Conceptualizacin de Liderazgo

El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntad propia.

En el caso de una empresa, el liderazgo se suele aplicar de una persona perteneciente a un determinado nivel jerrquico hacia otras de un nivel jerrquico inferior, por ejemplo, del dueo del negocio hacia sus empleados, o de un supervisor o jefe hacia sus subordinados.

Sin embargo, el liderazgo tambin puede y debe aplicarse entre trabajadores que pertenezcan a un mismo nivel jerrquico, por ejemplo, el liderazgo que brinda un trabajador entusiasta y proactivo hacia sus compaeros.

Veamos a continuacin los principales tipos o estilos de liderazgo que se pueden adoptar, y luego, algunas recomendaciones sobre cul de ellos utilizar.

Estilos de liderazgo Bsicamente existen tres tipos o estilos de liderazgo: el liderazgo autoritario, el liderazgo democrtico y el liderazgo liberal: Liderazgo autoritario Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del lder, ste suele tomar decisiones sin necesidad de la participacin de sus subordinados y sin la necesidad de tener que justificarlas.

El lder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores. Liderazgo democrtico En este tipo de liderazgo el lder buscar ser un miembro ms del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisin, gua y consentimiento del lder.

El lder democrtico se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideracin e inters por los dems, promover la participacin de todos y ser permisivo.

Liderazgo liberal Este tipo de liderazgo se basa en una participacin mnima del lder, ste otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participacin en las decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrar ms informacin slo si la solicitan. Qu estilo de liderazgo adoptar Bajo un liderazgo exclusivamente autoritario es posible lograr una mayor cantidad de trabajo, pero a costa de generar tensin, y falta de espontaneidad y de iniciativa en los trabajadores; adems del hecho de que el trabajo suele desarrollarse slo cuando el lder est presente.

Bajo un liderazgo netamente liberal suelen obtenerse pobres resultados en cuanto a calidad y cantidad, adems de que las tareas suelen desarrollarse al azar y se suele perder tiempo, por ejemplo, en discusiones personales no relacionadas con el trabajo en s.

En un liderazgo solamente democrtico el nivel de produccin no suele ser igual al de los trabajadores sometidos bajo un liderazgo autoritario, pero la calidad del trabajo suele ser superior; adems, bajo este liderazgo los trabajadores suelen mostrar mayor eficiencia, mayor creatividad, comunicacin, responsabilidad y compromiso.

Adoptar un liderazgo democrtico pareciera ser la mejor opcin de las tres, sin embargo, en la prctica esto no es correcto, y se hace necesario aplicar los tres tipos de liderazgo de acuerdo a la situacin que se est dando, a las personas a liderar, y a la tarea o trabajo que se tenga que ejecutar.

En ocasiones debemos mostrarnos autoritarios y hacer cumplir las rdenes, otras, incentivaremos la participacin y consultaremos a nuestros trabajadores antes de tomar decisiones y, en otras, dejaremos que ellos mismos las tomen.

Debemos mostrar un liderazgo autoritario, por ejemplo, cuando las tareas sean rutinarias y repetitivas, cuando haya indisciplina en los trabajadores, cuando no estn haciendo bien su trabajo, o cuando un trabajador cometa errores o faltas de manera reiterativa.

Debemos mostrar un liderazgo democrtico, por ejemplo, cuando los trabajadores estn haciendo bien su trabajo, y el negocio est creciendo sostenidamente.

Y debemos mostrar un liderazgo liberal, por ejemplo, cuando el trabajador muestre un alto nivel de eficiencia y responsabilidad.

Caractersticas de los rasgos del liderazgo No hay una lista de rasgos aceptada por todos los estudiosos y no todos los lideres eficaces poseen todos los atributos; en esta seccin hablaremos sobre aquellos rasgos que cuentan con un sustento emprico slido; el que usted no sea fuerte en cada uno, no quiere decir que no pueda ser un buen lder, con esfuerzo puede cultivarlos. Dominio (emocional): Los buenos lderes desean ser directivos y asumir responsabilidades, aunque no son demasiado autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. Si una persona no desea ser lder es probable que no sea un directivo eficaz; para alcanzar un potencial de liderazgo pleno, uno debe desear ser lder, trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo. Gran energa (escrupulosidad): Son resistentes y toleran la tensin; son entusiastas y no claudican; enfrentan pero no se derrotan ante la adversidad; tienen gran tolerancia a la frustracin, pues se esfuerzan por superar los obstculos merced a su preparacin. Toman la iniciativa y crean mejoras sin pedir permiso; no hay que decirles lo que deben hacer. Posee usted un elevado nivel de energa Locus de control (apertura a la experiencia): Los que asumen el control de su destino (los lderes) controlan su suerte y opinan que su comportamiento influye en forma directa en su desempeo; los lideres asumen la responsabilidad de lo que son, de su conducta, productividad, y del desempeo de su unidad en la organizacin. Tiene confianza en s mismo y aprenden de sus errores, en lugar de culpar a los dems o atribuirlos a la mala suerte. Integridad. (Escrupulosidad): Se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la tica, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La capacidad para influir se basa en la integridad. Para que un lder lo vean como alguien digno de confianza tiene que ser honesto, apoyar a sus seguidores Flexibilidad (apertura a la experiencia): Es la capacidad para ajustarse a diferentes situaciones. Ya que los lderes establecen objetivos y tienen habilidad de influir en los dems son los que generan el cambio. Por lo tanto los buenos lderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias Confianza en si mismo (escrupulosidad): Los lderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores, y a medida que se ganan su respeto, tambin influyen en ellos; la confianza en s mismo influye en las metas, las tareas y la persistencia del individuo. Estabilidad (ajuste): se asocia con la eficacia y el avance administrativo; los lderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por desgracia, tambin hay inestables como Adolfo Hitler que hacen mal uso del poder. Algunas investigaciones demuestran que la gente que tiene conciencia de su persona y desea mejorar hace mayores progresos que los carecen de ese conocimiento. Los buenos lderes saben cuando dirigir, y cuando seguir; compensan sus

debilidades dejando que otros lleven la batuta en mbitos en los que ellos no son tan competentes. Inteligencia emocional (ajuste): Una derivacin de el CI (te da el empleo) es el CE (te consigue los asensos). El cociente emocional es la habilidad para trabajar bien con la gente y tiene 5 componentes que son: la autoconciencia, el manejo de emociones, motivarse uno mismo, la empata y las habilidades sociales. Sensibilidad a los dems (empata): Consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos, entender su posicin en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. La falta de sensibilidad es parte del origen de muchos fracasos entre los ejecutivos. Uno necesita tener y mostrar inters en los dems. Significa no anteponer los intereses propios

Teora X, Y de Mcgregor

La teora X y la teora Y son dos grupos de suposiciones sobre la naturaleza humana. McGregor selecciono estos trminos porque quera una terminologa neutral sin connotaciones de ser "bueno" o "malo". En la actualidad, las teoras X y Y se ven como extremos antagnicos de un continuo de concepciones intermedias. En otras palabras, entre la teora X, (que es autocrtica, impositiva y autoritaria) y la teora Y (que es democrtica, consultiva y participativa) existen degradaciones continuas.

Teora X La teora X enfatiza el control administrativo y la direccin de las actividades de la organizacin. Pone en la administracin la responsabilidad principal para organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organizacin en direccin a sus objetivos. Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la organizacin y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, segn el caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocntrica y se opone al cambio.

Caractersticas o supuestos de la teora x El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.

Al hombre le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia. El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen, en general a los objetivos de la organizacin. Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro. Su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la administracin

Teora Y

La teora Y, segn McGregor, tiene un enfoque ms suave de la administracin. Esta an es la responsable de la direccin de las actividades de la organizacin pero tiene criterios diferentes sobre la manera de hacerlo. Considera que las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organizacin, sino que pueden volverse as como resultado de su experiencia en otras organizaciones. Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar para su propio bien as tambin como para el beneficio de la organizacin. Es responsabilidad de la organizacin establecer las condiciones con las cuales los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la realizacin de los de los de la organizacin. Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; vista as, es una administracin por objetivos, no por controles.

Funciones Administrativas del liderazgo

Funciones Interpersonales
Funcin de Representacin: los lderes desempean la funcin de representacin cuando actan en actividades legales, ceremoniales y simblicas en nombre de la organizacin o del departamento que rigen. En general, a los altos ejecutivos se les considera figuras emblemticas de la organizacin. Sin embargo, en cualquier nivel organizacional los lderes realizan las siguientes actividades y otras relacionadas:

 Firmar documentos oficiales (autorizacin de gastos, cheques, vales, contratos, etc.) Recibir a clientes o compradores en calidad de representantes de la empresa y acompaar a visitantes oficiales. Hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como representantes de la organizacin. Presidir ciertas reuniones y ceremonias (ceremonias de premiacin, comidas de despedida, etc.) Funcin de lder: es desempear las labores administrativas para que opere en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente. Por lo tanto, la funcin de lder domina todo el comportamiento administrativo. Dicho de otro modo, esta funcin influye en el desempeo del lder en otras funciones. Algunas de las actividades que desempean el administrador y los seguidores son: Escuchar y entrenar Dar instrucciones y capacitar Evaluar el desempeo Funcin de enlace: los lderes desempean la funcin de enlace al interactuar con personas externas a la organizacin. Ser enlace significa crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener informacin y aceptacin. Las polticas de la organizacin son parte importante de la funcin de enlace. Algunas de las actividades son: Formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la organizacin Asistir a reuniones de asociaciones profesionales o comerciales. Convocar o reunirse con personas para mantenerse en comunicacin.

Funciones Informativas Funcin de supervisin: los lderes desempean la funcin de supervisin cuando obtienen informacin. La mayor parte de esta se canaliza para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad organizacional. Parte de esta informacin se transmite a otras personas de la unidad o gente externa. La informacin se recaba mediante acciones como: La lectura de memorandos, informes, publicaciones profesionales y comerciales, diarios, etc. Hablar con los dems, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la organizacin, etc. Observar (ej. Visitar tiendas para comparar precios, productos, etc.) Funcin de difusin: los lderes desempean esta funcin al enviar informacin al resto del personal de su unidad en la organizacin. Los administradores tienen acceso a informacin restringida a sus subordinados. Parte de esta, proveniente de instancias superiores, se transmite a los empleados, ya sea en su forma original o parafraseada, y en cualquiera de estas dos formas:

 De manera oral, mediante correo de voz, plticas personales y reuniones de grupo. Por escrito, mediante correo electrnico y correo tortuga (servicio postal) Funcin de portavoz: los lderes desempean esta funcin cuando rinden informes a personas externas a su unidad en la organizacin. Los administradores deben informar a su jefe (consejo de administracin, dueo, director general) y a otras personas externas a la unidad (otros deptos., clientes, proveedores). Los lderes cabildean y fungen como representantes de relaciones pblicas de su unidad en la organizacin. Algunas de sus actividades: Reunirse con el jefe para analizar el desempeo y con quien aprueba el presupuesto para negociar los recursos de la unidad. Responder cartas. Informar al gobierno (dependencias oficiales).

Funciones Decisionales Funcin de emprendedor: el lder desempea esta funcin al innovar e iniciar mejoras. Los lderes frecuentemente reciben ideas de mejoramiento mediante la funcin de supervisin. Algunas acciones son: Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes. Idear nuevas formas de procesar productos y servicios. Adquirir equipo nuevo. Funcin de manejo de problemas : los lderes desempean esta funcin cuando realizan acciones correctivas durante situaciones de crisis o conflictos. A diferencia de la accin programada que se realiza en la funcin de emprendedor para aprovechar alguna oportunidad, el manejo de problemas es una reaccin a un hecho imprevisto, que genera una dificultad. Los lderes suelen dar prioridad a esta funcin sobre las dems. Ejemplos de emergencia que los lderes deben resolver: Huelgas sindicales Descomposturas de maquinas o equipos importantes Demora en la entrega de materiales necesarios o escaso margen de tiempo para cumplir con los planes. Funcin de asignacin de recursos: los lderes desempean esta funcin cuando programan, solicitan autorizacin y realizan actividades presupuestarias. Estos son algunos ejemplos: Decidir lo que debe hacerse ahora, despus o no hacerse (administrar el tiempo; prioridades)

 Determinar quien necesita tiempo extra o un aumento salarial por mritos (presupuestar) Programar la utilizacin de material o equipo por los empleados. Funcin de negociador: el lder desempea esta funcin cuando representa a su unidad de organizacin en transacciones rutinarias y extraordinarias sin lmites fijos, como fijar un solo precio o trminos para la venta o adquisicin de un producto o servicio, o el pago que se dar a algn empleado. Algunos ejemplos son: Disear un paquete salarial o de prestaciones para un nuevo empleado o gerente. Negociar contratos con sindicatos. Negociar contratos con clientes o proveedores.

Reflexion Sinergica en mi trabajo

Pues en mi trabajo mi lder se desempea de una manera eficaz a mi manera de pensar en un liderazgo democrtico ya que sus desiciones se basan en las del grupo de trabajo aunque sin dejar de exigir y tener normas para llegar a las metas y objetivos que la empresa le piden.