Marvin ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

Para que una organizacin sobreviva, debe responder a los cambios del entorno. Cuando los competidores presentan nuevos productos o servicios, las dependencias gubernamentales promulgan nuevas leyes, proveedores importantes salen del ramo o tienen lugar otros ramos semejantes, la organizacin tiene que adaptarse. Los esfuerzos por estimular la innovacin, facultar a los empleados y formar grupos de trabajo son ejemplos de actividades de cambio planeado dirigidas a responder a los cambios en el entorno. Como el xito o fracaso de una organizacin se debe ms que nada a lo que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado tambin abarca la modificacin del comportamiento de individuos o grupos de la organizacin. Ms adelante se revisaran algunas tcnicas que aplican las organizaciones para las personas se conduzcan de otra manera en las tareas que desempean y el trato entre ellas. Quin es encargado de dirigir las actividades de cambio en las organizaciones? Los Agentes del Cambio (persona que funge como catalizadora y asume la responsabilidad de manejar las actividades de cambio). Pueden ser gerentes o no, empleados de la organizacin o consultores externos. Cuando se trata de cambios importantes, la direccin prefiere contratar los servicios consultores externos que presten asesora y ayuda. Como vienen de fuera, ofrecen un punto de vista objetivo que por lo regular se escapa a los miembros. Sin embargo, estos consultores tienen la desventaja que no comprenden bien la historia, cultura, procedimientos operacionales y personal de la organizacin. Adems, son proclives a emprender cambios ms drsticos porque no tienen que vivir con la repercusin despus de establecer el cambio. Por su parte, los gerentes y expertos internos, cuando se emplean como agentes del cambio, son ms considerados porque tienen que vivir con la consecuencia de sus actos. Cristian

RESISTENCIA AL CAMBIO
Uno de los resultados mejor documentados de los estudios bore el comportamiento de individuos y organizaciones es que se resisten al cambio. En cierto sentido es positivo, ya que confiere un grado de estabilidad y previsin del comportamiento. Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional las caractersticas de un azar catico. La resistencia al cambio tambin puede originar conflictos funcionales. La resistencia al cambio no necesariamente aflora siempre de la misma forma. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para la administracin enfrentar una resistencia abierta e inmediata. La mayor dificultad en manejar la resistencia implcita o retrasada. La resistencia implcita es ms sutil y por tanto es ms difcil reconocerla. Del mismo modo, las acciones diferidas dificultan la relacin entre el origen de la resistencia y la

reaccin a ella. Un cambio puede producir al inicio lo que parece ser apenas una reaccin mnima, pero luego la resistencia aparece en semanas, meses e incluso aos ms tarde. O bien un cambio nico que en s tendra poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. La reaccin al cambio puede acumularse y desencadenar en una respuesta que se ve completamente desproporcionada para el cambio al que sigue; por supuesto, la resistencia solo se aplaz y se acumul: lo que se manifiesta en el efecto conjunto de los cambios anteriores.

Existen en si dos fuentes de resistencia al cambio las cuales son:

Resistencia Individual Estas residen en caractersticas humanas bsicas como percepciones, personalidad y necesidades. Habito:

Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. La vida es bastante complicada y no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar a diario. Para enfrentar esta complejidad nos hacemos de hbitos o respuestas programadas. Pero cuando enfrentamos un cambio, esta inclinacin a contestar de la manera acostumbrada da origen a una resistencia. Seguridad

Las personas con ms necesidad de seguridad se resisten ms al cambio por que amenaza su sentimiento de estar a salvo. Factores Econmicos

Otra fuente de resistencia de los individuos es la preocupacin de que los cambios traigan una reduccin de los ingresos. Los cambios en las tareas o rutinas establecidas tambin despiertan miedo de carcter econmico, si a las personas les preocupa no ser capaces de desempear esas rutinas o tareas de acuerdo con sus estndares previos, especialmente cuando el pago est vinculado a la productividad. Miedo a lo Desconocido

Los cambios reemplazan lo conocido con ambigedad e incertidumbre. Proceso Selectivo de la Informacin

Una vez erigido este mundo, se resiste al cambio. Por tanto, los individuos son culpables de procesar selectivamente la informacin para dejar intactas sus percepciones. Oyen lo que quieren or. Ignoran la informacin que desmiente el mundo que crearon.

Resistencia Organizacional Por su propia naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Se resisten activamente a los cambios. Inercia Estructural

Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la estabilidad. La capacitacin y otras formas de socializacin refuerzan determinados requisitos, roles y habilidades. La formalizacin da descripciones de puestos, reglas y procedimientos que los empleados deben obedecer. Las personas contratadas en una organizacin fueron elegidas para que se ajustaran y son moldeadas y dirigidas para que se comporten de cierta manera. Cuando una organizacin presenta un cambio, la inercia estructural acta como contrapeso para conservar la estabilidad. Enfoque Limitado en el Cambio

Las organizaciones estn compuestas por varios subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar los otros. Inercia de los Grupos

Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas de los grupos actan como restricciones. Amenaza a la Destreza

Los cambios en los esquemas de las organizaciones pueden plantear una amenaza a la destreza de grupos especializados. Amenaza a las Relaciones Establecidas de Poder

Cualquier distribucin de la autoridad para tomar decisiones significa un peligro para las relaciones de poder establecidas en la organizacin. La introduccin de la toma participativa de decisiones o de equipos auto dirigidos es la clase de cambio que supervisores y gerentes medios ven como amenaza. Amenaza a la Asignacin Establecida de Recursos

Los grupos de la organizacin que controlan recursos cuantitativos ven el cambio como un riesgo, tienden a estar contentos con el estado actual de las cosas. Luis

CMO SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Se han propuesto seis tcticas para que los agentes de cambio manejen la resistencia al cambio: Educacin y Comunicacin

La resistencia se reduce comunicndose con los empleados para que vean las razones del cambio. En esta tctica se presume que el origen de la resistencia est en la desinformacin. Si se informa a los empleados de todos los hechos y se aclaran malos entendidos, la resistencia cede. La comunicacin se consigue mediante discusiones en persona, memorandos, presentaciones a grupos o informes. Si funciona, siempre que el origen de la resistencia sea una comunicacin inadecuada y que las relaciones entre trabajadores y direccin se caractericen por la confianza y credibilidad mutua. Sin estas condiciones, es poco probable que el cambio tenga xito. Participacin

Es difcil que los individuos se resistan a una decisin de cambio en la que tomaron parte. Antes de emprender un cambio, hay que incorporar al proceso de decisin a quienes se opone. Suponiendo que los participantes cuentan con la capacidad de dar una aportacin significativa, su participacin aminora la resistencia, se gana su compromiso y aumenta la calidad de la decisin del cambio. Sin embargo, aparte de estas ventajas hay aspectos negativos: la posibilidad de que la solucin sea mala y el gran consumo de tiempo. Facilitacin y Apoyo

Los agentes del cambio pueden ofrecer una gama de medidas de apoyo para vencer la resistencia. Cuando el miedo y la angustia de los empleados son intensos, para facilitar su ajuste se recurre a asesoramiento y terapia, capacitacin en nuevas destrezas o un periodo breve de ausencia pagada. El inconveniente de esta tctica es que, como las otras, consume tiempo. Adems, es cara y su implantacin no ofrece ninguna seguridad de xito. Negociacin

Otra forma de que los agentes de cambio manejen la posible resistencia es canjear algo de valor por una reduccin en la oposicin. Se corre con el riesgo de que si el agente de cambio negocia con una parte para doblegar su renuencia, se abra la oportunidad de que otro individuo con poder lo chantajee. Manipulacin o Cooptacin

La manipulacin atae a los intentos de ejercer una influencia encubierta. Torce y distorsiona los hechos para hacerlos aparecer ms atractivos, esconder la informacin indeseada y crear rumores falsos para que los empleados acepten el cambio es ejemplo de manipulacin. La cooptacin es una forma de manipulacin y participacin. Se trata de comprar a los cabecillas de los focos de resistencia dndoles un papel importante en la decisin del cambio. Se busca su consejo, no para tomar una mejor decisin, sino para obtener su apoyo. Manipulacin y cooptacin son formas relativamente baratas y fciles de ganarse el respaldo de los adversarios, pero si esto es descubierto la credibilidad del agente de cambio caer a cero. Coercin

Aplicacin directa de amenazas o fuerza sobre quienes se resisten. Las amenazas pueden ser de transferencia, perdida de ascenso, evaluacin del desempeo negativo y cartas de recomendacin malas. Mario

ENFOQUE SOBRE LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Existen diversos modelos populares que estudian el manejo del cambio: el modelo de tres etapas de Lewin, la investigacin de la accin y el desarrollo organizacional. Modelo de Tres Etapas de Lewin: Kurt Lewin asevera que para completar un cambio las organizaciones deben recorrer tres etapas: descongelamiento del estado de cosas, movimiento a un nuevo estado y re congelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. El estatus Quo puede ser considerado un estado de equilibrio. Para alejarse de este equilibrio es necesario descongelar, lo que se consigue de tres maneras. Las fuerzas impulsoras, que estn directamente relacionadas con el estatus Quo, pueden ser incrementadas, las fuerzas restrictivas, que estorban el movimiento fuera del estado de equilibrio pueden ser disminuidas. La tercer alternativo consiste en combinar los dos mtodos. Una vez realizado el cambio de la consolidacin, se esta es exitosa, la nueva situacin necesita ser re congelada para que perdure al paso del tiempo. Si no se da este ltimo pas, es muy probable que el cambio sea de muy corta duracin y que los empleados quieran volver al estado de equilibrio anterior. As, el objetivo de re congelamiento es estabilizar la nueva situacin compensando las fuerzas impulsoras y las restrictivas.

Investigacin de la Accin: Se refiere a un proceso de cambio basado en el acopio sistemtico de datos y la seleccin de una accin de cambio fundada en lo que indica el anlisis de los datos. Su importancia radica en que proporciona una metodologa cientfica para manejar un cambio planeado. El proceso de investigacin de la accin consta de cinco etapas: diagnostico, anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin. Se puede observar que estas etapas son semejantes a las del mtodo cientfico. El agente de cambio, que por lo regular es un consultor externo en investigacin de la accin, comienza a reunir datos sobre problemas, preocupaciones y cambio necesarios entre los integrantes de la organizacin. El diagnstico es el anlogo a la indagacin del medio en bsqueda de lo que aqueja especficamente a un paciente. En la investigacin de la accin, el agente de cambio formula preguntas, entrevista empleados, anota reseas y escucha las inquietudes de los empleados. Al diagnstico lo sigue el anlisis. En qu problema se meten las personas? Qu patrones adoptan esos problemas? El agente sintetiza esta informacin en preocupaciones principales, mbitos problemticos y acciones posibles. La investigacin de la accin incluye una participacin exhaustiva de los objetivos del cambio. Es decir, las personas que van a pasar por cualquier programa de cambio deben tener una parte activa en la determinacin de cul es el problema y en la creacin de la solucin. Por tanto, el tercer paso, de retroalimentacin requiere, compartir con los empleados lo que se descubri en las primeras dos etapas. Los empleados, con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de accin para emprender los cambios necesarios. En seguida se pone en marcha la parte de la accin de la investigacin. Los empleados y el agente de cambio emprenden las acciones especficas para corregir los problemas identificados. La utima etapa, en congruencia con los fundamentos cientificos de la investigacion de la accion es la evaluacion de la eficacio del plan. Los cambiosconsecuentes se comparan y evaluan con los datos iniciales recopilados como marco de referencia. La investigacion de la accion trae por lo menos dos benegicios para una organizacin. En primer lugar, se centra en los problemas. El agente de cambio busca objetivamente problemas, cuya clase determina el tipo de accion de cambio. Esto

parecera de sentido comun, pero muchas actividadesde cambio se realizan de esta manera sino que se centran en las soluciociones. El agente de cambio prefiere cierta solucion y luego busca problemas que se adecuen a su solucin. En segundo lugar, cuando los empleados han participado en la etapa de retroalimentacion, el proceso de cambio adquiere un impetu propio. Empleados y grupos que tomaron parte se convierten en una presion interna constante para producir el cambio. Desarrollo Organizacional Ninguna exposicin del manejo del cambio estara completa sin incluir el desarrollo organizacional, que no es un concepto fcil de definir. Por el contrario, la expresion agarca un conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democraticoss, para mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de los empleados. El paradigma del desarrollo organizacional valora el crecimiento de los individuos y la organizacin, los procesos de colaboracion y participacin y un espritu de indagacion. El agente de cambio puede ser impositivo en el desarrollo organizacional,pero se pone un acento fuerte en la colaboracin. Los siguientes puntos sintetizan los valores en que se fundan las iniciativas de disarrollo organizacional. 1. Respeto por las personas. Se considera que los individuos son responsable, concientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y respeto. 2. Confianza y apoyo. La organizacin eficaz y saludable se caracteriza por su ambiente de confianza, autenticidad, frnqueza y apoyo. 3. Distribucion del podel. Las organizaciones eficaces rentan importancia al control y la autoridad jerrquica. 4. Confrontacin. Los problemas no se barren debajo de la alfombra, sino que deben ser engrentados abiertamente. 5. Paricipacin. Cuando ms participen los afectados por un cambio en las decisiones que lo rodean, ms se comprometern a echar a andar esas decisiones. Intervenciones de Desarrollo Organizacional para producir cambios: Entrenamiento en sensibilizacin. Recibe varios nombres: entrenamiento en sensibilizacin, entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro o grupos T, pero todos se refieren a un mtodo para cambiar el comportamiento mediante relaciones no estructuradas en grupo. Retroalimentacin por encuestas. Una herramienta para evaluar las actividades de los miembros de la organizacin, identificar discrepacias entre sus percepciones y resolver las diferencias en el mtodo de retroalimentacin por encuestas.

Consultora de procesos. Ninguna organizacin opera a la perfeccin. Los administradores piensan que el desempeo de su unidad puede mejorar,pero no consiguen identificar qu ni cmo. Construccin de equipos. Como hemos dicho repetidas veces, las organizaciones recurren cada vez a los equipos para realizar sus tareas. La construccin de equipos utiliza actividades de alta integracin de grupo para incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros. Desarrollo integrupal. Un inters importante de desarrollo organizacional son los conflictos disfuncionales entre grupos. Por tal razn, ha sido una materia a la que se han dirigido esfuerzos de cambio. Investigacin de apreciacin. Casi todos lo mtodos de desarrollo organizacional se centran en los problemas. Identifican uno o varios problemas y buscan una solucin.

Damaris y Amalia

ESTRS EN EL TRABAJO Y SU MANEJO

Casi todos sabemos que el estrs laboral es un problema creciente en las organizaciones.nuestros amigos nos hablan de su estrs por sobrecarga de trabajo y que trabajan ms horas porque redujeron el personal de su compaa. Qu es el estrs? Es una condicin dinmica en la que un individuo se enfrenta a una oportunidad, restriccin o exigencia relacionada con lo que desea y de lo cual el resultado le parece incierto e importantente. Es una definicin complicadad. El estrs en si no es necesariamente malo. Aunqu por lo regualr se trata en un contexto negativo, tambin tiene un valor. Es una oportunidad cuando ofrece una ganancia potencial. En general, el estrs se asocia con restricciones y demandas. Las primeras impiden hacer lo que uno desea. La segunda se refiere a la carencia de algo que uno quiere. As, cuando usted presenta un examen en la excuela o pasa por su evaluacin anual del desempeo en el trabajo, se siente estresado porque enfrenta oportunidades, restricciones y demandas. Una buena revisin del desempeo puede traer un ascenso, mayores responsabilidades y un aumento de salario. Pero mala revisin impedira que obtenga el ascenso y una revisin muy mala podra dar lugar a que lo despidan. Origenes Potenciales del Estrs

Hay tres categoras de acusantes potenciales de estrs: ambientales, organizacionales e individuales. Factores Ambientales As como la incertidumbre de ambiente influyen en el diseo de la estructura de una organizacin, tambin ejerce una influecia en los niveles de estrs de los empleados. Los cambios en el ciclo comercial generan incertidumbres econmicas. Factores Organizacionales No son poco los factores de la organizacin que causan estrs. Las presiones para evitar errores o terminar las tareas en un plazo fijo, la sobrecarga de trabajo, jefes insensibles y exigentes y compaeros desagradables son algunos ejemplos. Factores Individuales Las personas promedio trabajan de 40 a 50 horas por semana, pero las experiencias y dificultades por las que pasan en las otras 120 o ms horas que tiene la semana pueden verter en el trabajo. As, nuestra ltima categora abarca los factores de la vida privada de los empledos. Principalmente, estos factores son los asuntos familiares, problemas econmicos personales y caracteristicas propoas de la personalidad.

Consecuancias del Estrs El estrs se manifienta de varias maneras. Estos aspectos son catalogados en tres categorias generales: sintomas fisiolgicos, psicolgicos y conductuales. Sintomas Fisiolgicos La mayor parte del inters anterior en el estrs se diriga a los sntomas fisiolgicos. La razn se deba bsicamente al hecho de que especialistas en salud y ciencias mdicas abordaban en el metabolismo, aceleraba el ritmo carorrespiratorio, aumentanba la tension anterial, provocaba jaquecas e induca ataques al corazn. Sintomas Psicolgicos El estrs puede causar insatisfaccin. El estrs laboral causa insatisfaccin con el trabajo. De hecho esta insatisfaccion es el efecnto psicolgico ms simple y ms obvio del estrs. Pero el estrs tambin se expresa en otro estados psicolgixos; como tensin, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y demoras.

Sintomas Conductuales Los sintomas del estrs que se relaciona con la conducta incluye cambios en la productividad, faltas y rotacin, as como cambios en los hbitos de alimentacin, mayor consumo de tabaco o alcohol, habla apresurada, agitada y trastonos del sueo. Tambien se ha sealado al estrs como la razn de ms rpido aumento de las faltas al trabajo no programadas.

MANEJO DEL ESTRS Desde el punto de vista de la organizacin, a la administracin no le preocupa si los empleados experimentan un estrs bajo a moderado. La razn, como ya se explico, es que este grado de estrs puede ser funcional y aumentar el desempeo de los trabajadores. Pero un estrs elevado o incluso uno bajo sostenido mucho tiempo puede reducir el desempeo de los empleados y, as, exige la intervencin de la administracin. Un estrs limitado puede se benfico para el desempeo de los empleados, pero no es de esperar que todos lo vean de esta manera. Desde el punto de vista de los individuos, incluso grados bajos de estrs les podran parecer indeseables. Por tanto, es probable que los trabajadores y la direccin tengan nociones diferentes de lo que constituye un grado aceptable de estrs en el trabajo. Lo que la administracion considera un estmulo positivo para que no deje de correr la adrenalina le parecera a los empleados uan presin excesiva. Recuerdelo mientras exponemos los metodos de individuos y organizaciones para manejar el estrs. Mtodos Individuales Un empleado puede asumir la responsabilidad personal de reducir su estrs. Las extrategias individuales que han resultado eficaces son, entre otras, adoptar tcnicas de administracion del tiempo, aumentar el ejercicio, aprender a relajarse y externder la red de apoyo social. Muchas personas manejan mal su tiempo. Lo que tienen que cumplir para cierto da o semana no tiene por qu ser inalcanzable se aprovechan su tiempo. El empleado bien organizado, como el estudiante bien organizado, llega a lograr el doble que la persona que no se organiza. Por tanto, comprender y aplicar los principios bsicos de la administracin del tiempo serve a los individuos para enfrentar mejor las tensiones creadas por las exigencias del trabajo. Unos cuantos de entre los ms conocidos de estos pincipios son:

1. 2. 3. 4.

Haga listas diarias de las actividades que debe completar. Asigne prioridades a las actividades segn su importancia y urgencia, Programe las actividades de acuerdo con sus prioridades. Conozca su ciclo diario y ocpese de las partes ms exigentes de su trabajo en los momentos altos de su ciclo, cuando est ms alertay es ms productivo.

Mtodos Organizacionales La administracin controla varios de los factores que producen estrs, particularmente las demandas de tareas y roles y la estructura de la organizacin y, como tales, puede modificalos o cambiarlos. Entre las estrategias que puede considerar que se encuentan mejorar la seleccin de personal y la estrategias que puede considerar se encuentran mejorar la seleccin de personal y la colocacin en los puestos, capacitacin, fijar metas realistas, redisear los puestos de trabajo, aumentar la participacion de los empleados, mejorar la comunicacin en la empresa, ofrecer sabticos a los trabajadores y establecer programas corporativos de bienestar. Ciertos trabajos son ms estresantes que otros pero, como vimos, tambin difiere la respuesta que dan los individuos en las situaciones de estrs. En las decisiones de seleccin y colocacin deben tomarse en cuenta estos factores.

Anexos