Capitulo 1: Administracin de un ambiente dinmico

Tipos de gerentes: -Gerentes funcionales: Supervisan a los empleados que tienen experiencia en un rea, como contabilidad, recursos humanos, ventas, produccin, etc. Por ejemplo: jefe de un departamento. Por lo general, sto presentan gran experiencia y prctica tcnica en el rea de operaciones que controlan y requieren de competencias tales como comunicacin, planeacin y administracin, trabajo en equipo y manejo personal para llevar a cabo su trabajo. -Gerentes generales: Son responsables de las operaciones de unidades ms complejas: por ejemplo una compaa o una divisin. stos deben tener una gama ms amplia de competencias administrativas ya que necesitan adema adquirir competencias de globalizacin y de accin estratgica. b) Lo que hacen los gerentes: El gerente exitoso simultneamente: lleva a cabo 4 tareas

a) Gerentes y administracin: Para la realizacin de un trabajo administrativo la persona tiene que tener varias competencias gerenciales, es decir, una combinacin de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes para ser eficiente en una amplia variedad de puestos y en varios tipos de organizaciones. Entre stas competencias gerenciales se encuentran: comunicacin, administracin y planeacin, trabajo en equipo, accin estratgica, globalizacin y manejo personal. Los gerentes eficientes deben de poner atencin tanto a lo que sucede dentro como fuera de su organizacin, es decir, un grupo coordinado de personas que funciona para lograr una meta particular. Sin importar cual sea esa meta, la obligacin del gerente es ayudar a lograr esas metas. Qu es un gerente? Un gerente es una persona que planea, organiza, dirige y controla la asignacin de recursos humanos, materiales, financieros y de informacin en la bsqueda de las metas de la organizacin. stos no necesariamente tiene que ser nombrado como gerentes para serlos por ejemplo los directores generales, supervisores entre otros son responsables de ayudar a las persona a cumplir una meta comn, as que tambin son gerentes, por ende lo que los hace ser gerentes no es el ttulo, sino que son evaluados a diferencia de los otros por lo bien que realizan los trabajo las personas a las que dirigen Qu es administracin? La administracin corresponde a las tareas y actividades implicadas en la direccin de una organizacin o de una de sus unidades: planeacin, organizacin,direccin y control.

-Planeacin: implica determinar las metas y medios de la organizacin para alcanzarlas. Esto se realiza para establecer una direccin para el futuro, para identificar y destinar los recursos y para decidir cules sern las tareas a realizar para el cumplimiento de las metas de la organizacin. -Organizacin: Es el proceso de definir quienes tomarn las decisiones, quin realizar qu trabajos y tareas y quien le reportar a quin en la compaa. -Direccin: Implica logara que otros realicen las tareas necesarias motivndolos a logara las metas de la organizacin. - Control: Proceso por el cual una persona, grupo u organizacin vigila en forma consciente el desempeo y toma una accin correctiva: Aqu se establecen estndares de desempeo, miden el desempeo actual contra esos estndares, toman acciones para corresgir cualquier desviacin y de ser necesario ajustan los estndares.

 Niveles de administracin: -Gerentes de primera lnea: Son responsables directos de la produccin de bienes o servicios. Por ejemplo: Gerente de ventas, jefe de seccin. stos por lo general pasan poco tiempo en la administracin superior o con personas de otras organizaciones ya que el mayor tiempo lo pasan con las personas que supervisan y con otros gerentes de primera lnea. Por lo general necesitan una habilidad tcnica slida para ensear a sus subordinados y supervisar sus tareas cotidianas. - Gerentes o administradores de mandos intermedios: Son responsables de establecer objetivos que sean consistentes con las metas de la administracin superior y traducirlos en metas y planes especficos para que los pongan en prctica los gerentes de primera lnea. Por lo general tienen ttulos como jefe de departamento, gerente de planta, son los encargados de resolver las contradicciones entre lo que espera lograra la administracin superior y lo que pueden hacer en realizar los gerentes de primera lnea. Adems estn implicados en la creacin de fechas lmites para que se completen los productos y servicios, en la elaboracin de criterios de evaluacin del desempeo, en decidir a cuales proyectos se les asigna dinero, y traducir las metas generales de la administracin superior en planes operativos, calendarios y procedimientos especficos. -Gerentes o administradores de primer nivel: Sus obligaciones se relacionan con la direccin general de la organizacin. Por lo general los ttulos que presentan son gerente general, presidente, vicepresidente ejecutivo. Sus labores se resumen en la elaboracin de metas, polticas y estrategias para la organizacin entera.. por lo general stos representan a sus organizaciones en asuntos de la comunidad, tratos de negociaciones y negocios con el gobierno. Los gerentes de primer nivel pasan su mayor tiempo en funciones de planeacin y direccin y pasan poco tiempo controlando en forma directa el trabajo de otros. c) Competencias administrativas: Entre las competencias gerenciales se encuentran: -Competencia en la comunicacin: Es su capacidad para transferir e intercambiar con eficiencia informacin

que lleva a un entendimiento entre ud. y otros, e incluye comunicacin informal, comunicacin formal y negociacin. Por medio de la comunicacin informal, los gerentes construyen una red social de contactos y la comunicacin formal usualmente se utiliza para informe a la gente de acontecimientos y actividades relevantes y para mantener a las personas actualizadas sobre el estado de los proyectos en curso. Y tambin puede tener lugar durante conversaciones con proveedores y clientes. -Competencias para la planeacin y administracin: Implica decidir cuales tareas necesitan hacerse, determinar cmo pueden hacerse, asignar recursos para permitir que se haga y luego vigilar el progreso para asegurar que se realicen. Esta competencia incluye recopilacin de informacin, anlisis y solucin de problemas; planeacin y organizacin de proyectos; administracin del tiempo y administracin presupuestal y financiera. - Competencias en el trabajo en equipo: Corresponde a la realizacin de tareas a travs de grupos pequeos de personas que son responsables de forma colectiva y cuyo trabajo requiere coordinacin. Para esto necesitan disear equipos en forma apropiada, crear ambiente de apoyo a los equipos y administrar la dinmica del equipo en forma adecuada. El diseo del equipo implica formular metas para lograr, definir tareas por realizar e identificar el personal necesario para realizar estas tareas, siendo de vital importancia que todos los miembros del equipo competencias necesarias para crear un ambiente solidario, es decir, que traten de emprender acciones con base en su mejor juicio, sin buscar siempre la aprobacin del lder del equipo o gerente del proyecto. Por ende la misin del gerente es entrenar, aconsejar y servir como tutor de los miembros del equipo para mejorar el desempeo a corto plazo y prepararlos para futuros desafos. -Competencias en la accin estratgica: Corresponde a entender la misin y valores de la organizacin y asegurar que las acciones de los empleados corresponden con ellos. Esto incluye entender la industria, entender la organizacin (como se interrelacionan todos los departamentos, funciones y

divisiones y cmo un cambio en uno puede afectar a los otros) y emprender acciones estratgicas( asignar prioridades y tomar decisiones que sean consistentes con la misin y las matas estratgicas de la empresa, reconocer los desafos administrativos de estrategia alternativa y abordarlas , adems de establecer metas tcticas y operativas que faciliten la puesta en prctica de la estrategia). - Competencia para la globalizacin: Corresponde a llevar a cobo el trabajo gerencial de una organizacin basndose en los recursos humanos, financieros, de informacin y materiales de mltiples pases y servir a mercados que abarcan culturas, lo cual se refleja en el conocimiento y comprensin cultural y apertura y sensibilidad cultural (reconocer que la cultura hace una diferencia en la forma en que las personas piensan y actan). Debido a que los negocios se estn volviendo globales, se espera que muchos de los gerentes desarrollen un conocimiento y una comprensin de al menos unas cuantas culturas diferentes, como aquellas donde se localizan los proveedores o con mercados emergentes que pueden ayudar a sostener el crecimiento futuro de la compaa. Es importante que los gerentes generales entiendan las religiones, idiomas, valores, leyes y tica de otras sociedades. -Competencias en el manejo personal: Corresponde a tomar la responsabilidad por su vida de trabajo y ms all , lo que incluye integridad y conducta tica, impulso personal y resistencia( importante cuando se proponen a hacer algo que nadie ha hecho), equilibrar los asuntos laborales y de la vida personal y conciencia de s mismo y desarrollo( aprendizaje relacionado a las funciones que ejerce en su empleo y aprender sobre s mismo que ayuda a la eleccin sensata acerca de qu tipo de empleo es probable que disfrute). Y para finalizar un gerente descarrilado es aquel ha ascendido a un puesto de responsabilidades gerenciales pero tiene poca oportunidad de un avance futuro o de conseguir nuevas responsabilidades. Las razones ms comunes de stos son:

.-Problemas con las relaciones incapacidad para dirigir un equipo

interpersonales e

.- Incapacidad para aprender, desarrollarse y adaptarse .- Problemas de desempeo .- Tener una perspectiva funcional estrecha. Capitulo n2: LA EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN PUNTO DE VISTA TRADICIONAL DE LA ADMINISTRACIN: es la perspectiva ms antigua y quiz la ms aceptada de la administracin. Tiene 3 ramas: administracin burocrtica, cientfica y gerencial. I- ADMINISTRACIN BUROCRTICA: se refiere al uso de reglas, una jerarqua fija, una divisin clara del trabajo y procedimientos detallados. Proporciona un panorama de la forma en que la organizacin entera debera funcionar. Tiene siete caractersticas deseables: 1) Reglas: lineamientos formales para el comportamiento de los empleados mientras estn el trabajo. (puede proporcionar la disciplina que necesita una organizacin para alcanzar sus metas) 2) Impersonalidad: significa que los empleados son evaluados de acuerdo con reglas y datos objetivos, con las ventas o las unidades producidas. 3) Divisin del trabajo: se refiere a la reparticin del trabajo en puestos especializados. 4) Estructura jerrquica: clasifica a los empleados de acuerdo con la cantidad de autoridad (el derecho de tomar decisiones) en cada empleo. 5) Estructura de autoridad: se refiere a quien tiene derecho de tomar decisiones de importancia variable en diferentes niveles dentro de la organizacin. Existen 3 tipos de estructura de autoridad: - Autoridad tradicional: se basa en la costumbre, linaje, orden de nacimiento, etc. - Autoridad carismtica: cuando los subordinados suspenden su propio juicio y obedecen de manera voluntaria a un lder debido a las cualidades o capacidades personales especiales que perciben en ese individuo. - Autoridad racional-legal: se refiere al uso de leyes y reglas establecidas que se aplican de

manera uniforme. (un superior es obedecido debido a la posicin que ocupa dentro de la jerarqua de la organizacin) 6) Compromiso de carrera de toda la vida: tanto el empleado como la organizacin se ven a s mismos comprometidos entre si respecto a la vida laboral del empleado 7) Racionalidad: es el uso de los medios ms eficientes disponibles para alcanzar una meta. Clasificacin de las organizaciones por su orientacin burocrtica: Segn las 7 caractersticas se clasifican en organizaciones burcratas bajas, medias y altas. Puede ser que sean muy burcratas en su divisin de trabajo pero solo un poco en su uso de reglas o puede variar entre departamentos y divisiones. Beneficios de la burocracia: los beneficios esperados son eficiencia y consistencia. Costos de la burocracia: los mismos aspectos que pueden incrementar la eficiencia de una organizacin pueden conducir a una gran ineficiencia en otra. A continuacin 5 inconvenientes imprevistos de la administracin burocrtica. - Reglas y trmites rgidos: un sistema as deja poco espacio para la libertad y creatividad individual fomentando poca motivacin, trabajo de mala calidad, etc. - Proteccin de la autoridad: significa que los gerentes pueden ignorar los problemas de la productividad de los empleados mientras protegen y expanden su propia autoridad - Lentitud en la toma de decisiones: en una organizacin muy burocrtica la adhesin a reglas y procedimientos puede tener prioridad sobre la tomad e decisiones oportunas y efectivas. - Incompatibilidad con la tecnologa cambiante: el avance de la tecnologa puede hacer inapropiada la administracin burocrtica. - Incompatibilidad con los valores de los trabajadores: a veces los valores de los trabajadores son incompatibles con la necesidad burocrtica de eficiencia, orden y consistencia. Evaluacin de la administracin burocrtica: este enfoque es ms efectivo cuando tiene que procesase

cantidades grandes de informacin estndar y se ha encontrado un mtodo de procesamiento eficiente, cuando se conocen las necesidades del cliente y no es probable que cambien, cuando la tecnologa es rutinaria y estable de modo que puede ensearse a los empleados con facilidad y rapidez y cuando la organizacin tiene que coordinar las actividades de numerosos empleados a fin de entregar un servicio o producto estandarizado al cliente. II.-ADMINISTRACIN CIENTFICA: es una filosofa y un conjunto de prcticas administartivas que se basan en hechos y observacin, no en rumores o conjeturas. Para analizar los flujos de trabajo y fatiga del trabajador est el estudio de tiempos y movimientos que implica identificar y medir los movimientos fsicos de un trabajado cuando realiza una tarea y luego analizar los resultados. En esto una meta es hacer un trabajo rutinario y eficiente ya que hacer que los obreros realicen tareas rutinarias que no requieran la toma de decisiones puede incrementar la eficiencia. Adems es necesario una supervisin funcional que es una divisin del trabajo que asigna mayor nmero de capataces a cada rea laboral. La grafica Gantt es un plan visual y un informe de progreso donde se identifican las etapas del trabajo, fecha lmite y documenta logros. III.- ADMINISTRACIN GERENCIAL: se enfoca en el gerente y las funciones gerenciales bsicas. Donde para ser exitosos como gerentes solo deben entender las funciones gerenciales bsicas: planeacin, organizacin, direccin, y control aplicndoles ciertos principios de administracin. Principio de la unidad de mando: establece que un empleado deber reportar slo a un gerente. Principio de autoridad: establece que los gerentes tiene el derecho de dar rdenes para conseguir que se hagan las cosas.

EVALUACIN DEL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL: Caractersticas de la administracin tradicional Administracin Administracin Administracin burocrtica cientfica gerencial Reglas Capacitacin en Definicin de Impersonalidad rutinas y funciones Divisin del procedimientos gerenciales trabajo la mejor Divisin del Jerarqua manera trabajo Estructura de Motivacin Jerarqua autoridad financiera Autoridad Compromiso de equidad carrera de toda la vida racionalidad Enfoque Organizacin Empleado Gerente entera Beneficios Consistencia Productividad Estructura clara Eficiencia Eficiencia Profesionalizacin de las funciones gerenciales Desventajas Rigidez Pasa por alto las Enfoque interno Lentitud necesidades Enfatiza en exceso sociales el comportamiento racional de los gerentes

PUNTO DE VISTA CONDUCTUAL: Se centra en aplicar de manera efectiva los aspectos humanos de las organizaciones. a) Contribuciones de Follet al punto de vista conductual: la administracin es un proceso continuo dinmico, no esttico, y que si se ha resuelto un problema, es probable que el mtodo usado para resolverlo haya generado nuevos problemas. Se enfatiza la participacin de los trabajadores en la solucin de problemas y la dinmica de la administracin, ms que principios estticos. Adems concluy que la coordinacin es vital para la administracin efectiva y para ello cre 4 principios de coordinacin para que aplicaran los gerentes:

La coordinacin se logra mejor cuando las personas responsables de tomar una decisin estn en contacto directo. - Es esencial la coordinacin durante las primeras etapas de la planeacin y puesta en prctica de un proyecto. - La coordinacin debe abordar todos los factores en una situacin. - La coordinacin debe funcionar de manera continua. b) Contribuciones de Barnard: vio a las organizaciones como sistemas sociales que requeran la cooperacin de los empleados para ser efectiva. En este caso las funciones principales de los gerentes son comunicarse con los empleados y motivarlos a trabajar duro para lograr las metas de la organizacin. Barnard propuso: - La teora de la aceptacin de la autoridad: la cual sostiene que los empleados tienen libre albedrio y por tanto eligen si siguen las rdenes de la administracin. Es decir, seguirn las rdenes si entienden lo que se requiere, creen que las rdenes son consistentes con las metas de la organizacin y ven beneficios positivos para s mismos al ejecutar las rdenes. c) Contribuciones de Hawthorne: cuando se les da una atencin especial a los empleados, es probable que cambie la productividad sin importar si cambian las condiciones de trabajo (efecto Hawthorne). Evaluacin del punto de vista conductual: Enfatiza la importancia de la dinmica de grupo, las motivaciones humanas complejas y el estilo de liderazgo del gerente. Resalta las necesidades sociales y econmicas del empleado y la influencia del contexto social de la organizacin en la calidad y cantidad de trabajo producido. PUNTO DE VISTA DE LOS SISTEMAS: Un sistema es una asociacin de partes interrelacionadas e interdependientes. El punto de vista de los sistemas de la administracin representa un enfoque para resolver problemas diagnosticndolos dentro de un marco de insumos, procesos de transformacin, productos y retroalimentacin.

Insumos: son los recursos humanos, fsicos, materiales, financieros y de informacin que entran en un proceso de transformacin. Procesos de transformacin: comprenden las tecnologas usadas para convertir los insumos en productos. Productos: son los insumos originales cambiados por un proceso de transformacin. Retroalimentacin: es informacin acerca del estado y desempeo de un sistema. Tipos de sistemas: sistema cerrado limita sus interacciones con el ambiente. Sistema abierto interacta con su ambiente externo. Tcnicas cuantitativas: ayudan en la toma de decisiones gerenciales. Se usan modelos matemticos y para resolverlos se utilizan computadoras.

total es el proceso continuo de asegurar que cada aspecto de la produccin le agrega calidad al producto. El proceso del control de calidad se enfoca en medir: a) Insumos: se basan en la informacin que proporciona el cliente. b) Operaciones de transformacin: - Control estadstico de los procesos es el uso de mtodos y procedimientos cuantitativos para determinar si las operaciones se estn realizando en forma correcta, para detectar cualquier desviacin y, de haber alguna, encontrar y eliminar sus casusas. - Sigma es una unidad de medida estadstica, la cual se usa en este contexto para mostrar la calidad de un proceso c) Productos: - Medicin por variables evala las caractersticas del producto segn normas cuantificables (longitud, dimetro, altura, peso o t). - Medicin por atributos evala las caractersticas del producto o servicio como aceptables o inaceptables. (es ms fcil que el anterior). Importancia de la calidad: ofrecer alta calidad a los clientes produce 3 beneficios importantes para la organizacin: Imagen positiva de la compaa Menores costos y mayor participacin en el mercado Menor responsabilidad legal

PUNTO DE VISTA DE LAS CONTINGENCIAS: En ocasiones llamado enfoque situacional, donde las practicas de administracin deberan ser consistentes con los requerimientos del ambiente externo, la tecnologa usada para hacer un producto o proporcionar un servicio y las capacidades de las personas que trabajan para la organizacin. Los gerentes pueden usar los conceptos y mtodos de los dems puntos de vista, dependiendo de las circunstancias que enfrenten en ese momento. Variables de contingencia: ambiente externo, tecnologa y personas. Son importantes al momento de tomar una decisin y disear algo. Tecnologa: mtodo usado para transformar los insumos de las organizaciones en productos.

Evaluacin del punto de vista de las contingencias: es til debido a su enfoque diagnostico. ste alerta a los gerentes a analizar y comprender las diferencias situacionales y a elegir la solucin ms adecuada para la organizacin, el proceso y las personas involucradas en cada una. PUNTO DE VISTA DE LA CALIDAD: La calidad se define como lo bien que un producto o servicio hace lo que se supone que debe hacer, de qu manera tan estrecha y confiable satisface las especificaciones con las que se construyo o provey. La administracin por calidad

INTEGRACIN DE LOS PUNTOS DE VISTA DE LA ADMINISTRACIN Y COMPETENCIAS Integracin de los puntos de vista de la administracin y competencias Punto de vista de la administracin Tradic Cond De De ional uctua siste conting l mas encia X X X X

Competenci a gerencial

Comunicaci n Planeacin y X administraci n Accin

De calid ad x

estratgica Manejo personal Globalizaci n Trabajo en equipo X = alta importancia

X x X x X x

Greenpeace en donde su mayor preocupacin se centra en el cuidado del medio ambiente, por lo que las empresas debe designar una persona especial para este tema evaluando el impacto que tiene el producir el producto, as como los desechos que se generarn luego de su uso. c) Demografa:son las caractersticas de un grupo de trabajo, una organizacin, un mercado especfico o diversas poblaciones como los individuos entre 18 y 22 aos. Los cambios en la demografa tienen importantes repercusiones en los mercados, publicidad, etc. Aumento de la diversidad:el la actualidad personas con discapacidad, diferencias sexuales, edad avanzada, etc. pueden trabajar libremente. Educacin y habilidades: trabajadores con un grado mayor de instruccin son aquellos que poseen las mayores demandas, y los mayores sueldos. Desafos gerenciales:una consecuencia de la contraccin masiva de las organizaciones ha sido un aumento en el nmero de trabajadores contingentes, empleados que son independientes, que entran en la fuerza laboral. Son trabajadores con conocimientos que han formado redes entre s mismos para intercambiar empleos en la web. Un desafo para los gerentes es aprovechar esta fuente, al igual que tolerar la diversidad de trabajadores. Estos trabajadores ms educados desean que sus necesidades individuales y de grupo se reconozcan y se satisfagan. Desean un ambiente de trabajo justo, abierto, flexible y sensible. d) Fuerzas Culturales:la cultura se refiere al patrn nico de caractersticas compartidas, como valores, que distinguen a los miembros de un grupo de las personas que integran otro. Un valor es una creencia bsica acerca de una condicin que tiene importancia y significado considerables para los individuos y que es relativamente estable en el tiempo. Un sistema de valores comprenden mltiples creencias que son compatibles y que se apoyan entre s. Los gerentes necesitan apreciar el significado de los valores y los sistemas de valores, tanto de los propios como de los dems. Los valores pueden afectar en gran medida la forma en que un gerente ve a otras personas y grupos, lo que infle, por tanto, en las relaciones interpersonales; como percibe las situaciones y problemas; como se ocupa en resolver problemas; en determinar cul es un comportamiento tico y cul no; como dirigir y controlar empleados. A continuacin se explica la clasificacin de Hofstede que se compone de: -Distancia del poder: es el grado en que los miembros menos poderosos de la sociedad aceptan que la

Captulo N3: FUERZAS AMBIENTALES. 1. El Medio Ambiente.

a) Ambiente General: en ocasiones llamado macroambiente, incluye los factores externos que por lo general afectan a todas las organizaciones o a la mayor parte de ellas. Incluye el tipo de sistema econmico, las condiciones econmicas, el tipo de sistema poltico, la condicin del ecosistema, demografa y antecedentes culturales. b) Economa: es la disciplina que se centra en la comprensin de la forma en que las personas o las naciones producen, distribuyen y consumen diversos bienes y servicios. Constituyen elementos esenciales los salarios, la inflacin, los impuestos pagados por los trabajadores y las organizaciones, el costo de los materiales usados en el proceso de produccin, los precios a los que se vende, competencia en el mercado libre, contratos privados, incentivos a las utilidades, progreso tecnolgico, y los obreros organizados con derechos de negociacin colectiva. El gobierno acta como un organismo de vigilancia de los negocios. -Cuestiones de valor agregado: el valor ha cambiado de lo tangible a lo intangible, siendo actualmente ms importante los recursos invertidos en un software que en bienes. - Competencia sin fronteras:las limitaciones de las fronteras geogrficas ya no son un problema desde la invencin de internet, donde comprador y vendedor estn a slo un clic de distancia. - Comodidad para el cliente: gracias a la creacin de mercados online como es el caso de ebay, compradores y vendedores pueden realizar sus transacciones. - Capital Humano: para el xito en la nueva economa las organizaciones deben administrar el conocimiento (es crear, proteger, desarrollar y compartir informacin y activos intelectuales),no slo datos o informacin. - El medio ambiente: la administracin ambiental es una poltica que adopta una organizacin para proteger o mejorar los recursos naturales en la conduccin de sus actividades. Actualmente existen organizaciones como

influencia est dividida de manera desigual. Si las personas apoyan una distribucin desigual, la sociedad se clasifica alto, en donde la pertenencia a una clase o casta particular es crucial para la portunidad de progreso de un individuo. Se espera que gerentes que operan en pases que se clasifican bajo en distancia del poder apoyen la igualdad de derechos y la igualdad de oportunidades (administracin participativa). - Evitar la incertidumbre: es el grado que los miembros de una cultura se sienten amenazados por situaciones arriesgadas o desconocidas. Leyes y reglas tratan de impedir incertidumbres en el comportamiento de otras personas, lo cual de seguridad en el trabajo. -Individualismo:es una combinacin del grado en que la sociedad espera que las personas cuiden de s mismas y de sus familias inmediatas y el grado en que los individuos creen que son los dueos de su propio destino. Lo opuesto lo constituye el colectivismo, el cual se refiere a una estructura social rigurosa en la que los miembros del grupo (clan, familia, organizacin y nacin) se enfocan en el bienestar comn y sienten una lealtad slida entre s. Respectivamente se habla de naciones yo v/s nosotros. - Masculinidad: es el grado en que se valora la asertividad y la adquisicin de dinero y cosas materiales, al igual que el grado de indiferencia ante la calidad de vida de otros. Lo opuesto es la feminidad, que es un enfoque de la vida ms comedido y orientado a las personas. En culturas con alta masculinidad las mujeres no tienen muchos empleos gerenciales. - Orientacin a largo plazo o a corto plazo: refleja el grado en que una cultura resalta que sus miembros aceptan la demora en la gratificacin de las necesidades materiales, sociales y emocionales. En las culturas orientadas a largo plazo las familias resaltan la importancia del ahorro, las relaciones ordenadas por la posicin social y la observacin de este orden, persistencia y educacin, como China, Japn, Hong Kong. Estas prcticas no son muy valoradas en EE.UU, Canad y Francia. - Implicaciones gerenciales: los gerentes en todos los pases deben pensar de manera global, debido a que el mercado tambin lo es (mercado global). 2. Fuerzas Competitivas en una Industria.

que enfrentan las organizaciones, por lo que cualquier cambio en el medio ambiente requiere de una rpida adaptacin para no perder su lugar. b) Nuevos Participantes: se refiere a la facilidad relativa con que las empresas nuevas pueden competir con las ya establecidas. En industrias con pocas barreras de entradas, como la de comida rpida, la competencia ser feroz. Como barrera de entrada se tiene la economa de escala, la diferenciacin de productos, requerimientos de capital, y las regulaciones gubernamentales. Las economas a escala se logra cuando el aumento de volumen disminuye el costo unitario de un bien o servicio producido por una empresa. Por otro lado la diferenciacin del producto es el carcter nico en calidad, precio, diseo, imagen de marca o servicio al cliente que le dan al producto de una empresa una ventaja sobre la otra (Ejemplo: cajita feliz de McDonalds). Los requerimientos de capital es el capital necesario para financiar equipo, comprar suministros, comprar o rentar tierra, contratar personal y cosas por el estilo. La regulacin gubernamental es una barrera de entrada que prohbe o restringe en forma estricta a los nuevos participantes potenciales en una industria. c) Bienes y Servicios sustitutos:bienes o servicios que pueden remplazar con facilidad los bienes o servicios de otro. Generalmente se produce por las diferencias de precio. d) Clientes: de manera natural tratan de forzar a bajar los precios, obtener ms productos o de mejor calidad y aumentar la competencia entre los vendedores poniendo a uno contra el otro. Es probable que el poder de negociacin del cliente sea relativamente mayor bajo las siguientes circunstancias: el cliente compra gran volumen con relacin a las ventas totales del proveedor; el producto o servicio representa un gasto significativo para el cliente; los clientes grandes plantean una amenaza de integracin inversa (es la compra de uno o ms de sus proveedores por una organizacin grande como una estrategia para reducir los costos o mejorar la calidad), los clientes tienen alternativas disponibles con facilidad para los mismos servicios o productos. e) Proveedores:el poder de negociacin de los proveedores con frecuencia controla cunto pueden elevar los precios por encima de sus costos o reducir la calidad de los bienes y servicios que proporcionan antes de perder clientes.

Las siguientes son las 5 fuerzas competitivas a las que se ven enfrentadas todas las organizaciones, y el poder combinado de stas afectan la rentabilidad a largo plazo. a) Competidores: a parte d los clientes, los competidores con la fuerza cotidiana ms importante

3.

Fuerzas Polticas y Legales:

Para muchas organizaciones la regulacin gubernamental es un aspecto central de sus ambientes. Los gerentes pueden usar 5 estrategias polticas bsicas para afrontar la turbulencia en sus ambientes, las cuales no son mutuamente excluyentes, y generalmente se utilizan en combinacin. Estas son: Negociacin: es el proceso por el que dos o ms individuos o grupos, teniendo ambas metas comunes y en conflicto, presentan y discuten propuestas en un intento por llegar a un acuerdo. Es posible cuando las dos partes creen que es posible alguna forma de acuerdo mutuamente benfico. Cabildeo: es un intento de influir en las decisiones del gobierno proporcionando informacin a los funcionarios sobre los efectos anticipados de la legislacin o los dictmenes reguladores. Las organizaciones cuya estabilidad, crecimiento, y supervivencia son afectadas en forma directa por las decisiones gubernamentales de cierta manera usan a sus gerentes de nivel superior para que cabildeen para ellas. Alianza: es un esfuerzo combinado que incluye a dos o ms organizaciones, grupos o individuos para lograr metas comunes con respecto a un asunto en particular. Las alianzas con frecuencia se usan para los siguientes propsitos: oponerse o apoyar la legislacin, la nominacin de titulares de las dependencias reguladoras y regulaciones emitidas por dichas dependencias; mejorar la competitividad de dos o ms organizaciones por medio de la colaboracin; promover productos o servicios particulares; construir instalaciones que estaran ms all de los recursos de cualquier organizacin como nuevas plantas; y representar los intereses de grupos especficos, como mujeres, adultos mayores, minoras e industrias particulares. Una alianza ampla y limita el poder gerencial. Empresa conjunta: involucra dos o ms empresas que se asocian para formar una entidad separada. Es una forma comn de alianza, en donde cada socio se beneficia de la experiencia del otro, lo cual les permite lograr sus metas con ms rapidez y eficiencia. Representacin: implica pertenecer a una organizacin externa que sirva a los intereses de la organizacin o grupo del integrante. Esta estrategia es sutil e indirecta. Por ejemplo pertenecer a un sindicato. La responsabilidad del consejo de vigilar y controlar las acciones del director general y otros en la

administracin de primer nivel es esencial para representar los intereses de los accionistas. Socializacin: es el proceso por el cual las personas aprenden los valores sostenidos por una organizacin y la sociedad ms amplia. La suposicin es que las personas que aceptan y actan de acuerdo con estos valores bsicos tienen menos probabilidad de simpatizar con posiciones que amenacen a la organizacin o a la sociedad. La socializacin incluye intentos formales e informales de las organizaciones para moldear a los nuevos empleados a fin de que acepten ciertas actitudes deseadas y formas de tratar con otros y sus empleados. 4. Fuerzas Tecnolgicas:

Se define tecnologa como un proceso de transformacin que cambia los insumos de una organizacin en productos. Por lo tanto, al tecnologa es el conocimiento, herramientas, tcnicas y acciones usadas para transformar ideas, informacin y materiales en bienes y servicios terminados. -Funcin de la tecnologa en la estrategia: el diseo asistido por computadora vinculado con mquinas verstiles controladas por computadora permite corridas de produccin cortas de diseos personalizados con economas de escala que se aproximan a las de las instalaciones de manufactura a gran escala. Permite tambin que los consumidores puedan comprar en internet, realizar operaciones bancarias, y los gerentes pueden tambin revisar tanto las ganancias como las prdidas en tiempo real. - Funcin de la tecnologa en la manufactura: los avances en este mbito han hecho posible la reduccin en forma considerable la cantidad de tiempo requera para introducir un nuevo producto en el mercado. Del mismo modo las computadoras han impulsado la calidad y ha disminuido al mximo la posibilidad de error humano en la manufactura. La contribucin ms significativa de las tecnologas de manufactura avanzada es la personalizacin masiva que es la capacidad para producir una amplia variedad de productos usando el mismo diseo bsico y equipo de produccin, pero haciendo ciertas modificaciones satisfacer las demandas de un mercado ms amplio. - Funcin de la tecnologa en la distribucin: La fuerte presencia de internet ha hecho posible ordenar, distribuir y vender en lnea, por lo que ha cambiado la forma en que las organizaciones competan por sus clientes. Los satlites, las torres celulares y los cables de fibra ptica permiten a los individuos y a las compaas

intercambiar voz, datos, y mensajes grficos en tiempo real. Acoplamiento del anlisis y la intuicin en la direccin Cmo debera usar nuestras organizaciones los procesos de anlisis e intuicin, el uso excesivo de la intuicin puede llevar a comportamientos idiosincrticos y arbitrarios, y el uso excesivo del anlisis puede llevar a un comportamiento indiferente e insensible. Descartar regla de la herramienta, el uso de la tcnica por s misma (o sea dele un martillo a un nio y enseguida todo necesita martillazos). En los aos 50 la GSIA( escuela de graduados de administracin industrial) invent la direccin en formacin contempornea, basada en disciplinas fundamentales de economa, sicologa y matemticas, y la enseanza de la teora deducida de la investigacin. Simon estableci teora de la organizacin. Revisin de la nueva ciencia de decisiones de direccin Los procesos de la toma de decisiones no programadas estn empezando a sufrir una revolucin fundamental como la que est transformando actualmente la toma de decisiones programadas en las organizaciones empresariales. Se han hecho descubrimientos bsicos sobre la naturaleza de la resolucin humana de problemas, y ya han surgido sus primeras potencialidades para su aplicacin en los negocios. La resolucin de problemas, pensar y aprender son procesos humanos que se pueden explicar sin postular mecanismos en niveles subconscientes que sean diferentes de aquellos que son parcialmente conscientes y parcialmente verbalizados. Parece ser que el hemisferio derecho parece ser la sede de lo que se llama juicio o intuicin, es espacial, mudo y funciona con una clase de procesado de la informacin espacio-perceptual sinttica y mecnica que todava no se puede simular en los computadores. El punto de vista actual de Simon sobre la intuicin Cierta especializacin de los hemisferios, ninguno por s solo es capaz de resolver problemas, tomar decisiones o hacer descubrimientos. Lo que s se puede decir es que hay personas que enfrentadas a un problemas hacen

ms uso de procesos intuitivos, mientras que otros de procesos analticos. intuicin del experto :echar una mirada rpida y captar la situacin rpidamente, basado en el conocimiento de patrones familiares, o sea que el secreto de la intuicin es el aprendizaje previo de patrones e informacin correspondiente. La esencia de la intuicin reside en la organizacin del conocimiento para su rpida identificacin, y no en su interpretacin para hacer un diseo inspirado. En conclusin la intuicin no es un proceso que opera independientemente del anlisis, es ms bien que los dos procesos son componentes complementarios de los sistemas eficaces para tomar decisiones. En estas evidencias no se seala como las personas pueden profundizar en problemas complejos, como captan situaciones nuevas y como se lanzan a situaciones creativas. Simn es famoso por su concepto de racionalidad limitada, de que las personas estn limitadas en cuanto a la cantidad de informacin que pueden procesar en un momento dado. Puntos fuertes y puntos dbiles del anlisis y la intuicin Un experto ha sido definido como la persona que evita los muchos escollos que hay en su camino hacia la gran falacia. Estos escollos ignoran las causas ms profundamente arraigadas de la resistencia a las planificaciones y el anlisis, falacias de formulacin, especialmente percepciones equivocadas de cmo la planificacin y el anlisis, as como los directivos y las organizaciones tienen que funcionar. Descomponer es re combinar, o sea anlisis incluye sntesis, y en el anlisis final la sntesis no es anlisis sino que est enraizada en los misterios de la intuicin. Evaluar puntos fuertes y dbiles del anlisis y la intuicin, ejemplo: COSTE: si pregunto qu proceso es ms costoso, la respuesta ser anlisis. En anlisis tiene un coste elevado de operacin, pero coste de inversin relativamente bajo. La intuicin por otra parte casi no tiene coste de operacin pero el coste de inversin es elevado, una persona tiene que conocer bien un tema,

experiencia larga e intima con l, ser capaza de manejarlo eficazmente por medio de la intuicin, por lo menos 10 aos). ERROR: a primera vista el anlisis parece ser sistemtico y la intuicin fortuita. El pensamiento analtico implica mediciones y clculos y un cambio en la precisin puede llevar a resultados completamente diferentes. La intuicin por el contrario aunque casualmente no es exacta generalmente se aproxima bastante en cierto tipo de asuntos. FACILIDAD: la intuicin puede estar sometida a los sesgos de la emocin y la experiencia, el anlisis resulta ser pesado en tareas que con sencillas para la intuicin. Las personas intuitivas suelen actuar antes de pensar y las personas analticas piensan antes de actuar. Tener que elegir alguna supone la extincin por el instinto o la parlisis por el anlisis. COMPLEJIDAD: las intervenciones intuitivas en sistemas complejos a menudos han agravado el problema en vez de corregirlo, porque nuestros cerebros no pueden abarcar bucles de retroalimentacin complejos sin ayuda de modelos formales. CREATIVIDAD: las tcnicas analticas incluida la planificacin, han tenido tendencia a producir adaptaciones incrementativas ms que avances innovadores. La determinacin prematura es un problema del anlisis, donde se tiende a imponer una estructura a los problemas demasiado pronto, valindose de alternativas convenientes para que el anlisis pueda proseguir con el proceso de evaluarlas. los sistemticos prefieren problemas de tipo programado mientras que a los intuitivos les gustan los abiertos, especialmente los que requieren ingenio u opinin. En base a estos puntos fuertes y dbiles se entiende porque las empresas deben complementar anlisis e intuicin. El papel del anlisis en la toma de decisiones estratgicas La investigacin operativa funciona mejor cuando se lleva a cabo por personas inteligentes que se sienten cmodas con nmeros, que podan poner el sentido

comn junto al pensamiento analtico referido a problemas complejos organizativos. El anlisis blando puede poner de manifiesto errores del pensamiento intuitivo y cuestionar presunciones mantenidas largo tiempo. Puede ser un anlisis rpido y sucio de los problemas complejos acuciantes. El papel del SID en el procesado de la informacin Sistemas de informacin de la direccin (SID) son sistemas de informacin de ordenador y actan bajo el supuesto de que a los directivos les interesa que la informacin haya sido procesada por una mquina, informacin oportuna y adecuada, los directivos establecen su propio SID (regla de la herramienta). Deficiencias de la informacin formal 1.- informacin formal demasiado limitada: excluye cosas que no son cuantitativas (polticas, personalidad, calidad) y no comunicables (tono de vos, gesto, expresin fcil). Flojea en cuanto a la situacin externa. 2.- la informacin general, al resumir los datos, es a menudo demasiado general para el directivo: no importa tanto los datos acumulados de un descenso sino el por qu. Una discusin informal puede ser ms reveladora que montones de estadstica. 3.- mucha de la informacin formal llega muy tarde: hace falta tiempo para que los acontecimientos se conviertan en hechos, ms tiempo para que se registren. A menudo es la necesidad de una respuesta inmediata a corto plazo la que dicta el comportamiento a largo plazo. 4.- algunas informaciones formales no son fiables: Problemas de funcionamiento en las organizaciones 5.- objetivos rgidos, disfuncionales, pueden fomentar el uso de informacin inadecuada 6.- las polticas pueden distorsionar la informacin, se tiende a informar al superior lo que te hace quedar bien 7.- la naturaleza del trabajo de direccin introduce un sesgo a favor de los canales orales de informacin a expensas de las fuentes documentadas.

Limitaciones del cerebro humano 8.- las limitaciones cognoscitivas restringen la cantidad de informacin que las personas tienen en cuenta en un proceso decisorio complejo. Las personas solo se pueden concentrar en unos pocos elementos en un momento dado, se pierden detalles en lo que se puede retener a corto plazo y almacenar en la memoria a largo plazo. 9.- el cerebro filtra sistemticamente la informacin en lnea con los patrones establecidos de sus experiencias. 10.- los fallos y riesgos sicolgicos impiden an ms que el cerebro se abra a la informacin. Todos nuestros problemas psicolgicos se reflejan en la informacin que acabamos procesando y reteniendo. En sntesis de toda la informacin disponible los sistemas formales solo captan un subconjunto, de lo que captan los directivos reciben un subconjunto, y de lo que el cerebro absorbe solo un subconjunto es pertinente y exacto. Papel de la planificacin en la elaboracin de estrategias Si planificar significa un procedimiento formalizado para producir resultados articulados sobre sistemas coordinados de decisiones, entonces queda claro que la planificacin no es un medio para crear estrategias sino para hacer operativas las estrategias ya creadas por otros medios.la programacin estratgica acarrea el clculo de las consecuencias de las estrategias en funcin de los presupuestos, programas, planes de accin y similares. Por lo que la organizacin se ocupa de la planificacin una vez que tengan estrategias previstas viables y necesitaran formalizarlas en un futuro que parecera ser estable, o por lo menos predecible. Los planificadores son los analistas del sistema de elaboracin de estrategias, tambin pueden escrutar la viabilidad de las estrategias que los directivos pretenden seguir, tambin pueden estimular la manera de pensar estratgica con el fin de que la organizacin siga siendo viable.

En cierto sentido acabamos con un planificador para cada lado del cerebro, uno analtico que pone en orden las estrategias de los directivos con objeto de su puesta en prctica y tambin realiza anlisis de datos duros. Por otra parte el planificador blando es una pensador mss creativo y divergente, intuitivo adems de analtico, realiza estudios rpidos y sucios, estimula pensamiento estratgico. Capitulo 5: SOBRE LAS ORGANIZACIONES: Se exponen las 7 categoras de organizaciones, denominadas: empresarial, maquinal, diversificada, profesional, innovadora, misionera y poltica. Son clasificadas segn los mecanismos que utilizan para coordinar su trabajo, y los elementos de sus estructuras, sistemas de poder y contextos. DEDUCCIN DE LAS CONFIGURACIONES: Existen caminos alternativos para llegar al xito, basados en la habilidad de una organizacin para configurar los atributos que utiliza, las configuraciones son en esencia sistemas en los cuales tiene ms sentido hablar de redes de interrelaciones que de cualquier variable que domine sobre otra. Se exponen razones para la existencia de las configuraciones, siendo la primera ya que al igual que las especies puede que solo sobrevivan si evolucionan adecuadamente a nichos particulares del entorno. Una segunda razn es que las organizaciones pueden ser dirigidas hacia la coherencia en sus caractersticas internas, creando sinergismo entre sus procesos de trabajo y establecer acoplamiento con sus contextos externos. Configuracin quiere decir entonces: ARMONIA. Tercero argumentamos que tiene ms sentido que las organizaciones cambien de una configuracin integrada a otra por medio de saltos cunticos y no por medio de adaptacin continua y gradual, de este modo la configuracin interna puede mantenerse, aun a expensas del desajuste externo, y el alto precio y la confusin del cambio organizativo puede reducirse a breves periodos de revolucin estratgica. El describir las organizaciones como configuraciones puede abrir los ojos a su anlisis completo, pudiendo verse cmo combinaciones lgicas de sus propio satributosy esencialmente diferente de otras.

LAS PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACIN: En la base se encuentran los operarios, formando as el NUCLEO OPERATIVO, tambin requieren un director con dedicacin exclusiva ocupando el APICE ESTRATEGICO desde donde se supervisa todo el sistema. Conforme crece se necesitan ms directivos de los directivos, crendose una LINEA MEDIA, una jerarqua de autoridad entre el ncleo operativo y el pice estratgico. Conforme las organizaciones e hace todava ms compleja haga falta otras personas analistas que realizan tareas administrativas, denominndose TECNOESTRUCTURA: la mayora de las organizaciones aaden unidades de clases diferentes para suministrar servicios internos como cafetera hasta asesora jurdica, estas unidades se denominan STAFF DE APOYO. Finalmente todas poseen una IDEOLOGIA, la cual abarca las tradiciones y creencias de una organizacin que la distinguen de otras, infundindole vida al esqueleto de la estructura. ( esto nos da 6 partes bsicas de una organizacin). Todas las personas que estn dentro de una organizacin pueden ser considerados como personas INFLUYENTES que forman parte de una especi de COALICION INTERNA, es decir un sistema en el cual rivalizan entre s para determinar la distribucin del poder. Otras varias personas del exterior pueden tratar de ejercer influencia afectando las decisiones y acciones realizadas en el interior, pudiendo incluir a los propietarios, clientes, compaeros, competidores y todo tipo de pblico, ya sea gobierno, grupos de intereses especiales, definindose todos ellos como COALICION EXTERNA. La coalicin externa puede ser pasiva, otras veces sta dominada por una persona activa o ciertos grupos que actan de una forma concertada, y en otros casos ms puede estar dividida, cuando grupos diferentes tratan de imponer presiones contradictorias a la organizacin LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Toda actividad organizada requiere dos requisitos fundamentales y opuestos: la DIVISION DEL TRABAJO en diferentes tareas, y la COORDINACION de estas para llevar cabo la actividad. La estructura de la organizacin puede definirse como la manera en que su trabajo se divide en diferentes tareas y luego se logra la coordinacin entre las mismas.

Mecanismos de coordinacin: Describen las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: 1-Adaptacion mutua: se logra la coordinacin por la comunicacin informal entre 2 operarios 2- Supervisin directa: Una persona emite rdenes a otras con cuales cuyo trabajo esta interrelacionado 3- Normalizacin de los procesos: Normas que se desarrollan en la tecno estructura para el cumplimiento en el ncleo operativo. Como el caso de las instrucciones de trabajo que surgen de los estudios de mtodos y tiempos 4- Normalizacin de los outputs: se logra mediante la especificacin de los diferentes resultados de trabajos( se desarrolla en la tecno estructura, especificando los objetivos de las subunidades o las especificaciones de un producto a fabrica) 5- Normalizacin de las habilidades:( conocimientos): los trabajos se coordinan en virtud de la preparacin correspondiente recibida los trabajadores 6- Normalizacin de las reglas: Las reglas que afectan al trabajo controlan, todo el mundo funciona de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas. Desde luego que ninguna organizacin puede depender de uno solo de estos mecanismos, pudiendo sustituirse parcialmente unos con otros, pero todos se encontraran, de manera representativa en toda organizacin razonablemente desarrollada. Las organizaciones contemporneas no pueden no pueden existir sin un liderazgo y comunicacin informal, aunque solo sea para saltarse la rigidez de la normalizacin, sin embargo la idea es que muchas organizaciones prefieren un mecanismo a los otros, por lo menos es ciertas etapas de su vida, las que no prefieren ninguna estn ms inclinadas a politizarse. PARMETROS DE DISEO: 1) Especializacin del trabajo: nmero de tareas en un trabajo dado, y el control del trabajador sobre sus tareas. La especializacin horizontal hace referencia a unas pocas tareas bien

2)

3)

4)

5)

6) 7)

8)

definidas, y la vertical en cuanto el trabajador carece de control sobre las tareas realizadas. Los trabajos con poca habilidad estn especializados en ambos sentidos, los de mayor habilidad horizontalmente. El enriquecimiento del trabajo se refiere a la ampliacin de los trabajos en las 2 dimensiones Formalizacin de comportamiento: normalizacin de los procesos de trabajo imponiendo instrucciones operativas, reglas parmetros. Las estructuras que dependen de cualquier forma de normalizacin para su coordinacin se pueden llamar burocrticas, las que no orgnicas. Formacin: programas formales de instruccin que normalizan las habilidades y los conocimientos requeridos para hacer trabajos concretos en las organizaciones Adoctrinamiento: programas por los cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organizacin, para que sean sensibles a las necesidades ideolgicas de las mismas y por tanto, se pueda confiar en ellos para tomar decisiones y realizar sus actividades, es un sustituto de la formalizacin, as como de la formacin Agrupacin de unidades: Eleccin de los criterios segn los cuales los trabajos se agrupan en unidades y esas unidades en otras de orden ms elevado, fomenta la coordinacin ya que pone diferentes trabajos bajo una supervisin comn. Los criterios pueden reducirse a 2 fundamentales: la funcin realizada, y el mercado al que se sirve Tamao de la unidad: nmero de puestos en una sola unidad Sistemas de planificacin y control: normalizan los outputs. Pueden ser de 2 tipos PLANIFICACION DE ACCIONES los cuales especifican los resultados de las acciones concretas antes de que se realicen. Y los de CONTROL DE RENDIMIENTO, los cuales especifican los resultados deseados de rangos completos de acciones Dispositivos de enlace: mecanismos para fomentar la adaptacin mutua entre y dentro

de las unidades. Van desde PUESTOS DE ANLACE, los GRUPOS DE TRABAJO y los DIRECTIVOS INTEGRADORES, hasta las ESTRUCTURAS MATRICALES completamente desarrolladas 9) Descentralizacin: difusin del poder para tomar decisiones, se puede distinguir una. DESCENTRALIZACION VERTICAL: delegacin el poder en sentido descendente a lo largo de la jerarqua hasta los directores de lnea. DESCENTRALIZACION HORIZONTAL: el poder formal o informal se dispersa por fuera de la lnea jerrquica hasta los no directivos, la DESCENTRALIZACION SELECTIVA: dispersin del poder de diferentes decisiones por diferentes lugares de la organizacin. DESCENTRALIZACION PARALELA el poder de diferentes decisiones se delega en un mismo punto. As se pueden describir 6 formas de descentralizacin: 1-centralizacion vertical y horizontal: todo el poder reside en el pice estratgico 2- Descentralizacin horizontal limitada (selectiva) pice estratgico comparte algn poder con la tecno estructura que normaliz el trabajo de todos los dems 3- Descentralizacin vertical limitada (paralela): los directores de unidades e mercado se les delega el poder para controlar la mayora de las decisiones relativas a sus unidades de lnea 4- Descentralizacin vertical y horizontal: mAyor parte del poder reside en el ncleo de operaciones en el nivel ms bajo de la estructura 5- Descentralizacin vertical y horizontal selectiva: el poder sobre diferentes decisiones est disperso entre varios lugares de la organizacin, directivos, staff y operraios que trabajan en equipo 6- Descentralizacin pura: el poder esta compartido con ms o menos igualdad entre todos los miembros de la organizacin.

ESTRUCTURA Y CONTEXTO: Los factores de contingencia o situacin influyen sobre la eleccin de los parmetros de diseo y viceversa. Estos se describen a continuacin: Edad y tamao: 1. Cuanto ms aos tiene una organizacin, mas formalizado y predecible es su comportamiento. 2. Cuanto ms grande es una organizacin, mas formalizado es su comportamiento. 3. Cuanto ms grande es una organizacin, ms elaborada es su estructura, ms especializados son sus puestos de trabajo y unidades y ms desarrollados son sus componentes administrativos. 4. La estructura refleja la poca de la fundacin del sector industrial al que pertenece. Sistema tcnico: Son los instrumentos usados en el ncleo de operaciones para producir los outputs. 1. Cuanto ms regulado este el sistema tcnico (cuanto ms controle el trabajo de los operarios), ms formalizado estar el trabajo de los operarios y ms burocratizada la estructura del ncleo de operaciones. 2. Cuanto ms complejo sea el sistema tcnico, ms elaborado y profesional ser el staff de apoyo. 3. La automatizacin del ncleo de operaciones transforma una estructura administrativa burocrtica en otra orgnica. Entorno: caractersticas del contexto externo de la organizacin como los mercados, el clima poltico, etc. 1. Cuanto ms dinmico sea el entorno de una organizacin, ms orgnica ser su estructura. 2. Cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms descentralizada ser su estructura. 3. Cuanto ms diversificados sean los mercados de una organizacin, mayor ser la propensin a dividirse en unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada una economa de escala favorable. 4. La hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice su estructura provisionalmente, es decir, vuelve a su mecanismo de coordinacin ms rgido, la supervisin directa.

Poder: 1. Cuanto mayor sea el control externo de una organizacin, ms formalizada y centralizada ser su estructura. 2. Una coalicin externa dividida har aparecer una coalicin interna politizada y viceversa. 3. La moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aunque a veces sea inadecuada.

TIPOS BSICOS DE ORGANIZACIN: En un principio una buena forma de estructurar una organizacin era mediante una jerarqua de autoridad rgida, la que haca amplio uso de la planificacin estratgica. Luego surgi el enfoque por contingencias, en donde las organizaciones deban elegir sus atributos independientemente, pero de acuerdo con el contexto. Finalmente se ha dado preferencia a un tercer enfoque, caracterizado por ponerlo todo junto, es el enfoque configuracional. La premisa es que un nmero de configuraciones limitado puede explicar lo observado en las organizaciones. A continuacin cuadro resumen de las 6 partes bsicas de la organizacin, mecanismos bsicos de coordinacin y tipos bsicos de descentralizacin.
Configuraci n Org. Empresaria l Org. Maquinal Org. Profesional Org. Diversificad a Org. Innovadora Org. Misionera Org. poltica Mecanismo fundamental coordinacin Supervisin directa Normalizaci n proc. De trabajos Normalizaci n habilidades Normalizaci n outputs Adaptacin mutua Normalizaci n de las reglas Ninguno Parte clave de la org. pice estratgico Tecnoestru ctura Ncleo de operacione s Lnea media Staff de apoyo Ideologa Tipo de descentralizac in Centr. Vert y horiz. Descen. Horiz. ltda Descen. horizontal Descen. Vertical ltda. Descentr. selectiva descentralizac in Varios

Ninguna

Hay una correspondencia fundamental entre todos estos seises, la cual se puede explicar con una serie de presiones ejercidas sobre las organizaciones por cada una de estas seis partes, como se indica en la figura adjunta. Cuando las condiciones favorecen una de estas presiones, la organizacin se disea a s misma con una configuracin particular, descritas en la tabla anterior. El pice estratgico ejerce una presin para liderar, por medio de la cual conserva el control sobre la toma de decisiones, consiguindose la coordinacin por medio de la supervisin directa. Cuando la organizacin cede a esta presin debido a que tiene la necesidad de disponer de una visin estratgica, resulta la configuracin centralizada llamada empresarial, en la cual el pice estratgico se sita sobre el ncleo de operaciones y hay pocas cosas en la lnea de los directivos o especialistas del staff. La Tecnoestructura ejerce presin racionalizando, fomentando slo la descentralizacin horizontal limitada, las organizaciones que ceden a esta presin, debido a que tienen la necesidad de una rutina eficiente, adoptan la configuracin maquinal, que posee una estructura de lnea y staff elaborada concentrada para el control y proteccin del ncleo operacional. La configuracin diversificada consta de un pequeo pice estratgico en la central, apoyado por unas pequeas unidades de staff, que vigila un conjunto de divisiones, estructuradas como una configuracin maquinal. Esta configuracin ocurre cuando una organizacin se divide en distintas unidades con el objeto de atender en forma eficaz distintos mercados y controla el comportamiento de esas unidades normalizando los outputs. La presin para profesionalizar la organizacin para minimizar la influencia que otros tiene sobre su trabajo puede dar origen, debido a la necesidad de perfeccionar los programas de expertos, a una configuracin profesional, con completa descentralizacin horizontal y vertical del poder entre el ncleo de operaciones, logrando la coordinacin normalizando las habilidades y conocimientos. Esta organizacin posee una pequea Tecnoestructura y lnea media, pues no hace mucha falta el control administrativo, pero posee un staff grande que respalda a sus profesionales.

Cuando la presin ejercida por el staff de apoyo (para colaborar) para implicarse a s mismo en la actividad central, hace ceder la organizacin, se fusiona el staff y la lnea (a veces tambin el personal de operaciones), en equipos multidisciplinarios de expertos, dando origen a la configuracin innovadora, en la que desaparecen caractersticas de las organizaciones convencionales, pues sus diversas partes se combinan en un solo sistema de descentralizacin vertical y horizontal de tipo selectivo. La ideologa existe en forma de fuerza dentro de otros tipos de organizaciones, fomentando la aglutinacin de sus miembros, pudiendo a veces llegar a dominar, conforme la normalizacin de las reglas se convierte en el mecanismo de coordinacin principal, surgiendo la configuracin misionera, la que logra la forma ms pura de descentralizacin, pues a cada miembro se le encomienda que decida y actu por el bien general de la organizacin. La poltica tambin existe en organizaciones de otros tipos, como fuerza conflictiva que hace que las personas se segreguen, pudiendo dominar cuando no predomina ninguna parte de la organizacin ni mecanismos de coordinacin, surgiendo entonces la configuracin poltica, que no tiene forma estable de descentralizacin o centralizacin. Todas estas configuraciones, integran y abarcan una buena cantidad de lo que se conoce sobre organizaciones, sin embargo ninguna organizacin real es exactamente igual que cualquiera de ellas. Por ltimo, de forma individual estas configuraciones reflejan las tendencias principales de las organizaciones, mientras que colectivamente parecen definir de una especie dentro de la cual se pueden considerar las organizaciones reales.