MDULO 4: CONTROL DEL PROYECTO

A. Gaete / Administracin de Proyectos / 2001

CONTROL DEL PROYECTO (1)

El sistema de control se establece previo a la ejecucin del proyecto y contiene informacin de costo, avance y comportamiento de las actividades. El sistema de control considera, como mnimo, los procedimientos, periodicidad, responsabilidades, formatos y contenido de los reportes o informes de avance . Una vez iniciado el proyecto, se comparan peridicamente el avance fsico y costos reales con los establecidos en la programacin, para lo cual se emplean la Curva S y la Curva de Costos.
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ESQUEMA DE UN SISTEMA DE CONTROL DE PROGRAMA Y COSTOS (G. Santana)

CTL. PERSONAL

PROYECTO
CTL. MATERIALES
ANTECEDENCTES DEL PROYECTO

INFORMACIN DE TERRENO PROGRAMACIN Y CONTROL

CTL. MAQ. Y EQ.

CTL. CUBICACION

CTL. GTS. GRLES. PROGR. AVANCE FSICO PROGR. AVANCE COSTOS AVANCE FSICO REAL AVANCE COSTOS REAL

OTROS VARIOS

COMPARACIONES PERODICAS

ANLISIS DE RESULTADOS

A CTUALIZACIN O REPROGRAMACIN

TOMA DE DECISIONES

A PRXIMO CONTROL

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BALANC E FINAL

ADMINISTRACIN POR MEDIO DE PUERTAS DE CONTROL (Gate Management)

La 3 preguntas claves en cada Puerta de Control, para decidir curso de accin siguiente NO

Es el proyecto viable an?

SI NO
Es la prioridad del proyecto an alta?

DECISIN DE NO CONTINUAR: Terminar Suspender Reiterar la fase

SI NO
Estn lo recursos del proyecto disponibles an?

SI PUERTA CERRADA: Decisin de no continuar

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PUERTA ABIERTA: Continuar a la etapa siguiente

CONTROL DEL PROYECTO (2)

La informacin para actualizar el proyecto debe ser oportuna, confiable, relevante y econmica. Una vez procesada la informacin se emiten informes de avance apropiados para cada nivel de la organizacin. Qu controlar?

Tiempo : segn programa GANTT, Curva S, Recursos Costo

: segn Presupuesto y Flujo de Caja

Calidad : segn Requerimientos y Especificaciones Tcnicas Alcance : segn Objetivos del proyecto y del producto
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AVANCE PROGRAMADO vs REAL: DATOS PARA CURVA S (Avance al mes 8)

MESES 1 H/H mes prog. Real H/H mes reales H /H ac. prog. Real Real H /H ac. reales 6 8 6 8 2 11 20 17 28 3 51 64 4 5 6 7 8 9 10 41 11 8

75 152 191 387 441 161 83 163 140 300 395

68 143 295 486 873 1314 1475 1516 1524 92 175 338 478 778 1173

% de av. Prog. 0,4 1,1 4,5 9,4 19,4 31,9 57,3 86,2 96,8 99,5 100 % de av. real 0,5 1,9 6,0 11,5 22,2 31,4 51,0 76,7 8 1524
El total de horas hombre prgramadas del proyecto es 1524 horas, lo que equivale al 100% del trabajo

100 = 0,5 %

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AVANCE PROGRAMADO vs REAL: CURVA S al mes 8

100

% avance fsico del trabajo

80

9,5% de atraso Prog.

60

x
40

Real

x
20

x x
3

x
4 5 6 7 Tiempo (meses) 8 9 10 11

x
1

x
2

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PONDERACIN O PESO DEL AVANCE Y COSTOS

Para obtener una medida valida del avance y costos reales de cada actividad, se debe considerar la importancia relativa o incidencia de cada actividad respecto al conjunto. En el siguiente ejemplo, la actividad Z tiene un peso del 11.2% (0.112) respecto a la cantidad total de horas/hombre del proyecto. Luego, si solo esta tarea estuviera en ejecucin y su avance fuera de un 50%, el avance real del proyecto seria 0.112*50 = 5.6%. Lo mismo es valido para los costos.
ACTIVIDAD X Y Z TOTAL PROYECTO
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H/H 300 500 100 900

ML $ 1000 2500 2000 5500

PESO (% ) PLAZO COSTO 33,3 18,2 55,5 45,5 11,2 36,3 100 100

EJEMPLO DE PONDERACIN O PESO DEL AVANCE FSICO REAL DE LAS TAREAS

Avance al mes X Tarea 1.Diseo 2.Desarrollo 3.Construccin 4.Operacin
Totales:
Total H/H programadas Peso % H/H reales % avance % avance a la fecha a la fecha ponderado

28 88 196 124
436

6,4 20,1 44,9 28,6

100%

23 12 35

82,1 13,6 -

5,3 2,7 8,0%

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82,1 x 0,064 = 5,3 % (0,064 corresponde al 6,4% de peso de la tarea)

CRITERIO C/SCS (COST/SCHEDULE CONTROL SYSTEM)

Fue desarrollado por el Departamento de Defensa de EEUU para el manejo de proyectos y contratos militares. Se basa en el anlisis del trabajo realizado (Earned Value Analysis, o valor completado), comparando el nivel del trabajo realmente ejecutado a una fecha dada, con el que se debera haber alcanzado a esa fecha. Este mtodo relaciona el trabajo realizado con los costos, por lo que permite un control integrado de ambos y una mejor evaluacin del proyecto. Debe tenerse cuidado de incluir en este anlisis los costos indirectos en que se ha incurrido a una fecha dada, pues esta tcnica solo considera los costos directos de cada actividad.
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REPRESENTACIN GRFICA DE C/SCS

Costo total real Costo total previsto

CR TR

Mayor costo total

T CP P
R PT C

Retraso

HOY: CPTP = $1000 CPTR = $ 800 CRTR = $ 1200 VC = -$400 (sobregiro) VP = -$200 (atraso)
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VP

VC

HOY

Atraso al da de HOY Tiempo

LOS INDICADORES BSICOS UTILIZADOS EN EL C/SCSC (1)

CPTP : COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO PROGRAMADO
lo que debera haberse gastado hasta la fecha de acuerdo al programa inicial (lnea de base)

CPTP = costo total programado x programado

% avance

CPTR : COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO REALIZADO

lo que debera haberse gastado en funcin de la cantidad real de trabajo realizada hasta la fecha, de acuerdo al programa

CPTR = costo total programado x % avance real

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LOS INDICADORES BSICOS UTILIZADOS EN EL C/SCSC

(2)

CRTR : COSTO REAL DEL TRABAJO REALIZADO

lo que realmente se ha gastado en el trabajo realizado a la fecha

CRTR = costo real del trabajo realizado

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LOS INDICADORES BSICOS UTILIZADOS EN EL C/SCS (3)

VC : VARIACIN ACUMULADO DE COSTO DEL VALOR

diferencia entre lo que se debiera haber gastado de acuerdo al trabajo realizado a la fecha (CPTR) y el costo real de dicho trabajo (CRTR)

VC = CPTR - CRTR Si VC es positivo (>0) previsto : se ha gastado menos de lo

Si VC es negativo (<0): los costos reales son superiores a los previstos para el nivel actual de trabajo
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LOS INDICADORES BSICOS UTILIZADOS EN EL C/SCS (3)

VP : VARIACIN DE LA PROGRAMACIN DEL VALOR ACUMULADO
costo medida del adelanto o atraso del programa en funcin del

VP = CPTR - CPTP

Si VP es positivo (>0) : se va adelantado Si VC es negativo (<0): se va atrasado

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EQUIVALENCIA CON TRMINOS DEL C/SCSC EN INGLS

CPTP = BCWS: Budgeted Cost for Work Scheduled CPTR = BCWP: Budgeted Cost for Work Performed CRTR = ACWP: Actual Cost for Work Performed VC = CV : Cost Variance VP = SV: Schedule Variance

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EJEMPLO 1 (curvas por rea)

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EJEMPLO 2 (datos y curva S)

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EJEMPLO 3 (curvas S planificada y real)

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FIN

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