banyak.

4. Terdapat beberapa hal yang menurut saya menjadi alasan mengapa kebijakan untuk menggunakan ROA sebagai pengukur kinerja divisi adalah kurang tepat. - Pertama, Hubbard dan Randall menetapkan tarif ROA yang sama sebesar 15% untuk menilai kinerja setiap divisi. Padahal, aktivitas dan kebutuhan industri masing masing divisi adalah berbeda. Tentusaja, Professional Service diuntungkan dengan sistem ini, mengingat divisi tersebut tidak memerlukan peralatan seperti mesinmesin seperti kedua divisi manufaktur lainnya. - Kedua, Enager seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang tercantum dalam neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA, sebab hal ini merugikan divisi yang

menggunakan aset-aset baru, seperti divisi Industrial Product. Aset-aset baru memiliki nilai aset bersih, sebagai patokan penghitungan ROA, yang lebih tinggi, padahal penggunaan aset tersebut mungkin relative sama setiap tahunnya.
5. Randall perlu mengevaluasi keefektifan penetapan ketiga divisi sebagai investment

center. Saya berpendapat bahwa Professional Service mungkin lebih tepat untk diposisikan sebagai revenue center. Selain itu, mungkin akan lebih baik bagi Enager untuk mengukur kinerja tiap divisi berdasar pada Balanced Scorecard tiap divisi. Balanced Scorecard yang berisi sasaran strategic perusahaan beserta turunan rencana jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek akan memudahkan tiap divisi untuk menciptakan profit yang berkesinambungan dan terarah pada rencana strategiknya.

6. Balanced Scorecard divisi Consuner Product

Perspektif

Sasaran Strategik

Ukuran Hasil Ukuran Pemacu Kinerja

Target

Keuangan

- Sustainable Outstanding Financial Returns - Bertumbuhnya Pendapatan

Economic Value Pangsa Pasar Added Cost Effectiveness Tingkat pertumbuhan pendapatan Process

Pangsa pangsar meningkat 10% dalam 3 tahun. Penjualan meningkat $3,000,000 per tahun Biaya operasi berkurang 20% dalam 3 tahun.

- Berkurangnya Biaya

Tingkat pengurangan biaya

Pelanggan

Meningkatkan Kualitas Produk

Meningkatnya jumlah

Jumlah

Jumlah pelanggan tahun.

pelanggan yang meningkat 1500 per pelanggan setia

konsumen baru menjadi Kesetiaan

Proses

Terintegrasinya produk dan pemasaran

Konsumen Waktu dan biaya Pengurangan dan aktivitas yang non value added berkurang atau penghapusan kapasitas produksi meningkat

Kapasitas produksi meningkat 25% dalam 3 tahun.

proses manufaktur produksi yang

Balanced Scorecard Divisi Industrial Product Perspektif Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemacu Kinerja Keuangan - Sustainable Outstanding Financial Returns - Bertumbuhnya Pendapatan Tingkat pertumbuhan pendapatan - Berkurangnya Biaya Tingkat pengurangan biaya Pelanggan Meningkatkan Kualitas Produk Meningkatnya jumlah Jumlah Economic Value Pangsa Pasar Added Cost Effectiveness Process Penjualan meningkat $3,500,000 per tahun Biaya operasi berkurang 30% dalam 3 tahun. Jumlah pelanggan 3 tahun Pangsa pangsar meningkat 10% dalam 2 tahun. Target

pelanggan yang meningkat 100 dalam pelanggan setia

konsumen baru menjadi Kesetiaan Proses Terintegrasinya produk dan pemasaran Konsumen Waktu dan biaya Pengurangan dan aktivitas yang berkurang atau penghapusan kapasitas

Kapasitas produksi meningkat 25% dalam 3 tahun.

proses manufaktur produksi yang

produksi meningkat Balanced Scorecard Divisi Professional Service Perspektif Sasaran Strategik

non value added

Ukuran Hasil Ukuran Pemacu Kinerja

Target

Keuangan

- Sustainable Outstanding Financial Returns - Bertumbuhnya Pendapatan

Economic Value Pangsa Pasar Added Cost Effectiveness Tingkat pertumbuhan pendapatan Process

Pangsa pangsar meningkat 10% dalam 3 tahun. Penjualan meningkat $3,000,000 per tahun Biaya operasi berkurang 20% dalam 3 tahun.

- Berkurangnya Biaya

Tingkat pengurangan biaya

Pelanggan

Meningkatkan Kualitas Jasa

Meningkatnya jumlah

Tingkat Kesalahan

Jumlah pelanggan meningkat 1500 per tahun. Kualitas layanan

konsumen baru Layanan

Meningkatnya Kualitas Hubungan dengan Pelanggan

Kesetiaan Konsumen

Jumlah menjadi pelanggan setia

meningkat Kualitas hubungan meningkat.

pelanggan yang dengan pelanggan

Proses

Terintegrasinya proses layanan pelanggan

Waktu dan biaya layanan berkurang

Pengurangan dan penghapusan

Waktu layanan per pelanggan berkurang 30% dalam 2 tahun.

aktivitas yang non value Muncul Jasa Baru Jumlah jasa baru added Waktu promosi Muncul 3 jasa baru per jasa baru tahun.

7. Balanced Scorecard yang telah disusun ini merupakan rencana jangka panjang yang

dapat ditindaklanjuti dengan penyusunan target tahunan sampai dengan anggaran masing-masing divisi. Bisa saja perusahaan melakukan revisi terhadap rencana strategik bila hal tersebut memang diperlukan.Misalnya, ketika kondisi ekonomi maupun industri memungkinkan target tidak bisa dicapai, atau bahkan ketika target tersebut ternyata terlalu mudah dicapai. Yang terpenting adalah, bahwa masing-masing divisi bersaing bukan dengan divisi lainnya dalam Enager, melainkan dengan perusahaan lain di industri yang sama. Persaingan perusahaan adalah pada kompetisi dalam memenangkan pilihan konsumen. Konklusi dan rekomendasi Enager Industries Inc, adalah perusahaan yang relatif muda yang tumbuh pesat hingga 1997 tingkat penjualan dari lebih dari $ 74 M (Bukti 1-3). Perusahaan ini menggunakan ROA sebagai metode evaluasi kinerja,tiga divisi, yang tidak efisien karena aset divisi total dan laba bersih dipengaruhi oleh berbagai komponen. Kami ingin merekomendasikan bahwa Enager Industries Inc, harus menerapkan metode Balance Scorecard untuk langkah-langkah kinerja mereka divisi. Kami merasa bahwa ROA mengurangi komparatif antara divisi,batas ekspansi bagi perusahaan dan divisi individu dan akibatnya tidak memberikan adil kinerja pengukuran untuk tiga divisi dan perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa ROA tidak sepenuhnya menggambarkan kinerja perusahaan. Balance Scorecard pada sisi lain, itu adalah metode yang lebih baik untuk Enager untuk menilai

kinerja divisi karena secara efektif menggambarkan kinerja dari non-kinerja perspektif. Ini mendorong keselarasan tujuan karena divisi tidak hanya akan bekerja untuk lebih baik sendiri, tetapi juga keputusan yang dibuat akan mendapatkan keuntungan secara keseluruhan. Balanced Scorecard memberitahu Anda pengetahuan, keterampilan dan sistem yang karyawan Anda akan perlu (belajar dan pertumbuhan) untuk berinovasi dan membangun kemampuan strategis yang tepat dan efisiensi (proses internal) yang memberikan nilai spesifik ke pasar (pelanggan) yang akhirnya akan mengarah pada nilai pemegang saham yang lebih tinggi (keuangan).