Diap Admin Proy

FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION
Noviembre 2011
Experiencia educativa: p Investigacin de Operaciones

Tema: Administracin de proyectos Presenta:
Dr. Dr. Rubn Posada Gmez
E-mail: uv_rubenposada@yahoo.com
Introduccin
Investigacin de Operaciones
Dr. Rubn Posada Gmez
Introduccin
Qu es un proyecto? Un proyecto es la bsqueda de la solucin inteligente al planeamiento de un problema tendente a resolver una necesidad humana. En forma especfica y a nivel de negocios, un proyecto es p g , p y un plan para materializar o concretar una alternativa empresarial. La administracin de proyectos consiste en administra el planeamiento, programacin y control en la ejecucin de un proyecto.
Introduccin
Por qu AP? Expansin del conocimiento Demanda por nuevos p productos Mercados Globales Competencia Aumento en el tamao de los l proyectos. t
Introduccin
Ciclo de Vida de un Proyecto (CVP)
Introduccin
Tres Objetivos del Proyecto
Desempeo C t Costo Tiempo
Introduccin
% Terminacin Vs Tiempo Vs.
Inicio lento
Desarrollo rpido
Terminacin lenta
Introduccin
Distribucin del tiempo de Esfuerzo en el Proyecto
Concepcin Seleccin Planeacin, programacin, monitoreo, control E l i y Evolucin terminacin
Antecedentes
Corporacin Internacional de Productos En enero del 2004 se implemento la cultura de administracin de proyectos en la empresa "Corporacin Internacional de Productos". En marzo del 2004, la Divisin de Mercadotecnia de la empresa realiz un estudio internacional para probar la reaccin del pblico ante una nueva l t lnea d h de horno d microondas. E t empresa h de i d Esta ha tenido un gran xito en el pasado y se ha establecido como lder en la industria de aparatos electrodomsticos, pero ltimamente ha tenido problemas por el mal uso de sus recursos el alto recursos, incumplimiento y el fracaso de proyectos. En el estudio se muestra que el pblico respondi favorablemente ante la propuesta de una nueva lnea de horno de microondas.
Investigacin de Operaciones Dr. Rubn Posada Gmez
Antecedentes
Corporacin Internacional de Productos En el estudio se muestra que el pblico respondi favorablemente ante la propuesta de una nueva lnea de horno de microondas. En abril del 2004, los vicepresidentes de las reas Planeacin, Mercadotecnia, Ingeniera y Manufactura se reunieron para M d t i I i M f t i formular planes para el desarrollo y produccin del nuevo horno de microondas. Se nombr como lder del proyecto de desarrollo del nuevo horno de microondas a Armando Broncas.
Antecedentes
Corporacin Internacional de Productos El rea de Mercadotecnia evalu que el costo de manufactura debera mantenerse a un precio menor de los $1,250 M.N. por unidad, porque en caso contrario, el horno de microondas ofrecido al mercado por la Corporacin Internacional de Productos no sera competitivo. titi Basada en las especificaciones bosquejadas en la reunin, el rea de Manufactura asegur a Mercadotecnia que este costo sera alcanzado.
Antecedentes
Corporacin Internacional de Productos Planeacin Se le dieron seis, (6), meses al departamento de Ingeniera para desarrollar el producto. Los ejecutivos de la empresa estaban ansiosos de introducir el producto para la temporada navidea. Esto l E t les podra dar una f t ventaja en un mercado altamente d d fuerte t j d lt t competido.
Antecedentes
Corporacin Internacional de Productos
Antecedentes
Corporacin Internacional de Productos Ejecutivos: Estos son los ejecutivos que participarn contigo en el desarrollo del producto.
Antecedentes
Antecedentes
Antecedentes
Antecedentes
Antecedentes
Antecedentes
Corporacin Internacional de Productos Tratar de entender por completo un trabajo complejo es virtualmente imposible, a menos que encontremos una forma de conceptualizarlo. Es posible entender un proyecto lo suficientemente bien para poder b l d balancear su costo-tiempo-calidad, pero t t ti lid d tenemos primero i que ser capaces de poderlo descomponer en pedazos manejables y comprensibles. Podemos comprender el proyecto completo analizando las partes que lo componen.
Antecedentes
Corporacin Internacional de Productos El desglose estructurado del trabajo, DET, (traduccin al espaol de WBS o Work Breakdown Structure), es la herramienta utilizada para descomponer un proyecto en sus partes componentes. Es el fundamento para la planeacin del proyecto y una de las tcnicas ms importantes usadas en la administracin del mismo. Si el WBS se hace correctamente, puede transformarse en el secreto para lograr una administracin de proyectos exitosa. El WBS es una agrupacin de tareas orientada por entregables, que organiza y define el alcance total del proyecto.
Antecedentes
Construir un WBS ayuda para: C i d
Brindar una imagen detallada del alcance del proyecto. Dado que el enunciado del trabajo define el alcance en un nivel conceptual slo a conceptual, travs del WBS podemos comprender el alcance del proyecto. Monitorear avances: Las tareas en el WBS se convierten en la base para monitorear el progreso dado que cada una est expresada como una unidad de trabajo cuantificable. Crear estimados exactos de costo y tiempo: El WBS define los costos Crear para equipo, mano de obra y materiales en cada tarea. Construir equipos de proyecto: Permite asignar a cada equipo paquetes de trabajo l d t b j claros y permite establecer una li it t bl liga con el esfuerzo en el l f l proyecto, en general.
g Diagrama Gantt
Es un diagrama de barras horizontales desarrollado como una herramienta de control de produccion en 1917 por Henry L. Gantt, un ingeniero y L Gantt cientifico social Estadounidense. Frecuentemente usada en administracion d proyectos. F t t d d i i t i de t Provee ilustracion grafica del cronograma que ayuda a planear, coordinar, y seguir pista de actividades especificas en un proyecto. Pueden ser versiones simples creadas en papeles o versiones mas complejas y automatizadas usando aplicaciones de administracion de proyectos como Microsoft Project o Excel.
Diagrama Gantt
Son construidas con un eje horizontal representando el tiempo de vida del proyecto, dividido en incrementos (dias, semanas, meses) y un eje vertical representando las actividades que hacen el proyecto:
Ccomprar terreno, hacer planos, contratar maquinas, desbrozar, hacer muros, hacer compuertas, cerrar muros, finalizar.
Barras horizontales de longitud variable representan la duracion, secuencia y precedencia de las actividades.
Pondrias comprar terreno arriba, abajo a continuacion hacer planos, contratar maquinas y hacer muros, antes de t t t i h t d terminar muros pondrias i di hacer compuertas y despues cerrar muros y por ultimo finalizar.
Las barras pueden o no interlaparse, dependiendo de los requerimientos de terminar o no una tarea antes de empezar otra. Al progresar el proyecto, barras secundarias pueden ser aadidas para indicar progreso de las actividades. Una linea vertical indica la fecha del reporte.
Diagrama Gantt g
Dan una ilustracion clara del status del proyecto, pero un problema con ellas es que no indican claramente dependencias de tareas (no puedes saber como el retraso de una tarea afectara a otras) otras). El Diagrama PERT, otro Diagrama popular en administracion de proyectos esta didenado para hacer esto. Di Diagramas G tt automatizados guardan mas i f Gantt t ti d d informacion i sobre las actividades, como recursos asignados, precedencias y notas. Tambien son mas faciles de cambiar. Los diagramas pueden ser ajustados frecuentemente para reflejar el estado actual de las actividades del proyecto, ya que g generalmente estas van a p g progresar de forma distinta al p plan original.
Diagrama Gantt
Utiles para mostrar p y proyectos simples o p partes de proyectos grandes. M estran inicio y fin Muestran de las tareas individuales. Pueden o no mostrar predecesores. P d mostrar % Pueden t de avance.
Diagrama PERT
Es una herramient de administracin de proyectos usada para ponder horario organizar y coordinar horario, actividades en un proyecto. g g PERT significa Program Evaluation & Review Technique, una metodologia desarrollada por la marina de USA en los 1950s para manejar el programa de submarinos nucleares Polaris Polaris. Una metodologia similar Critical Path Method ( (CPM), que fue desarrollada p el sector p ), q por privado en los mismos aos se ha vuelto sinonimo de PERT, asi que ahora la tecnica se conoce como: PERT, CPM PERT CPM, or PERT/CPM. PERT/CPM
Diagrama PERT g
Presenta una ilustracion grfica de un proyecto como una red o malla, consistente de nodos (circulos o rectangulos) numerados, representando eventos en el proyecto, unidos d t d t l t id por vectores representando actividades en el proyecto. La direccion de las flechas en las lineas representan la secuencia de las actividades actividades. El Diagrama PERT, aunque menos conocida, es preferida respecto al diagrama Gantt, porque representaq claramente las dependencias de las actividades actividades. Por otro lado el diagrama PERT puede ser mucho mas dificil de entender, especialmente en proyectos complejos. Frecuentemente los administradores de proyectos usan Frecuentemente, ambas tecnicas.
Diagrama PERT
Muestran orden de actividades TE = Time Earliest (Tiempo temprano) / TL = Time Latest (Tiempo Tardio) / ET = Estimated Time to do task (tiempo estimado) Ruta Critica = Minimo tiempo en que el proyecto puede ser terminado. Esta ruta no tiene hoguras, cualquier demora en sus actividades demoran todo el proyecto.
Comparacion de Gantt y PERT

Gantt vs. PERT.
Gantt muestra visualmente duracion de actividades / PERT visualmente muestra interdependencias entre actividades (algunas Gantt como MS Project hacen esto tambien). Gantt visualmente muestra sobreposicion de actividades / PERT no muestra sobreposicion pero muestra cuales actividades pueden ser hechas en paralelo (algunas Gantt tambien) tambien). Algunas Gantt muestran visualmente holguras disponibles / PERT lo muestra como texto en rectangulos de actividades.
Creando Fechas y Duraciones para p Diagramas Gantt y PERT
3 pasos:
Identificar cada actividad a ser completada en el proyecto. Determinar tiempos estimados y calcular la finalizacion esperada para cada actividad actividad.
Tiempo estimado= (optimisa + 4x realista + pesimista)/6. No cientifica, da mas peso a realista, pero para bola a pesimista y optimista. ti i t
Determine relaciones de secuencia y precedencia entre todas las actividades.

Algunas cosas no se pueden hacer hasta que otras se han hecho aun que se tenga holgura de recursos. Algunas cosas se pueden hacer al mismo tiempo si hay recursos vagos o cuando se esta esperando para que otra cosa termine.
Creando Fechas y Duraciones para p Diagramas Gantt y PERT
Cosas practicas en hacer y mantener diagrams.

Escoja duracion basada en su experiencia (su punto de vista) y negociacion (punto de vista de ellos). Trate de no que quedarse con estimados de tiempo, costo o calidad que no pueda cumplir. En el mejor de los casos, tendra estimados que podra cumplir. Si el tiempo asignado esmuy poco necesitar cambiar: Recursos: Entregue mas recursos. Requiere $. Tiempo: Extienda el limite de tiempo. Require flexibilidad que posiblemente no tenga. Puede mover algunas partes a costa de otros que vendran despues. Pero a la larga le alcanzaran. Especificaciones: Puede disminuir calidad para terminar a p p tiempo, ojo calidad minima. Consecuencias pueden permanecer ocultas pero pueden ser severas.
Diagrama Gant: Construir Casa

Actividad Bases Estructura Griferia Electricidad Paredes Interiores Paredes Exteriores Pintura interior Pintura Exterior Acabados
Duracion 4 10 9 6 8 16 5 9 6
Precedente Bases Estructura Estructura Grif / Elect Estructura Pared Interior Pared Exterior Pint. Int & Ext.
Diagrama Gantt
Days After Start 15 20 25 30
Activity Foundation Framing Plumbing Electrical l l Wall Board Siding g
Start
10
35
40
45
50
Paint Interior Paint Exterior Fixtures Start 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Days After Start
Metodo Ruta Critica (CPM)

Diseado para proveer micro-control intenso. El sistema es dinamico; continua proveyendo reportes periodicos mientras proyecto progresa.
Mallas: PERT / CPM

Con la excepcion de Diagramas Gantt, la forma mas comun para programar cronogramas es el uso de tecnicas de red o malla como PERT y CPM. Program Evaluation and Review Technique (PERT) desarrollado por U.S. Navy en 1958. Critical Path Method (CPM) desarrollado por DuPont, Inc en momentos similares. PERT desarrollado principalmente para ser usado para proyectos de desarrollo e investigacion. CPM diseado par proyectos de construccion. 2 metodos son muy similares y los consideraremos como PERT / CPM.
CPM: Punto Vista Administrador

Entradas: Lista de Actividades de proyecto. Precedencia y relaciones entre actividades. Estimacin de duracin de actividades actividades. Metodos de proceso de CPM Salidas: Estimado de duracion del proyecto. Identificacion de actividades criticas. C tid d d h l Cantidad de holgura para cada actividad. d ti id d
Terminologia CPM
Actividad
Una tarea o cierta cantidad de trabajo requerida en el proyecto proyecto. Requiere tiempo para completarse. Requiere recursos para completarse. Representada por una flecha.
Actividad ficticia.
Indica unicamente relaciones de precedencia. No requiere tiempo o esfuerzo. Usada como artilugio. artilugio
Terminologia CPM
Evento
Indica el comienzo o fin de una actividad actividad. Designa un punto en el tiempo. Representado por un nodo nodo.
Network, Malla o Red:

Muestra las relaciones secuenciales entre actividades usando nodos y flechas.
Terminologia CPM
Ruta:
Una secuencia conectada de actividades, guiando de un evento inicial a un evento final.
Ruta Critica:
La ruta mas larga (tiempo); determina la duracion del p y proyecto.
Actividades Criticas:
Todas las actividades que forman parte de la ruta critica. Cuando una demora en su comienzo causara una demora en terminacion de proyecto.
Actividad No critica:
Cuando el tiempo entre su comienzo mas temprano y su terminacion tardia es mas grande que su duracion actual.
Terminologia CPM
Comienzo Temprano: Earliest Start (ES).

Lo mas temprano que una actividad puede comenzar; asume que todas las actividades predecesoras han sido completadas.
Terminacin Temprana: Earliest Finish (EF).

ES + Duracion de actividad.
Terminacin Tardia: Latest Finish (LF).

L mas t d que una actividad puede t Lo tarde ti id d d terminar sin i i afectar la duracin del proyecto.
Comienzo Tardio: Latest Start (LS). ( )

LF Duracion de actividad.
ES EF LS LF
Holgura (Slack):
Tiempo de yapa que tiene actividad para empezar o terminar tarde sin afectar a proyecto: LF ES-Duracion. Investigacin de Operaciones Dr. Rubn Posada Gmez
Reglas Modelo PERT

Todo proyecto comienza en un evento (nodo) y termina en otro. No pueden haber actividades otro sueltas. Cada Actividad esta representada por una y solo una flecha fl h en l red. la d Dos actividades diferentes no pueden identificarse p por los mismos eventos terminal y de comienzo. A fin de asegurar la relacion de precedencia correcta, al agregar flecha en la malla responder:
Que actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? Que actividades deben seguir a esta actividad? Que actividades deben de relziarse concurrentemente con esta actividad?
Modelo Permite
Evento Actividad
Modelo No Permite: M d l N P it
Se lo hace asi:
Actividad Ficticia
Otros Usos Actividades Fi ti i Ot U A ti id d Ficticias

A ti id d A y B son prerequisitos d Actividades i it de C y solo B es prerequisitos de E
B B E
Duracion de Actividades
Promedio ponderado que toma en p p cuenta 3 tiempos separados:
Optimista. Pesismista. Realista o mas probable.
Trabajar la Red
Tiempo de Terminacion Temprana EF:
El tiempo de terminacion mas temprana p p para una actividad se llama EF. El EF es el minimo tiempo necesario para p p terminar todas las actividades que preceden al evento.
Trabajando la Red
Calculo de EF:
Trabajando de Izquierda a derecha, el EF se calcula tomando el EF d l evento anterior y l l d l del i sumando la duracion de la actividad anterior. Si el evento tiene mas de una actividad predecesora, use el mayor EF de todas las actividades anteriores, incluidas las actividades ficticias. ficticias El EF se muestra como un numero en la casilla derecha arriba del nodo del evento.
ES EF LS LF
Trabajando la Red
Terminacion Tardia LF:
La terminacion tardia de una actividad es llamada LF. El LF es lo mas tarde que un evento p q puede ocurrir sin retrasar todo el proyecto.
Trabajando la Red
Calculo de LF:
Para determinar el LF, se hace el procedimiento anterior alrevez. i l Trabaja de derecha a izquierda, y resta el LF de la siguiente actividad actividad. Si el evento tiene mas de una actividad sucesora, use el menor LF de las siguientes actividades, incluyendo actividades ficticias. El LF es mostrado como un numero en el cuadro de abajo a la derecha del nodo del evento evento.
ES EF LS LF
Trabajando la Red
Holgura
La holgura de un evento es la cantidad de g tiempo que un evento puede retrasarse sin retrasar el proyecto. La holgura es la diferencia entre el LF y el EF.
Trabajando la Red
Ruta Critica:
Una ruta critica es una serie de actividades y eventos donde no hay holgura. Al menos una ruta existira donde todos los nodos tendran iguales EF y LFs. Si cualquier actividad en la ruta critica es retrasada mas alla d su LF el proyecto entero es t d ll de LF, l t t retrasado . Los Administradores de Proyectos se enfocan en la ruta critica para mantener el proyecto dentro de su cronograma. Las actividades no criticas pueden retrasarse p hasta su holgura sin retrasar el proyecto.
Trabajando la Red
Comparando Diagramas Gantt y PERT:
Los Diagramas PERT muestran todas las dependencias d tareas y son mejores para poner d d i de j horarios, monitorear y controlar proyectos. Los diagramas Gantt muestran la duracion y sincronizacion de actividades y pueden mostrar graficamente el avance del proyecto. Los diagrams PERT son mas complicados, especialmente para proyectos grandes.
Convenciones de PERT
1
b b
a IV b
1
c d
2
II
c III a
1
V a a VI
c
1
c
3
b c b
c
2
b
Pasos para analisisCPM

Dibuje la red o malla PERT:
La vista grafica de las relaciones entre las actividades. actividades
Analize las rutas a travez de la malla:

Determine la longitud de cada ruta ( g (tiempe p requerido para completar cada ruta). Empezando en el comienzo de la malla, y trabajando hacia la derecha determine el EF y ES derecha, para cada actividad. Empezando desde el final y hacia la izquierda, calcule el LF y LS de cada actividad actividad.
ES EF LS LF
Steps in CPM Analysis

Analize ruta:
Identifique la(s) ruta(s) criticas (la(s) ruta(s) mas larga(s) a travez d l malla), d d EF = LF l ( ) de la ll ) donde LF. La ruta critica determinara que tanto demorara el plroyecto. plroyecto Determine las holguras para cada actividad: LS ES = LF EF. Esto es el maximo tiempo que dicha actividad puede retrasarse sin retrasar el proyecto.
Ejemplo CPM j
f, 15 g, 17 i, 6 h, 9
a, 6
b, 8 d, 13 c, c 5 ES EF LS LF e, 9 j, 12
CPM Example
Rutas Ruta a-f-h afh a-g-I b-d-j bdj c-e-j Longitud Ruta 6 + 15 + 9 = 30 6 + 17 + 6 = 29 8 + 13 + 12 = 33* 5 + 9 + 12 = 26 * Ruta Critica
Ejemplo CPM
f, 15
ES y EF
a, 6 0 6 b, 8 0 8 c, 5 0 5
g, 17 i, i 6
h, 9
d, 13
j, 12
ES EF LS LF
e, 9
Ejemplo CPM
f, 15 6 21 h, 9 i, i 6
ES y EF
a, 6 0 6 b, 8 0 8 c, 5 0 5 6
g, 17 23
d, 13 8 e, 9 5 14 21
j, 12
ES EF LS LF
Ejemplo CPM
f, 15 6 21 h, 9 21 30 i, i 6 23 29 j, 12 21 33
ES y EF
a, 6 0 6 b, 8 0 8 c, 5 0 5 6
g, 17 23
d, 13 8 e, 9 21
ES EF LS LF
Proyecto EF = 33 5 14
Ejemplo CPM
f, 15 6 21 h, 9 h 21 30 i, i 6 23 29 33 j, 12 21 21 e, 9 5 14 33 33 24 33
LS y LF
a, 6 0 6 b, 8 0 8 6 23
g, 17
27 d, 13 8 21
ES EF LS LF 0
c, 5 5
Ejemplo CPM
f, 15 6 21 h, 9 h 21 30 i, i 6 23 27 29 33 j, 12 21 21 33 33 24 33 18 24
LS y LF
a, 6 0 4 6 10 b, 8 0 0 ES EF LS LF 0 7 8 8 c, 5 5 12 6 23 10 27
g, 17
d, 13 8 8 e, 9 5 12 14 21
21 21
Ejemplo CPM j p
f, 15 3 6 9 21 24 3 i, i 6 4 23 27 29 33 j, 12 0 21 21 33 33 21 30 24 33 h, 9 h
Holgura= LS - ES = LF EF
a, 6 3 0 3 6 9 b, 8 0 ES EF LS LF 7 0 7 0 0 8 8 c, 5 5 12 0 4 6
g, 17 23 10 27
d, 13 8 8 e, 9 7 5 12 14 21 21 21
Ejemplo CPM
f, 15
Ruta Critica
a, 6
g, 17 i, i 6
h, 9
b, 8 d, 13 d j, 12 c, 5 e, 9
ES EF LS LF
Experiencia educativa: Investigacin de Operaciones

Mtodo Simplex
GRACIAS !
Presenta: Presenta: Dr. Rubn Posada Gmez
E-mail: uv_rubenposada@yahoo.com mail:

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