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16 faons de combattre un incendie Jouer les pompiers est lune des tches difficiles que tout leader doit

it assumer. Or, pour les chefs de services dincendies qui ont effectivement enrayer des incendie s, llimination dobstacles la communication est fondamentale : cela peut devenir une question de vie ou de mort. Bill Chesney, chef du service dincendie de Cambridge, en On de quelques obstacles de ce genre depuis son embauche il y a plus de 35 ans. La culture voulait, cett e poque, quun pompier soit pompier; il ny avait aucune distinction , dit-il. Mais ce tte notion a chang. M. Chesney avoue que le virage culturel a t positif, mais il note lapparition de qu elques dfis en matire de communication, notamment pour les leaders et les officier s subalternes : les leaders apprcient la libert de choix, tandis que les officier s fonctionnement mieux dans un systme structur dit-il. Les gens du milieu des services dincendie avec lesquels nous travaillons sont, po ur la plupart, de types ESFJ, ISFJ et ESTJ affirme Helen Jowett. Sa socit dexpertsconseils, McDonald Green, se charge dadministrer les valuations de lIndicateur de t ypes psychologiques Myers-BriggsMD (MBTIMD) au cours de programmes de formation de leadership lintention des services dincendie Cambridge et dans deux communauts v oisines. Ils prfrent travailler dans un univers uniformis au moyen de procds standard iss. Donc, le style de leadership plus mobilisateur est plutt peru comme tant ngatif.

M. Chesney a d affronter cette dichotomie au cours de sa carrire de leader : lorsq ue jtais sous-chef des oprations, jai ralis quon madressait moins de rcriminations s reformulais des directives sous forme de procdures pas--pas. Les gens veulent plus dencadrement.

Mme Jowett avoue que lvolution des services dincendie explique cette attitude : Il y a moins de lutte contre les incendies en tant que tels; on observe une transit ion importante vers une reconnaissance proactive, vers lducation prventive et des g estes philanthropiques. Les services dincendie contribuent la communaut de faon ine stimable; ils le font simplement de faon diffrente. M. Chesney est daccord, et cite un exemple tir de son exprience : Lorsque nous procdions un programme dinspection r identielle des dtecteurs de fume, nous avions du mal procder d une absence de gouver ne. Lorsquil a adopt une formule de gestion de projet en communiquant des quotas e t des calendriers prcis, le nombre dinspections a augment. M. Chesney juge cependant que ces dfis sont lexpression dune question plus cruciale . Il existe deux styles de gestion : lune est tactique, lautre stratgique. Lors durg ences, cest le style de gestion militaire qui prvaut. Les gens sont laise avec ce t ype de direction; il est efficace lorsquil faut prendre des dcisions opportunes. Toutefois, Mme Jowett prcise que certains leaders ont du mal intgrer ce type de co mmandement et de contrle au sein de la caserne de pompiers o il est primordial denc ourager le coaching, la motivation, ainsi que la gestion des diffrences entre les gnrations, les sexes et les valeurs culturelles. Cest en utilisant les outils de p rofilage tel que celui de lvaluation MBTI au chapitre de la connaissance de soi qu e nous aidons les leaders acqurir la souplesse qui les aide passer dun leadership de commandement et contrle un leadership qui se veut plus bienveillant et partici patif.

M. Chesney avoue que lusage de loutil MBTI auprs des officiers et des leaders a ouv ert le dialogue propos des diffrences. Jai t surpris de dcouvrir combien dofficiers naient changer sur les diffrences gnrationnelles , dit-il. Ce sont des pompiers expriments, des gens que vous voulez chez vous si votre maiso

n passe au feu. Mais souvent, leurs quipes se composent de trois et mme quatre gnrat ions dune mme famille de pompiers et la communication peut tre parfois difficile. Lo util MBTI leur a ouvert les yeux sur la dimension des diffrences, et cest cette ap proche qui a facilit ladoption du programme.

lvidence des rsultats, il semble que les gens se sont engags : Nous avons not une r tion apprciable sur le plan des conflits de personnalits, des diffrends au niveau d e la direction et des griefs formels dposs , dit M. Chesney.

Et il ny a pas que les officiers qui en ont bnfici; lavantage a jou dans les deux sen : les leaders sniors aussi ont fait preuve de transparence lgard de leurs types de personnalit. Ainsi, les gens comprennent mieux maintenant de quelle faon ils aime nt recevoir linformation quon veut leur prsenter.

Pour sa part, Mme Jowett affirme que le programme a eu des retombes positives audel de la caserne de pompiers. Un chef de peloton ma expliqu que loutil la aid mieu omprendre son adolescent aux prises avec un trouble dhyperactivit avec dficit de lat tention (THADA). Elle poursuit en expliquant : Ce programme a eu un impact sur l a vie personnelle des gens. Jai la nette impression que nous avons transform ce se rvice dincendies.

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