INTRODUO

O intuito deste trabalho demonstrar a importncia que o endomarketing tem para as organizaes, esta possui o foco de sintonizar e sincronizar todas as pessoas que trabalham na empresa na implementao e operacionalizao de aes mercadolgicas. O principal benefcio que se busca o fortalecimento e construo de relacionamentos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relaes, inserindo a noo de que todos so clientes de todos tambm dentro das empresas. A palavra endomarketing provm do grego endo, que quer dizer ao interior ou movimento para dentro. Endomarketing , portanto, marketing para dentro, a utilizao de modernas ferramentas de marketing, porm dirigidas ao pblico interno das organizaes. O grande desafio do endomarketing proporcionar aos colaboradores uma condio de aplicao de valores como: transparncia; empatia; afetividade; comprometimento. Transformando esses valores em crescimento e desenvolvimento dos empregados, e conseqentemente, em ganhos de produtividade. Este estudo pesquisou se a influncia do endomarketing contribuiu para o desenvolvimento profissional dos colaboradores da Vivo em Boa Vista RR. Podese assim analisar se quando aplicada contribui para a motivao dos colaboradores, melhora no desenvolvimento profissional e se o investimento no pblico interno trouxe benefcios para a organizao. O objetivo deste foi de analisar de que forma o endomarketing atua na Vivo, e quais benefcios proporcionou organizao, abrangendo tambm quais os fatores que levam os colaboradores a desenvolverem com satisfao suas atividades. Tendo como objetivo especfico foi proposto a explicao dos principais conceitos a cerca de endomarketing; descobrir o que levam os colaboradores a se motivarem dentro da organizao; descrever as vantagens com a implantao do endomarketing; comprovar a satisfao profissional dos colaboradores aps o desenvolvimento do endomarketing da Vivo. O tema sugerido tem sua grande contribuio no desenvolvimento da Vivo em Boa Vista, por demonstrar a importncia de se investir em seus colaboradores,

fortalecendo seu comprometimento para com a empresa. Sendo uma estratgia para se alcanar resultados positivos proporcionando: a) b) c) Melhoria na comunicao e no relacionamento dos funcionrios; Valorizao dos colaboradores; Implantao da aes participativas.

O endomarketing ou marketing interno uma ferramenta de gesto utilizada por empresas e organizaes voltada comunicao interna. Ou seja, o endomarketing melhora a comunicao, o relacionamento e estabelece uma base motivacional para o comprometimento entre as pessoas com o sistema organizacional. A relevncia dessa ferramenta trata-se de uma necessidade imediata das empresas que desejam crescer, conquistar mercados, manter os ndices que j possuem ou, simplesmente, garantir sua sobrevivncia no mercado. Onde seu objetivo maior fazer com que os diversos departamentos e seus funcionrios compartilhem valores e objetivos da empresa, surgir um processo de coeso e comunicao no ambiente interno, resultando em atrao e reteno de clientes internos e externos. O endomarketing visa unir os esforos do pblico interno das organizaes e fortalecer seu comprometimento com o negocio principal da empresa em razo de obter melhores resultados. Como tambm deve desenvolver nos funcionrios uma conscincia de que todas as suas aes devem voltar-se satisfao das necessidades dos clientes em que reside toda sua importncia. Segundo Kotler (2003) para estimular o trabalho em equipe entre todos os departamentos da organizao, esta deve adotar o marketing externo e o marketing interno. O marketing externo direcionado s pessoas de fora da empresa. O marketing interno a tarefa de contratar, treinar e motivar funcionrios que desejam atender bem aos clientes. Na verdade, o marketing interno deve preceder ao externo, uma vez que a qualidade nos servios oferecidos aos clientes s poder ser fornecida se a organizao estiver preparada internamente. O endomarketing possui uma importncia estratgia e neste sentido, no pode ser separado do marketing. Do ponto de vista estratgico, o endomarketing um processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente. Assim, o endomarketing uma rea da administrao que busca adaptar estratgias

e elementos do marketing tradicional para uso no ambiente interno das empresas. (McKENNA, 1992, p. 06).

1 HISTRIA DA VIVO

No dia 13 de abril de 2003, os grupos Portugal Telecom e Telefonia Mviles uniram as principais operadoras de telefonia mvel do pais, sendo elas: Telesp Celular Participaes S/A , Telefnica Celular, Telergipe, Telebahia Celular, Norte Brasil Telecom S/A (NBT), Tele Centro-Oeste Celular Participaes S/A (TCO), Global Telecom S/A. Sendo que posteriormente outras operadoras nacionais se juntaram a empresa Vivo (MAURCIO). A Vivo S/A a maior operadora de celular do Brasil e do hemisfrio Sul, e a 10 maior do mundo (em nmero de clientes). Atualmente possui 43,0 milhes de clientes no pas, utilizando em alguns estados, as tecnologias: CDMA, GSM, TDMA e HSPA 3G nos celulares. At o ano de 2007 utilizou rede AMPS

concomitantemente com suas redes TDMA e CDMA, at ser desativada para liberar de espectro magntico com o objetivo de implantar sua rede GSM (WIKIPDIA, 2008). O smbolo da empresa usado at hoje um boneco semitransparente sem expresso facial, nas cores azul, verde, vermelho, amarelo e prpura.

FIGURA 1: Imagens do smbolo da Vivo. FONTE: www.vivo.com.br

A Vivo atua em 23 estados brasileiros: Acre, Amap, Amazonas, Bahia, Cear, Esprito Santo, Gois, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Maranho, Minas

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Gerais, Par, Paran, Pernambuco, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Roraima, Rondnia, Santa Catarina, So Paulo, Sergipe, Tocantins e mais o Distrito Federal (WIKIPDIA, 2008).

FIGURA 2: Imagem do mapa indicando os locais de atuao. FONTE: http://pt.wikipedia.org/wiki/Vivo

Segundo estimativa da Agncia Nacional de Telecomunicaes (Anatel), a Vivo responsvel por 30,03% do mercado de celulares no pas. Somada a rea de cobertura da operadora, 92% do territrio brasileiro atendido pela Vivo. Entre seus diferenciais competitivos destacam-se: a constante busca na excelncia da prestao de servio, com foco na qualidade em todos os pontos de contato do cliente com a operadora, os servios de transmisso de dados em banda larga baseada na rede de terceira gerao e o amplo portiflio de produtos e servios. (PASSETTI; MELO, 2008). A Vivo entende a sua poltica de recursos humanos como a gesto ativa do talento dos seus colaboradores, recompensando o mrito, a criatividade, a excelncia e apostando no progressivo rejuvenescimento dos seus quadros. A empresa cumpre com seu papel de ser um agente de transformao social,

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buscando realizar suas aes com o objetivo de atender o maior nmero de pessoas1. A empresa consciente de sua Responsabilidade Socioambiental, assim ela desenvolve aes para tornar seus produtos e servios acessveis para as pessoas com deficincia, com o Programa Solues Inclusivas. O Instituto Vivo a rea responsvel pela gesto do investimento social da empresa, coordenando as iniciativas voltadas s causas da incluso socioeducacional do jovem deficiente visual, e estimula as aes de voluntrios. A Vivo tambm desenvolve diversos projetos visando preservao do meio ambiente, utilizando a iniciativa de recolhimento de baterias usadas coletou mais de 105 mil unidades em 2006. E para promover a educao ambiental, a operadora atua com o Programa de Gerenciamento de Resduos, que ensina a manejar corretamente todo o material produzido e descartado pela empresa. Assim defini-se sua viso, misso e valores2: Sua viso: acreditamos que na sociedade em rede o indivduo vive melhor e pode mais. Sua misso: Criar condies para que maior nmero de pessoas possa se conectar, a qualquer momento e em qualquer lugar, possibilitando viver de forma mais humana, segura, inteligente e divertida. Seus valores: Qualidade, confiana, simplicidade, interao, sustentabilidade e entusiasmo.

1,2

Disponvel em http://www.vivo.com.br

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2 MOTIVAO

Muitos

empresrios

acreditam

que

seja

provvel

gerar

motivao

condicionando os comportamentos por meio de prmios e punies. Porm a verdadeira motivao inicia-se das necessidades internas e no de fatores externos. No h mtodos que ofeream solues fceis para motivar quem quer que seja o lder no pode motivar seus liderados, ele por sua vez, pode utilizar sua eficcia para liberar a motivao que os liderados j trazem dentro de si (BERGAMINI, 2003). A motivao conceituada como o processo que leva as pessoas a uma ao ou inrcia em diversas situaes. Este processo pode ser ainda o exame das razes pelas quais se escolhe fazer algo, e executar algumas tarefas com maior empenho do que outras (CRATTY, 1984). Entretanto, MAGILL (1984) se refere motivao como causa de um comportamento. O mesmo, define motivao como alguma fora interior, impulso ou uma inteno, que leva uma pessoa a fazer algo ou agir de certa forma. Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma inclinao a um comportamento especfico, podendo este impulso ao ser provocado por um estmulo externo (extrnseco), provindo do ambiente ou tambm ser gerado internamente (intrnseco) nos processos mentais do indivduo (BERGAMINI, 2003). Robbins (2004), por sua vez, conceitua a motivao como "o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta". O indivduo estando motivado trabalha para alcanar suas metas organizacionais e pessoais, com destreza e discernimento ao seu processo produtivo. indispensvel que o Administrador conhea cada comportamento de seus colaboradores, pois assim, torna-se mais fcil estimul-los, e conseqentemente pode-se atingir os objetivos e metas organizacionais. Para que haja estimulo no desempenho do colaborador, necessrio que o administrador faa-o sentir-se responsvel pela tarefa a qual foi designado, ciente que aps ter concludo a referida tarefa, ser avaliado pela sua performance.

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A motivao da pessoa pode ser estimulada por meio de metas, pois a partir do momento que existir uma meta para alcanar, ele a desempenhar da melhor maneira.
A teoria do estabelecimento das metas afirma que as pessoas tm metas conscientes que as energizam e que dirigem seus pensamentos e comportamentos para uma finalidade. LOCKE (apud Robbins, 2002).

medida que os indivduos satisfazem suas necessidades, cada vez mais se tornam motivados. Portanto, a motivao o processo que envolve a oportunidade dos funcionrios satisfazerem suas necessidades, ativando um comportamento produtivo dentro da organizao (CHIAVENATO, 2002). De acordo com o autor acima citado a Teoria sobre a Hierarquia das Necessidades, relata que as pessoas tm necessidades complexas, e outras necessidades mais complexas, sendo que estas podem ser hierarquizadas: Necessidades Simples e Fundamentais: so necessidades

relacionadas fisiologia (alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica); Necessidades Sociais: so necessidades de incluso a grupos

informais, de aceitao e de agregao; Necessidades Associadas ao Ego: so necessidades de auto-estima,

de status e de reconhecimento social; Necessidade de Auto-realizao: refere-se ao desenvolvimento total do

ser humano, cuja busca incessante.

FIGURA 3: O modelo de Maslow. FONTE: Adaptado de Mota e Vasconcelos (2006).

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A motivao do colaborador algo que preocupa, no somente a organizao, mas tambm o prprio colaborador, pois atravs do trabalho ele poder fazer o que gosta, e com isso adquirir o reconhecimento de seu empregador, ter boas condies de trabalho, benefcios e conseqentemente sua remunerao.
Dentre os fatores que promovem a satisfao, est incluso a remunerao, embora comprovado atravs de pesquisas que este contribui para a motivao, ele no um dos principais estmulos que afetam a motivao do colaborador. Nesse caso o autor Robert Meignez (1982), afirma que: Quando o empregado reclama salrio dentro de uma empresa porque no acredita que ela lhe dar outra satisfao pessoal que no a remunerao, o que reduz a satisfao de relao de emprego em nvel de mercado, onde o empregador compra as mos e a cabea dos funcionrios, mas nunca chegar a conquistar-lhes o corao (site).

A maioria das empresas esperam o mximo de seus colaboradores por um custo mnimo, ou seja, esperam comprometimento, fora de vontade, garra, compreenso, colaborao, lealdade, aceitao de suas imposies por um mnimo de estimulo. Por outro lado, os colaboradores querem bons salrios, benefcios, compreenso, por um mnimo de esforo (BERGAMINI, 2003). Deve haver entre empregados e empregadores flexibilidade, para que ambos fiquem satisfeitos e obtenham seus principais objetivos alcanados. Por isso, a motivao um fator importante, tanto para o empregador quanto para o empregado, pois a partir do momento em que o empregador alcanar os objetivos esperado pela organizao, ele se sentir motivado, por conseguinte o empregador dever usar o mtodo da integrao, usando ferramentas administrativas que levem os empregados a se dedicarem mais a organizao e envolvendo-se com ela (MOTTA; VASCONCELOS, 2004).

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3 GESTO DE PESSOAL

O estudo das pessoas constitui a unidade bsica das organizaes e, principalmente da Administrao de Recursos Humanos (ARH). Toda organizao constituda de pessoas e delas depende para o seu sucesso e continuidade, assim estas servem para proporcionar a empresa o necessrio planejamento e organizao, para dirigi-las e controla-las e para faze-las operar e funcionar (CHIAVENATO, 2002). O mesmo autor referido anteriormente ressalta que a ARH tem duas diferentes vertentes para considerar as pessoas: As pessoas como pessoas (dotadas de caractersticas prprias de

personalidade e de individualidade, aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos individuais) As pessoas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades,

destrezas e conhecimentos necessrios para a tarefa organizacional). A moderna ARH procura tratar as pessoas como pessoas e como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de tratlas meramente como meios de produo. Pessoas como pessoas e no simplesmente pessoas como recursos ou insumos. H muito pouco tempo, as pessoas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos (quase da mesma forma como se fossem mquinas ou equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administrao (CHIAVENATO, 2002). Hoje, a tendncia fazer com que todas as pessoas, em todos os nveis da organizao, sejam os administradores e, no simplesmente os executores, de suas tarefas. Alm de executarem as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que ele deve ser o elemento do diagnstico e de soluo de problema para obter uma melhoria contnua de seu trabalho dentro organizao (CHIAVENATO, 2002).

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4 CONCEITUANDO MARKETING

Para Kotler (1998), marketing pode ser definido como "um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros. Ainda, em administrao Kotler (1998), faz breves referncias

diferenciao entre o marketing interno e marketing externo. Segundo ele, o marketing interno deve preceder o externo. Na verdade, no faz sentido prometer servio excelente antes de preparar os funcionrios da empresa para fornec-lo. Define marketing interno como a tarefa de contrataes acertadas, treinamento e motivao de funcionrios hbeis que desejam atender bem os clientes. O conceito de marketing afirma que a obteno das metas organizacionais depende da determinao das necessidades e desejos de mercados-alvos e de entrega da satisfao desejada com mais eficcia e eficincia que os concorrentes. (KOTLER, 1998). Marketing a atividade humana destinada a satisfazer necessidades e desejos do consumidor atravs dos processos de troca. Assim sendo, marketing no vendas, ou melhor, no s vendas. Fazem parte do escopo de marketing: produto ou servio, distribuio, estratgia de preo e toda a rea de promoo (propaganda, promoo de vendas, merchandising, relaes pblicas, vendas, assessoria de imprensa) (KOTLER, 2003). Pode-se afirmar que, marketing o processo de encontrar necessidades e satisfaz-las de forma rentvel. O marketing cresceu muito, diversificou bastante e uma rea, na empresa que interage muito com as demais. A rea funcional de marketing responsvel pela administrao das relaes da empresa com o mercado. As empresas que tem forte orientao para o mercado do grande importncia s atividades da rea de marketing. A funo de marketing colocada no incio do circulo de operaes.

4.1 MARKETING INTERNO OU ENDOMARKETING

Pode-se definir endomarketing como o conjunto de aes focadas no pblico interno e que tem como objetivo maior conscientizar funcionrios e chefias para a importncia do atendimento de excelncia ao cliente, assim so ... aes de

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marketing para o pblico interno - FUNCIONRIOS - das empresas e organizaes (BEKIN, 1995). Conforme o autor acima citado as bases de uma tendncia de marketing voltado para o seio das organizaes, formulando a seguinte definio de endomarketing: "... realizar aes de marketing voltadas para o pblico interno da empresa, com o fim de promover entre os seus funcionrios e departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente." Endomarketing ou marketing Interno tem se tornando uma ferramenta de extrema importncia para as organizaes. A razo de tal importncia porque constitui-se em um processo cujo foco sintonizar e sincronizar todas as pessoas que trabalham na empresa na implementao e operacionalizao de aes mercadolgicas. O principal benefcio que se busca o fortalecimento e construo de relacionamentos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relaes, inserindo a noo de que todos so clientes de todos tambm dentro da empresas. Antes de vender um produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionrios a compr-lo (BEKIN, 1995). O Endomarketing surge como elemento de ligao entre o cliente, o produto/servio e o colaborador. Isto significa tornar o colaborador um aliado, fomentando a idia de que seu sucesso est ligado ao sucesso da empresa. O Endomarketing deve ser trabalhado como uma ferramenta de comunicao e integrao permanente. A linha de comunicao deve estabelecer um amplo sistema de informaes capaz de dar subsdios para que todos possam cumprir suas tarefas com eficincia (KOTLER, 1998). Assim o autor acima citado ressalta a importncia que todos saibam a respeito dos objetivos, estratgias, metas e formas de atuao s assim possvel comear a entender e atender os clientes externos de forma mais coerente e eficaz, diminuindo custos, tempo e possibilitando o surgimento de um clima interno mais harmnico no qual todos compartilham do mesmo senso de direo e de prioridades. O endomarketing possui uma importncia estratgica e, neste sentido, no pode ser separado do marketing. Do ponto de vista estratgico, o endomarketing um processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente. Deste modo, a relao da empresa com o mercado, passa a ser um servio feito por clientes internos para clientes externos. assim que o endomarketing estimula toda

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a organizao a manter-se voltada para o atendimento do mercado (KOTLER, 1998). Para Bekin (1995), o conceito relaciona os pblicos internos e externos organizao, consistindo em aes de marketing voltada para o pblico interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionrios valores destinados a servir o cliente. Esta noo de cliente, por sua vez, transfere-se para o tratamento dado aos funcionrios comprometidos de modo integral com os objetivos da empresa. Endomarketing toda e qualquer ao de marketing voltada para a satisfao e aliana do pblico interno com o intuito de melhor atender aos clientes externos. Deve ser trabalhado como uma ferramenta de comunicao e integrao permanente. A linha de comunicao deve estabelecer um amplo sistema de informaes capaz de dar subsdios para que todos possam cumprir suas tarefas com eficincia (KOTLER, 2003). importante que todos saibam a respeito dos objetivos, estratgias, metas e formas de atuao s assim possvel comear a entender e atender os clientes externos de forma mais coerente e eficaz, diminuindo custos, tempo e possibilitando o surgimento de um clima interno mais harmnico no qual todos compartilham do mesmo senso de direo e de prioridades.

4.1.1 Fundamentos do Endomarketing

Bekin (1995) explica os fundamentos principais do endomarketing: Definio: realizao de aes de marketing voltada para o pblico interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionrios e departamentos aqueles valores destinados a atender o cliente; Objetivo: fazer com que os diversos departamentos e seus funcionrios compartilhem os valores e objetivos da empresa, fazendo surgir um processo de coeso e comunicao no ambiente interno, resultando em atrao e reteno de clientes internos e externos; Funo: integrar a noo de cliente nos processos internos da estrutura organizacional para propiciar uma melhor qualidade dos produtos e servios;

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Importncia Estratgica: realizar a avaliao do ambiente interno da organizao, de modo a permitir o sucesso da estratgia da empresa voltada para o ambiente externo;

Premissas bsicas: conquista e reteno de cliente por meio de servios excelentes; valorizao dos empregados como pessoas; tratando-os como clientes da empresa; gerao do comprometimento desses empregados como objetivos da empresa;

Natureza do processo: o endomarketing holstico, medida que busca promover a integrao de todas as unidades organizacionais, por meio da comunicao, da capoeira e do compartilhamento de responsabilidades;

Condies de implementao: o endomarketing deve ser visto como parte integrante da estratgia global da organizao; processo de endomarketing requer conhecimento, informao, compromisso e apoio da alta administrao; o processo de endomarketing deve avaliar os pontos fortes e fracos da estrutura organizacional; em muitos casos, o processo de endomarketing requer mudanas na cultura organizacional, tornando-a mais flexvel e capaz de disseminar conhecimento, gerar responsabilidades e delegar poder de deciso aos empregados.

Ainda fundamentado, em Bekin (1995), para se criar um processo de endomarketing, este deve partir de trs premissas bsicas:

a) Estamos num mercado orientado para o cliente. Clientes s podem ser conquistados e retidos com um servio excelente;

b) Os funcionrios tm expectativas e constituem o primeiro mercado para a organizao. Assim, funcionrios devem ser tratados como clientes e valorizados como pessoas;

c) A excelncia de servios para os clientes e gerenciamento de recursos humanos significam envolver e comprometer os funcionrios com os objetivos e decises da empresa.

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Por isso, preciso conquistar primeiro mercado dos clientes internos para em seguida, lanar-se ao mercado externo. O grande desafio do endomarketing proporcionar aos empregados uma condio de aplicao de valores como: transparncia, empatia, afetividade, comprometimento e cooperao, transformando esses valores em crescimento e desenvolvimento dos empregados, e conseqentemente, em ganhos de

produtividade. A comunicao ficou mais clara, os empregados tm mais liberdade para expor suas idias, os nveis hierrquicos foram simplificados e os empregados chegam a seus gerentes com mais facilidade. O processo de implantao e consolidao do endomarketing requer persistncia, apoio do pessoal da rea de recursos humanos, marketing operacional, e, acima de tudo, da diretoria. Os ganhos so imediatos, mas os resultados operacionais viro a partir do segundo ano de implantao (KOTLER, 2003). Quando o marketing interno bem feito, o marketing externo ser muito mais abrangente. Basta perceber o que os empregados dizem das empresas classificadas pela revista Exame como melhores empresas no Brasil para se trabalhar. Se cada empregado for multiplicador da boa imagem da empresa, os produtos fabricados por ela tambm sero bem aceitos pelos seus clientes (KOTLER, 2003).

4.1.2 Objetivos do Marketing Interno ou Endomarketing

De acordo com Cerqueira (1999) os objetivos, desse tipo de comunicao interna nas organizaes: a) A prtica dos valores estabelecidos como base da nova cultura;

b) A manuteno de um clima ideal de valorizao e reconhecimento das pessoas;

c) A obteno de ndices maiores de produtividade e qualidade com a conseqente reduo de custos;

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d) O estabelecimento de canais adequados de comunicao interpessoal que permitiro a eliminao de conflitos e insatisfaes que possam afetar o sistema organizacional;

e) A melhoria do relacionamento da administrao participativa;

f)

O estabelecimento da administrao participativa;

g) A implementao de aes gerenciais preventivas.

Com isso, pode dizer que o endomarketing melhora a comunicao, o relacionamento e estabelece uma base motivacional para o comprometimento entre as pessoas com o sistema organizacional.

4.1.3 Atividades, Aes e Instrumentos de Endomarketing

Segundo Bekin (1995) expe alguns aspectos que devem ser considerados na definio dos instrumentos utilizados internamente como: contatos diretos entre os diversos nveis da organizao, processos de recompensa para o grupo e uma ampla rede de comunicao entre todos os nveis da organizao. Para Brum (2000) relaciona as atividades operacionais que podem ser utilizadas:

a) Confeco de vdeos que podem ser institucionais ou de apresentao de produtos (que tem como objetivo colocar em contato direto a equipe interna com a realidade em que seu produto utilizado);

b)

Manuais tcnicos e educativos, os quais apresentam os produtos, os servios, os lanamentos e as tendncias (em relao tecnologia e moda);

c)

Revista com historias em quadrinhos;

d) Jornal interno com a utilizao de vrios encartes;

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e) Cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabea (com o objetivo de passar novas informaes a equipe interna);

f)

Canais diretos (reunio com o diretor, presidncia ou ouvidor interno);

g) Memria, ou seja, o resgate histrico da organizao (com o objetivo de passar a evoluo da mesma para as pessoas que as desconhecem);

h) Palestras internas, programas para apresentar as novidades da organizao, as tendncias e a evoluo que a mesma obteve;

i)

Convenes internas: uso da equipe interna para a divulgao de atividades;

j)

Manuais de integrao: muito utilizados para a divulgao de alguns aspectos da cultura organizacional.

k) Clubes de leitura;

l)

Intervenes teatrais;

m) Correio eletrnico;

n) Intranet;

o) TV a cabo.

So vrias atividades que podem ser utilizadas. Elas apresentam uma variao em relao ao custo (implantao e manuteno), nvel de envolvimento da coordenao, abrangncia (nmero de colaboradores envolvidos) e durabilidade (necessidade de atualizao) Bekin (1995).

5.3.4 Eficcia dos Programas de Endomarketing

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Analisa Brum (2000) aponta sete fatores que determinam o sucesso ou fracasso de um programa de endomarketing:

p) A valorizao da cultura e da instituio: Uma organizao de seres humanos e por isto cada qual tem a sua cultura, seus valores, crenas e comportamentos. Apesar de alguns empresrios bem sucedidos atestarem o anacronismo do conceito de cultura, a autora garante ser este o seu momento mais importante, pois organizaes com culturas inteligentes, altamente evoludas, so bem mais competitivas e um programa de endomarketing ajuda a consolid-la, atravs da valorizao e estmulo dos aspectos positivos da cultura das empresas. Ressalta, tambm, a impossibilidade de padronizar as aes de

endomarketing em organizaes diversas, assegurando que os contedos devem ser diferentes, ainda que existam instrumentos que possam ser copiados ou adaptados, sem negligenciar a experincia e a intuio daqueles que vive o ambiente da organizao.

b) O endomarketing como um processo educativo: A autora assinala a importncia de as organizaes aprimorarem os seus processos de seleo, na busca de melhores recursos humanos para o atendimento dos clientes, visto que o custo para educar pessoas erradas muito alto para uma organizao. H o questionamento quanto ao fato de o treinamento ser ou no um instrumento de endomarketing. Porm, se a informao a matria-prima principal da Comunicao Interna, e se o treinamento uma forma de transmitir informaes, logo o treinamento um dos instrumentos mais importantes do endomarketing.

c) Instrumentos que encantem o pblico interno: A autora destaca a criatividade, em um contexto de endomarketing, como condio necessria para a aproximao da organizao com o colaborador, considerando que o estmulo deve ser direcionado queles que sabem melhor lidar com as idias.

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d) Informao como responsabilidade da empresa: Neste item a autora reafirma a importncia da informao em um programa de Comunicao Interna e identifica-a como decorrente de uma deciso tomada na parte de cima da pirmide: direo da organizao. Diz, a seguir, que Comunicao Interna o mesmo que comunicao vertical e que esta se d quando desce da parte de cima para a parte de baixo da pirmide e cujo processo invertido quando a organizao decide ouvir seus colaboradores. Na seqncia, atesta que comunicao horizontal a comunicao interpessoal, e que esta necessita de apoio na rea da psicologia para ser comentada. Apresenta, ento, algumas recomendaes para o que considera como a pior informao que existe dentro de uma organizao: a demisso. Em suma, cabe organizao trabalhar a informao e entreg-la de forma leve, atraente, criativa e correta aos seus colaboradores.

e) A verdade e a mentira sempre aparecem: Neste item destaca que um programa de Comunicao Interna pode estar seriamente comprometido pela mentira, sobretudo quando a verso de um lder negativo prevalece sobre os fatos. Em endomarketing, a verdade, por pior que seja, tem o mrito de ser verdade e deve ser buscada na sua plenitude, embora, como todos os remdios, possa ter efeitos colaterais.

f)

A comunicao importante:

As mensagens devem ser simples, curtas e claras em endomarketing, a comunicao deve ser sempre dirigida ao indivduo e no massa, enquanto o estudo da linguagem a ser utilizada deve embasar toda ao.

g) O impacto visual a partir dos instrumentos: Os instrumentos de Comunicao Interna devem ser produzidos em cores quentes e vivas, pois o aprendizado se d principalmente atravs da viso. O primeiro impacto da cor na parte emocional do crebro e o segundo, na parte racional.

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Algumas organizaes trabalham as cores da imagem corporativa, com a realizao de eventos, ou com a entrega de brindes com as cores que representam organizao.

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METODOLOGIA

Foi utilizada uma pesquisa bibliogrfica, para o enriquecimento do tema abordado e para o auxlio da pesquisa exploratria, tendo como intuito aumentar o grau de informao. A metodologia utilizada neste trabalho foi pesquisa qualitativa servindo para verificao do desenvolvimento profissional dos colaboradores atravs da tcnica de questionrio aplicado a cada colaborador. Sendo no total, 41 colaboradores, distribudos em 4 setores, sendo eles: 1 Setor de Vendas 10 funcionrios 2 Setor de Marketing 8 funcionrios 3 Setor Financeiro 12 funcionrios 4 Setor de Compras 11 funcionrios

O questionrio composto por 12 perguntas referentes opinio dos colaboradores, tendo como resposta as alternativas sim, no e talvez que foram selecionadas atravs de um X. O tempo ofertado foi no mximo de 10 minutos, sendo que os questionrios foram identificados no pelo nome do colaborador e sim por um cdigo numrico localizado acima de cada lauda. Abaixo podemos analisar o modelo do questionrio que foi aplicado.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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FATOR HUMANO: MOTIVAO: UMA VIAGEM AO CENTRO DO CONCEITO Motivao: uma viagem ao centro do conceito 64 VOL.1 N2 NOV 2002 A JAN 2003 por Ceclia W. Bergamini FGV-EAESP CRATTY, B.J. Psicologia do Esporte. 2 Ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil. 1984. MAGILL, R.A. Aprendizagem Motora: conceitos e aplicaes. So Paulo: Edgard Blcher. 1984.

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