4.

Teoria Clssica da Administrao

Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 4 - Teoria Clssica da Administrao Pginas 79 95

4.1 Abordagem Clssica

A Teoria Clssica da Administrao, junto com a Administrao Cientfica, forma a chamada Abordagem Clssica, decorrente das inovaes da Revoluo Industrial. Enquanto a Administrao Cientfica de Taylor focava a produtividade atravs do operrio, a Teoria Clssica da Administrao de Fayol, focava a eficincia atravs da estrutura organizacional.

4.2 Teoria Clssica da Administrao

Iniciada pelo engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925). Foi o primeiro a dar ateno aos elementos da administrao. Fayol buscava um ensino organizado da Administrao para formar administradores. A Teoria Clssica descreve a organizao com base em sua estrutura. Recebe influncia das estruturas rgidas e hierarquizadas da Igreja Catlica e da Organizao Militar.

4.3 As funes da Organizao e o conceito de Administrao

Na Teoria Clssica, o conceito de diviso do trabalho no se preocupava com a fragmentao do trabalho do operrio, mas sim com a diviso dos rgos que compem a organizao. A organizao deve ser dividida em departamentos, cada qual representando uma funo organizacional. Para Fayol, a organizao tem seis funes bsicas a serem exercidas.

4.3 As funes da Organizao e o conceito de Administrao

Empresa

Funes administrativas Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Funes tcnicas

Funes comerciais

Funes financeiras

Funes contbeis

Funes de segurana

4.4 Princpios da Administrao

Para Fayol, as leis ou pricpios da Administrao so:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Remunerao do pessoal Centralizao Cadeia escalar Ordem Equidade Estabilidade do pessoal Iniciativa Esprito de equipe 1. Diviso do trabalho 2. Autoridade (de linha) e responsabilidade 3. Disciplina 4. Unidade de comando 5. Unidade de direo 6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais

4.5 A Organizao Linear

Para Fayol, a estrutura da organizao deveria ser linear, isto , com superviso linear. Esta estrutura prev um organograma na forma piramidal, hierarquizada, presumindo: unidade de comando, unidade de direo, centralizao da autoridade cadeia escalar. Neste ponto, a Teoria Clssica diverge da Administrao Cientfica, posto que esta sugere uma superviso funcional, contrariando a unidade de comando. Para a Teoria Clssica, deveria haver os rgos de staff, ou de assessoria, que fornecem aos rgos de linha conselhos e recomendaes, atravs da anlise do trabalho.

4.6 Apreciao crtica Teoria Abordagem simplificada da organizao Clssica

Ausncia de trabalhos experimentais Teoria da mquina
Estrutura rgida No considera elementos psicolgicos e sociais, N considera interao entre pessoas e grupos. Sem regularidade nos princpios estabelecidos

Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado

Precrio de normas para aplicao geral No considera influncias externas

4.7 Aplicao Atual

Apesar de suas crticas, muitos dos princpios desenhados pela Escola da Teoria Clssica so ainda hoje aplicados, apesar de terem sofrido alguma alterao.
Funes das organizaes, Conceito de administrao, Uso da hierarquia e desenho de seus papis:
Autoridade Unidade de comando e direo Cadeia escalar Disciplina.

Prxima aula
Idalberto Chiavenato Introduo Teoria Geral da Administrao Captulo 5 Teoria das Relaes Humanas Pginas 98 113. Captulo 6 Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas. Pginas 115 145.

5. Teoria das Relaes Humanas

Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 5 - Teoria das Relaes Humanas Pginas 98 113

Trata a organizao como mquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especializao e competncia tcnica. Acentuada diviso do trabalho. Confiana nas regras e regulamentos.

Trata a organizao como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegao de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiana e abertura. nfase nas relaes entre pessoas. Confiana nas pessoas. Dinmica grupal e interpessoal.

5.1 Abordagem Humanstica

A Abordagem Humanstica foi um movimento de reao aos princpios da Abordagem Clssica da Administrao. Traz um novo conceito s Teorias da Administrao:
transfere a nfase nas tarefas e na estrutura, da Abordagem Clssica, para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.

5.1 Abordagem Humanstica

Surge com o desenvolvimento das cincias sociais da Psicologia, com aplicao nas Organizaes (Psicologia do Trabalho).
Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho:
seleo de pessoal, treinamento, orientao.

Adaptao do trabalho ao trabalhador:

motivao, liderana, relaes interpessoais.

5.2 Teoria das Relaes Humanas

Tambm denominada de Escola Humanstica. Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua experincia em Hawthorne. Originou-se:
da necessidade de humanizar a Administrao, do desenvolvimento das cincias humanas, das concluses da experincia em Hawthorne.

5.3 A Experincia em Hawthorne

Fbrica da empresa americana de equipamentos e componentes telefnicos, Western Eletric Company. Objetivo: verificar se as condies fsicas do trabalho tm influncia sobre a eficincia dos operrios. Foi realizada em quatro fases. Escolhidos dois grupos de trabalho:
Grupo de observao Grupo de controle
Grupo experimental, aplicava-se condies diferenciadas para estudo Sempre submetido s condies usuais de trabalho.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.1 Primeira Fase

Objetivo: conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Grupo de controle: submetido uma intensidade constante de iluminao. Grupo experimental: submetido uma intensidade varivel de iluminao. Resultados: No havia relao entre o grau de iluminosidade e o rendimento dos operrios Identificou-se que a eficincia dos operrios afetada por fatores psicolgicos Inicialmente visto como um fator negativo eficincia, tentou-se isolar o efeito psicolgico da experincia.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.2 Segunda Fase

Objetivo: determinar o efeito de mudanas nas condies de trabalho na eficincia produtiva. Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de observao era submetido diferentes condies de trabalho.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.2 Segunda Fase

Etapas da experincia 1. Estabelecer a capacidade de produo em condies normais = 2.400 unid. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separao do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento 4. Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde. Aumento 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento 6. Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela tarde. Manteve-se 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde). Aumento 8. Sada do trabalho s 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs. Aumento 9. Sada do trabalho s 16:00 horas. Manteve-se 10. Retorno sada s 17:00 horas. Aumento 11. Semana de 5 dias com sbado livre. Aumento 12. Retorno s condies do 3o. perodo. Aumento

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.2 Segunda Fase

Resultados / Concluses:
Os operrios do grupo de observao gostavam de trabalhar na sala de provas, pois no tinha a presso da superviso. Trabalhava-se com liberdade. No havia medo de punio. Houve um desenvolvimento social entre os indivduos, formando uma equipe. Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.3 Terceira Fase

A partir da diferena de produtividade, do grupo de controle e do grupo de observao, na segunda fase da experincia, e com base nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o foco das condies fsicas do trabalho para enfatizar as relaes humanas no trabalho. Deu-se incio terceira fase da experincia, com o Programa de Entrevistas com os funcionrios. Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionrios, ouvir suas sugestes. Resultado: identificou-se a organizao informal, onde os operrios se unem, havendo uma lealdade entre si.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.4 Quarta Fase

Teve como finalidade estudar a organizao informal dos operrios. Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada, mas com as mesmas condies de trabalho do grupo de controle. Foi colocado um observador (e no supervisor) dentro da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental. Verificou-se que os operrios apresentavam uma uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.5 Concluses

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

As concluses obtidas por Mayo na experincia em Hawthorne delineou os princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas.
O nvel de produo resultado da integrao social Comportamento social dos operrios Recompensas e sanes sociais Grupos informais Relaes humanas Importncia do contedo do cargo nfase nos aspectos emocionais

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.5 Concluses

1. O nvel de produo resultado da integrao social,
e no somente pela capacidade fsica do empregado, ou de sua capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos prdeterminados. os operrios no agem como indivduos, mas como membros de grupos. Operrios que tinham baixo ndice de produtividade perderam o respeito dos colegas. A Teoria das Relaes Humanas, no considerava o princpio de homo economicus. Para ela, as pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.

2. Comportamento social dos operrios 3. Recompensas e sanes sociais

1. 2. 3.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.5 Concluses

Grupos informais
Nova viso da empresa como uma organizao social informal, contrrio viso formal da abordagem clssica.

Relaes humanas

As relaes humanas so desenvolvidas com base no contato entre as pessoas. Os indivduos querem ajustar-se s demais pessoas do grupo.

Importncia do contedo do cargo

Mayo reparou em seus estudos que a diviso do trabalho e sua especializao no eram seguidos por todos os operrios. Alguns trocavam de funo entre si para evitar a monotonia do trabalho.

4.

nfase nos aspectos emocionais

A Teoria das Relaes Humanas estudou tambm os comportamentos irracionais e no planejados dos indivduos.

5.4 Civilizao Industrializada

Com base em sua experincias em Hawthorne e, a partir de suas concluses, Mayo e a Teoria das Relaes Humanas contriburam para a Administrao nos tpicos: A eficincia humana resultado de sua interao social e no dos mtodos de trabalho impostos. A cooperao humana resultado da moral do indivduo. Os mtodos de trabalho impostos enfatizam a eficincia da produo e no a cooperao humana. Assim, h um conflito social na civilizao industrializada: incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os individuais. A soluo uma administrao humanizada, com chefes democrticos e simpticos com todos os operrios.

5.5 Funes bsicas da organizao

Organizao Tcnica Funo econmica: produo de bens e servios Equilbrio externo

Organizao Industrial

Funo social: satisfazer os participantes Organizao Humana

Equilbrio interno

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Idalberto Chiavenato Introduo Teoria Geral da Administrao Captulo 6 Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas. Pginas 115 145.

6. Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas

Leitura: Idalberto Chiavenato

Captulo 6 - Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas Pginas 115 145

6.1 Novos estudos na Administrao

Os estudos da Teoria das Relaes Humanas trouxe novos tens ao estudo da Administrao:
Motivao Liderana Comunicao Organizao informal Dinmica de grupo

6.2 Motivao
Busca explicar o comportamento das pessoas. Teoria de Campo de (Kurt) Lewin C = f (P,M)
C = Comportamento P = Pessoa M = Meio-ambiente

O estudo da Motivao exige o conhecimento das necessidades humanas: Fisiolgicas: relacionadas sobrevivncia do indivduo. Comer, beber, dormir, sexo, segurana. Psicolgicas: adquiridas ao longo da vida: participao e aceitao na sociedade. De auto-realizao: exige um contnuo desenvolvimento humano.

6.2 Motivao
Toda necessidade cria um estado de tenso e uma predisposio ao. A motivao leva o indivduo ao comportamento visando satisfazer suas necessidades. Cria-se o ciclo motivacional. Havendo a satisfao da necessidade, o indivduo chega ao seu equilbrio (temporrio). Caso um comportamento ou ao no leve satisfao da necessidade (barreira), h a frustrao.
Agressividade, reaes emocionais, alienao.

6.2 Motivao
Equilbrio Estmulo ou incentivo

Satisfao

Necessidade

Tenso

Barreira

Comportamento ou ao

6.3 Liderana
A experincia de Hawthorne identificou a existncia de lderes informais que mantinham o controle do grupo, ajudando a manter os indivduos como um grupo coeso. Para os humanistas a liderana :
Um fenmeno de influncia interpessoal, Um processo de reduo de incerteza do grupo, Uma relao funcional entre lder e subordinados.

6.3 Liderana
Estilos de Liderana
Autocrtica Autocrtica
O lder fixa as diretrizes, O lder fixa as diretrizes, sem qualquer sem qualquer participao do grupo participao do grupo O lder determina as O lder determina as providncia para execuo providncia para execuo das tarefas, na medida em das tarefas, na medida em que se tornam necessrias que se tornam necessrias e de modo imprevisvel e de modo imprevisvel para oogrupo para grupo O lder determina aatarefa O lder determina tarefa que cada um deve executar que cada um deve executar eeos colegas de trabalho os colegas de trabalho O lder dominador ee O lder dominador pessoal nos elogios e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho crticas ao trabalho de cada membro. de cada membro.

Democrtica Democrtica
As diretrizes so debatidas As diretrizes so debatidas decididas pelo grupo, decididas pelo grupo, estimulado e assistido estimulado e assistido pelo lder. pelo lder. O grupo esboa as O grupo esboa as providncias para atingir oo providncias para atingir alvo eepede conselhos ao alvo pede conselhos ao lder, que sugere lder, que sugere alternativas para o alternativas para o grupo escolher. grupo escolher. A diviso do trabalho fica a A diviso do trabalho fica a critrio do grupo eecada critrio do grupo cada membro tem liberdade de membro tem liberdade de escolher seus colegas de escolher seus colegas de trabalho. trabalho. O lder procura ser um membro O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas ee aos fatos nas crticas elogios. elogios.

Liberal (laissez faire) -Liberal (laissez faire)

H liberdade total para as H liberdade total para as decises grupais ou individuais, decises grupais ou individuais, eemnima participao do lder. mnima participao do lder.

A participao do lder A participao do lder limitada apresentando apenas limitada apresentando apenas sugestes quando solicitado a sugestes quando solicitado a faz-las. faz-las.

A diviso do trabalho e escolha A diviso do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente aa dos colegas fica totalmente cargo do grupo. Absoluta falta cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. de participao do lder. O lder no avalia oogrupo nem O lder no avalia grupo nem controla os acontecimentos. controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades Apenas comenta as atividades quando perguntado. quando perguntado.

6.3 Liderana
Lder Lder Lder

Subordinados

Subordinados

Subordinados

nfase no lder

nfase no lder e nos subordinados

nfase nos subordinados

6.4 Comunicao
A Teoria das Relaes Humanas identificou que o processo de comunicao entre as empresas era falho. A troca contnua de informaes entre os operrios, e entre esses e os supervisores, a respeito das questes organizacionais, promoviam um ambiente de maior cooperao dos operrios, havendo um melhor desempenho das atividades.

6.4 Comunicao
Diferentes padres de comunicao
Redes de Comunicao

Caractersticas:
Rapidez de influenciao Acuracidade nfase no lder Moral Flexibilidade para mudana no cargo

Roda
Rpida Boa Pronunciada Muito pobre Lenta

Cadeia
Rpida Boa Marcante Pobre Lenta

Crculo
Lenta Pobre Nenhuma Muito boa Muito rpida

6.5 Organizao informal

Os humanistas, atravs da experincia em Hawthorne verificaram que o comportamento dos operrios no poderia ser estudado sem ser levado em conta a organizao informal. O comportamento dos grupos est condicionado :
Organizao formal
Regida pelas prticas da empresa. Tem carter lgico.

Organizao informal
Regida pelos usos e costumes dos indivduos. Se traduz por meio das atitudes.

6.5 Organizao informal

Origens:
Interesses comuns entre os indivduos de um grupo Interao entre indivduos de grupos diferentes Perodos de lazer Vida social, fora da empresa.

6.6 Dinmica de Grupo

Para os humanistas o grupo no apenas um conjunto de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que interagem entre si. A Teoria das Relaes Humanas estabelece que as atitudes dos indivduos baseiam-se nos grupos aos quais pertence. O indivduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito por este, produz mais. Por isso, o conhecimento da dinmica grupal dentro da organizao, ajuda o administrador.

6.7 Crticas Teoria das Relaes Humanas Oposio cerrada Teoria Clssica
Concepo ingnua do operrio
Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito Fbrica

Inadequada interpretao dos problemas das relaes

Experincia de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos

Limitao do campo experimental Parcialidade das concluses

Restrio Organizao Informal

6.8 Concluso
A escola das Relaes Humanas trouxe duas orientaes Teoria Administrativa:
Equao humana

Sucesso das organizaes depende diretamente das pessoas

Novo papel do administrador

Saber comunicar, liderar, motivar.

Estas orientaes so vistas como importantes nas empresas de hoje e so implementadas por estas.

Prxima aula
Idalberto Chiavenato Introduo Teoria Geral da Administrao Captulo 13 Teoria Comportamental. Pginas 323 368.

7. Teoria Comportamental

Captulo Captulo 13 Teoria Comportamental. Pginas 323 368.

Leitura: Idalberto Chiavenato

7.1 A Teoria Comportamental

A partir dos trabalhos da Escola das Relaes Humanas, a Teoria da Administrao passa a apresentar novos pontos. A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
salienta a presena das cincias do comportamento humano, busca solues mais humanas e flexveis para os problemas organizacionais, Adota posies explicativas e descritivas (versus normativas e prescritivas das teorias anteriores).

7.1 A Teoria Comportamental

Predomina a nfase nos indivduos, mas dentro de um contexto organizacional. Tem sua origem na oposio da Teoria das Relaes Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem Clssica. Surgiu no final de 1940.

7.2 A motivao humana

A Teoria Comportamental baseia o entendimento do comportamento organizacional atravs do comportamento individual das pessoas. Tornou-se assim, necessrio o estudo da motivao humana. Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizaes. Aqui so apresentadas duas teorias que trabalham com a motivao humana dentro das organizaes: Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg.

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow H. Maslow (1908-1970) categorizou Abraham

necessidades humanas em uma hierarquia importncia, visualizada em uma pirmide. Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
Primrias
Fisiolgicas De segurana Sociais De estima De auto-realizao

as de

Secundrias

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Estima

Auto-Realizao

Auto-realizao

Sociais

Satisfao do ego
Orgulho

Auto-desenvolvimento Excelncia pessoal Competncia Expertise

Segurana
Proteo contra Perigo

Status e prestgio

Relacionamento
Amizade Aceitao Afeio Compreenso Considerao

Auto-respeito Reconhecimento Confiana Progresso Apreciao Admirao dos colegas

Fisiolgicas Alimento
Repouso Abrigo Sexo

Desemprego Discriminao profissional Poltica adm. imprevisvel

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Necessidades de Auto-realizao Necessidades Secundrias Estima
Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises

Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel Atividades empresariais lazer Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego

Sociais

Necessidades Primrias

Segurana

Fisiolgicas

Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel

7.3 Hierarquia das necessidades de Se fundamenta nos aspectos: Maslow

Somente quando um nvel inferior de necessidade est satisfeito, que o nvel superior surge no comportamento humano, Entretanto, quando alguma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento, Cada indivduo possui sempre mais de uma necessidade como impulso motivacional atuando em seu organismo, A frustrao de uma necessidade pode se tornar uma ameaa psicolgica, Nem todos os indivduos chegam ao topo da pirmide de necessidades.

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow pesquisas no confirmarem cientificamente a Apesar de

teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades ainda aceita e serve de base para orientao do administrador nas organizaes.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores que orientam o comportamento humano em situao de trabalho:
Fatores higinicos ou extrnsecos, Fatores motivacionais ou intrnsecos.

Estes dois fatores so independentes.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.1 Fatores Higinicos

Ou extrnsecos, pois esto localizados no ambiente que rodeia os indivduos na organizao. So administrados e decididos pela empresa. Salrios Benefcios Tipos de superviso, Condies fsicas e ambientais de trabalho, Polticas da empresa, Clima de relacionamento entre funcionrios e empresa. como o indivduo se sente em relao sua empresa. Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrnsecos eram utilizados na motivao dos empregados.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.1 Fatores Higinicos

Segundo os estudos de Herzberg:
quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam insatisfao dos empregados, e quando so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, no aumentando sua satisfao.

Por este motivo, so tambm chamados de fatores insatisfacientes.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.2 Fatores Motivacionais

Crescimento individual, Progresso profissional, Responsabilidade, Reconhecimento.

Ou intrnsecos, pois esto sob o controle do indivduo. Referem-se ao contedo do cargo e s tarefas executadas pelos empregados.

o como o indivduo se sente em relao ao seu cargo.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Para Herzberg, a motivao no trabalho deve ser contnua. Assim, ele prope o que se chama de enriquecimento dos cargos. Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Efeitos desejveis Aumento da motivao Aumento da produtividade Reduo do absentesmo Reduo na rotatividade Efeitos indesejveis Aumento da ansiedade frente novas tarefas, Sentimentos de explorao quando mantida remunerao Reduo das relaes interpessoais, devido maior exigncia do cargo. Conflitos entre expectativas e resultados.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Adio de outras atribuies mais complexas Outras atribuies incorporadas Atribuies bsicas do cargo Outras atribuies incorporadas

Atribuies bsicas do cargo

Enriquecimento vertical do cargo

Enriquecimento horizontal do cargo

7.5 Estilos de Administrao

As organizaes so administradas conforme certas teorias administrativas. Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela qual as pessoas se comportam nas organizaes. Um dos estilos de administrao que a Teoria Comportamental oferece a Teoria X e Teoria Y.

7.6 Teoria X e Teoria Y

Criada por McGregor, compara dois estilos opostos de administrar:
Teoria X baseado na teoria tradicional, mecanicista Teoria Y baseado em concepes a respeito do comportamento humano.

7.6 Teoria X e Teoria Y 7.6.1 Teoria X

Baseia-se em idias erradas sobre o comportamento humano: As pessoas so preguiosas, As pessoas no tm ambio, As pessoas resistem mudanas. Reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico, onde as pessoas trabalham dentro de padres planejados e so vistas como meros recursos. a administrao por meio de controles impostos s pessoas. Representa o estilo de administrao da Administrao Cientfica de Taylor e da Teoria Clssica de Fayol.

7.6 Teoria X e Teoria Y 7.6.2 Teoria Y

Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da natureza humana: O trabalho pode ser uma fonte de satisfao, Pessoas no so passivas. Elas podem se tornar, por experincias negativas, As pessoas tm motivao e potencial de desenvolvimento, Fuga responsabilidade e falta de ambio so consequncias de experincias negativas, A capacidade humana ampla. Prope um estilo de administrao: aberto e democrtico, Participativo, Baseado nos valores humanos.

7.7 Comportamento Organizacional

o estudo da dinmica das organizaes e de como os indivduos se comportam dentro dela. Baseia-se no princpio de que a organizao somente alcana seus objetivos se os funcionrios se coordenarem para realizar algo que individualmente no fariam. Ao mesmo tempo, os funcionrios, ao ingressarem em uma organizao, esperam que atravs desta consigam satisfazer suas necessidades. Assim, h uma interao entre pessoas e organizao.

7.8 Apreciao Crtica

nfase nas pessoas Excesso de psicologizao Abordagem mais descritiva e menos prescritiva Descritiva mostra o que Prescritiva mostra o que deve ser Relatividade das Teorias da Motivao As teorias de Maslow e Hertzberg so relativas e no absolutas. Viso tendenciosa Padronizao das proposies a respeito do comportamento individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.