PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E ECONOMIA MESTRADO EM ADMINISTRAO E NEGCIOS

LUCAS BONACINA ROLDAN

MODELO PARA IDENTIFICAO DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO NA GESTO DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS: OS CASOS DE UMA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA E DE UM VAREJO SUPERMERCADISTA

Porto Alegre 2010

LUCAS BONACINA ROLDAN

MODELO PARA IDENTIFICAO DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO NA GESTO DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS: OS CASOS DE UMA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA E DE UM VAREJO SUPERMERCADISTA

Dissertao de Mestrado apresentada como requisito parcial para a obteno de grau de Mestre em Administrao de Empresas da Faculdade de Administrao, Contabilidade e Economia da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul.

Orientador: Prof. Dr. Peter Bent Hansen

Porto Alegre 2010

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao ( CIP )

R744m Roldan, Lucas Bonacina Modelo para identificao dos fatores crticos de sucesso na gesto de cadeias de suprimentos: os casos de uma indstria automobilstica e de um varejo supermercadista / Lucas Bonacina Roldan. Porto Alegre, 2010. 146 f. : graf. il. Diss. (Mestrado em Administrao) Fac. de Administrao, PUCRS. Orientador: Prof. Dr. Peter Bent Hansen 1. Administrao de Empresas. 2. Cadeia de Suprimentos. 4. Fatores Crticos de Sucesso. 5. Indstria Automobilstica. 6. Varejo Supermercadista. I. Hansen, Peter Bent. II. Ttulo. CDD 658.4

Bibliotecria Responsvel: Elisete Sales de Souza, CRB 10/1441

Dedico este trabalho queles que sempre acreditaram em mim e me deram total apoio sempre que necessrio; meus pais (Joo Carlos e Maria Dolores) e a minha namorada Bruna Bresolin.

AGRADECIMENTOS

Agradeo de forma fraterna a todos que contriburam de forma relevante para a consolidao desta dissertao: Aos meus familiares por sempre estimularem e fornecerem todas as condies para perseguir e concretizar meus objetivos de formao educacional; Meu estimado orientador, amigo e colega de pesquisa Prof. Dr. Peter Bent Hansen, por me ensinar o que uma pesquisa na bolsa de iniciao cientfica que fiz com a orientao dele, me estimulando a seguir com o mestrado, alm das vises surpreendentes sobre diversos temas; Aos professores do MAN pelos ensinamentos, amizade e contribuies inestimveis ao desenvolvimento e formao de um aprendiz de pesquisador; Pelas contribuies relevantes na banca de projeto da dissertao, as professoras Dr Grace Vieira Becker e Dr. Mrian Oliveira; s cadeias estudadas pela disposio em fornecer dados, apresentar pessoas e contribuir com conhecimento emprico para este trabalho; Bruna Bresolin, pelo carinho, compreenso e companheirismo dispensado durante todo caminho percorrido no mestrado; Aos colegas da turma de 2008 que compartilharam comigo suas aspiraes, trajetrias, angstias, felicidades e principalmente um grande senso de companheirismo; tia Eneida pela ajuda com o portugus; A todos aqueles que apoiaram e inspiraram minha entrada no mestrado, vocs no sabem o quanto esse curso pode revolucionar positivamente a vida de algum, dando novas vises sobre diversos temas.

RESUMO

A crescente competitividade est fazendo com que as organizaes estejam em um processo de adaptao. Nesse contexto, empresas que de forma isolada possuem desvantagens e como possibilidades de enfrentamento a essas dificuldades ambientais surgem as cadeias de suprimentos. A cadeia faz com que empresas, por meio da cooperao, busquem auferir resultados que sozinhas as mesmas no conseguiriam ou teriam muita dificuldade de atingir, sendo formada por todas as organizaes que interagem direta ou indiretamente desde o ponto de origem dos materiais at o ponto de consumo dos produtos finais. Devido complexidade dessas cadeias, fundamental entender a gesto das mesmas, e dentro da gesto das cadeias relevante entender quais so os fatores crticos de sucesso para a gesto das mesmas. Assim, foi proposto um modelo para fatores crticos de sucesso em cadeias de suprimentos. Para testar o modelo proposto, foram utilizados dois casos diferenciados: uma cadeia de suprimentos da indstria automobilstica e uma do varejo supermercadista. Devido s diferenas de escopo entre as mesmas, onde a indstria est focada na produo e na tecnologia e o varejo no marketing e na distribuio, acreditava-se que existiam diferenas na forma de gerir tais cadeias. Diante disto, o presente trabalho teve como objetivo propor um modelo para anlise de fatores crticos de sucesso na gesto de cadeias de suprimentos aplicvel a cadeias de diferentes caractersticas. A operacionalizao do trabalho foi realizada por meio de pesquisa de natureza qualitativa, com estratgia de estudo de casos mltiplos e abordagem exploratria. A partir da literatura foram levantados fatores crticos de sucesso para a gesto das cadeias de suprimentos, sendo estes agrupados em forma de um constructo, com dimenses, categorias e fatores. Aps a elaborao do modelo, foram estudados dois casos em cadeias de suprimentos distintas da regio metropolitana de Porto Alegre, visando testar a aplicabilidade do mesmo. Os resultados encontrados confirmam o constructo, e mostram que a empresa-me da cadeia da indstria est focada em aspectos culturais, enquanto a empresa-me da cadeia do varejo estudada est focalizada em estruturar seu processo para reduzir custo e ter um resultado melhor. J os fornecedores da indstria esto focalizados no desempenho, enquanto os do varejo do maior importncia a fatores da categoria cultural. Palavras-chave: Cadeias de Suprimentos. Gesto da Cadeia de Suprimentos. Fatores Crticos de Sucesso.

ABSTRACT

Increasing competitiveness is making organizations to develop a process of adjustment. In this context, isolated companies have disadvantages due to the lack of interactivity with their customers and suppliers. Supply chains arise as a possibility to face these environmental difficulties. The chain is the union of companies, which cooperatively try to obtain the results they would not manage to obtain or would hardly obtained individually, including all the organizations directly or indirectly interacting from the original raw material to the final product consumption. Due to the high complexity of such chains, understanding the critical success factors for their management is crucial. Two differentiated cases were used for this research a supply chain within the automotive industry, and a supermarket retail chain. Because of the chains different scopes the industry focusing the production on technology, and the retail on marketing and distribution, it was believed that there were differences in the way of managing such chains. The work was developed by means of a qualitative research, using a multiple-case strategy and an exploratory approach. Critical success factors for chain management were surveyed in the literature, being grouped as a construct including dimensions, categories and factors. A framework was then prepared, and two cases in different supply chains within the metropolitan region of Porto Alegre were accomplished for testing. Findings have validated the construct and shown the industrial chain mother-company is focused on cultural aspects, while the retail chain is focused on structuring its process to reduce costs and improve results. Industry suppliers are focused on performance, while the retail ones give more relevance to the cultural category factors. Keywords: Supply chains. Supply Chain Management. Critical Success Factors.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Caracterizao estrutural da delimitao do tema de pesquisa ___________ Figura 2 - Estrutura da cadeia de suprimentos ________________________________ Figura 3 Nveis das cadeias de suprimentos: interna, imediata e total ____________ Figura 4 - Os processos de negcios ao longo da cadeia de suprimentos de acordo com Cooper, Lambert e Pagh (1998) traduzidos __________________________________ Figura 5 - Estrutura da cadeia de suprimentos automobilstica ___________________ Figura 6 - Os cinco fluxos da cadeia de suprimentos do varejo ___________________ Figura 7 - Desenho de pesquisa ___________________________________________ Figura 8 - Ilustrao da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica estudada _ Figura 9 - Ilustrao da cadeia de suprimentos estudada do varejo supermercadista ___

18 27 28 33 36 42 74 82 98

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Principais caractersticas das cadeias globais de valor conduzidas pelos fabricantes e conduzidas pelos compradores _________________________________ 44 Quadro 2 - Principais caractersticas das cadeias de suprimentos das cadeias da indstria automobilstica e do varejo supermercadista _________________________________ 44 Quadro 3 - Autores que sustentam os FCS internos em cadeias de suprimentos ______ 50 Quadro 4 Fatores Crticos de Sucesso em Cadeias de Suprimentos (continua na prxima pgina)_______________________________________________________________ 68 Quadro 4 Fatores Crticos de Sucesso em Cadeias de Suprimentos (continuao) ___ 69 Quadro 5 - Resumo das entrevistas e perfil dos entrevistados ____________________ 72 Quadro 6 Fatores crticos de sucesso para a gesto da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica estudada conforme a percepo dos gestores _____________ 87 Quadro 7 Ordem de importncia dos FCS da dimenso interna na GCS conforme a empresa-me da indstria automobilstica ___________________________________ 88 Quadro 8 Ordem de importncia dos FCS da dimenso externa na GCS conforme a empresa-me da indstria automobilstica ___________________________________ 90 Quadro 9 Ordem de importncia dos FCS da dimenso interna na GCS conforme os fornecedores da indstria automobilstica ___________________________________ 91 Quadro 10 Ordem de importncia dos FCS da dimenso externa na GCS conforme os fornecedores da indstria automobilstica ___________________________________ 93 Quadro 11 Ordens de importncia dos FCS da dimenso interna na GCS da indstria automobilstica de acordo com os fornecedores e a empresa-me _________________ 94 Quadro 12 Ordem de importncia dos FCS da dimenso externa na GCS da indstria automobilstica de acordo com os fornecedores e a empresa-me _________________ 95 Quadro 13 Ordem de importncia dos FCS da dimenso interna da empresa-me do varejo supermercadista _________________________________________________ 103 Quadro 14 Ordem de importncia dos FCS da dimenso externa na gesto da cadeia de suprimentos segundo a empresa-me do varejo supermercadista_________________ 105 Quadro 15 Ordem de importncia dos FCS da dimenso interna na gesto da cadeia segundo os fornecedores do varejo supermercadista __________________________ 106 Quadro 16 Ordem de importncia dos FCS da dimenso externa na gesto da cadeia de suprimentos segundo os fornecedores do varejo supermercadista ________________ 107 Quadro 17 Ordens de importncia dos FCS internos na gesto da cadeia entre fornecedores e varejista supermercadista ___________________________________ 109 Quadro 18 Comparao entre as ordens de importncia dos FCS externos na gesto da cadeia entre fornecedores e varejista supermercadista _________________________ 110 Quadro 19 Ordem de importncia dos FCS internos na gesto da cadeia e caractersticas da indstria automobilstica _____________________________________________ 111

Quadro 20 Ordem de importncia dos FCS externos na gesto da cadeia e caractersticas da indstria automobilstica _________________________________ 112 Quadro 21 Ordem de importncia dos FCS internos na gesto da cadeia e as caractersticas da cadeia do varejo supermercadista ___________________________ 113 Quadro 22 Ordem de importncia dos FCS externos na gesto da cadeia e as caractersticas da cadeia do varejo supermercadista ___________________________ 114 Quadro 23 - Principais caractersticas gerais das cadeias de suprimentos da indstria automobilstica e do varejo supermercadista ________________________________ 115 Quadro 24 Quadro comparativo entre a importncia dos fatores da dimenso interna na gesto da cadeia entre as duas empresas-me das cadeias de suprimentos estudadas _ 116 Quadro 25 Quadro comparativo entre a importncia dos FCS da dimenso externa na gesto da cadeia entre as duas empresas-me das cadeias de suprimentos estudadas _ 118

SUMRIO

1
1.1 1.2 1.3
1.3.1 1.3.2

INTRODUO _____________________________________________________ 12
JUSTIFICATIVA DO TEMA _______________________________________________ 15 DELIMITAO DO TEMA E QUESTO DE PESQUISA ______________________ 17 OBJETIVOS DA PESQUISA________________________________________________ 19
Objetivo Geral ____________________________________________________________________ 19 Objetivos Especficos ______________________________________________________________ 20

1.4

ESTRUTURA DO TRABALHO _____________________________________________ 20

2
2.1
2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6

CADEIAS DE SUPRIMENTOS E FATORES CRTICOS DE SUCESSO ____ 22

CADEIAS DE SUPRIMENTOS _____________________________________________ 22
Alianas estratgicas entre empresas ___________________________________________________ Conceitos de Cadeias de Suprimentos __________________________________________________ Gerenciamento de Cadeias de Suprimentos _____________________________________________ Cadeias de suprimentos da indstria automobilstica ______________________________________ Cadeias de suprimentos do varejo supermercadista _______________________________________ Comparao entre Cadeias de Suprimentos da Indstria e do Varejo __________________________ 22 24 29 35 39 43

2.2

FATORES CRTICOS DE SUCESSO ________________________________________ 45

3 PROPOSTA DE O DE FATORES CRTICOS DE SUCESSO NA GESTO DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS __________________________________________ 49

3.1 3.2
3.2.1 3.2.1.1 3.2.1.2 3.2.1.3 3.2.2 3.2.2.1

IDENTIFICAO DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO ___________________ 49 CLASSIFICAO DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO ___________________ 52
Dimenso Interna _________________________________________________________________ Categoria Cultural _________________________________________________________________ Categoria Tcnica _________________________________________________________________ Categoria Desempenho _____________________________________________________________ Dimenso Externa _________________________________________________________________ Categoria Responsabilidade Social Corporativa __________________________________________ 53 53 56 60 61 62

4
4.1 4.2 4.3 4.4
4.4.1 4.4.2 4.4.3

MTODO DE PESQUISA ____________________________________________ 70

ESCOLHA DO MTODO __________________________________________________ 70 UNIDADE DE ANLISE E SELEO DOS CASOS ___________________________ 71 DESENHO DE PESQUISA _________________________________________________ 73 DETALHAMENTO DAS ETAPAS DA PESQUISA _____________________________ 74
Pesquisa Bibliogrfica ______________________________________________________________ 75 Desenvolvimento Terico ___________________________________________________________ 75 Preparao para a Pesquisa de Campo _________________________________________________ 76

10

4.4.4 4.4.5

Coleta de dados ___________________________________________________________________ 76 Anlise dos Resultados _____________________________________________________________ 77

5 ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA SOBRE FATORES CRTICOS DE SUCESSO NA GESTO DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS ______ 79
5.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA ___________ 79
80 83 87 91 93 5.1.1 Caracterizao da Cadeia da Indstria Automobilstica ____________________________________ 5.1.2 Anlise da Cadeia da Indstria Automobilstica __________________________________________ 5.1.3 Anlise da Ordem de Importncia dos FCS na GCS conforme a Empresa-Me da Indstria Automobilstica __________________________________________________________________________ 5.1.4 Anlise da Ordem de Importncia dos FCS na GCS Conforme os Fornecedores da Indstria Automobilstica __________________________________________________________________________ 5.1.5 Anlise Comparativa da Ordem de Importncia dos FCS na GCS da Indstria Automobilstica de Acordo com Empresa-me e seus fornecedores _________________________________________________

5.2

CADEIA DE SUPRIMENTOS DO VAREJO SUPERMERCADISTA ______________ 96

5.2.1 Caracterizao da Cadeia do Varejo Supermercadista _____________________________________ 96 5.2.2 Anlise da Cadeia do Varejo Supermercadista ___________________________________________ 99 5.2.3 Anlise da Ordem de Importncia dos FCS na Gesto da Cadeia de Suprimentos Varejo Supermercadista segundo a Empresa-Me ____________________________________________________ 103 5.2.4 Anlise da Ordem de Importncia dos FCS na Gesto da Cadeia de Suprimentos do Varejo Supermercadista segundo os Fornecedores ____________________________________________________ 105 5.2.5 Anlise Comparativa da Ordem de Importncia dos FCS na GCS do Varejo Supermercadista de Acordo com Empresa-me e seus fornecedores ________________________________________________ 108

5.3

ANLISE COMPARATIVA _______________________________________________ 110

110 113 115 116

5.3.1 Cadeia de Suprimentos da Indstria Automobilstica _____________________________________ 5.3.2 Cadeia de Suprimentos do Varejo Supermercadista ______________________________________ 5.3.3 Diferenas entre a cadeia da indstria automobilstica e a do varejo supermercadista ____________ 5.3.4 Comparao das importncias dos fatores crticos de sucesso para as empresas-me das cadeias de suprimentos estudadas ____________________________________________________________________

6
6.1

CONCLUSES ____________________________________________________ 120

ANLISE DOS OBJETIVOS PROPOSTOS PELO TRABALHO ________________ 120

6.2 FATORES CRTICOS DE SUCESSO PARA A GESTO DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA E DO VAREJO SUPERMERCADISTA __________________________________________________________ 121 6.3 6.4 6.5 LIMITAES DA PESQUISA _____________________________________________ 122 CONTRIBUIES ACADMICAS E GERENCIAIS __________________________ 123 SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS __________________________________ 124

REFERNCIAS _________________________________________________________ 125

APNDICES ____________________________________________________________ 135

11

APNDICE A PROTOCOLO DE PESQUISA ______________________________ 136 APNDICE B ROTEIRO DE ENTREVISTAS ______________________________ 139

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INTRODUO

Com a abertura dos mercados no final do sculo XX, acelerou-se a disseminao de novas tecnologias de informao e comunicao, mudando as formas de relao entre as empresas, quer seja de forma individual ou coletivamente. Nesse ambiente de constantes mudanas, riscos e incertezas crescentes, as empresas so levadas a alterar suas estratgias competitivas e repensar suas formas de organizao, tanto no nvel interno (concepo e execuo da produo), como no externo (relaes com outras empresas) (FURLANETTO, 2003). Ter apenas o entendimento da configurao organizacional individual no mais suficiente para as diversas tomadas de deciso dentro das empresas neste ambiente competitivo, sendo que para as mesmas alcanarem resultados diferenciados elas devem procurar alternativas para fortalecer sua posio ou aumentar suas chances de sobrevivncia. A estabilidade de preos e o aumento da concorrncia enfatizaram a preocupao com a eficincia operacional, impulsionando novos procedimentos de acordo com padres de competitividade internacionalmente adotados. Dentre estes novos

procedimentos, destaca-se o aspecto logstico das principais atividades caractersticas do comrcio e da produo industrial (compras, recebimento, distribuio e

comercializao) e sua correta integrao, baseada no princpio do ganho de todos ao longo da cadeia de suprimentos, atravs da realizao de acordos de parceria entre todos os elos da cadeia. Por cadeia de suprimentos entende-se uma forma de aliana estratgica onde empresas compartilham fluxos financeiros, de informao e de produto ou servio (FUGATE; SAHIN; MENTZER, 2006). A mesma se caracteriza por ser uma opo vivel para as empresas enfrentarem algumas das suas dificuldades comuns como, por exemplo, diminuio de custos de compra de matria-prima ou produtos acabados, diminuio de custos de produo e acesso a tecnologias e outros recursos. Por muitos anos predominaram as estruturas verticalmente integradas em grandes empresas, onde grande parte das operaes necessrias para disponibilizar um produto aos clientes finais era realizada por uma nica empresa. Assim, as cadeias de suprimentos

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das empresas tendiam a ser reduzidas, envolvendo poucos participantes. Por volta de 1980, as empresas comearam a se concentrar nas suas competncias essenciais (core competences) e transferir a terceiros as demais atividades que antes eram executadas internamente, em estruturas verticalizadas (HARLAND; LAMMING; COUSINS, 1999), aumentando o nmero de empresas envolvidas em grande parte das cadeias de suprimentos. A concentrao das empresas em suas competncias principais traz a vantagem de focalizar os esforos em um nmero limitado e gerencivel de tarefas, permitindo que essas empresas focalizem seus esforos onde realmente traz resultado (HARLAND; LAMMING; COUSINS, 1999), transformando custos fixos em variveis e transferindo a terceiros o que no seu foco principal. Porm, tambm existem desvantagens em sua gesto, j que a coordenao de todas as etapas envolvidas na fabricao e distribuio de um produto, quando realizadas por diversas empresas diferentes, gera maior complexidade ao processo de gesto do ciclo completo desse produto at que ele chegue aos clientes finais. Assim, as empresas apresentam a necessidade de unirem-se em forma de alianas estratgicas, para que possuam maior facilidade de desenvolver diferenciais competitivos coletivos ou, at mesmo, para garantir sua sobrevivncia. O fenmeno da cooperao entre empresas tem despertado grande interesse na comunidade acadmica e nos meios empresariais, o que visvel na popularidade crescente das alianas estratgicas (EIRIZ, 2001). Tais alianas so baseadas na colaborao e cooperao entre as empresas, visando vantagens competitivas, que no teriam se estivessem operando individualmente. Conforme Castells (1999), houve uma grande acelerao na formao de arranjos empresariais a partir da dcada de 70, quando as empresas sentiram a necessidade de uma unio devido retrao da demanda por produtos e servios sem um bom padro de qualidade. Empresas de grande porte comearam a estabelecer parcerias de maneira vertical (relao cliente-fornecedor) com outras empresas a fim de aprimorar seus produtos, obtendo retornos, tanto em escala quanto em escopo. Juntamente com as cadeias de suprimentos, surge a Gesto da Cadeia de Suprimentos (GCS), que conecta os processos de todos os elos das cadeias de suprimentos (consumidores, fabricantes, distribuidores e fornecedores), desde a compra

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de matria-prima at a produo e entrega dos produtos ou servios aos consumidores finais (TING; CHO, 2008). A GCS promove a interao entre as organizaes (empresas que constituem a cadeia) e o ambiente, objetivando influenciar no aperfeioamento das instituies (leis, cdigos de conduta, normas, etc.), importante elemento na definio da competitividade das cadeias e na evoluo dos processos produtivos (FURLANETTO, 2003). Existem cadeias de suprimentos em todos os segmentos econmicos (indstria, varejo, distribuidores, atacadistas, etc.). Para o presente estudo sero analisadas duas cadeias de suprimentos, uma da indstria automobilstica e outra do varejo supermercadista. As cadeias de suprimentos da indstria automobilstica se caracterizam por serem altamente concentradas, j que poucas montadoras dominam o mercado. O mercado dos fornecedores de primeiro nvel (ou primeira fileira) mais competitivo, sendo responsvel pelo desenvolvimento do produto; o segundo nvel (ou segunda fileira) se caracteriza por fornecedores menores (geralmente, especializam-se em um nmero menor de produtos e processos). Assim, o grau de especializao ou competncia diminui com o distanciamento da posio horizontal (por exemplo, um terceiro nvel tem menos habilidades que um do segundo, e assim sucessivamente). Por outro lado, as cadeias de suprimentos do varejo supermercadistas so conduzidas pelo comprador, que possui papel central na definio das estratgias da aliana. Estas se caracterizam por trabalhar com uma quase totalidade de fornecedores de primeiro nvel; porm, eles so tanto empresas multinacionais quanto fornecedores de menor expresso, e cada fornecedor precisa ser tratado de forma diferenciada. Constata-se que, para as empresas manterem suas vantagens adquiridas com a cadeia de suprimentos, existem fatores que interferem na GCS. Assim, identifica-se a necessidade do estudo dos mesmos, os quais so geralmente denominados de Fatores Crticos de Sucesso (FCS). Os FCS auxiliam os gestores a focar seus esforos no que realmente tem importncia para a cadeia de suprimentos ou para qualquer organizao, sendo estes suprimentos. os fatores que o presente estudo ir focalizar dentro das cadeias de

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Trata-se de um assunto abrangente e com diferentes enfoques, que enriquecem o aspecto multidisciplinar do tema. Dentro desta perspectiva que est inserido este trabalho. Especificamente, o mesmo ir propor um modelo para anlise de fatores crticos de sucesso na gesto de cadeias de suprimentos aplicvel a cadeias de diferentes caractersticas e, logo aps, test-lo em uma cadeia de suprimentos da indstria automobilstica e outra do varejo supermercadista. Esta comparao tem como objetivo aprofundar o conhecimento do campo de estudo, contribuindo para novas conexes entre teorias e resultados empricos. Espera-se, com esta escolha, que o trabalho possa contribuir tambm na aplicabilidade prtica e no desenvolvimento dos relacionamentos dentro das cadeias de suprimentos.

1.1

JUSTIFICATIVA DO TEMA

O tema cadeias de suprimentos tem tomado uma amplitude considervel ao longo dos ltimos anos (COSTA; RODRIGUEZ; LADEIRA, 2005). Entretanto, apesar da evoluo alcanada a respeito do tema, o campo de estudos sobre cadeias de suprimentos ainda encontra-se em estgio embrionrio, passando por diversas contestaes (VIEIRA; XAVIER; OLIVEIRA, 2008). Atualmente, muitas empresas esto gerenciando suas cadeias de suprimentos com o envolvimento dos fornecedores e clientes. Exemplos podem ser encontrados em diversos setores. Christopher e Lee (2001) citam o Sainsbury, uma empresa varejista do Reino Unido que desenvolveu, com auxlio da tecnologia da informao, um sistema de compartilhamento de dados para que seus fornecedores pudessem acessar dados dos pontos de venda. Com isso, esses fornecedores puderam compartilhar dados com seus prprios fornecedores, tornando a cadeia de suprimentos direcionada pela demanda, ao invs de ser direcionada por previses. Nessa situao, muitas empresas vm percebendo os benefcios de transformar as relaes tradicionais antagnicas mantidas com fornecedores e clientes em ligaes estreitas e colaborativas, capazes de gerar sinergia conforme Christopher e Lee (2001).

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Essas empresas esto buscando os benefcios da integrao vertical, sem os custos de tal estrutura, substituindo relaes ganhar-perder por relaes ganhar-ganhar, que permitem ganhos de longo prazo para a cadeia de suprimentos inteira, com a gesto das cadeias de suprimentos. Esta nova concepo operacional constitui-se em uma das mais efetivas fontes de vantagem competitiva sustentvel, capaz de otimizar processos ao longo das cadeias. Dela decorrem, por exemplo, a reduo de inventrios, que libera espaos para vendas ou outras funes, a menor necessidade de centros de distribuio e a maximizao da eficincia no uso de frotas, entre outros benefcios. Mesmo havendo esforos conjuntos direcionados gesto da cadeia, eles podem no resultar em melhor desempenho se no houver mecanismos de gesto para que esses esforos possam ser operacionalizados de forma conjunta pelas empresas da cadeia, com uma coordenao eficaz. Por isso, importante que sejam estudados os fatores crticos de sucesso para a gesto das cadeias de suprimentos. A cadeia precisa ser analisada como se fosse uma nica empresa, observando-se a relao existente entre as atividades executadas por uma empresa e aquelas executadas pelos seus parceiros, que tornaro visveis oportunidades de melhoria que ultrapassam as possibilidades de cada empresa, individualmente. Com as cadeias se desenvolvendo a cada dia, surge a necessidade de estudar quais so os fatores crticos de sucesso para sua gesto, para que seus gestores utilizem seus esforos no que realmente faz a diferena para as cadeias de suprimentos. Devido diferenciao entre os segmentos da indstria automobilstica e do varejo supermercadista, acredita-se que existam diferenas na forma de gerir tais cadeias e, por conseqncia, sobre os fatores crticos de sucesso para gesto de cadeias de suprimentos. As cadeias de suprimentos da indstria e do varejo possuem diferenas de arquitetura e de foco: enquanto a cadeia de suprimentos da indstria focaliza-se na produo e no desenvolvimento do produto, o varejo se focaliza na venda, entre outros aspectos. O desenvolvimento de trabalhos que proporcionem a utilizao de lgica da eficincia coletiva de cadeias de suprimentos continua a merecer destaque nas publicaes cientficas. Ching (2001) diz que a maior parte das pesquisas e publicaes

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cientficas trata de problemas logsticos pontuais, como roteirizao, simulao e dimensionamento de frota de veculos, localizao, dimensionamento e layout de armazns, etc, e h poucos trabalhos que tratam da integrao das atividades logsticas empresariais. Atualmente, apesar deste tema estar em evidncia, ainda existe muito a ser explorado (ALVES; OJIMA; ROMAN FILHO, 2004). As justificativas deste trabalho decorrem da prpria atualidade e importncia do tema, por tratar-se de um campo pouco explorado empiricamente no Brasil, fazendo-se necessrio um melhor entendimento a respeito dos fatores crticos de sucesso para a gesto de cadeias de suprimentos de diferentes setores. Como muitas das questes aqui levantadas so comuns a boa parte das cadeias de suprimentos, os resultados advindos da pesquisa podero ser de valia no somente s cadeias analisadas, mas tambm a outras similares.

1.2

DELIMITAO DO TEMA E QUESTO DE PESQUISA

O desenvolvimento competitivo e a escassez de recursos so realidades que fizeram com que as organizaes procurassem alternativas, em diversas formas de arranjos produtivos, que fossem viveis para sua manuteno e alavancagem de sua competitividade. Dentre estes arranjos encontram-se as cadeias de suprimentos, onde a literatura existente traz alguns fatores crticos de sucesso para a gesto das cadeias de suprimentos, porm cada autor enfatiza alguma rea especfica. Este estudo compilou tais fatores identificados por diferentes autores e props um modelo de fatores crticos de sucesso para a gesto das cadeias de suprimentos genricas, com divises em dimenses, categorias e variveis. Com tal modelo, foi necessrio test-lo e, para isso, foram escolhidas duas cadeias de suprimentos consolidadas, sendo uma cadeia de suprimentos cuja empresa-me uma indstria automobilstica, e outra um varejo supermercadista. A cadeia de suprimentos da indstria liderada por uma empresa que responsvel pela produo do produto, enquanto o varejo responsvel pela venda direta ao consumidor final. A premissa

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existente neste caso de que existem disparidades, j que as relaes entre as cadeias so com membros diferentes, seus ramos de negcios so desiguais e tambm as coordenaes respectivas esto em nveis diferentes dentro de suas cadeias. A Figura 1 mostra a insero do tema fatores crticos de sucesso em cadeias de suprimento, dentro de um ambiente altamente competitivo, onde existem as cadeias de suprimentos, que precisam ser gerenciadas, e dentro da gesto existem os fatores crticos de sucesso para a gesto da cadeia.

Figura 1 - Caracterizao estrutural da delimitao do tema de pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor.

A partir da abordagem anterior, o trabalho ser desenvolvido focando o tema central FCS para a GCS. Devido ao carter amplo do tema, cabe salientar alguns cerceamentos necessrios para o adequado prosseguimento da pesquisa. O trabalho est limitado ao desenvolvimento de um modelo sobre FCS para as GCS, testando-o em duas cadeias de suprimentos diferentes.

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Aps a caracterizao das variveis que estabelecem o foco central do trabalho, suas delimitaes e direcionamentos, so apresentadas algumas premissas adotadas na pesquisa, refletindo a possibilidade de operacionalizao. Tais premissas so: a) as diversas abordagens na literatura sobre cadeias de suprimentos contribuem para o melhor entendimento sobre os fatores crticos de sucesso para sua gesto; b) possvel verificar junto aos gestores de cadeias de suprimentos quais so os fatores crticos de sucesso, segundo seu entendimento, e suas argumentaes; c) a partir deste levantamento possvel comparar os casos estudados para identificar as suas diferenas. Conforme lembram Minayo et al. (2001, p. 17), em uma pesquisa vinculada ao pensamento e ao, nada pode ser intelectualmente um problema, se no tiver sido, em primeiro lugar, um problema da vida prtica. Assim, a partir das consideraes apresentadas, foi estabelecida a questo de pesquisa deste trabalho: quais so e como se estruturam os fatores crticos de sucesso na gesto de cadeias de suprimentos?

1.3

OBJETIVOS DA PESQUISA

Este estudo possui um objetivo geral, que responde questo de pesquisa formulada, e objetivos especficos, apresentados adiante.

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral da presente dissertao propor um modelo para anlise de fatores crticos de sucesso na gesto de cadeias de suprimentos aplicvel a cadeias de diferentes caractersticas.

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1.3.2 Objetivos Especficos

Os objetivos especficos deste trabalho so compostos por: a) Identificar os potenciais fatores crticos de sucesso na gesto de cadeias de suprimentos (atravs de uma reviso da literatura); b) Estruturar os fatores crticos de sucesso sob a forma de um modelo; c) Identificar os fatores crticos de sucesso percebidos pelos gestores das cadeias de suprimentos da indstria automobilstica e no varejo supermercadista (empresa focal e fornecedores de primeiro nvel) sobre a estrutura do modelo; d) Comparar os fatores crticos identificados no modelo e suas diferenas com os resultados percebidos nas respectivas cadeias estudadas.

1.4

ESTRUTURA DO TRABALHO

A presente pesquisa foi estruturada em seis captulos, tendo como tema duas reas principais: cadeias de suprimentos e fatores crticos de sucesso. Captulo 1 Introduo: este captulo contm a parte introdutria do trabalho, a importncia, justificativas e delimitao do tema, a questo de pesquisa, o objetivo geral, os objetivos especficos e a prpria estrutura do trabalho. Captulo 2 Cadeias de Suprimentos e Fatores Crticos de Sucesso: neste captulo so abordados tpicos relacionados reviso de literatura sobre cadeias de suprimentos e fatores crticos de sucesso. Captulo 3 Modelo de Fatores Crticos de Sucesso em Cadeias de Suprimentos: apresenta uma proposta estruturada (modelo) de fatores crticos de sucesso para a gesto de cadeias de suprimentos com dimenses, categorias e variveis. Captulo 4 Mtodo de Pesquisa: apresenta o mtodo de pesquisa empregado com detalhes sobre o tipo de pesquisa, desenho de pesquisa, unidade de anlise e os estudos de caso, incluindo as suas fases de planejamento, coleta e anlise de dados.

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Captulo 5 Anlise de Resultados: este captulo apresenta duas sees bem definidas. A primeira seo trata da anlise individual de cada caso (indstria automobilstica e varejo supermercadista) e a segunda seo apresenta uma anlise comparativa entre os dois casos analisados anteriormente. Captulo 6 Concluses: este captulo apresenta as consideraes finais da pesquisa, as contribuies, as recomendaes e as limitaes do estudo.

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CADEIAS DE SUPRIMENTOS E FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Este captulo tem como objetivo descrever o contexto atual onde se insere o problema de pesquisa e apresentar conceitos que sirvam de base para a concretizao dos objetivos propostos. Para tal, sero apresentados nos prximos itens os tpicos cadeias de suprimentos (2.1) e fatores crticos de sucesso (2.1), pois, os mesmos, servem de base para a apresentao de uma estrutura (modelo) de fatores crticos de sucesso em cadeias de suprimentos, a ser apresentada no prximo captulo.

2.1

CADEIAS DE SUPRIMENTOS

Neste tpico ser visto o contexto no qual as cadeias de suprimentos analisadas na pesquisa esto inseridas, e tambm conceitos sobre as mesmas. Desta forma, a seo 2.1.1 aborda alianas estratgicas. A seo 2.1.2 descreve os conceitos de cadeias de suprimentos. A seo 2.1.3 discorre sobre o gerenciamento das cadeias de suprimentos. A seo 2.1.4 descreve sobre cadeias de suprimentos da indstria, e em especial da automobilstica. A seo 2.1.5 aborda cadeias de suprimentos do varejo, no caso o supermercadista. E, por fim, a seo 2.1.6 aborda a comparao entre as caractersticas das cadeias de suprimentos da indstria e do varejo.

2.1.1 Alianas estratgicas entre empresas

Segundo Zawislak (2002), aliana estratgica um acordo estabelecido entre diferentes empresas que dividem custos e benefcios de alguma atividade comum. Essa unio se realiza por um objetivo comum, que deve ser grande o suficiente para gerar vantagens competitivas e alterar o ambiente no qual as organizaes esto inseridas, onde

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os agentes procuram compartilhar esforos, nas mais diversas reas, com a finalidade de torn-las competitivas (ZAWISLAK, 2002). Existem vrios tipos de alianas estratgicas entre as pequenas, mdias e grandes empresas, constitudas para atuar em mercados diferentes e obterem vantagens dentro dos mesmos. As empresas organizadas em alianas estratgicas levam vantagens sobre os concorrentes, pois se pautam por objetivos tais como: o reforo das redes de distribuio; a dimenso crtica na ocupao de uma posio no mercado dominante; a manuteno desse domnio no mercado; a colocao em comum de atividades complementares de pesquisa e desenvolvimento. Amato Neto e Olave (2001) ressaltam que existem vrios e possveis tipos de alianas, tais como as descritas em seguida: Alianas Multi-Organizacionais de Servios ou Consrcios: organizaes que tm uma necessidade similar juntam-se para criar uma nova entidade que venha a preencher a necessidade de todas; Alianas Oportunsticas ou Joint Venture: organizaes que se unem em aliana para obterem algum tipo de vantagem competitiva imediata e/ou temporria. Podem constituir um novo negcio ou ampliar algum j existente; Alianas de Parceria, envolvendo Fornecedores, Consumidores e

Funcionrios: envolvimento de vrios parceiros (stakeholders) no processo de negcio (business process) em seus diferentes estgios de criao de valor. Kanter (1990) considera que existe vantagem colaboradora nessas alianas como a habilidade de ser um bom parceiro, de criar e de manter colaboraes como fator importante. O autor aponta ainda trs aspectos-chave dessas alianas: elas so sistemas vivos em evoluo, o que pode levar a abrir oportunidades no previstas; em vez de ser simples troca, as alianas estratgicas devem envolver colaborao (criao conjunta de novo valor) valorizando as habilidades individuais; as alianas no podem ser controladas por sistemas formais, e este processo envolve conexes interpessoais e infraestruturas internas que acentuam o aprendizado (KANTER, 1990). Atravs de parcerias e de alianas estratgicas, as organizaes podem superar lacunas e preencher espaos importantes que esto enfraquecidos. Podem desenvolver novas atividades, novos projetos, novas frentes de atuao, fortalecer projetos em

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andamento, aumentar conhecimentos, captar recursos, aumentar a capacidade de interveno e economizar recursos humanos e materiais. Alianas estratgicas representam uma soma de esforos entre organizaes que buscam sobreviver em um mundo altamente competitivo e globalizado (NOLETO, 2000). De acordo com Noleto (2000), so caractersticas das alianas estratgicas: Estabelecer compromissos de longo prazo; Construir elos baseados em participao e compartilhamento de capacidades, recursos e bens; Gerar relaes de reciprocidade com uma estratgia compartilhada com ponto em comum; Detalhar as aes conjuntas e os projetos comuns; Preservar a identidade e a autonomia de cada parceiro; Firmar a disposio de compartilhar e avanar as possibilidades de cada parceiro. Uma forma de aliana estratgica de parceria a cadeia de suprimentos, e a mesma o foco da presente dissertao. O prximo tpico tratar dos conceitos de cadeias de suprimentos.

2.1.2 Conceitos de Cadeias de Suprimentos

As cadeias de suprimentos tm aumentado a sua importncia a partir dos anos 90, quando a competio comeou a no ocorrer mais entre empresas e sim entre cadeias de suprimentos, j que cada empresa se especializou em realizar apenas uma parte de um processo de fabricao, aquela que lhe fosse mais vivel e rendesse mais lucros, sua competncia essencial. Conforme Alves Filho et al. (2004), a competio agora passa a ser entre cadeias de suprimentos, sendo que as empresas devem ter suas estratgias alinhadas, de modo que as aes individuais produzam ganhos para toda a cadeia. As cadeias de suprimentos se caracterizam como alianas de parceria, j que as mesmas unem diferentes empresas com core competences (competncias essncias)

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desiguais, e que juntas formam um mesmo fim, com cada empresa agregando valor em um ou mais componentes. O conceito de cadeia de suprimentos utilizado no estudo ser o de Lambert, Cooper e Pagh (1998), onde uma cadeia de suprimentos compreende uma empresa e todas as organizaes com as quais ela interage direta ou indiretamente atravs de seus fornecedores e clientes, desde o ponto de origem dos materiais at o ponto de consumo dos produtos finais. Cada empresa possui sua prpria cadeia de suprimentos e a configurao desta depende das decises tomadas por ela em relao aos membros da sua cadeia (seus fornecedores e clientes) e das decises tomadas pelos mesmos e por todos os demais stakeholders (todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao). Segundo Chopra e Meindl (2004), uma cadeia de suprimentos consiste em todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, em atender as requisies dos clientes. A cadeia de suprimentos inclui, alm dos fabricantes e fornecedores, transportadoras, empresas de armazenagem, varejistas e consumidores. Dentro de cada organizao da cadeia existem inmeras atividades, desde o recebimento da solicitao do cliente at a concluso do atendimento. Segundo Svensson (2007), o conceito de cadeia de suprimentos surge da premissa de que existem dependncias nas atividades das empresas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, podendo a cadeia ser vista como uma forma de integrar atividades dependentes. Nela, busca-se atender s requisies dos clientes, envolvendo fabricantes, fornecedores, empresas de armazenagem, transportadoras, varejistas e consumidores, onde estas unidades se conectam umas com as outras atravs de fluxos bidirecionais de materiais, recursos financeiros e de informao (SCRAMIM; BATALHA, 1999; CHOPRA; MEINDL, 2004; CUNHA; ZWICKER, 2007). Para Kotler (2007), a maior parte dos produtores no vende seus bens diretamente aos usurios finais. Entre eles h uma enorme quantidade de intermedirios, executando vrias funes. Esses intermedirios constituem o canal de distribuio que, juntamente com os fornecedores e o consumidor final, formam a cadeia de suprimentos. Dois so os aspectos centrais que norteiam as decises de canal e que interessam ao foco deste estudo: o primeiro que os canais escolhidos para os produtos da empresa afetam

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intimamente todas as outras decises de marketing (preo, propaganda, fora de vendas), e o segundo que elas envolvem as empresas em compromissos de longo prazo com outras empresas (KOTLER, 2007). Para Hadley (2004), a cadeia de suprimentos pode ser descrita como um conjunto de fornecedores, manufaturas, atacadistas, distribuidores e varejistas que possibilitam fazer, vender e entregar ao cliente e consumidor final um produto ou servio. Svensson (2007) define cadeia de suprimentos como uma coordenao estratgica e ttica das tradicionais funes empresariais para, no final, obter uma melhora do desempenho tanto individual como de toda a cadeia de suprimentos. O desempenho das variveis qualidade, custo e entrega, assim como o crescimento da organizao, depende do relacionamento efetivo entre os membros da cadeia (ASSUMPO, 2003). Scramim (1999) trata a cadeia de suprimentos em duas divises, a da informao e de integrao/processos, onde a informao considerada a espinha dorsal de uma gesto da cadeia de suprimentos efetiva, contendo um fluxo de informao bidirecional, de forma a atingir todos os membros e no apenas o seguinte (seu comprador ou fornecedor). J a parte de integrao/processos busca um melhor desempenho global que adicione valor ao produto, eliminando redundncias atravs da integrao das reas funcionais da gesto da cadeia de suprimentos. Lambert, Cooper e Pagh (1998) afirmam que a descrio de uma cadeia de suprimentos deve ser feita a partir de uma empresa, denominada empresa focal ou empresa foco. Os membros da cadeia de suprimentos compreendem, nesa viso, todas as organizaes com as quais a empresa focal interage direta ou indiretamente atravs de seus fornecedores ou clientes, desde o ponto de origem at o ponto de consumo (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998). A Figura 2 ilustra uma cadeia de suprimentos genrica, na perspectiva de Lambert, Cooper e Pagh (1998). De acordo com os autores h trs dimenses estruturais de uma cadeia de suprimentos: Estrutura horizontal: nmero de nveis da cadeia de suprimentos; Estrutura vertical: nmero de empresas em cada nvel; Posio horizontal da empresa foco dentro da cadeia de suprimentos: a empresa focal pode estar prxima das fontes iniciais de suprimentos, prxima dos clientes finais, ou em alguma posio entre os pontos finais da cadeia.

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Figura 2 - Estrutura da cadeia de suprimentos Fonte: Traduzido do trabalho de Lambert, Cooper e Pagh (1998, p. 3)

Considerando-se a estrutura horizontal, os nveis (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998; LAMBERT, 2001) da cadeia de suprimentos da empresa focal podem ser representados no sentido dos fornecedores ou prestadores de servios, montante (upstream), ou no sentido dos clientes, jusante (downstream). A Figura 2 mostra os nveis ou camadas de uma cadeia. montante, os grupos que se relacionam diretamente com a empresa so chamados de fornecedores de primeiro nvel, os quais so supridos pelos fornecedores de segundo nvel, e assim por diante. No lado da demanda ( jusante), os clientes diretos so chamados de clientes de primeiro nvel, os clientes destes, so clientes de segundo nvel, e assim por diante. O foco da presente dissertao so as empresas focais de duas cadeias, alm dos fornecedores montante de primeiro nvel.

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raro uma empresa participar de apenas uma cadeia de suprimentos. Assim, as cadeias de suprimentos das empresas normalmente no tm a forma de um canal, mas de rvores arrancadas, com as razes e galhos representando a extensa rede de clientes e fornecedores e as relaes existentes entre eles (LAMBERT, 2001). Segundo Pires (2007), a cadeia de suprimentos composta por trs nveis, sendo eles: a cadeia interna, a cadeia imediata e a cadeia total. Essa diviso facilita o entendimento e a percepo quanto ao grau de complexidade da integrao de cada um desses nveis. A cadeia interna se refere ao fluxo de materiais e informaes entre os departamentos, clulas ou setores da empresa. J a cadeia imediata engloba alm dos participantes da cadeia interna, tambm os fornecedores e clientes imediatos da empresa, englobando o escopo inicial dos sistemas ERP. O ltimo nvel a cadeia de suprimentos total, composto por todas as cadeias imediatas que compem determinado setor industrial ou de servios. Esta abordagem pode ser vista na Figura 3, adaptada de Pires (2007).

Figura 3 Nveis das cadeias de suprimentos: interna, imediata e total Fonte: Adaptada de Slack (1993, p. 55)

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Neste estudo ser abordada a cadeia imediata de fornecedores de primeiro nvel em ambos os casos. Aps a conceitualizao da cadeia de suprimentos importante conhecer como se d o gerenciamento de cadeias de suprimentos, tratado na prxima seo.

2.1.3 Gerenciamento de Cadeias de Suprimentos

Segundo Chen e Paulraj (2004), o termo gerenciamento de cadeia de suprimentos (GCS), do ingls Supply Chain Management (SCM), foi introduzido originalmente por consultores no incio dos anos 80 nos Estados Unidos. A partir de ento, o tema ganhou grande ateno, tanto no meio empresarial quanto no acadmico. Os autores destacam que o termo usado para explicar o planejamento e controle do fluxo de materiais e informaes no somente internamente, mas externamente entre empresas. Assim, a gesto da cadeia de suprimentos se refere integrao de todas as atividades associadas com a transformao e o fluxo de bens e servios, desde as empresas fornecedoras de matria-prima at o usurio final, incluindo o fluxo de informao necessrio para o sucesso (BALLOU et al., 2000). O fluxo de produtos segue em direo aos consumidores, e o de informao parte dos consumidores at chegar ao alcance dos fornecedores (BOWERSOX; CLOSS, 2001). O objetivo que cada membro desempenhe as tarefas relacionadas sua competncia central, evitando-se desperdcios e funes duplicadas, facilitando o gerenciamento holstico que permite aproveitar as sinergias produzidas (POIRIER, 2001). Fiala (2005) afirma que a estrutura da cadeia de suprimentos um sistema composto de potenciais fornecedores, fabricantes, distribuidores, varejistas e consumidores. Estas unidades se conectam atravs de fluxos bidirecionais de materiais, financeiros e de informao. A contrapartida do alinhamento estratgico das empresas da cadeia seria, ento, uma repartio dos ganhos conforme o esforo e o investimento de cada uma. Internamente cadeia, haveria um jogo de soma positiva e no um jogo de soma zero, em que uma empresa ganha apenas quando a outra perde. A teoria sobre GCS prope que as

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empresas integrantes da cadeia devem repartir os ganhos de modo equilibrado e sem assimetrias (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1998). Para que se tenha uma gesto eficiente da cadeia de suprimentos necessita-se uma relao de sinergia entre seus membros. Porm, s isso no um mecanismo de controle efetivo das aes individuais, j que se cada membro buscar otimizar apenas a sua parte sem considerar o impacto disso para o desempenho de toda a cadeia de suprimentos, as decises no sero orientadas para a GCS e a mesma no apresentar o resultado esperado. Aperfeioar apenas partes individuais deste sistema freqentemente subotimiza o desempenho do todo, resultando numa ineficiente alocao dos escassos recursos, altos custos de sistema, diminuio do valor do produto e/ou servio para o cliente e uma posio estratgica enfraquecida (FUGATE; SAHIN; MENTZER, 2006). Portanto, necessrio coordenar as aes entre os participantes da aliana estratgica, buscando a reduo de custos e a melhoria de qualidade dos produtos atravs das trocas de informaes entre os mesmos. Para Furlanetto (2002), as empresas organizadas em cadeias de suprimentos tm de associar a competitividade com conceitos que vo alm dos custos de produo, buscando a eficincia interna da sua organizao atravs da eficincia da cadeia como um todo, pois as empresas membros s sero competitivas se a sua cadeia de produo tambm for. Para poder atingir tal eficincia interorganizacional preciso um mecanismo regulador das atividades entre empresas, atuando no sentido de otimizar as transaes, fazendo com que as informaes fluam nos dois sentidos da cadeia produtiva, promovendo e monitorando interaes entre os elos e interagindo com o ambiente institucional no sentido de proporcionar competitividade ao sistema (FURLANETTO, 2002). Pela tica da Economia dos Custos de Transao, a gesto da cadeia de suprimentos atua no sentido de diminuir os custos entre os agentes e, por conseqncia, na cadeia como um todo. Pelas lentes da Dependncia de Recursos, a coordenao da cadeia de suprimentos vista como uma forma de administrar a interdependncia presente entre os diferentes agentes ao longo da cadeia, tendo em vista que as organizaes no controlam todos os recursos de que necessitam. Assim sendo, ela

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responsvel por promover a cooperao competitiva entre os agentes, uma vez que estes passam a competir com os de outras cadeias de suprimentos (FURLANETTO, 2002). Sob uma perspectiva de rede de empresas, a gesto da cadeia de suprimentos pode ser vista como um organismo economicamente mais eficiente do que a simples soma das partes que a compem, isto , consegue-se muito mais que a simples soma das competncias individuais. Trata-se da busca da otimizao e da focalizao dos recursos e das competncias de cada empresa que, por meio da interao entre as empresas, proporcionam a complementaridade e geram a sinergia necessria. A coordenao da cadeia de suprimentos se situa entre o mercado e a empresa, agindo no sentido de otimizar as transaes de modo sistmico: o todo estabelecido no sentido de proporcionar competitividade ao sistema (a cadeia). Desta maneira, ela pode assim ser definida: nem mercado, nem hierarquia, nem simplesmente um contrato (governana bilateral). Trata-se muito mais de uma coordenao a partir de relaes multilaterais estabelecidas entre as partes (relao de cooperao), algo chamado por Furlanetto e Zawislak (2000) de coordenao sistmica. Williamson (1989) defende a idia de que, alm das duas formas de coordenar a atividade econmica, pelo mercado e pela integrao vertical com todas as suas estruturas hbridas de governana, existe uma terceira alternativa: a coordenao da cadeia de suprimentos. Esta vista como uma forma de administrar a interdependncia presente entre os diferentes agentes ao longo das cadeias, pois atualmente as organizaes no controlam todos os recursos de que necessitam. Observa-se, ento, que a coordenao responsvel por promover a cooperao competitiva entre os agentes que buscam uma mesma meta, uma vez que estes passam a competir com os de outras cadeias (FURLANETTO, 2002). Assumpo (2003) define coordenao como o processo de gerenciar dependncias entre atividades, considerando aspectos como: compartilhamento de recursos (humanos, informacionais e fsicos), designao de tarefas, desenvolvimento de relacionamento entre as empresas, entre outros. Lambert, Cooper e Pagh (1998) e Lambert (2001) utilizam o conceito de processos de negcios (business process) para evidenciar os processos de uma cadeia de suprimentos, caracterizando-os como as operaes que produzem uma sada especfica,

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de valor para o cliente. As empresas executam processos, alguns dos quais relacionam-se com os processos executados por outras empresas pertencentes cadeia, afetando-se mutuamente (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998). Lambert, Cooper e Pagh (1998) crem que a competitividade e lucratividade podem aumentar se os processos-chave das empresas forem gerenciados entre vrias empresas. Alm disso, lembram que a falta de consistncia entre empresas em relao a seus processos uma causa de grande atrito e ineficincias nas cadeias de suprimentos. Os integrantes do Global Supply Chain Forum identificaram oito processos de negcios, que servem de guia para se analisar as ligaes na cadeia de suprimentos, conforme mostrado na Figura 4 (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998; CROXTON et al., 2001). De acordo com Lambert, Cooper e Pagh (1998), em algumas situaes pode ser adequado integrar e gerenciar entre empresas todos os processos de negcios, enquanto em outras pode ser necessria a integrao de um nico ou poucos processos. Os oito processos de negcios discutidos por Lambert, Cooper e Pagh (1998) e Croxton et al. (2001) so descritos a seguir. Gerenciamento da relao com clientes fornece a estrutura para definir como a relao com clientes ser criada e gerida. So identificados os clientes-chave e demais segmentos de clientes que sero foco da empresa e, assim, desenvolve-se o pacote de bens e servios (Product and Service Agreement PSA) para atender as suas necessidades. Grupos de trabalho podem dedicar-se a processos-chave para melhorar processos e eliminar variabilidade na demanda e atividades sem valor agregado. Indicadores podem ser empregados para avaliar o processo (CROXTON et al., 2001). Gerenciamento do servio aos clientes o processo de contato com os cientes, onde lhes so fornecidas informaes, bem como disponibilidade de produtos, datas de expedio e situao das ordens. Informaes em tempo real so fornecidas aos clientes atravs de interface com atividades, tais como produo e logstica. Esse processo responsvel por administrar o pacote de bens e servios (CROXTON et al., 2001).

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Figura 4 - Os processos de negcios ao longo da cadeia de suprimentos de acordo com Cooper, Lambert e Pagh (1998) traduzidos Fonte: Gasparetto (2003, p.55)

Gerenciamento da demanda o mesmo equilibra os requisitos dos clientes com as capacidades de suprimento da empresa. Inclui previso de demanda e sincronizao com a produo, a aquisio e a distribuio. Tambm responsvel pelo desenvolvimento e execuo de planos de contingncia para situaes de emergncia (CROXTON et al., 2001). Atendimento dos pedidos o atendimento dos pedidos requer integrao entre planos de produo, logstica e marketing. A empresa pode desenvolver parceria com membros-chave da cadeia de suprimentos para atender os requisitos dos clientes e reduzir o custo total de entrega (CROXTON et al., 2001). Gerenciamento do fluxo de produo compreende a fabricao dos produtos e o estabelecimento de flexibilidade de produo necessria para atender as metas de mercado. Inclui todas as atividades necessrias para gerenciar o fluxo dos produtos

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atravs da fbrica e para obter, implementar e gerenciar a flexibilidade (CROXTON et al., 2001). Gerenciamento da relao com fornecedores esse processo define como a empresa interage com seus fornecedores. Da mesma forma que em relao aos clientes, a empresa pode manter relaes mais estreitas com alguns fornecedores e relaes mais tradicionais com os demais. O pacote de bens e servios a ser fornecido por cada um dos fornecedores definido e gerenciado neste processo de forma diferenciada (CROXTON et al., 2001). Desenvolvimento de produtos e comercializao o gerenciamento da cadeia de suprimentos inclui a integrao de clientes e fornecedores no desenvolvimento de produtos para reduzir seu tempo de lanamento no mercado. Com a reduo dos ciclos de vida dos produtos, os produtos certos devem ser desenvolvidos e lanados no menor tempo, para manter a competitividade e aumentar o poder de mercado (CROXTON et al., 2001). Gerenciamento do retorno Croxton et al. (2001) acreditam que o gerenciamento do retorno pode representar uma vantagem competitiva sustentvel para a cadeia. As etapas do processo envolvem: reviso das diretrizes legais e ambientais sobre o retorno dos produtos; desenvolvimento de normas para os tipos de retorno; desenvolvimento das opes de retorno e seu fluxo, de modo que cada tipo de produto seja encaminhado ao local correto; desenvolvimento das regras da poltica de crdito referente aos itens retornados, que ser feita conjuntamente com fornecedores e clientes (CROXTON et al., 2001). Constata-se que cresce em importncia a gesto das cadeias de suprimentos, sendo esta forma de gesto considerada como fundamental para a competitividade destas cadeias. A rapidez com que as informaes fluem, a adequao dos sistemas a novas tendncias, a negociao ao menor custo possvel e com o mnimo de conflitos, a padronizao das operaes, o planejamento e confiana nos relacionamentos intra e interorganizacionais, apresentam-se como fatores de sobrevivncia de um dado sistema permitindo, assim, que o mesmo possa competir com sistemas de outras regies (FURNALETTO, 2002).

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Existem alguns tipos de cadeias de suprimentos, tendo cada uma sua caracterstica especfica. Na prxima seo sero abordadas as cadeias de suprimentos da indstria automobilstica mostrando suas peculiaridades.

2.1.4 Cadeias de suprimentos da indstria automobilstica

As cadeias de suprimentos onde a empresa-me uma indstria possuem uma peculiaridade, j que as mesmas so aquelas que produzem determinado produto e que coordena seus fornecedores e clientes. No presente estudo, um dos casos estudados uma indstria automobilstica. Conforme Badin et al. (2003), uma tarefa complexa caracterizar e analisar a cadeia de suprimentos da indstria automobilstica dados os seguintes fatores: Complexidade do relacionamento entre consumidores e fornecedores, onde um fornecedor pode atuar em vrios nveis; por exemplo, num nvel, age como um subcontratado (para componentes em que so exigidas habilidades de projeto secundrio) e como fornecedor direto (em produtos que requerem habilidades de projeto considerveis). Um fornecedor do primeiro nvel de um componente pode ser um contratante no fornecimento de outro componente. A posio tambm difere dependendo do componente e do consumidor. Alm disso, um fornecedor de primeiro nvel para uma montadora pode ser um de segundo nvel para essa mesma montadora (com outro tipo de servio ou componente) ou, ainda, para outra montadora. Portanto, a cadeia de suprimentos compreende uma longa, dinmica e complexa rede que envolve montadoras, fornecedores de primeiro, segundo (e/ou mais) nveis e empresas, que fornecem infraestrutura; Complexidade dos produtos, j que a produo de um veculo envolve um variado nmero de componentes (cerca de 20 mil peas), existe o desafio de integrao no grande nmero de fornecedores, gerando forte dependncia entre as relaes das montadoras e seus fornecedores; Tamanho da indstria;

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Contnuas

mudanas

no

relacionamento

entre

as

partes,

onde o

relacionamento entre consumidores e fornecedores sofre mudanas contnuas devido s presses competitivas da indstria, forando modificaes significativas nas relaes entre a linha de produo e seus fornecedores. Esta reunio de fatores torna a tarefa de identificao e descrio dos diferentes componentes na cadeia de suprimentos automobilstica complexa. Uma forma de identificao destes membros baseada na anlise da posio da empresa na cadeia de suprimentos com base nos seus clientes. Na Figura 5 apresentada a estrutura bsica da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica, na forma de nveis.

Figura 5 - Estrutura da cadeia de suprimentos automobilstica Fonte: Adaptado de Lambert, Cooper e Pagh (1998)

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As cadeias de suprimentos da indstria so cadeias de valor conduzidas pelos fabricantes, e Hansen (2004) define as mesmas como aquelas nas quais, geralmente, grandes fabricantes transnacionais exercem o papel central na coordenao das cadeias produtivas. Esta situao caracterstica de indstrias intensivas em capital e tecnologia como a automobilstica, um dos casos estudados na presente dissertao. A indstria automobilstica oferece uma ilustrao clssica de uma cadeia deste tipo, com vrios nveis de sistemas de produo, que envolvem centenas de empresas. Salerno et al. (2001) constataram que a existncia de fluxo bidirecional de produtos (materiais e servios) e de informao entre todas as empresas nas cadeias difundida no setor atravs da comunicao por meio eletrnico. A pesquisa aponta que as empresas mantm compromissos por perodos relativamente longos, apoiados por contratos formais estabelecidos por prazos maiores do que um ano. Alves Filho et al. (2001) e Sacomano Neto (2004) fornecem indcios de que as estruturas das cadeias condicionam as relaes entre empresas, e de que estruturas e relaes condicionam as prticas na cadeia. Os estudos tambm indicam que as relaes entre montadoras e fornecedores variam e dependem das caractersticas diferenciadas dos fornecedores. O estudo de Alves Filho et al. (2003) evidencia que os papis dos fornecedores e as relaes que mantm com a montadora so muito diferentes em funo de caractersticas tais como porte, origem do capital, capacidade tecnolgica, dentre outros. O mesmo estudo mostrou, tambm, que iniciativas de desenvolvimento e apoio tecnolgico e de qualidade por parte da montadora podem estar perfeitamente de acordo com seus interesses estratgicos (de terceirizao e de controle da cadeia) ao visar retornos maiores e maior poder de barganha. Do ponto de vista dos fornecedores de pequeno porte e controlados pela montadora, a alternativa de fornecimento subordinado montadora pode significar, eventualmente, a melhor alternativa de posicionamento estratgico no setor automobilstico e abrir oportunidades de fornecimento a outras montadoras no futuro. Resumindo, os estudos empricos na Europa, EUA e Brasil indicam que as possibilidades de alinhamento estratgico e de propenso a posturas de repartio equnime dos ganhos (que caracterizariam relaes simtricas de poder) so limitadas,

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mesmo nos casos dos fornecedores principais (multinacionais), pois estes, em geral, atendem, simultaneamente, vrios clientes-montadoras e, exceto no caso das unidades dedicadas (na manufatura celular ou nos condomnios industriais) e dos relacionamentos de mais longo prazo, no possuem as motivaes que s vezes so deduzidas na literatura sobre GCS. J os fornecedores nacionais e de menor porte ficam, em geral, sob controle das montadoras, mas no se pode afirmar que as relaes a sejam cooperativas e simtricas. A assimetria de poder o que marca essas relaes. Pode-se afirmar que as montadoras procuram exercer um papel de gesto na cadeia, e o mesmo pode ser dito sobre alguns de seus principais fornecedores multinacionais de primeiro nvel, o que tende a ser vantajoso para as mesmas. A coordenao direta da montadora sobre sua cadeia, embora se estenda em alguns casos at os fornecedores no nvel dois e seja reforada por mecanismos de coordenao indireta, como no caso da certificao de normas de qualidade, limitada em nveis, conforme Alves, Ojima e Roman Filho (2004): No primeiro nvel da indstria automobilstica esto fornecedores fortes (multinacionais proprietrias de tecnologia) que atendem diversas montadoras e exercem certo controle sobre seus prprios fornecedores. Alm disso, em estruturas com fornecedores no primeiro nvel no exclusivos, o compartilhamento de atividades tecnolgicas tambm (estrategicamente) limitado; Muitos dos fornecedores no segundo nvel produzem componentes para outros setores econmicos; Nos nveis trs ou quatro esto posicionadas empresas multinacionais fornecedoras de matrias-primas em setores oligopolizados, com grande poder de barganha e menos propensas adoo de prticas orientadas pelo modelo da produo enxuta. Wood et al. (1996) classificaram os fornecedores em quatro categorias, baseados no nvel de tecnologia e colaborao: a) um fornecedor de commodity faz bens de acordo com as especificaes da montadora e compete, principalmente, em preo; b) colaboradores especialistas produzem de acordo com a montadora, mas tentam diferenciar os produtos desenvolvendo relaes estreitas com o consumidor (a montadora); c) especialistas em tecnologia produzem componentes personalizados; e d)

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solucionador de problemas busca desenvolver habilidades tcnicas com estreitas relaes de colaborao, de modo que possam resolver problemas de projeto e produo do cliente (geralmente, dividem um mesmo espao fsico). Esses esto no primeiro nvel, enquanto os especialistas colaborativos e tecnolgicos encontram-se no segundo nvel e os fornecedores de commodities, no terceiro ou quarto nvel. A seguir, sero abordadas as cadeias de suprimentos do varejo supermercadista, com suas caractersticas e peculiaridades.

2.1.5 Cadeias de suprimentos do varejo supermercadista

Para Parente (2007), o varejista faz parte da cadeia de suprimentos entre o produtor e o consumidor final, desempenhando um papel de intermedirio, funcionando como um elo entre o nvel do consumo e o nvel de produo. Segundo o mesmo autor, os varejistas compram, recebem e estocam produtos de fabricantes ou atacadistas para oferecer aos consumidores a convenincia de tempo e lugar para a aquisio de produtos. No setor varejista, a nvel mundial, observa-se a reestruturao de empresas de vrios segmentos, tendo por objetivo ajustar e adequar as companhias ao cenrio de competio mais acirrada, decorrente principalmente das conhecidas transformaes da economia. A disputa pelo consumidor tem levado a mudanas de estratgias, ampliando a atuao de diferentes tipos de lojas e modificando o perfil varejista. De acordo com Gereffi (2000), no varejo de vesturio a separao entre a produo e a comercializao foi gerada pela maturao das diversas tecnologias de informao-chave, bem como cdigo de barras e varredura de ponto de venda, que so utilizados para fornecer informaes precisas e imediatas sobre o produto vendas. Os anos 90 trouxeram vrias mudanas que impactaram o setor no Brasil, como a liberao das importaes e o aumento da concorrncia interna. A entrada de participantes externos e o conseqente transplante de conceitos mais modernos de operacionalidade, impuseram a necessidade de profundas transformaes para a maior parte das empresas (BERNARDINO et al., 2004).

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Com a relativa estabilidade de preos alcanada pelo Brasil aps 1994, os supermercados foram obrigados a redefinirem suas estratgias de atuao, dando nfase necessidade de se obter resultados operacionais em detrimento dos resultados financeiros. Nesse perodo intensificou-se a ameaa de entrada de grupos estrangeiros no mercado nacional, o que pode ser comprovado pelo grande nmero de operaes de compra de supermercados brasileiros. Observou-se, tambm, o aumento da necessidade de inovaes dinmicas no nvel dos servios prestados pelos supermercados, devido rpida imitao/adaptao de novas prticas que se observa no setor e presso sobre a rentabilidade das firmas lderes (BRUM; JANK, 2001). A conjuno desses fatores tornou premente a necessidade de reduo dos custos associados distribuio. Posto que os preos no so to flexveis, e que a presso sobre os custos internos da firma respeitam um determinado limite, ganha importncia a busca pela reduo dos custos externos. dentro do contexto de necessidade de reduo dos custos associados logstica de distribuio que surge no Brasil a demanda pelas estratgias de gesto de cadeias de suprimento, no caso a Efficient Consumer Response (ECR), ou Resposta Eficiente ao Consumidor, principalmente por parte das firmas lderes do setor supermercadista (BRUM; JANK, 2001). Esta tipologia de cadeia de suprimentos ampla e torna-se complexa medida que aumenta a variedade de produtos. A mesma definida desde a transformao dos produtos pelas indstrias, passando por todo o canal de distribuio (indstria-varejo) at os produtos (bens no durveis) comercializados pelos supermercados (VIEIRA, 2006). Segundo Parente (2007), um pequeno nmero de empresas vem assumindo uma crescente participao no volume de negcios varejistas, e a chegada de grupos estrangeiros com muitos recursos para investir acelerou o processo de consolidao do varejo brasileiro, e ele cita que, em 1999, as cinco maiores redes varejistas j concentravam mais de 40% dos negcios do setor. Com a solidificao de grandes varejistas, a relao de poder entre os mesmos e seus fornecedores comea a pender a favor dos varejistas, j que seu poder de barganha vem se acentuando, e eles comeam a impor suas condies de fornecimento, definindo desde a forma de abastecimento at os procedimentos de gesto e processos produtivos para seus fornecedores (PARENTE, 2007). Esta situao fez com que os laos entre

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varejista e fornecedores, estes sendo em quase sua totalidade de primeiro nvel, fossem aproximados, gerando at mesmo um grau elevado de dependncia do fornecedor em relao ao varejista. Para obter a melhor negociao, o varejista precisa de informaes sobre o fornecedor e a forma de transporte, tais como a capacidade do veculo, volume de negcios, freqncia, disponibilidade dos produtos, disponibilidade de veculo e a capacidade para satisfazer pedidos urgentes ou durante a poca de baixo consumo. Paralelamente s informaes de compra, tambm so fundamentais para o varejista outras funes logsticas, tais como controle e o planejamento da logstica (VIEIRA; YOSHIZAKI; HO, 2009). As cadeias de suprimentos do varejo supermercadista so cadeias de valor conduzidas pelo comprador, e Hansen (2004) refere-se a elas como quelas indstrias nas quais grandes varejistas, empresas de marketing e fabricantes de marcas exercem o papel central na definio de redes de produo descentralizadas em uma variedade de pases exportadores, tipicamente localizados no terceiro mundo. Este tipo de industrializao liderada pelo comrcio tornou-se comum em atividades intensivas em mo-de-obra e indstrias de bens de consumo como roupas, calados, brinquedos, eletrnicos de consumo (componentes) e uma variedade de outros artigos. Gereffi (2000) relata que uma das principais fontes de inovao organizacional nas cadeias de valor se d devido ao afastamento das empresas de suas bases de produo e ao enfoque no marketing do produto. Empresas como Nike, Reebok e Ralph Lauren no possuem mais fbricas, sendo que sua core competence exclusivamente de elaborar campanhas promocionais cuidadosamente, com base em regimes de marketing onde se associa a marca a um modo de vida. Hoje, as marcas so dissociadas de produtos especficos, sendo associadas diretamente com o consumidor. A otimizao da cadeia de suprimentos do varejo supermercadista pode eliminar desperdcios e reduzir custos com: empacotamento, gua, iluminao, armazenamento, danos, devoluo de produto e transporte. Para melhores resultados em seus processos ao longo da cadeia de vital importncia administrar seus estoques, operaes no varejo e dados financeiros. Uma deciso de compra equivocada ou uma campanha de marketing

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inadequada pode acarretar que o varejista fique com estoque dispendioso parado em lojas ou depsitos. Segundo Parente (2007), os varejistas como membros dos sistemas de distribuio, mantm uma interligao direta com seus consumidores e seus fornecedores, mediante os seguintes fluxos (ver Figura 6):

Figura 6 - Os cinco fluxos da cadeia de suprimentos do varejo Fonte: Parente (2007, p. 23)

Fluxo de produtos e servios: o movimento fsico dos produtos sair do fornecedor, passar pelo varejista e prosseguir at o consumidor final, podendo envolver empresas especializadas em transporte; Fluxo de propriedade: este fluxo acompanha a direo do fluxo de produtos, j que a posse de produto passa de fabricante para o varejista e da para o consumidor final; Fluxo de informao: este dever ser bidirecional. Todos os membros participam da troca de informaes, e este fluxo pode ser tanto para cima, como para baixo (ver Figura 6). s vezes, o fluxo ultrapassa o varejista, indo diretamente do fornecedor para o consumidor; Fluxo de pagamento: o fluxo de pagamento realiza-se de baixo para cima. O consumidor paga ao varejista, e esse ao fornecedor; Fluxo de promoo: o fluxo de comunicao persuasiva na forma de propaganda, venda pessoal, promoo de vendas e publicidade ocorre de cima pra baixo.

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A cadeia de suprimentos do varejo composta por parceiros de negcios que so conectados pelo fluxo de servios e produtos, informao e dinheiro. Uma gesto eficiente destes fluxos cria uma relao de cooperao entre os parceiros da cadeia de suprimentos com o objetivo de aperfeioar o valor de compra, otimizar os processos e fornecer lucro para cada membro da cadeia de suprimentos. Para finalizar a caracterizao das cadeias de suprimentos, na prxima subseo ser apresentada uma comparao entre cadeias de suprimentos da indstria e do varejo.

2.1.6 Comparao entre Cadeias de Suprimentos da Indstria e do Varejo

Para melhor compreender as diferenas entre as cadeias de suprimentos da indstria e do varejo foi utilizado o estudo de Gereffi (2001), que sintetiza caractersticas de cadeias de valor coordenadas pelo fabricante (indstria) e pelo comprador (varejo). Segundo Gereffi (1994, p.2), a cadeia global de valor um conjunto de redes interorganizacional, agrupado em torno de uma mercadoria ou produto, que liga consumidores, empresas e estados uns aos outros dentro da economia-mundo. Conforme o autor, essas cadeias de produo so vastas, desdobradas geograficamente e integradas, com desigualdades entre os seus diversos elos no tocante s formas de processo produtivo e de trabalho, aos nveis de remunerao/recompensa e capacidade de reteno do excedente. A partir desta conceituao, constata-se a grande semelhana existente entre as interpretaes de cadeias de suprimentos e de cadeias globais de valor. Verifica-se que a essncia do objeto de anlise o mesmo em ambos os casos, por isso, que se torna vlido o uso do Quadro 1. Conforme o Quadro 1, a indstria focalizada em pesquisa e desenvolvimento e produo, se adequando perfeitamente com a caracterizao da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica, que tambm possui alto volume de produo de produtos durveis, possuindo tambm muitas relaes verticais com fornecedores de diversos nveis. J o varejo tem sua competncia central no design e no marketing do produto, j

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que o mesmo se foca em vender, no em produzir produtos, e os produtos comercializados pelo varejo so, geralmente, produtos no-durveis. Como o varejo no produz, ele possui fornecedores de primeiro nvel, devendo existir diversos fornecedores do mesmo segmento, para que exista diversidade de produto nas gndolas.

Caractersticas Direcionador das Cadeias Competncias centrais Barreiras Entrada Setores Econmicos

Indstria Capital industrial Pesquisa & Desenvolvimento, Produo Economia de escala Bens de consumo durveis, bens intermedirios, bens de capital

Varejo Capital comercial Design, Marketing Economia de escopo Bens de consumo no durveis

Empresas locais, predominantemente Tipos de fabricantes Empresas transnacionais em pases em desenvolvimento (propriedade) Baseadas em relaes comerciais Principais relaes da rede Baseadas em investimento Horizontal (diversas empresas em Estrutura predominante Vertical (fornecedor cliente) cada nvel de fornecimento) da rede Quadro 1 - Principais caractersticas das cadeias globais de valor conduzidas pelos fabricantes e conduzidas pelos compradores Fonte: Gereffi (2001, p. 1622)

A partir da literatura sobre cadeia de suprimentos da indstria automobilstica e do varejo supermercadista, pode-se elaborar um quadro semelhante ao proposto por Gereffi (2001), conforme o Quadro 2.

Caractersticas Relaes Tecnologia dos Produtos

Indstria Automobilstica B2B Alta

Varejo Supermercadista B2B e B2C Baixa

Poucos Muitos Parceiros Quadro 2 - Principais caractersticas das cadeias de suprimentos das cadeias da indstria automobilstica e do varejo supermercadista Fonte: Elaborado pelo autor

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As relaes entre as duas cadeias so diferenciadas. Enquanto a indstria automobilstica mantm relaes apenas com os fornecedores, a cadeia do varejo supermercadista tambm possui relaes com seus clientes, mostrando que as relaes do varejista tendem a ser mais complexas. A tecnologia do produto da indstria automobilstica maior que a do varejo supermercadista, demonstrando que tal fator faz com que o cliente seja mais criterioso no momento de compra de um veculo do que ao comprar um bem no-durvel em um supermercado. Por fim, o varejo supermercadista possui uma gama de fornecedores maior que a indstria automobilstica, j que o varejo possui muitos fornecedores para determinados produtos enquanto a indstria automobilstica possui menor nmero de fornecedores. De acordo com as diferenas demonstradas por Gereffi e pelos autores sobre cadeias de suprimentos da indstria automobilstica e do varejo supermercadista, presume-se que sua forma de gesto tambm diferenciada, e essa comparao que a presente dissertao aborda com os dois casos estudados. Esta pesquisa discute os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) para a gesto da cadeia de suprimentos, tratado no prximo tpico.

2.2

FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Com a atual conjuntura, os gestores precisam de acesso s informaes pertinentes s suas funes na organizao e s suas responsabilidades. Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) auxiliam os tomadores de deciso a focar sua ateno nos processos crticos para o seu negcio (ROLDAN; LENZ; HANSEN, 2007). Conforme a literatura existente, para a maioria dos executivos h um nmero limitado de FCS que afetam seu dia-a-dia. Porm, eles esquecem os que no esto explcitos, os tcitos, de tal forma que somente os empresrios utilizam significativa parte de seu tempo pensando em melhorias para os fatores explcitos (QUINTELLA; GOMES, 2005). Ento, o valor dos FCS transformar as reas tcitas em explcitas, permitindo seu uso para auxiliar no

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processo de planejamento da empresa, aperfeioar a comunicao entre os gerentes e desenvolver sistemas de comunicao dentro da empresa com um foco mais centralizado. A primeira pessoa a referir FCS foi D. Ronald Daniel (1961), em um artigo sobre gerenciamento das informaes destinadas ao nvel executivo nas empresas. O artigo propunha que o mesmo fosse diferenciado e seletivo, tendo enfoque nos fatores de sucesso e, tambm relatando que na maioria das empresas existe de trs a seis fatores que determinam seu sucesso ou fracasso. Rockart (1979) afirma que o grande problema das organizaes tem origem no excesso de informaes e na identificao de quais informaes realmente sero necessrias para a tomada de deciso. Assim, como soluo, ele prope o mtodo dos fatores crticos de sucesso. Os critical success factors (ROCKART, 1979, p.5) foram traduzidos no Brasil como fatores crticos de sucesso ou fatores-chave de sucesso (FURLAN, 1997), e os mesmos so fatores fundamentais para alcanar os objetivos executivos, estratgicos ou tticos de uma organizao, garantindo o seu desempenho competitivo mesmo se outros fatores forem deixados de lado (FURLAN, 1997). O modelo de Rockart (1979) foca as necessidades de informao dos administradores das empresas. Furlan, Ivo e Amaral (1994) relatam que o mtodo dos FCS serve para diversos nveis gerenciais, trazendo como benefcios: (i) ajudar a determinar os fatores em que se deve manter o foco e tambm no seu monitoramento; (ii) coletar apenas as informaes necessrias; (iii) permitir definir informaes relevantes em fatores de conjuntura, do individuo ou da organizao; e (iv) poderem ser utilizados como veculo de comunicao para a gerncia, facilitando a integrao em torno de tpicos crticos e garantindo a sinergia em busca das metas estabelecidas. Para Bullen (1981), fatores crticos de sucesso so entendidos como um nmero limitado de reas nas quais um resultado satisfatrio assegura um bom desempenho competitivo aos indivduos, departamentos e organizaes. Fatores crticos so, portanto, as variveis e reas da empresa que possuem maior prevalncia no atingimento dos resultados desejados. Sobre a importncia dos FCS, Bullen e Rockart (1981) enfatizam que, to importante quanto a determinao das metas que o gerente deseja atingir, a

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determinao, de forma consciente e explcita, da estrutura bsica de variveis que podero influenciar o sucesso ou fracasso no atingimento das metas, sendo que estas variveis so os FCS, para as quais apresentam as trs principais aplicaes: Ajudar os gerentes individuais na identificao das informaes que eles necessitam; Auxiliar a organizao no processo de planejamento estratgico, no planejamento de longo prazo e anual; Auxiliar a organizao no processo de planejamento dos sistemas de informao. O que se deduz do exposto acima que os FCS so pressupostos essenciais para o atingimento dos objetivos que contribuem para o sucesso do empreendimento e devem ser traduzidos em indicadores que monitorem esses desempenhos crticos, pois sem eles o desempenho dos recursos, competncias organizacionais e processos levam a comprometer os resultados almejados. Esses fatores-chave em algumas reas crticas so definidos na anlise estratgica global da organizao decorrente do estudo dos macro-ambientes, da atratividade do mercado de insero e das foras estruturais (capital humano, processos, tecnologias...), enfim, dos cenrios construdos. Segundo Day e Wensley (1998) e Porter (1980), a causa de diferenas no desempenho de empresas dentro de um mesmo negcio pode ser analisadas em diversos nveis, entretanto, os autores entendem que de forma geral, a causa dessas diferenas podem ser reduzidas a dois fatores bsicos: o valor percebido pelos clientes nos produtos e servios e o custo para criar estes valores. Na definio por Grunert e Ellegard (1992), fatores crticos de sucesso so as habilidades e recursos que explicam os valores percebidos pelos clientes. Essas habilidades e recursos transcendem dos pr-requisitos para se estar no mercado, so fatores que diferenciam organizaes de um mesmo mercado. Para Shultz (1994), para o consumidor, a percepo a verdade. A percepo pode no estar correta, mas o que ele conhece, e o que ele conhece tudo o que ele precisa conhecer. Estudos desenvolvidos por Michael Porter (1986) sobre o Ciclo de Vida do Produto, e estudos de Rockart (1979) e Rockart e Bullen (1981) sobre Fatores Crticos de Sucesso, mostram o modelo desenvolvido por Porter (1986) que busca avaliar os fatores

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crticos de sucesso a partir do estgio em que o produto se encontra em seu ciclo de vida. Atravs dele, o autor busca explicar como possvel a formulao estratgica a partir da relao estabelecida na competio, manifestada no apenas atravs dos concorrentes, mas de todas as foras competitivas, caracterizadas pelos participantes do processo como um todo: fornecedores, clientes, concorrentes, substitutos e entrantes (anlise de atratividade do mercado). Os FCS decorrentes do emprego do mtodo de Porter (1986) so compatveis com os decorrentes do mtodo de Rockart (1979), uma vez que se conseguiu verificar cada um dos aspectos relacionados por Porter como fonte de FCS, os quais tambm so identificados por Rockart. Para Watson, Rainer e Houdeshel (1992), no entanto, necessrio que se leve em considerao algumas questes e condies bsicas para que a aplicao dos fatores crticos de sucesso determine precisamente as informaes necessrias. Estes so definidos como um conjunto de condies vitais, em que falhas aumentam a probabilidade de insucesso e, quando satisfatrios, asseguraro o alcance dos objetivos pretendidos. OBrien (2002), referindo-se aos sistemas de informao executiva, relata que o objetivo dos FCS fornecer aos executivos o acesso fcil e imediato a informaes sobre aspectos crticos de sucesso de uma empresa, definindo FCS como aqueles decisivos para a consecuo dos objetivos estratgicos de uma organizao. Assim, entende-se que os FCS so variveis relevantes para um conjunto de orientaes estratgicas, e que sem seus atendimentos o intento ficaria fragilizado, tendendo ao fracasso. Portanto, o objetivo desta pesquisa, de pontuar as diferenas entre os fatores crticos de sucesso percebidos na gesto de cadeias de suprimentos nos segmentos da indstria automobilstica e do varejo supermercadista, implica analisar quais so os elementos fundamentais para que uma cadeia de suprimentos obtenha sucesso ou no. A seguir, apresentada a proposta de modelo de fatores crticos de sucesso na gesto de cadeia de suprimentos que foi construdo com o suporte da literatura.

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PROPOSTA DE MODELO DE FATORES CRTICOS DE SUCESSO NA GESTO DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS

As mudanas crescentes no meio empresarial fazem com que apaream oportunidades e ameaas. Estas necessitam ser administradas da melhor forma possvel pelas cadeias de suprimentos. Estes novos insights so processados pelas empresas das cadeias para se tornarem informaes teis para a tomada de deciso dos gestores. A necessidade de acompanhar diariamente essas informaes de vital importncia para as organizaes das cadeias, pois previnem oscilaes que podem prejudicar as empresas e auxiliam na busca de novas oportunidades, a fim de acrescentar competitividade cadeia de suprimentos. O conhecimento dos FCS para a gesto das cadeias de suprimentos ajuda a priorizar a enorme quantidade de informaes coletadas e utilizadas dentro das mesmas. Os fatores crticos de sucesso constituem uma ferramenta essencial para que os gestores possam planejar e executar as atividades que possuem real importncia dentro das cadeias, otimizando suas aes para o bem estar das organizaes. O captulo se divide em identificao dos fatores crticos de sucesso (3.1) e classificao dos fatores crticos de sucesso (3.2).

3.1

IDENTIFICAO DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Para a identificao dos FCS foi realizada uma reviso de literatura e no Quadro 2 apresenta-se um estudo onde foram levantados FCS internos nas cadeias de suprimentos e os respectivos autores que os abordam, os quais devem nortear as estratgias das empresas que se enquadram nas cadeias. O critrio utilizado para identificar os FCS foram fatores ou aspectos citados pelos autores como importantes ou crticos para o sucesso das cadeias. O Quadro 2 apresentado de forma a facilitar a visualizao dos

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fatores internos identificados na literatura e os respectivos autores que os sustentam. Os fatores sero discutidos adiante durante a apresentao da proposta de modelo. Como se pode constatar a partir do Quadro 2, o fator mais citado pelos autores, com oito ocorrncias, foi o fator custo, mostrando a importncia do mesmo. Outros trs fatores obtiveram sete ocorrncias, que foram: compatibilidade (adequao da empresa forma de trabalhar em cadeia), confiana e compartilhamento de informaes, mostrando que fatores relacionados com a cultura e trocas de informaes so bastante mencionados na literatura.

Whipple e Frankel (2000) x x x x x x x x 8

Autores

Arago, Scavarda e Hamacher (2004)

Fawcett, Magnan e McCarter (2008)

Fugate; Sahin e Mentzer (2006)

Quesada, Syamil e Doll (2006)

Rao, Phillips e Johnson (2006)

Vieira, Yoshizaki e Ho (2009)

Boon-itt e Paul (2006)

Assumpo (2003)

Ogden (2006)

Eng (2006)

Fatores

Apoio da Alta Gerncia Compatibilidade Confiana Compartilhamento das informaes Envolvimento Multifuncional Governana Custo Qualidade Tempo TOTAL

x x x x x

x x x x x x x

x x x

x x x x x x x x

x x x x x

x x

x x x 2 3

x x x 7

x x

x 7 4 3

x 7

x 3 2 7

Quadro 3 - Autores que sustentam os FCS internos em cadeias de suprimentos Fonte: Elaborado pelo autor

TOTAL 6 7 7 7 6 2 8 5 6

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O artigo de Vieira, Yoshizaki e Ho (2009) trata da colaborao nas cadeias varejistas do Brasil, e se apia na aplicao de um questionrio a 125 representantes de fornecedores de um grande supermercado. As variveis foram agrupadas em cinco indicadores: aes comuns, compartilhamento de informaes, integrao interpessoal, os ganhos e partilha dos custos e integrao estratgica, com o fim de avaliar o grau de colaborao. O estudo de Fawcett, Magnan e McCarter (2008) trata dos trs estgios de implementao da coordenao em cadeias de suprimentos. Eles relatam a importncia de uma cultura organizacional voltada para a lgica da cadeia de suprimentos. No artigo de Eng (2006), ele define cinco categorias de organizao de fatores: compartilhamento de informao cooperativa, envolvimento multifuncional,

conhecimento das organizaes parceiras, cultura participativa e confiana mtua para suportar a coordenao, dando nfase aos aspectos culturais das cadeias. Fugate, Sahin e Mentzer (2006) fizeram um estudo qualitativo em profundidade de mecanismos de coordenao da cadeia de suprimentos, onde aparecem as categorias: preo, no preo, fluxo e mecanismos de coordenao. Os resultados sugerem que: (1) gestores preferem mecanismos de coordenao sobre preo e no preo; (2) orientao para a cadeia de suprimentos e de aprendizagem so importantes para a orientao e para a implementao de mecanismos de coordenao, e (3) tecnologia, capital e volume de vendas no so pr-requisitos para os mecanismos de coordenao. A pesquisa de Ogden (2006) um estudo sobre fatores crticos de sucesso na reduo da base de fornecedores, onde ele ressalta que o apoio da alta gerncia e o envolvimento multifuncional devem estar presentes para o sucesso da cadeia de suprimentos. Quesada, Syamil e Doll (2006) trazem um estudo para desenvolvimento de novos produtos para a indstria automotiva, e ressaltam a importncia de os processos serem geridos com baixo custo, flexibilidade e qualidade. O artigo de Rao, Phillips e Johnson (2006) traz resultados obtidos a partir de um questionrio sobre a importncia de alguns fatores crticos de sucesso para uma grande indstria transformadora, especializada na produo de produtos. Como resultado eles tiveram como o maior nvel de importncia fatores relacionados cultura da cadeia de suprimentos.

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Boon-itt e Paul (2006) construram uma escala de medio da integrao da cadeia de abastecimento, onde abordado principalmente o envolvimento multifuncional, o custo e a flexibilidade. Arago, Scavarda e Hamacher (2004) trazem um modelo de anlise de cadeias de suprimentos com quatro variveis: (i) integrao de processos de negcios ao longo da cadeia de suprimentos; (ii) identificao dos membros-chave da cadeia de suprimentos; (iii) compartilhamento de informaes; e, (iv) adoo de medidas de desempenho apropriadas para as cadeias de suprimentos. Assumpo (2003) faz uma reflexo sobre gesto tecnolgica em cadeias de suprimento e mostra que fatores culturais, de envolvimento entre os membros da cadeia e de desempenho so fundamentais para a gesto das cadeias. Whipple e Frankel (2000) fizeram um estudo sobre os fatores crticos de sucesso em alianas estratgicas. Trata-se de um estudo bastante completo e que ajudou muito a construir a presente proposta para as cadeias de suprimentos, trazendo grande parte dos fatores encontrados na literatura. O mesmo artigo tambm mostra que existe um espao considervel para a melhoria, transparncia de objetivos, comunicao e desempenho dentro das alianas. A seguir, apresenta-se classificao dos FCS, gerando o modelo de FCS na gesto de cadeias de suprimentos.

3.2

CLASSIFICAO DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Aps a identificao dos FCS na literatura, apropriado elaborar uma diviso, para melhor entend-los e facilitar sua compreenso. Sacomano Neto e Pires (2008) propem quatro fatores para os processos de negcio, que so: produto e gesto da produo, gesto logstica, avaliao de desempenho e gesto de relacionamento. Esta estrutura serviu de base para a diviso feita na dimenso interna do modelo. Porm o modelo utilizou uma estrutura diferente, primeiro dividindo os fatores em duas dimenses interna e externa tal diviso ocorreu para que se separassem os fatores que esto sob o controle da cadeia dos que no esto.

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Na dimenso interna propem-se trs categorias - social, tcnica e desempenho adaptadas a partir da proposta de Sacomano Neto e Pires (2008). Na dimenso externa foi proposta apenas uma categoria, a categoria responsabilidade social corporativa, usando como base conceitos sobre sustentabilidade de Holme e Watts (2000). Foi proposta ainda uma diviso destas categorias devido s afinidades dos fatores para melhor localiz-los dentro da estrutura da cadeia de suprimentos. A seguir sero apresentadas detalhadamente as dimenses, seguidas de suas categorias e fatores.

3.2.1 Dimenso Interna

A dimenso interna trata das categorias e fatores que esto sob o controle da cadeia, e subdividida em trs categorias: cultural, tcnica e desempenho.

3.2.1.1 Categoria Cultural

Ela contm fatores que esto diretamente ligados s pessoas, incluindo formas como o individuo influi dentro das organizaes, e como as relaes so administradas. Envolve tambm pressupostos bsicos que a cadeia criou, descobriu ou desenvolveu para lidar com seu dia a dia, e que funcionam suficientemente bem para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir. De acordo com Eng (2006), a cultura pode ser descrita como a expectativa de comportamento que , pelo menos parcialmente, compartilhada por um grupo de decisores. Conforme Rao, Phillips e Johnson (2006), os mais importantes requisitos para o funcionamento da cadeia de suprimentos so a cultura corporativa e o empenho. O desenvolvimento de relacionamento efetivo entre as empresas da cadeia de suprimentos

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contribui para a melhoria do desempenho das operaes dos fatores: qualidade, custo, entrega e flexibilidade (ASSUMPO, 2003). A categoria cultural se divide nos fatores apoio da alta gerncia, compatibilidade e confiana, descritos a seguir.

a) Apoio da Alta Gerncia

Conforme Rao, Phillips e Johnson (2006), sem o empenho e envolvimento dos gestores principais (diretoria) e dos mdios gestores (gerncia) difcil estabelecer os processos de gesto e de mudanas necessrios para as relaes entre clientes e fornecedores. Os gestores devem ter um carter prospectivo e participar no planejamento conjunto de processos e produtos. O apoio da alta gerncia no incio da formao da cadeia de suprimentos um fator crtico de sucesso. Tais gestores no precisam ser necessariamente os mais importantes gestores dentro da organizao, mas aqueles com influncia (OGDEN, 2006). A alta gerncia deve ser responsvel por dedicar recursos (por exemplo, pessoal, tempo, viagens, tecnologia, instalaes fsicas) para apoiar a integrao da cadeia de suprimentos. O apoio da alta gerncia foi analisado tanto em reas estratgicas como em reas operacionais das alianas. Recursos estratgicos referem-se a decises e aes que afetam o longo prazo; a explorao dos recursos operacionais refere-se a decises e aes que afetam cada um dos parceiros no curto prazo (WHIPPLE; FRANKEL, 2000). De acordo com Fawcett, Magnan e McCarter (2008), a alta gerncia deve criar vrias iniciativas no sentido de atingir nveis desejados de colaborao para gerar desempenho. Quando a estratgia certa implementada, a cadeia pode alcanar resultados importantes, tais como qualidade superior e ciclo de inovao reduzido.

b) Compatibilidade

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A estrutura das empresas precisa ser compatvel com a lgica de operacionalizao da cadeia de suprimentos, para que elas consigam se adaptar e no se desvirtuem da lgica de cadeia. Como relata Whipple e Frankel (2000), a compatibilidade refere-se capacidade de planejar e de trabalhar em conjunto de forma produtiva. A compatibilidade relacionada com duas questes: avaliao da filosofia e estilo operacional; cooperao e comprometimento. Os parceiros necessitam que seus objetivos estratgicos sejam compatveis com as estratgias das demais empresas para que a gesto da cadeia de suprimentos funcione bem. As metas das empresas devem ser dirigidas maximizao do desempenho no longo prazo (RAO; PHILLIPS; JOHNSON, 2006) A ajuda de todos os membros faz com que os riscos diminuam, j que um complementa o outro quando surgem dificuldades e compartilham os benefcios, trabalhando em conjunto para alcanar objetivos mtuos e individuais. Essa cooperao traz benefcios para toda a cadeia de abastecimento, compartilhando informaes e resolvendo problemas conjuntamente (ENG, 2006). Os membros da cadeia devem fazer de tudo para que ela tenha sucesso, no ultrapassando prazos e executando suas atividades da melhor forma possvel. muito importante que a cadeia busque comprometimento de todos os seus elos. O surgimento da tecnologia e o aumento da concorrncia desencadearam este reconhecimento. O comprometimento deve existir, acima de tudo, em todas as funes, e deve ser visvel (FAWCETT; MAGNAN; MCCARTER, 2008).

c) Confiana

De acordo com Eng (2006), a confiana se refere crena ou expectativa de que outro pode ser invocado, e que este outro no ir tirar vantagem de vulnerabilidades. Elementos importantes so o agir no interesse mtuo dos bens e a partilha equitativa dos benefcios e dos encargos futuros. Confiana deve existir em uma aliana uma vez que

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cada uma das partes depende do outro para satisfazer objetivos mtuos. Confiana deve estar presente entre parceiros, para partilhar informao crtica para gerir a aliana, e para que cada parceiro pense a longo prazo nas necessidades que surgiro. De acordo com Whipple e Frankel (2000), existem cinco caractersticas da confiana: integridade (do nvel de honestidade dos parceiros e princpios); identificao dos motivos (a verdade das intenes estratgicas do parceiro); consistncia de comportamento (a fidelidade e a previsibilidade do parceiro em diferentes situaes); abertura (honestidade sobre os problemas), e discrio (confidencialidade dos planos estratgicos e das informaes essenciais). Fawcett, Magnan e McCarter (2008) afirmam que muitas empresas precisam descongelar culturas tradicionais para que possam atuar na cadeia de suprimentos. necessrio estabilizar altos nveis de confiana entre os membros da cadeia, sendo que a confiana identificada como o fator mais importante para a relao fornecedorconsumidor. Confiana gera entre os membros da cadeia de suprimentos colaborao, flexibilidade e compartilhamento de riscos, de informaes e de recursos. Rao, Phillips e Johnson (2006) afirmam que a criao de confiana requer tempo e consistente desempenho dos membros da cadeia de suprimentos. Confiana e cooperao so fatores crticos no compartilhamento de informaes oportunas e precisas. Dessa maneira, informaes devem ser compartilhadas somente entre membros-chave dos principais processos de negcios de uma cadeia de suprimentos (ARAGO; SCAVARDA; HAMACHER, 2004)

3.2.1.2 Categoria Tcnica

Esta dimenso trata dos processos utilizados nas cadeias de suprimentos no seu dia-a-dia e maneiras com que ocorrem as trocas de informao na cadeia de suprimentos, havendo necessidade de capacitao tcnica para sua realizao. Implica construir um fluxo de informao que flua entre todos os elos e seja de vital importncia para a cadeia

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de suprimentos. A categoria tcnica se subdivide em compartilhamento das informaes, envolvimento multifuncional e governana, descritos a seguir.

a) Compartilhamento das Informaes

Compartilhamento das informaes reflete as trocas de informaes tcnicas, financeiras, operacionais e estratgicas. O compartilhamento uma das mais importantes ferramentas para a manuteno do sistema de compatibilidade, trazendo benefcios e dividindo encargos. Ela tem como finalidade reduzir os conflitos entre as empresas, melhorar a qualidade dos produtos e facilitar o desenvolvimento de novos produtos (ENG, 2006). O compartilhamento de informao entre os membros-chave da cadeia permite que estes membros tomem decises capazes de melhorar a lucratividade de toda a cadeia. Apesar da importncia do compartilhamento de informao, h tipos de informaes raramente compartilhados, especificamente dados de custo, taxas de produo e preos de compra. Ainda existe, por parte de muitas empresas, uma relutncia em compartilhar informao (ARAGO; SCAVARDA; HAMACHER, 2004) De acordo com Ogden (2006), a boa comunicao tambm especialmente importante durante a fase de implementao da cadeia de suprimentos, sendo na forma de boletins internos, memorandos ou e-mails, sendo estes meios excelentes para dispersar essas informaes. Ela desempenha um papel importante para assegurar envolvimento multifuncional dentro da cadeia. Os sistemas de informaes apiam a comunicao entre os diferentes nveis organizacionais (hierrquicos) e reas funcionais das empresas. Internamente empresa, essa comunicao tem sido facilitada pela implantao de sistemas de integrao de processos gerenciais (ERP - Enterprise Resources Planning) e de sistemas de medio e indicadores de desempenho. Esses sistemas agilizam a aquisio das medidas e a constante atualizao das ocorrncias e, tambm, facilitam e ampliam a visualizao para toda a empresa. A contrapartida para apoiar a gesto da cadeia de suprimentos

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incorporar um sistema de troca de informao e de medio de desempenho, aceito e acessvel a todos os seus participantes. A fim de que essa integrao cruze as fronteiras da empresa, so necessrias prticas gerenciais para integrao de fornecedores, assim como o desenvolvimento de condies ambientais para empreender aes conjuntas (ASSUMPO, 2003). Rao, Phillips e Johnson (2006) ressaltam que esses sistemas precisam ser compatveis. Conforme Ogden (2006), a cadeia de suprimentos depende de bons sistemas de informao porque bons sistemas de informao permitem s empresas reunir informaes histricas de quanto gastar para um determinado produto ou servio com rapidez e eficincia. Uma das principais barreiras para o fornecimento dessas informaes a falta de dados histricos. A maior exigncia da cadeia de suprimentos ter bons sistemas de informao, pois isso facilita o compartilhamento de idias e permite as iniciativas de coordenao da cadeia. Gestores ainda resistem a compartilhar informaes que diminuam seu poder de deciso. Porm, a tecnolgica suporta polticas e medidas que promovam o compartilhamento de informaes crticas (FAWCETT; MAGNAN; MCCARTER, 2008).

b) Envolvimento Multifuncional

O fator envolvimento multifuncional representa a integrao dos seus processoschave, primeiramente dentro de cada empresa e depois para toda a cadeia. Esta integrao se d entre todas as funes da cadeia, de modo que cada uma conhea o processo que ocorre na outra, podendo auxiliar e/ou facilitar esses processos, bem como buscar solues para os problemas conjuntamente. O envolvimento multifuncional no ocorre apenas atravs do fluxo de comunicao, mas tambm por meio do desenvolvimento efetivo de novos produtos. De acordo com Eng (2006), envolvimento multifuncional o trabalho em conjunto para alcanar objetivos mtuos e individuais, uma ao voluntria que influenciada pelos valores e crenas que no podem ser programados ou formalizados.

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Assim, as empresas tm de encontrar meios de trabalhar estreitamente integradas com seus parceiros da cadeia, complementando-os. Conforme Ogden (2006), com o envolvimento multifuncional os participantes da cadeia so mais propensos a aprovar as alteraes quando necessrio, e de forma conjunta mais fcil descobrir solues para problemas. Benefcios realizados atravs da integrao da equipe podem melhorar no s o fluxo da comunicao, mas tambm o desenvolvimento dos produtos (RAO; PHILLIPS; JOHNSON, 2006). Para Vieira, Yoshizaki e Ho (2009), as reunies entre membros de diferentes empresas so muito importantes para a melhoria interpessoal, sendo uma oportunidade para pesquisar solues de problemas. A participao da alta gerncia ou de equipes dedicadas aumenta a credibilidade e o compromisso entre as partes, tendo uma predisposio para se adaptar aos outros requisitos. Tambm a comunicao fica eficiente gerando resultados de ambos os lados.

c) Governana

A governana representa o ato de organizar as transaes da companhia de forma a proteg-las contra os perigos do oportunismo. Ela est ligada maneira de como conduzida a coordenao das atividades econmicas e dos sistemas produtivos. A governana tudo aquilo que gere as atividades a fim de obter-se uma coordenao na cadeia de suprimentos, objetivando a reduo de custos e a melhora do desempenho organizacional. De acordo com Orgen (2006), a governana envolve recolher todas as informaes relevantes para a compra de uma determinada mercadoria e categorizar os vrios itens por suas semelhanas e diferenas. Tendo a cadeia os moldes de uma grande empresa, necessita-se de uma estrutura para coordenar os prprios contratos mantidos com os diferentes agentes da cadeia que se inter-relacionam. Conforme Furlanetto (2002), o estabelecimento de uma estrutura de governana necessrio para coordenar os mais diferentes contratos efetuados ao longo das cadeias.

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3.2.1.3 Categoria Desempenho

A avaliao de desempenho permite que os gerentes monitorem desempenho, identifiquem reas carentes de ateno, aumentem a motivao, melhorem a comunicao e fortaleam as finanas da empresa Na medio de desempenho de cadeias de suprimentos, atividades que no estejam sob controle direto de uma empresa devem ser avaliadas e controladas em conjunto por esta empresa e pelos seus parceiros da cadeia de suprimentos (WHIPPLE; FRANKEL, 2000; ARAGO, SCAVARDA; HAMACHER, 2004; FUGATE, SAHIN; MENTZER 2006). Essa avaliao tambm pode fornecer meios que revelem a eficcia de estratgias e que identifiquem potenciais oportunidades de sucesso. Conforme, Arago, Scavarda e Hamacher (2004), a avaliao de desempenho tambm tem uma contribuio indispensvel nas tomadas de decises dentro das cadeias, particularmente na reestruturao de metas e estratgias de negcios, assim como na reengenharia de processos. Medidas de desempenho tm como objetivo identificar e estabelecer medidas que tanto dem suporte no longo quanto no curto prazo (FAWCETT; MAGNAN; MCCARTER, 2008). As medidas de desempenho se dividem em trs fatores principais: qualidade, tempo de entrega e custo. Sendo uma avaliao global, os fatores que a compem esto interligados. Por exemplo, se a qualidade do fornecedor alta, o custo da m qualidade ser reduzido e o retrabalho ser minimizado; portanto, os custos do fornecedor tendem a ser reduzidos (QUESADA; SYAMIL; DOLL, 2006). Os trs fatores da categoria sero apresentados a seguir.

a) Custo

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O custo o valor dos bens e processos. Ele deve sempre ser o menor possvel, pois assim proporciona maiores benefcios com pouco investimento. Ele quem indica se um processo agrega valor ou no a um bem. O consumidor final procura este benefcio para adquirir um produto. Whipple e Frankel (2000) afirmam que alguns dos maiores custos no desenvolvimento de alianas esto em modificar os hbitos e conhecimentos de prticas, polticas, valores, processos e em alterar as relaes entre departamentos.

b) Qualidade

A qualidade representa o diferencial de um bem; representa o esforo do fornecedor em funo de proporcionar uma maior satisfao ao comprador. Ela indispensvel para que o consumidor continue adquirindo produtos de um fornecedor. Quanto maior for a qualidade, maior poder ser o valor agregado do bem produzido, gerando lucratividade para o fornecedor.

c) Tempo

Este fator representa a velocidade com que um fornecedor produz determinado bem e o entrega ao comprador no prazo determinado. Quanto maior a velocidade menor ser o tempo de processamento e entrega de um produto e maior a satisfao do comprador, sendo essencial que o produto esteja no local correto no momento certo.

3.2.2 Dimenso Externa

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A dimenso externa aborda uma categoria e fatores que no esto sob controle da cadeia e sero abordadas a seguir.

3.2.2.1 Categoria Responsabilidade Social Corporativa

Diante dos desafios de um mundo em mutao no mbito da globalizao e, em particular, do mercado, as prprias organizaes vo tomando a conscincia de que a sua Responsabilidade Social Corporativa (RSC) passvel de se revestir de valor econmico direto. Mesmo que o objetivo principal seja a obteno de lucros, as cadeias de suprimentos tambm podem contribuir com os fins sociais e ambientais, mediante a integrao da RSC, como investimento estratgico nos seus instrumentos de gesto e nas suas operaes. Segundo Holme e Watts (2000), o WBSCD (World Business Council for Sustainable Development) definiu a RSC como sendo o compromisso das empresas de contribuir para o desenvolvimento econmico sustentvel, trabalhando com os empregados, com as famlias, com a comunidade local e com a sociedade em geral para melhorar a qualidade de vida. Portanto, a RSC permeia os trs pilares da sustentabilidade, englobando tanto a dimenso social como a econmica e a ambiental. De acordo com os trabalhos de Melo Neto e Froes (1999), Mcintosh et al. (2001) e Milano et al. (2002), a RSC se refere conduta tica e responsvel adotada pelas organizaes na plenitude das suas redes de relaes, o que inclui o universo de seus consumidores, fornecedores, funcionrios, acionistas, comunidade em que se inserem, ou sobre a qual exercem algum tipo de influncia, alm do governo e do meio ambiente. Em consonncia com estas variveis, acrescenta-se a abordagem de Friedman e Miles (2004), ao destacarem que a preocupao ambiental, no mbito da cadeia de suprimentos, deve surgir de diferentes grupos de stakeholders, como clientes, autoridades, investidores, empresas associadas, competidores, empregados, entre outros, bem como pertencentes ao ambiente regulatrio ou competitivo da firma.

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Dentre os diferentes stakeholders, destacam-se os clientes, visto que estes esto cada vez mais conscientes da necessidade de produtos ambientalmente corretos e esto atentos reputao das empresas quanto s aes ambientais desenvolvidas (MAHLER, 2007). Considerando-se uma cadeia de suprimentos sob a perspectiva sistmica, este fator encontra espao ao longo da cadeia de suprimentos, visto que a gesto ineficaz de uma cadeia de suprimentos pode afetar negativamente a reputao das organizaes que a integram. Sabe-se que a reputao e a marca esto entre os principais ativos e passivos de uma organizao e, desta forma, a busca da sustentabilidade gera retornos financeiros e agrega valor para as organizaes (NEW ZEALAND BUSINESS COUNCIL FOR SUSTAINABLE DEVELOPMENT, 2003). A entrada dos pilares da sustentabilidade na prtica empresarial e a evoluo desta discusso nos estudos acadmicos tm mostrado que, gradativamente, so envolvidas neste dilogo novas abordagens que privilegiam no s o fator econmico e os interesses financeiros dos acionistas, mas passam a abarcar o interesse de outros grupos da sociedade que tm ocupado um lugar especial nas discusses que envolvem este tema e neste cenrio que o presente estudo se insere. Acredita-se que esta categoria engloba fatores crticos de sucesso, j que se um dos trs pilares da sustentabilidade estiver deixando a desejar, poder acarretar uma imagem negativa para a cadeia. A seguir sero apresentados os trs fatores que compem esta categoria: ambiental, econmico e social.

a) Ambiental

O fator ambiental trata da forma de gerir os recursos naturais, especialmente aqueles que no so renovveis ou so fundamentais ao suporte de vida. Isto requer aes para minimizar a poluio do ar, gua e solo, preservar a diversidade biolgica, proteger e melhorar a qualidade do ambiente e promover o consumo responsvel. Sob a perspectiva dos impactos de suas operaes e produtos sobre os sistemas naturais vivos e no vivos, deve-se procurar minimizar os impactos negativos e amplificar os positivos.

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Para que uma cadeia de suprimentos seja considerada sustentvel, de acordo com Almeida (2002), deve buscar a eco-eficincia em todas as suas aes e decises, em todos os seus processos e produtos, ou seja, produzir mais e melhor com menos: mais produtos de melhor qualidade, com menos poluio e menos uso dos recursos naturais e com responsabilidade social. A eco-eficincia uma filosofia de gesto empresarial que incorpora as questes ambientais, encoraja as empresas de qualquer setor, porte e localizao geogrfica a se tornarem mais competitivas, inovadoras e ambientalmente responsveis (ALMEIDA, 2002). A eco-eficincia, para DeSimone e Popoff (1997) e WBCSD (2003), pode ser alcanada mediante o fornecimento de bens e servios a preos competitivos que satisfaam as necessidades humanas e tragam qualidade de vida, ao mesmo tempo em que reduz progressivamente o impacto ambiental e o consumo de recursos ao longo do ciclo de vida. Conforme Almeida (2002), a eco-eficincia gera sete elementos, que so: agregao de valor aos bens e servios, reduo do consumo de materiais com bens e servios, reduo do consumo de energia com bens e servios, reduo da emisso de substncias txicas, intensificao da reciclagem de matrias-primas, maximizao do uso sustentvel de recursos renovveis e prolongamento da durabilidade dos produtos. Esses sete elementos, segundo Jappur (2004), se relacionam com trs objetivos: (i) agregar valor a produtos e servios, no sentido de fornecer mais benefcios aos clientes, mediante a ampliao da funcionalidade e da flexibilidade dos produtos; (ii) reduzir o consumo de recursos, minimizando o uso de energia, de materiais, de gua e de solo; (iii) reduzir o impacto ambiental, mediante a minimizao das emisses atmosfricas, dos efluentes industriais nos corpos hdricos, do descarte de resduos e da disperso de substncias txicas, assim como por meio do uso sustentvel de fontes renovveis. Assim, de vital importncia que as cadeias de suprimentos dem ateno a este fator, j que se a mesma no for bem-sucedida a cadeia poder ter problemas significativos.

b) Econmico

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O fator econmico trata da viabilidade das organizaes e das suas atividades na gerao de riqueza e promoo de emprego de qualidade. Refere-se ao impacto das organizaes sobre as condies econmicas das partes interessadas e sobre o sistema econmico em todos os nveis. O acompanhamento de metas de desenvolvimento sustentvel, demanda entendimento de impactos sobre outras partes interessadas, sobre outros stakeholders, alm dos acionistas (LIMAO, 2007). Segundo Jappur (2004), a dimenso econmica da sustentabilidade organizacional se refere aos impactos econmicos relacionados com as partes interessadas e com os sistemas econmicos locais, regionais e globais. Os indicadores de desempenho econmicos esto organizados com o escopo e o propsito de estender os limites dos indicadores financeiros tradicionais, procurando uma interao entre as mensuraes tradicionais da contabilidade financeira com os aspectos econmicos intangveis, que geralmente no aparecem nos relatrios financeiros tradicionais. Os indicadores econmicos referentes a esta categoria esto relacionados com as externalidades, que se referem aos custos ou benefcios resultantes de uma transao que no esto completamente inseridos no negcio da cadeia de suprimentos. O fator econmico permite dar sustentabilidade aos impactos econmicos que permeiam as relaes entre partes envolvidas e com os sistemas econmicos.

c) Social

O fator social trata dos direitos humanos, e a igualdade de oportunidades de todos os indivduos na sociedade. Foca tambm a promoo de uma sociedade mais justa, a incluso social, distribuio equitativa dos bens e eliminao da pobreza. Trata ainda da preocupao com as comunidades locais, reconhecer e respeitar a diversidade cultural e evitar toda e qualquer forma de explorao, a fim de ajudar a sociedade. Para Ashley (2007), responsabilidade social um conjunto de aes que busca contribuir para a melhoria da qualidade de vida na sociedade na qual atua a organizao.

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Segundo Jaramillo e Angel (apud ASHLEY, 2007, p.7) a responsabilidade social pode ser tambm o compromisso que a empresa tem com o desenvolvimento, bem-estar e melhoramento da qualidade de vida dos empregados, suas famlias e comunidade em geral. Para Certo (2003), responsabilidade social da cadeia de suprimentos a obrigao administrativa de tomar atitudes que projetem e promovam tanto o bem-estar da sociedade como um todo quanto os interesses das empresas. Pereira (2002) considera que atualmente a preocupao dos gestores, ao tomar decises, no recai apenas sobre o lucro, mas tambm sobre benefcios e nus sociais decorrentes destas decises. As organizaes buscam, assim, serem reconhecidas pela sociedade como politicamente corretas e no apenas focalizadas em lucros. A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) a componente social do desenvolvimento sustentvel que se estende desde a implementao da eqidade at a valorizao da identidade dos seres humanos na sua diversidade. A eqidade , em nvel mundial, a solidariedade com os pases subdesenvolvidos e em desenvolvimento por parte dos pases mais ricos, na luta contra a pobreza. O desenvolvimento sustentvel considera tambm a eqidade entre geraes, a responsabilidade para com as geraes futuras. O desenvolvimento humano relaciona-se com o fortalecimento das capacidades individuais por meio da educao, da responsabilidade e da segurana. A dimenso social, para as empresas pertencentes cadeia de suprimentos, diz respeito ao seu impacto no sistema social onde operam. O desempenho social abordado por meio da anlise do impacto das organizaes sobre as partes interessadas em mbito local, nacional e global. Neste sentido, destacam-se as contribuies de Kreitlon e Quintella (2001) ao ressaltarem a importncia que deve ser dada s relaes com os diversos stakeholders, sobretudo no que tange s decises relativas aos rumos das empresas nas quais eles tm interesses ou com as quais estabelecem algum tipo de relacionamento. Para Aligleri, Aligleri e Cmara (2002), no basta um fabricante almejar e implementar polticas e diretrizes internas para conseguir excelncia em responsabilidade social. necessrio, tambm, estend-las aos fornecedores, distribuidores e varejistas, visto que, diante de

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uma perspectiva sistmica, a empresa produtora corre o risco de prejudicar a sua imagem corporativa e perder competitividade devido ineficincia da cadeia de suprimentos em que est inserida. O Quadro 4 permite a compreenso de uma forma mais sistmica da proposta apresentada na medida em que classifica os FCS em dimenses, categorias, fatores e suas descries. O prximo captulo contm o mtodo de pesquisa que foi utilizado no presente estudo.

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Dimenso

Categorias

Descrio da Categoria

Fatores

Descrio dos Fatores Pessoas com influncia dentro das organizaes que sustentem a lgica de cadeia de suprimentos, dando suporte no que for necessrio para o desenvolvimento da mesma. A estrutura das empresas precisa ser compatvel com a lgica de cadeia de suprimentos, para que elas consigam se adaptar e no se desvirtuem da lgica de cadeia de suprimentos. Relao positiva que possibilita deixar de analisar se um fato ou no verdadeiro, entregando essa anlise fonte de onde provm a informao (outro membro da cadeia) e simplesmente absorvendo-a ou entregando informaes sigilosas. O compartilhamento de informao entre os membros-chave da cadeia prov uma visibilidade adequada, o que permite que esses membros tomem boas decises capazes de melhorar a lucratividade de toda a cadeia. Integrao dos seus processos-chave, primeiramente dentro de cada empresa e depois para toda a cadeia. Esta integrao se d entre todas as funes da cadeia, de modo que cada uma sabe o processo que ocorre na outra, podendo auxiliar e/ou facilitar esses processos, bem como buscar solues para os problemas juntamente. Ato de organizar as transaes da cadeia de forma a proteg-las contra os perigos de oportunismo. Ele est ligado a maneira de como conduzida a coordenao das atividades econmicas e dos sistemas produtivos. Por fim, a governana tudo aquilo que gere as atividades a fim de obter-se uma coordenao na cadeia de suprimentos, objetivando a reduo de custos e a melhora do desempenho organizacional. O custo o valor dos bens e processos. Ele deve sempre ser o menor possvel, pois assim proporciona maiores benefcios com pouco investimento. Ele quem indica se um processo agrega valor ou no a um bem; quando o consumidor achar que ele est de acordo com o benefcio do bem adquirido ir pag-lo. A qualidade representa o diferencial de um bem, representa o esforo do fornecedor em funo de proporcionar uma maior satisfao do comprador. Ela indispensvel para que o consumidor continue adquirindo produtos de um fornecedor. Quanto maior for a qualidade maior poder ser o valor do bem produzido, gerando mais lucro para o fornecedor e uma maior satisfao para o comprador.

Apoio da Alta Gerncia Pressupostos bsicos que a cadeia criou, descobriu ou desenvolveu para lidar com seu dia-a-dia, e que funcionam suficientemente bem para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir.

Cultural

Compatibilidade

Confiana Compartilhamento das informaes Envolvimento Multifuncional

Tcnica

Maneiras com que ocorrem as trocas de informao, materiais e produtos na cadeia de suprimentos, construindo um fluxo que flua entre todos os elos de vital importncia para as cadeias de suprimentos e desenvolvendo as maneiras com que os processos so executados dentro da cadeia.

Interna

Governana

Custo

Desempenho

Permite que os gerentes monitorem desempenho, identifiquem reas carentes de ateno, aumentem a motivao, melhorem a comunicao e fortaleam as finanas da empresa. Na medio de desempenho de cadeias de suprimentos, atividades que no estejam sob controle direto de uma empresa devem ser avaliadas e controladas em conjunto por esta empresa e pelos seus parceiros da cadeia de suprimentos.

Qualidade

Tempo

Representa a velocidade para que um fornecedor produza determinado bem e o entregue ao comprador. Quanto maior a velocidade menor ser o tempo de processamento e entrega de um produto e maior a satisfao do comprador.

Quadro 4 Fatores Crticos de Sucesso em Cadeias de Suprimentos (continua na prxima pgina) Fonte: Elaborado pelo autor

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Dimenso

Categoria

Descrio da Categoria

Fatores

Descrio dos Fatores Trata da forma de gerir os recursos naturais, especialmente aqueles que no so renovveis ou so fundamentais ao suporte de vida. Requer aes para minimizar a poluio do ar, gua e solo, preservar a diversidade biolgica, proteger e melhorar a qualidade do ambiente e promover o consumo responsvel. Sob a perspectiva dos impactos de suas operaes e produtos sobre os sistemas naturais vivos e no vivos, deve procurar minimizar os impactos negativos e amplificar os positivos.

Ambiental Mesmo que o objetivo principal seja a obteno de lucros, as cadeias tambm podem contribuir com os fins sociais e ambientais mediante a integrao da RSC, enquanto investimento estratgico, no ncleo da estratgia do negcio, nos seus instrumentos de gesto e nas suas operaes.

Externa

Responsabilidade Social Corporativa

Econmico

Trata da viabilidade das organizaes e das suas atividades na gerao de riqueza e promoo de emprego de qualidade. Refere-se ao impacto das organizaes sobre as condies econmicas das partes interessadas e sobre o sistema econmico em todos os nveis, o acompanhamento de metas de desenvolvimento sustentvel. Demanda entendimento de impactos sobre outros stakeholders alm dos acionistas.

Social

Trata dos direitos humanos e a igualdade de oportunidades de todos os indivduos na sociedade. Promoo de uma sociedade mais justa, da incluso social e distribuio equitativa dos bens com foco na eliminao da pobreza. Preocupao com as comunidades locais, nomeadamente, reconhecer e respeitar a diversidade cultural e evitar toda e qualquer forma de explorao.

Quadro 4 Fatores Crticos de Sucesso em Cadeias de Suprimentos (continuao) Fonte: Elaborado pelo autor

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MTODO DE PESQUISA

A pesquisa cientfica uma investigao feita de forma metdica, que tem como objetivo a aquisio de conhecimento ou a soluo de um problema identificado. Dessa forma, define-se pesquisa como um processo racional e sistemtico que objetiva responder ao problema, envolvendo inmeras fases, que vo da formulao do problema satisfatria apresentao de resultados (GIL, 1999). A seguir, sero abordados os aspectos metodolgicos utilizados no

desenvolvimento da pesquisa e apresentados na seguinte seqncia: escolha do mtodo (seo 4.1), unidade de anlise (seo 4.2), desenho de pesquisa (seo 4.3) e detalhamento das etapas da pesquisa (seo 4.4).

4.1

ESCOLHA DO MTODO

O mtodo adotado deve ser coerente com o objetivo proposto para a pesquisa (MALHOTRA, 2006). Neste caso, ser adotada uma pesquisa qualitativa, de cunho exploratrio, utilizando a estratgia de estudo de caso. A pesquisa qualitativa, para Boaventura (2004), uma investigao que possui como fonte direta de dados o ambiente natural, constituindo-se o pesquisador no instrumento principal. A pesquisa tambm possui um carter exploratrio, como Malhotra (2006) relata, cujo objetivo explorar ou fazer uma busca em uma situao para prover critrios e maior compreenso. Para Churchill (2000), os resultados das pesquisas de carter exploratrio podem tornar-se a base para uma investigao mais completa. Com referncia estratgia de estudo de caso, a mesma utilizada para explorar situaes nas quais a investigao que est sendo avaliada no apresenta um conjunto simples e claro de resultados, conforme afirma Yin (2005). Nesse contexto, o estudo de dois casos realizado porque se espera que, a partir de um estudo aprofundado das duas

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cadeias de suprimentos, possa aumentar-se o entendimento sobre elas, facilitando a sua teorizao. A pesquisa constitui um corte transversal, segundo Sampieri et al. (1991), pois a coleta dos dados ocorre em um s momento, pretendendo descrever e analisar o estado de vrias variveis em um dado momento. Para Gil (1999), o estudo de caso caracterizado pelo estudo aprofundado de um ou de poucos objetivos, de maneira a adquirir conhecimento amplo e detalhado sobre o tema. Por outro lado, h grande aplicao do estudo de caso nas pesquisas exploratrias, em virtude de sua flexibilidade, contribui para florescerem outros aspectos ao longo da pesquisa, que no haviam sido inicialmente previstos.

4.2

UNIDADE DE ANLISE E SELEO DOS CASOS

Nesta pesquisa, optou-se pelo estudo de caso mltiplo (dois casos), para suportar o objetivo do trabalho, e a unidade de anlise (parte mais elementar do fenmeno a ser estudado) a cadeia de suprimentos. Foi escolhida a cadeia de suprimentos devido sua complexidade e existncia de incertezas, no meio acadmico, a respeito de seu funcionamento, existindo assim a necessidade de maior explorao do tema. Para a anlise da cadeia necessrio considerar cada uma das organizaes que compem a mesma e as relaes entre estas. A escolha de tais unidades deu-se com base no critrio objetivo deste trabalho, ou seja: empresas que utilizam a lgica da cadeia de suprimentos, cadeia reconhecida como de sucesso, tendo fornecedores de primeiro nvel crticos para a gesto da cadeia. importante que sejam estudadas cadeias estruturadas com base no princpio da cadeia de suprimentos, de ser uma aliana estratgica. Para se entender o que crtico para o sucesso da cadeia, importante que se tenham casos de sucesso para serem estudados. Em virtude do tempo do projeto, importante que sejam apenas entrevistados as empresas-me e seus fornecedores crticos de primeiro nvel. E, por fim, estas cadeias precisam ter resultados satisfatrios para que sejam consideradas de sucesso.

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Para alcanar a percepo da indstria automobilstica e do varejo supermercadista sobre os fatores crticos de sucesso para a gesto de tais cadeias, as empresas-me das cadeias identificaram quais seriam seus fornecedores crticos para a gesto da mesma. Aps, o pesquisador questionou a empresa-me e seus fornecedores sobre o tema, gerando os resultados expostos na presente dissertao. No foi utilizada a anlise documental por falta de abertura por parte das cadeias analisadas. Para o presente estudo foram analisadas em cada cadeia de suprimentos seis empresas (seis da indstria automobilstica e seis do varejo supermercadista), sendo que em cada empresa foram entrevistados de um a dois colaboradores com conhecimento da prtica de cadeia de suprimentos que a empresa emprega, somando um total de quinze entrevistados, conforme o Quadro 5. Por questo de sigilo foram utilizadas siglas para identificar as empresas e seus entrevistados. A seguir apresentado o desenho de pesquisa.

INDSTRIA AUTOMOBILSTICA Caracterizao Cargo Empresa A Empresa-me Tempo no Cargo Cargo Empresa B Tempo no Cargo Cargo Empresa C Tempo no Cargo Cargo Empresa D Tempo no Cargo Cargo Empresa E Tempo no Cargo Cargo Empresa F Tempo no Cargo Entrevistado 1 Entrevistado 2 Gerente de Coordenador de Suppy Chain Suppy Chain 25 anos Gerente Industrial 5 anos Gerente de Manufatura 8 anos Gerente de Fbrica 10 anos Tcnico em Segurana e Meio Ambiente 1,5 anos Gerente de Operaes 1,5 anos 10 anos -

VAREJO SUPERMERCADISTA Caracterizao Cargo Empresa A Empresa-me Tempo no Cargo Cargo Empresa B Empresa C Empresa D Tempo no Cargo Cargo Tempo no Cargo Cargo Tempo no Cargo Cargo Empresa E Empresa F Tempo no Cargo Cargo Tempo no Cargo Entrevistado 1 Entrevistado 2 Gerente Gerente de Comercial Produto 4 anos Gerente Comercial 3 anos Gerente Comercial 15 anos Gerente de Vendas 5 anos Gerente de Contas Especiais 10 anos Gerente de Protudo 8 anos 5 anos Representante Comercial 9 anos -

Quadro 5 - Resumo das entrevistas e perfil dos entrevistados Fonte: Elaborado pelo autor

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4.3

DESENHO DE PESQUISA

Apresenta-se, na Figura 7, o desenho de pesquisa que ilustra a seqncia de atividades realizadas durante o estudo, seguida de uma breve explanao sobre o mesmo. Primeiramente foi realizada uma reviso de literatura sobre o tema, a fim de levantar novos conhecimentos com o intuito de dar insumos para a elaborao de um desenvolvimento terico (modelo) sobre os fatores crticos de sucesso para gesto de cadeias de suprimentos. Em seguida, foi elaborado um instrumento de pesquisa validado por trs especialistas. Aps a validao do instrumento de pesquisa, foram definidas as cadeias participantes, e foi realizado o teste-piloto com uma das empresas-me e, com os resultados positivos obtidos do mesmo, obteve-se a validao por parte dos entrevistados. Aps tal feito foram decididos os demais entrevistados a partir da indicao das duas empresas-me. Iniciou-se, ento, a etapa de entrevistas com os fornecedores de primeiro nvel e a anlise de dados (individualizada e coletiva) para elaborao deste relatrio de pesquisa.

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Figura 7 - Desenho de pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor

4.4

DETALHAMENTO DAS ETAPAS DA PESQUISA

Como recomendado por Yin (2005), para dar maior credibilidade aos resultados da pesquisa, o contexto da mesma ser descrito considerando o local de conduo da pesquisa, o perodo de tempo em que a pesquisa ocorreu, a coleta de dados em um ou mais momentos, a obteno de acesso, o tempo despendido nos locais e se os dados foram coletados durante os encontros ou posteriormente.

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4.4.1

Pesquisa Bibliogrfica

Primeiramente, o presente estudo utilizou a pesquisa bibliogrfica que, conforme Lakatos e Marconi (2003), abrange a literatura j tornada pblica em relao ao tema de estudo e que consiste em publicaes avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, dissertaes e teses. Conforme Boaventura (2004), a reviso da literatura uma etapa importante para o encadeamento lgico da investigao. Sendo assim, procurase saber o que j foi escrito sobre o tema de pesquisa proposto, buscando-se na literatura especfica a contribuio de outros autores, pesquisadores e estudiosos que se detiveram com mesmo objeto da dissertao ou com temas semelhantes. A fundamentao terica esclarece o problema de pesquisa por meio da compreenso de enfoques, dados, informaes, elucidando melhor a matria em exame. Cabe ressaltar que as fontes bibliogrficas consideradas para o presente estudo foram livros, artigos, pesquisas, publicaes, dissertaes e teses, nas quais se buscou conceituar e elucidar os tpicos fatores crticos de sucesso e cadeias de suprimentos, em especial a relao entre os dois. Esta reviso serviu de base terica para todas as demais etapas da dissertao, ou seja, coleta e anlise dos dados.

4.4.2 Desenvolvimento Terico

A literatura traz diversos fatores crticos de sucesso para os fatores crticos de sucesso, porm sem uma ligao que envolva todos os fatores. Foi, ento, montada uma proposta de modelo de fatores crticos de sucesso na gesto de cadeias de suprimentos. Este modelo ainda foi dividido em dimenses, categorias e fatores, para que os fatores fossem alocados de uma forma mais didtica. No incio das atividades, foi elaborado um protocolo (Apndice A), documentando em detalhe as atividades da pesquisa, apontando os procedimentos a serem adotados, auxiliando a manter os mesmos procedimentos nos diferentes casos para

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que no ocorressem diferenas nas respostas por influncia do entrevistador ou demais fatores (YIN, 2005). O instrumento de pesquisa foi validado por trs professores doutores especialistas da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul e apresenta-se no Apndice B.

4.4.3 Preparao para a Pesquisa de Campo

Os critrios para escolher as empresas das cadeias foram decididos a partir da empresa focal, conhecendo os parceiros crticos para a cadeia e que possuem participao na gesto da cadeia. Na presente pesquisa primeiramente foram definidos os respondentes, que integram a empresa-me e seus fornecedores de primeiro nvel e que participam da gesto das cadeias pesquisadas. Estes possuam disponibilidade para colaborar com a pesquisa e eram autorizados por seus superiores. Em relao aos fornecedores, precisavam ser indicados pelas empresas-me. Aps a seleo dos entrevistados foram apresentados os objetivos da pesquisa aos respondentes e marcadas as entrevistas.

4.4.4 Coleta de dados

A coleta dos dados ocorreu atravs de uma fonte de evidncia, de entrevistas em profundidade, auxiliando no levantamento de dados relevantes. Inicialmente foram mapeadas as cadeias de suprimentos e, subseqentemente foram identificados os fatores crticos de sucesso para a gesto das mesmas. A entrevista a tcnica de coleta de dados mais utilizada em um estudo de caso (DUB; PAR, 2003). Os aspectos considerados e descritos na pesquisa foram: critrio para escolha dos entrevistados, utilizao de roteiro de entrevista e validao do roteiro de entrevista, nmero de entrevistados, meio para registro da entrevista (anotaes,

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gravao, etc.). As entrevistas com os respondentes das empresas-me foram em grupo, sendo que em cada caso foram entrevistados dois colaboradores. As entrevistas foram feitas entre os meses de dezembro de 2009 e janeiro de 2010. O teste-piloto ocorreu com dois dos entrevistados da empresa-me do varejo, tendo um resultado positivo e sendo acoplado ao estudo. A maioria das entrevistas foi realizada na sede das empresas, sendo que uma entrevista foi realizada na PUCRS. Houve dificuldade de acesso a alguns entrevistados pela pouca disponibilidade de tempo destes, e alguns dos entrevistados do varejo no obtiveram permisso para responder pesquisa; ento, foram procurados outros fornecedores que atendiam aos critrios descritos anteriormente. Foram realizadas quinze entrevistas, e cada uma teve a durao aproximada de uma hora com as empresas-me e quarenta e cinco minutos com seus fornecedores de nvel 1, com um total de aproximadamente doze horas de gravao. Como pode ser observado no Quadro 4, o nmero de entrevistados varia de acordo com cada empresa, pois as entrevistas foram realizadas com profissionais que estavam disponveis e possuam conhecimento sobre o tema.

4.4.5 Anlise dos Resultados

Nesta etapa, as informaes geradas ao longo da pesquisa foram descritas, interpretadas e analisadas. A anlise tem como objetivo organizar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de respostas e fomentem reflexes sobre a questo proposta. J a interpretao tem como objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, o que feito mediante sua ligao a outros conhecimentos. Contudo, nos estudos de caso no existe um esquema rgido de anlise e interpretao (GIL, 1999). A anlise de dados nos estudos de caso consiste em examinar, categorizar, tabular ou reunir as evidncias para recorrer s proposies iniciais de um estudo. Para Yin (2005), a anlise das evidncias encontradas nos estudos de caso se caracteriza como o aspecto mais difcil desse tipo de estudo, de tal forma que necessrio que o pesquisador tenha uma estratgia analtica definida que ir conduzi-lo durante esta parte do trabalho.

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A anlise de contedo do tipo temtica foi a tcnica adotada para a anlise das entrevistas e documentos, seguindo a estrutura proposta por Bardin (2006), que se organiza nas seguintes etapas: (i) pr-anlise, (ii) explorao do material e tratamento dos resultados, (iii) inferncia e interpretao. O relatrio foi verificado por informante-chave conforme recomendado por Yin (2005). Os casos foram analisados independentemente, e tambm de forma comparativa. No caso do presente estudo, a primeira providncia para realizar a descrio foi unir em cada questo as respostas oriundas do roteiro de entrevistas, que buscam informaes de quais so os fatores crticos de sucesso, bem como acerca das prticas organizacionais existentes nas cadeias. As informaes originrias da pesquisa iguais ou semelhantes foram agrupadas, bem como os dados que se apresentaram diferentes dos demais. Por fim, foram unidos os dados que no acrescentaram informao pertinente ou relevante ao contexto abordado como demonstrado na Figura 7 (desenho de pesquisa). Por ltimo, foi feita a transcrio das entrevistas para o incio da anlise de resultados.

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ANLISE

DOS

RESULTADOS

DA

PESQUISA

SOBRE

FATORES

CRTICOS DE SUCESSO NA GESTO DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS

Tendo em vista que a elaborao do instrumento para a coleta dos dados teve como base o referencial terico construdo ao longo deste estudo, e que culminou com o modelo sobre fatores crticos de sucesso na gesto de cadeias de suprimentos, a partir deste constructo que se desenvolver boa parte da anlise e discusso sobre os fatores crticos de sucesso para a gesto das cadeias aqui analisadas. Primeiramente, feita uma anlise individualizada de cada caso, abordando-se suas caractersticas e resultados. Posteriormente, realizada uma anlise comparativa entre as cadeias da indstria automobilstica e do varejo supermercadista analisadas, caracterizando um cross-case analysis (anlise cruzada dos dados) para, finalmente, a partir da confrontao entre o comportamento destas, e com o apoio das abordagens tericas utilizadas, chegar s caractersticas que, nestes casos, representam diferenas da gesto das cadeias de suprimentos analisadas. Assim, este captulo contm a anlise e a interpretao dos resultados da coleta de dados emprica. Valendo-se das informaes obtidas a partir das tcnicas de coleta de dados, o presente captulo comea com a anlise individual dos casos da indstria (5.1) e do varejo (5.2), terminando com a anlise comparativa (5.3).

5.1

CADEIA DE SUPRIMENTOS DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA

Este tpico ser subdividido em duas subsees, onde primeiramente ser apresentada uma caracterizao da cadeia da indstria automobilstica estudada e, em seguida, sero apresentados os resultados obtidos com o caso.

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5.1.1 Caracterizao da Cadeia da Indstria Automobilstica

A cadeia de suprimentos da indstria automobilstica estudada trata-se de um condomnio industrial, o qual formado pela montadora de automveis e seus fornecedores sistemistas (fornecedores que fornecem mdulos, e no apenas o fornecimento de peas individuais), 18 dentro do condomnio e um localizado fora deste, e por uma srie de servios de apoio (banco, posto mdico, drogaria, etc.), todos pertencentes ao condomnio industrial e ao primeiro nvel de fornecedores da cadeia. Esta cadeia de suprimentos caracteriza-se por ser um projeto inovador e que tem atrado a ateno de pessoas do mundo todo, principalmente ligadas ao setor automobilstico, conforme relatou o Entrevistado 1 da Empresa A. Os fornecedores sistemistas so tradicionais fornecedores mundiais da indstria automobilstica, quase todos multinacionais que j forneciam para outras fbricas da montadora. O que a empresa-me inovou neste caso foi segmentar o carro em diferentes mdulos (conjunto de peas - sistemas), sendo que cada um destes blocos so de responsabilidade de um sistemista. No que diz respeito sua dinmica, o complexo funciona como um condomnio residencial, ocorrendo a diviso dos custos e o aproveitamento dos bens coletivos por parte de todos os condminos. Os nicos custos no divididos so os de transporte, os quais so de responsabilidade da montadora. Existe uma empresa que funciona em regime de comodato que a responsvel pelo transporte de todo o material dentro do condomnio. Toda a movimentao do material dentro do condomnio ocorre pelo sistema justin-time chegando, em alguns casos, a ocorrer em intervalos de 20 minutos. Quando da movimentao dos materiais pela empresa encarregada da logstica, cada movimentao acompanhada de guias de movimentao, sendo elaborada somente uma nica nota fiscal para cada sistemista ao final do dia. Com relao administrao, existe uma comisso encarregada de gerenciar o condomnio, constituda por representantes dos sistemistas e da montadora, e responsvel pelo encaminhamento e deciso de todas as questes que dizem respeito ao condomnio.

81

Muitas das decises so decididas por votaes, onde a montadora detm 60% das cotas de aes do condomnio, sendo que o restante repartido entre os sistemistas, como relata o Entrevistado 1 da Empresa A. Nos casos mais gerais e relacionados com o condomnio, os votos so paritrios. Porm, nos casos que envolvem certos riscos montadora, a votao feita de acordo com as cotas; como a montadora possui a maioria das cotas, ela quem, de certa forma, pode decidir a votao. Entretanto, conforme os entrevistados, as decises so sempre negociadas com os parceiros, no existindo interesse por parte da montadora em impor qualquer deciso, ou seja, a mesma procura negociar as decises. Ao comparar-se o sistema implantado na cadeia estudada com o tradicional da indstria automobilstica, algumas vantagens so facilmente perceptveis e, de acordo com o representante da montadora, destacam-se as seguintes:

Enquanto no sistema tradicional a montadora procura agir nos tiers 1, neste sistema inovador ela age, tambm, nos tiers 2; diferentemente do caso tradicional onde se avaliava muito mais a capacidade do fornecedor em fornecer um produto dentro das especificaes, neste novo sistema avalia-se a capacidade logstica do fornecedor, no volume e na freqncia desejada, bem como a qualidade do produto; outro avano importante o que ocorre a partir do co-design do produto, com a engenharia da montadora participando, conjuntamente com a engenharia do seu fornecedor, na concepo do projeto e no desenvolvimento dos produtos (Entrevistado 1, Empresa A).

A partir das declaraes dos representantes da montadora de veculos, conclui-se que as grandes vantagens advindas da nova forma de organizao implantada no condomnio da montadora decorrem do estreitamento das relaes entre a montadora e os seus fornecedores. Como conseqncia, os representantes da montadora relataram que essa forma de trabalhar est proporcionando uma reduo dos custos totais de fabricao. Ao estruturar a sua unidade produtiva aos moldes de hoje, a montadora procurou pr em prtica uma srie de conhecimentos j existentes na teoria, difceis de serem implementados e que tambm no haviam sido colocados em prtica at aquele momento.

82

A montadora define o que ir produzir e, com base no seu setor de vendas (o qual no o foco do presente estudo), o montante enviado por meio de EDI (Electronic Data Interchange ou Transferncia Eletrnica de Dados) para os seus fornecedores. Muitos dos fornecedores de primeiro nvel tambm possuem EDI com seus fornecedores, sendo que quando recebem um pedido da montadora, os mesmos j reenviam para os outros nveis da cadeia, tambm de forma eletrnica, imprimindo velocidade ao processo. Para finalizar a caracterizao da cadeia de suprimentos da indstria analisada e para que seja possvel compreender de forma mais clara sua amplitude, torna-se importante detalhar a mesma. No caso da indstria, sua cadeia de suprimentos imediata se caracteriza por possuir trs nveis de fornecimento e dois de clientes, sendo que o estudo analisa apenas a relao entre a montadora (empresa-me) e seu primeiro nvel de fornecedores, considerados crticos pela empresa-me. Na Figura 8 apresentada a cadeia da indstria automobilstica estudada.

Figura 8 - Ilustrao da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica estudada Fonte: Elaborado pelo autor

83

5.1.2 Anlise da Cadeia da Indstria Automobilstica

Inicia-se aqui a anlise da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica. Para todos os entrevistados da cadeia, o sucesso se d pelo abastecimento da planta, no momento correto e com qualidade. Tambm ressaltado pelos entrevistados das Empresas A, B, D, E e F que a confiana mtua importante, juntamente com a comunicao e o desenvolvimento da cadeia (fornecedor e montadora). Para alcanar o sucesso, os entrevistados das empresas B e F mencionam que a viso de mdio e longo prazo essencial, visto que a cadeia deve trabalhar em conjunto para que a mesma alcance o sucesso esperado. Primeiramente ser analisada a dimenso interna e suas categorias para depois ser analisada a dimenso externa e suas categorias. Em relao categoria cultural da dimenso interna, o apoio da alta gerncia foi considerado crtico por todos os entrevistados da cadeia. Foi mencionado que, sem o apoio da alta gerncia, qualquer processo pode no ser levado adiante dentro da cadeia, confirmando o que Rao Phillips e Johnson (2006) afirmam, que sem o empenho e envolvimento da alta gerncia difcil de gerir uma cadeia. De acordo com o entrevistado da Empresa B, o apoio da alta gerncia tambm importante para eliminar vcios antigos trazidos pelas empresas antes de atuarem da forma atual, e fomentar novas atitudes para otimizar os processos dentro da cadeia, confirmando o que Fawcett, Magnan e McCarter (2008) abordam em seu estudo. Na categoria cultural, o fator compatibilidade foi considerado crtico por quatro dos seis representantes das empresas entrevistadas (Empresa A, D, E e F). De acordo com o Entrevistado 1 da Empresa A, essencial que exista compatibilidade na cultura do complexo para que os riscos diminuam e as inovaes aconteam, o que compatvel com o que foi proposto por Eng (2006), que relata os benefcios que a compatibilidade traz para a cadeia. Para dois entrevistados (das Empresas B e C), a compatibilidade importante, mas ainda no crtica devido maneira com que a montadora se relaciona com seus fornecedores, tratando fornecedores com desempenhos diferentes de forma igualitria.

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Em relao ao fator confiana, da categoria cultural, todos os entrevistados da cadeia da indstria o consideraram crtico para o sucesso da cadeia. O entrevistado da Empresa F ressalta que as relaes precisam ser claras e abertas para que a cadeia tenha sucesso, o que condiz com Eng (2006) diz. Os entrevistados das Empresas A, B, C, D, E e F relatam que sem a mesma impossvel trabalhar dentro da lgica proposta pela cadeia (ser uma relao boa para todas as empresas pertencentes a ela). Entrando na categoria tcnica, o fator compartilhamento das informaes foi considerado fator crtico de sucesso por todos os entrevistados, sendo ressaltado que crucial ter informao para que haja visibilidade da cadeia, o que condiz com o artigo de Assumpo (2003). O entrevistado da Empresa B relatou que ter transparncia nas informaes essencial para tomar boas decises, e que, se no houver essa transparncia, as relaes no ocorrero de forma apropriada O entrevistado da Empresa E complementou que no compartilhamento das informaes no pode haver falhas, confirmando Ogden (2006), que afirma que a cadeia depende de bons sistemas de informaes. O envolvimento multifuncional, da categoria tcnica, foi considerado um fator crtico de sucesso por cinco empresas entrevistadas (Empresas A, B, C, D e F), com exceo de apenas um entrevistado (representante da Empresa E), que no o considera crtico e sim uma possvel fonte de vantagem competitiva. Os demais entrevistados relataram que essencial que as empresas se ajudem para conseguirem otimizar os processos, quando existem disfunes ou a possibilidade de desenvolver novos produtos, acrescentando qualidade ao todo, da mesma forma que Eng (2006) afirma. A cadeia realiza reunies semanais entre seus sistemistas, o que se assemelha ao que os autores Vieira, Yoshizaki e Ho (2009) abordam, que reunies entre membros de diferentes empresas so muito importantes para a melhoria interpessoal. Finalizando a categoria tcnica, o fator governana foi considerado crtico para todos os entrevistados, pois conforme o Entrevistado 1 da Empresa A qualquer processo precisa de uma liderana para alcanar seu objetivo, o que confirma as premissas de Furlanetto (2002). A liderana dentro da cadeia feita pela montadora, buscando sempre o consenso nas decises, juntamente com seus fornecedores. A governana foi essencial para o incio das atividades dentro do complexo, j que o projeto era diferenciado e os

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fornecedores ainda no possuam a cultura de trabalhar na forma que o complexo exige (trabalhar em mdulos e conjuntos ou sistemas ao invs de apenas peas), como relata o Entrevistado 1 da Empresa A. O fator custo, da categoria desempenho, foi considerado crtico por todos os entrevistados. Na indstria automobilstica a competitividade muito grande, sendo que qualquer diferencial de custo faz a diferena para o consumidor final. Como mencionado pelo Entrevistado 2 da Empresa A, o custo um dos fatores preponderantes para o sucesso do produto. Para todos os entrevistados da cadeia da indstria automobilstica, o fator qualidade, da categoria desempenho, um fator crtico de sucesso para a gesto da cadeia de suprimentos. A qualidade da cadeia da indstria automobilstica tem peculiaridades, pois os automveis possuem especificaes rgidas de qualidade. Devido ao produto ser de alta tecnologia, o controle precisa ser muito rgido, pois um erro pode causar grandes prejuzos, (por exemplo, a quebra de uma pea com o automvel em alta velocidade). Conforme o entrevistado da Empresa E, a qualidade traz a confiabilidade do produto, e isso essencial para o nosso produto, o automvel. Finalizando a categoria desempenho e a dimenso interna, em relao ao fator tempo, todos os respondentes da cadeia da indstria consideraram o fator tempo como sendo crtico, pois quanto maior a velocidade das aes dentro da cadeia menor ser o tempo de processamento e entrega de um produto, gerando maior satisfao ao consumidor, como relatado pelo entrevistado da Empresa B. Iniciando os fatores da dimenso externa, da categoria responsabilidade social corporativa, o fator ambiental foi tratado pelos entrevistados das Empresas B, C, D, E, F como crtico, mas ainda existe uma ressalva quanto ao fator, como o Entrevistado 1 da Empresa A relatou: no deixa de ser importante, talvez no se d tanta importncia hoje para ele, mas com certeza o fator ambiental ser mais importante no futuro. Ainda um conceito muito novo para a indstria e os entrevistados da Empresa A acreditam que os consumidores ainda iro avaliar cada vez mais as questes ambientais para fazer sua deciso de compra, mas hoje no existe esta busca. A cadeia estudada utiliza conceitos de eco-eficincia em suas aes, como sustentado por Almeida (2002), e um resultado que ela obtm que constitui a unidade da montadora que consegue produzir automveis com

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o menor consumo de gua em relao s outras fbricas da empresa, de acordo com o Entrevistado 1 da Empresa A. O fator econmico, da categoria responsabilidade social corporativa, foi considerado por unanimidade como crtico para o sucesso da gesto da cadeia, j que para que a cadeia consiga trabalhar e estar em constante evoluo essencial que as empresas tenham uma sade financeira e consigam passar essa estabilidade para a sociedade e para os seus acionistas. Constata-se que o fator econmico de Limo (2007) est adequado com o que a cadeia da indstria entende sobre o mesmo, referindo-se ao impacto econmico em todos os nveis. Na categoria responsabilidade social corporativa, assim como o fator ambiental, o fator social ainda no possui a mesma importncia que o econmico, tendo trs entrevistados (das Empresas A, D e E) considerado o mesmo crtico para o sucesso da gesto. Trs dos entrevistados (das Empresas B, C e F) acreditam que essa conduta social seja utilizada apenas para solidificar a imagem da cadeia, no tendo grande impacto no processo como um todo, sendo que no longo prazo todos crem que ele constituir um fator crtico. Os entrevistados das Empresas B, C e F relataram que a cadeia tenta contribuir para a melhoria da qualidade de vida da comunidade local, como Ashley (2007) evidencia, mas ainda no consideram que isto seja crtico para o sucesso da cadeia. Uma categoria de fatores para a gesto da cadeia que surgiu com a pesquisa foi a categoria infraestrutura, pois todos os entrevistados mencionaram que se o crescimento da produo da indstria automobilstica se mantiver aquecido como esteve nos ltimos anos, o Brasil no estar preparado para escoar tal produo, podendo vir a ter problemas tanto em suas estradas quanto em seus portos. Conforme o Entrevistado 1 da Empresa A, se hoje houvesse o volume que esperado para o ano de 2014 no existiria a possibilidade de trazer insumos para o volume esperado. Tambm foram mencionados pelo entrevistado da Empresa E apages ocorridos na rede eltrica, que geram custos desnecessrios para a cadeia. Essa categoria se enquadra na dimenso externa e seus fatores podem variar em cada caso. Na indstria automobilstica foram citados os fatores gua, luz, rodovias, portos e aeroportos.

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Diante dos resultados obtidos pela cadeia de suprimentos desta indstria automobilstica pode-se constatar que o modelo elaborado a partir da literatura pde ser aplicado pelos entrevistados no caso da cadeia da indstria automobilstica, e que as relaes dentro da cadeia estudada condizem com a literatura existente. Por fim, ainda foi adicionada dimenso externa uma nova categoria - infraestrutura - mencionada anteriormente, mudando o modelo da indstria conforme o Quadro 6.

Dimenso

Categorias

Fatores Apoio da Alta Gerncia

Cultural

Compatibilidade Confiana Compartilhamento das Informaes

Interna

Tcnica

Envolvimento Multifuncional Governana Custo

Desempenho

Qualidade Tempo Ambiental

Responsabilidade Social Corporativa

Econmico Social gua Luz

Externa Infraestrutura

Rodovias Portos

Aeroportos Quadro 6 Fatores crticos de sucesso para a gesto da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica estudada conforme a percepo dos gestores Fonte: Elaborado pelo autor

5.1.3 Anlise da Ordem de Importncia dos FCS na GCS conforme a EmpresaMe da Indstria Automobilstica

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Aps serem discutidos os fatores, os respondentes classificaram os mesmos em uma ordem, onde os menores nmeros representam os fatores mais importantes. Primeiramente ser analisada a dimenso interna da empresa-me da indstria automobilstica, e os resultados esto expressos no Quadro 7.

Dimenso

Categorias

Fatores

Ordem de Importncia para a Empresa-me

Apoio da Alta Gerncia Cultural Compatibilidade Confiana Compartilhamento das Informaes Envolvimento Multifuncional Governana Custo Desempenho Qualidade

2 8 1 5 6 9 4 3

Interna

Tcnica

7 Tempo Quadro 7 Ordem de importncia dos FCS da dimenso interna na GCS conforme a empresa-me da indstria automobilstica Fonte: Elaborado pelo autor

importante ressaltar que no h percepo de importncias relativas no estudo. O fator mais importante da dimenso interna para a montadora, de acordo com os dois entrevistados, o fator confiana, para que os processos sejam seguros e otimizados, e tambm ressaltado que a mesma precisa ser mtua, j que para cada parte do automvel existe apenas um fornecedor. Esta segurana, para o Entrevistado 2, obtida por informaes transparentes e corretas, para que no exista oportunismo. O Entrevistado 1 comentou que sem a confiana, seria impossvel lanar um carro novo, sem vazamento de informaes. O segundo fator mais importante, na viso dos entrevistados, o apoio da alta gerncia, pois representa o suporte necessrio. Em terceiro aparece a qualidade, seguida

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do fator custo; entrevistados comentam que o controle do custo um aspecto muito forte dentro da cadeia (importante para viabiliz-la), porm o Entrevistado 1 relata que no adianta possuir custo baixo sem qualidade porque o mercado, hoje em dia, no aceita. O quinto fator em importncia o compartilhamento das informaes, pois conforme o Entrevistado 2 relata, ter visibilidade dos processos da cadeia essencial para que se possa tomar as decises corretas. O sexto fator em importncia o envolvimento multifuncional que, conforme o Entrevistado 1 afirma, muito importante para que haja trocas de idias entre todos os elos da cadeia, proporcionando constante evoluo. O mesmo entrevistado tambm relata que provavelmente dentro do condomnio seja o local onde os fornecedores mais trocam informaes com as montadoras, devido proximidade fsica, em comparao com as cadeias de suprimentos concorrentes. O stimo fator o tempo que, conforme o Entrevistado 2, quanto maior a velocidade, menor ser o tempo de processamento e entrega de um produto, gerando maior satisfao do cliente. O oitavo fator a compatibilidade, pois os entrevistados da montadora apontam que os fornecedores precisam estar preparados para a sistemtica de trabalho da cadeia (sistema just-in-time). Por fim, o nono fator a governana; os entrevistados relatam que muito importante que algum coordene a cadeia. Segundo o Entrevistado 1, mesmo sendo colocada uma ordem, no quer dizer que o ltimo fator menos importante, pois um processo dinmico onde voc pode ter a confiana como mais importante, mas num segundo momento a governana ou o apoio da gerncia podem ser priorizados, dependendo da situao. Conforme as respostas dos entrevistados da montadora, os fatores relacionados categoria cultural so os mais importantes, seguidos pela avaliao de desempenho e, por ltimo, os fatores relacionados categoria tcnica. Este resultado mostra que, na viso da montadora, importante que o ambiente da cadeia esteja fortalecido, para gerar os resultados esperados com os processos corretos. Aps serem discutidos os fatores da dimenso interna, os respondentes classificaram os fatores da dimenso externa em ordem crescente de importncia, da mesma forma que na dimenso interna, importante ressaltar que os entrevistados consideraram a categoria infraestrutura um fator, classificando-a da mesma forma que os

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fatores da categoria responsabilidade social corportativa. A seguir ser analisada a dimenso externa da empresa-me da indstria automobilstica, sendo os resultados expressos no Quadro 8.

Dimenso

Categoria

Fatores

Ordem de Importncia para a Empresa-me

Ambiental Externa Responsabilidade Social Corporativa Econmico Social

2 1 3

4 Infraestrutura Quadro 8 Ordem de importncia dos FCS da dimenso externa na GCS conforme a empresa-me da indstria automobilstica Fonte: Elaborado pelo autor

Conforme os Entrevistados 1 e 2, o primeiro fator em importncia o econmico, pois a cadeia precisa primeiro ter sade financeira para seguir suas atividades. O segundo fator em importncia o ambiental, mas como mencionado pelo Entrevistado 1 a questo ambiental ser um fator crtico de sucesso para tudo no futuro, no tendo a mesma importncia que o fator econmico atualmente. O fator social o terceiro, sendo importante que a cadeia esteja inserida na comunidade local, como relatado pelo Entrevistado 2. O ltimo fator a infraestrutura que, como o Entrevistado 1 relatou, ainda no torna invivel o trabalho da cadeia, mas num futuro prximo (2014) poder tornar. De acordo com os entrevistados da montadora, primeiramente necessrio estar bem financeiramente. Aps essa estabilidade financeira vem o meio ambiente e a sociedade onde a cadeia esta inserida e, por ltimo, a maneira como sero transportadas as matrias-primas e os produtos acabados. Discute-se a seguir a ordem de importncia dos FCS na gesto da cadeia de suprimentos na viso dos fornecedores de primeiro nvel.

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5.1.4 Anlise da Ordem de Importncia dos FCS na GCS Conforme os Fornecedores da Indstria Automobilstica

Os respondentes representantes dos fornecedores de primeiro nvel da cadeia da indstria tambm classificaram os fatores crticos de sucesso em ordem de importncia, onde os menores nmeros representam os fatores mais importantes. A seguir ser analisada a dimenso interna dos FCS, e os resultados esto expressos no Quadro 9.

Dimenso

Categorias

Fatores Apoio da Alta Gerncia

Ordem de Importncia para as Empresas Fornecedoras B 5 9 4 7 6 8 1 2 C 1 6 4 5 9 2 3 8 D 7 5 4 6 8 9 1 2 E 9 8 5 7 6 1 2 3 F 2 6 5 3 8 9 1 4

Cultural

Compatibilidade Confiana Compartilhamento das Informaes Envolvimento Multifuncional Governana Custo Qualidade

Interna

Tcnica

Operacional

3 7 3 4 7 Tempo Quadro 9 Ordem de importncia dos FCS da dimenso interna na GCS conforme os fornecedores da indstria automobilstica Fonte: Elaborado pelo autor

Conforme as respostas dos entrevistados, os fatores foram agrupados em trs categorias de fatores do modelo, havendo uma separao de modo geral dos nveis de importncia de cada categoria. De acordo com os fornecedores de primeiro nvel da indstria automobilstica, os FCS mais importantes para eles so os fatores relacionados categoria desempenho na

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seguinte ordem (de modo geral): custo, qualidade e tempo. Devido alta competitividade do mercado automobilstico, essencial que a cadeia tenha diferenciais em seu desempenho, como informou o entrevistado da Empresa E: hoje, os carros so como commodities, e qualquer diferencial muito importante. O entrevistado da Empresa B relata que so muito fortes dentro da cadeia os aspectos relacionados performance, no podendo haver erros; o mesmo tambm disse que existem multas pesadas para os fornecedores caso ocorram erros. A segunda categoria mais importante de acordo com a maioria dos entrevistados a categoria cultural (confiana, compatibilidade e apoio da alta gerncia). Conforme o entrevistado da Empresa E, muito importante que a cultura das empresas pertencentes cadeia esteja alinhada, possuindo o apoio da alta gerncia, a compatibilidade e a confiana em perfeita sintonia. Por fim, a ltima categoria de fatores da dimenso interna considerada importante a categoria tcnica (envolvimento multifuncional, compartilhamento das informaes e governana). O entrevistado da Empresa C comentou que o nvel dos processos, relacionados categoria tcnica na cadeia, est com grau de desenvolvimento bastante elevado, considerando que esta categoria tenha menor importncia para a gesto da cadeia. Existem discrepncias entre os fornecedores sobre a ordem de importncia dos fatores. No caso da Empresa C, o entrevistado lembra que a mesma no possui quebras h oito anos, tendo os fatores apoio da alta gerncia e a governana como os mais importantes, ultrapassando em ordem de importncia os da categoria desempenho. Para o entrevistado da Empresa E o fator mais importante a governana. Como esta empresa se caracteriza por atender a todo condomnio industrial, o fator governana se torna mais importante, j que a prioridade para a Empresa E que o resultado acontea da melhor forma possvel. Aps serem discutidos os fatores da dimenso interna, os respondentes classificaram os FCS da dimenso externa da mesma maneira, e os resultados esto apresentados no Quadro 10.

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Ordem de Importncia para as Empresas B C D E F 4 1 3 4 1 2 2 1 4 3 1 2 2 1 3

Dimenso

Categoria

Fatores Ambiental Econmico Social

Externa

Responsabilidade Social Corporativa

2 3 3 4 4 Infraestrutura Quadro 10 Ordem de importncia dos FCS da dimenso externa na GCS conforme os fornecedores da indstria automobilstica Fonte: Elaborado pelo autor

Para todos os fornecedores da indstria automobilstica, o fator econmico o mais importante, conforme o entrevistado da Empresa C relatou: ele a base de tudo, mostrando que sem tal fator os outros sucumbiriam. Em relao ao fator social, os fornecedores acreditam que o fomento da comunidade local muito importante para a gesto da cadeia. O fator ambiental relevante para os fornecedores porque eles consideram que se deve sempre preservar o meio ambiente para que se possa continuar a produzir. E, por fim, o fator infraestrutura voltado apenas para o futuro, como mencionado pelo entrevistado da Empresa D. Existem diferenas na ordem dos fatores para as empresas; tal fato ocorre porque os fornecedores possuem core business diferentes, sendo que para alguns mais importante o fator social, para outros o ambiental e para outros a infraestrutura. A tendncia que os fatores ambiental e social sejam os intermedirios, e o fator infraestrutura seja o ltimo na escala de importncia e, para todos os fornecedores, o fator econmico seja o primeiro na escala. A seguir, ser apresentada uma analise comparativa entre a importncia dos FCS de acordo com a empresa-me e seus fornecedores.

5.1.5 Anlise Comparativa da Ordem de Importncia dos FCS na GCS da Indstria Automobilstica de Acordo com Empresa-me e seus fornecedores

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Aps serem apresentados os resultados individuais da montadora e de seus fornecedores, importante que se verifique as diferenas de viso entre os mesmos. No Quadro 11, demonstrada a comparao entre os FCS da dimenso interna.

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Categorias

Fatores Apoio da Alta Gerncia

Ordem de Importncia para as Empresas A B C D E F 2 8 1 5 6 9 4 3 5 9 4 7 6 8 1 2 1 6 4 5 9 2 3 8 7 5 4 6 8 9 1 2 9 8 5 7 6 1 2 3 2 6 5 3 8 9 1 4

Cultural

Compatibilidade Confiana Compartilhamento das Informaes Envolvimento Multifuncional Governana Custo Qualidade

Interna

Tcnica

Operacional

7 3 7 3 4 7 Tempo Quadro 11 Ordens de importncia dos FCS da dimenso interna na GCS da indstria automobilstica de acordo com os fornecedores e a empresa-me Fonte: Elaborado pelo autor

De acordo com os entrevistados da montadora, os fatores culturais - confiana e apoio da alta gerncia - so os fatores mais importantes, enquanto que para os entrevistados dos fornecedores os mais importantes de maneira geral so os fatores de desempenho (custo, qualidade e tempo). Estima-se que esta diferena ocorra devido ao alto grau de profissionalizao da cadeia, pois de acordo com o Entrevistado 2 da Empresa A, qualquer erro pode causar grandes problemas. A montadora exerce controles rgidos de desempenho sobre seus fornecedores, conforme o entrevistado da Empresa B. Assim, os fornecedores consideram a categoria desempenho como mais importante. J a montadora acredita que manter as relaes culturais mais relevante para que haja sinergia entre todos os elos, visando aproveitar todo o potencial da cadeia. Para a montadora os fatores de desempenho (qualidade e custo) so os fatores intermedirios na escala de importncia, enquanto que para os fornecedores, de modo

95

geral, os fatores relacionados com a categoria cultural (confiana e compatibilidade) so os intermedirios. Pode-se notar divergncias na escala de importncia: enquanto a montadora considera a categoria desempenho intermediria, os fornecedores apontam os fatores culturais. Como comentado anteriormente, acredita-se que isto ocorre devido forte cobrana por resultados da montadora em relao aos seus fornecedores sistemistas. Por fim, os fatores relacionados categoria tcnica so menos importantes, tanto para os fornecedores quanto para a montadora, sendo que em ambos os casos eles aparecem como a ltima categoria. Tal resultado se deve provavelmente maturidade da cadeia, tendo a maioria de seus processos bem estruturados, como argumentado pelo entrevistado da Empresa C. Os respondentes tambm classificaram os fatores da dimenso externa em ordem de importncia, onde os menores nmeros representam os fatores mais importantes, e os resultados consolidados so apresentados no Quadro 12.

Dimenso

Categoria

Fatores Ambiental

Ordem de Importncia para as Empresas A B C D E F 2 1 3 4 1 3 4 1 2 2 1 4 3 1 2 2 1 3

Externa

Responsabilidade Social Corporativa

Econmico Social

4 2 3 3 4 4 Infraestrutura Quadro 12 Ordem de importncia dos FCS da dimenso externa na GCS da indstria automobilstica de acordo com os fornecedores e a empresa-me Fonte: Elaborado pelo autor

Para a empresa-me, o fator ambiental o segundo mais importante, enquanto que para seus fornecedores a tendncia que ele seja o terceiro. Estima-se que tal fato se deva empresa-me acreditar que o fator ambiental mais relevante, mas como ressaltado pelo Entrevistado 1 da Empresa A, os fatores no possuem ordem, sendo que um pode ser mais importante que o outro, dependendo da situao. Por outro lado, os fatores social e ambiental muitas vezes possuem importncias semelhantes, como relatado pelos entrevistados das empresas B, D ,E e F.

96

H diferenas entre a viso dos dois elos da cadeia, demonstrando que enquanto fatores so mais importantes para a empresa-me, outros so mais importantes para seus fornecedores de primeiro nvel. Acredita-se que tal diferena ocorra devido diferenciao dos elos, onde um precisa montar as peas (montadora) e outro precisa produzi-las (fornecedores), alm das diferenas entre os prprios fornecedores.

5.2

CADEIA DE SUPRIMENTOS DO VAREJO SUPERMERCADISTA

Este tpico ser subdividido em duas sees, onde primeiramente ser apresentada uma caracterizao da cadeia do varejo supermercadista estudado e, em seguida, sero apresentados os resultados obtidos.

5.2.1 Caracterizao da Cadeia do Varejo Supermercadista

A cadeia do varejo supermercadista estudada se caracteriza por ser um varejo tradicional, no sendo um caso especial como o condomnio industrial da montadora de automveis, possuindo ainda relaes estreitas tanto com o seu cliente final quanto com seus fornecedores de primeiro nvel. Devido proximidade com o cliente final (consumidor), j que o mesmo o elo final da cadeia de suprimentos, existe constantemente trocas de informaes entre o varejista e o cliente final, sendo que esta prtica gera insumos para a melhoria contnua dos processos. Os fornecedores do varejo so indstrias so fornecedores mundiais, regionais e locais. Devido grande variedade de produtos com que o varejista trabalha, os tipos de indstria so os mais variados, desde agroindstrias at indstrias de alta tecnologia. Para gerenciar estas relaes com os fornecedores, o varejista possui pessoas especializadas para lidar com cada tipo de indstria, sendo subdivididas de acordo com a afinidade dos produtos fornecidos por elas.

97

Como mencionado pelo Entrevistado 1 da empresa-me, a cadeia possu tratamentos diferenciados com seus fornecedores, sendo que apenas 20% dos mesmos representam 80% do faturamento da empresa-me. As empresas que possuem maior representatividade no faturamento se caracterizam por serem empresas consolidadas, na maioria das vezes empresas multinacionais, que possuem negcios com a empresa-me em nvel mundial. J as empresas de menor representatividade se caracterizam por serem empresas locais e regionais, sem a mesma estrutura que as empresas de maior porte. Conforme os Entrevistados 1 e 2 da Empresa A (empresa-me), para as empresas de maior porte, que so as empresas analisadas na presente dissertao, elaborado, conjuntamente, um plano de negcio anual, onde so includos patamares de vendas, rentabilidade, sustentabilidade, constituindo um Balanced Scorecard (BSC) de negcio, o qual durante o ano acompanhado e executadas correes de rotas, se necessrio, para que, no final de cada ano, varejista e fornecedor (indstria) estejam em sinergia. Esta prtica comeou a ser adotada h pouco tempo com os grandes fornecedores, sendo uma relao positiva para ambos os lados, no formato ganha-ganha, como relatado pelo Entrevistado 1 da Empresa A. Com fornecedores que representam os 20% do faturamento (menor porte) ocorre o gerenciamento por documentos, onde os mesmos baseiam-se e indicadores financeiros. Porm, no existe um relacionamento to estreito como com o grupo de fornecedores de maior porte, onde esses indicadores so comparados com os histricos e, conjuntamente, feito o planejamento para os prximos exerccios. O contato do varejista com seus fornecedores direto. Porm, algumas vezes para produtos que precisam de necessidades especficas existem distribuidores, uma vez que sem os mesmos o fornecedor no conseguiria cumprir suas obrigaes, sendo os distribuidores cobrados por performance igualmente. Como informado pelo Entrevistado 1 da Empresa A, algumas empresas como uma fornecedora de sorvetes, precisa de um distribuidor, pois ela no possui condies de atender s exigncias do varejista e, como relatado pelo prprio entrevistado, existem outros fornecedores vinculados a distribuidores. A negociao realizada apenas entre indstria e varejo, no passando por estes intermedirios, sendo os mesmos apenas avaliados por performance.

98

Existem duas formas de movimentao do material entre o varejo e a indstria: uma onde a indstria entrega o material num ponto de distribuio, e outro onde a indstria entrega-o diretamente na loja. Na entrega feita no centro de distribuio, o varejo tem um custo menor de compra e necessita fazer a movimentao deste material. J quando a entrega feita na loja, o preo do produto se torna maior, porm no existe a preocupao por parte do varejo em fazer a movimentao. O fluxo de informaes da cadeia estudada do varejo ocorre da seguinte forma, conforme o Entrevistado 1 da Empresa A: o sistema informa o varejista que o estoque est baixo e aps enviada por EDI para os seus fornecedores tal informao. Deste modo, a indstria recebe a informao e entrega para o varejista os produtos solicitados. Para finalizar a caracterizao da cadeia de suprimentos do varejo analisada, e para que seja possvel compreender de forma mais clara a amplitude da cadeia, torna-se importante caracterizar a mesma. No caso do varejo, sua cadeia de suprimentos imediata se caracteriza por possuir um nvel de fornecimento e um de clientes (consumidores), sendo que o estudo analisa apenas a relao entre o varejista (empresa-me) e seu primeiro nvel de fornecedores, onde tambm apenas so considerados os fornecedores que a empresa-me considera crticos. Na Figura 9 apresentada a cadeia do varejo supermercadista estudada.

Figura 9 - Ilustrao da cadeia de suprimentos estudada do varejo supermercadista Fonte: Elaborado pelo autor

99

5.2.2 Anlise da Cadeia do Varejo Supermercadista

O sucesso da cadeia, para todos os entrevistados, consiste em que o produto esteja em condies de venda, no ponto de venda, no momento correto, da forma correta e com baixo custo. O entrevistado da Empresa E tambm mencionou que a transparncia e o comprometimento entre os membros da cadeia o sucesso, pois gera uma relao boa para ambos, propiciando um ambiente frtil a inovaes. Para que o sucesso seja alcanado, o Entrevistado 2 da Empresa A relatou ser essencial a troca de informaes entre os membros da cadeia, e para isso so feitas reunies semanalmente com os fornecedores. Para a execuo do controle da cadeia so utilizadas ferramentas pelo varejista, desenvolvidas por ele mesmo para controlar as atividades dos fornecedores e mensurar resultados. Primeiramente ser analisada a dimenso interna e suas categorias para depois ser analisada a dimenso externa e sua categoria. Em relao categoria cultural da dimenso interna - apoio da alta gerncia todos os entrevistados consideraram este como fator crtico de sucesso. O Entrevistado 1 da Empresa A afirmou que o apoio da alta gerncia importantssimo para alinhar as organizaes para a lgica da cadeia, mostrando porque as organizaes trabalham com essa estrutura, pois muitas vezes os fornecedores precisam de pessoas dedicadas exclusivamente para atender ao varejista. O entrevistado da Empresa E ainda comentou que, sem o apoio da alta gerncia no haveria os investimentos necessrios para manter a relao, principalmente na qualificao das pessoas para o atendimento exclusivo ao varejista. As duas constataes vo ao encontro do que os autores Rao, Phillips e Johnson (2006) tratam em seu artigo, mostrando que o empenho dos principais gestores essencial para o sucesso da cadeia. Continuando na categoria cultural, o fator compatibilidade foi considerado tambm como crtico de sucesso para a gesto por todos os entrevistados; os entrevistados da Empresa A comentaram que a indstria precisa ser compatvel com a lgica proposta pelo varejista, tendo profissionais especializados para o atendimento ao varejo. Tambm foi realada pelo Entrevistado 1 da Empresa B a seguinte expresso:

100

sem estrutura no bom negcio, enfatizando ainda mais a importncia deste fator. Ento, para a indstria fornecer para este varejista, ela precisa estrutura para tal e, muitas vezes, ter pessoal exclusivo para o atendimento ao varejista, o que condiz com os preceitos de Fawcett, Magnan e McCarter (2008). Ainda na categoria cultural, todos os respondentes consideraram a confiana como um fator crtico de sucesso para a gesto da cadeia de suprimentos. Foi relatado pelo Entrevistado 1 da Empresa A que o nvel de confiana da cadeia se elevou muito a partir de algumas mudanas ocorridas na mesma h pouco tempo (compra do varejista por outra empresa, o que proporcionou que fossem implementadas novas prticas que trouxeram resultados positivos para o varejista e para toda a cadeia). importante ressaltar tambm que a cadeia possui um nvel bastante alto de confiana, j que as relaes entre varejistas e fornecedores so totalmente transparentes, com indicadores reais de estoque, lucro, custo, entre outros, o que contempla o que os autores Arago, Scavarda e Hamacher (2004) relatam em seu artigo, onde importantssima a confiana nas trocas de informaes entre membros das cadeias de suprimentos. Entrando na categoria tcnica, o fator compartilhamento das informaes foi considerado crtico por cinco das seis empresas respondentes. Apenas os representantes da Empresa B relataram que o compartilhamento apenas ajuda na estratgia, atravs de diversos indicadores. Os demais respondentes consideraram essencial o

compartilhamento das informaes para que seja tomada a deciso correta, concordando com Ogden (2006) que afirma que as cadeias precisam de sistemas de informaes eficazes. As informaes dentro da cadeia so compartilhadas atravs de e-mails, reunies, telefonemas e relatrios. A totalidade dos pesquisados considerarou o fator envolvimento multifuncional, da categoria tcnica, como crtico no sucesso da cadeia. Conforme o Entrevistado 2 da Empresa A, o varejista utiliza muito do conhecimento da indstria fornecedora no seu dia-a-dia. Um exemplo o gerenciamento de categorias de produtos, usando estudos de seus fornecedores. De acordo com Parente (2007), o gerenciamento de categorias o processo de administrar categorias como unidades estratgicas de negcio, visando obter no s uma melhor satisfao do consumidor, mas tambm melhores indicadores de desempenho e

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lucratividade. O gerenciamento de categorias um processo de parceria entre varejista e fornecedor que consiste em definir categorias de produtos conforme a necessidade que atendam (ex: matinais, beleza, limpeza) e gerenci-las como se fossem unidades estratgicas de negcios. Tem como objetivo aumentar as vendas e a lucratividade por meio de esforos para agregar maior valor ao consumidor final. As embalagens tambm so discutidas em conjunto, incluindo casos de embalagens promocionais especficas para a cadeia, assim como disfunes, expectativas dos clientes e logstica. Os mtodos utilizados pela cadeia do varejo esto de acordo com Eng (2006), onde o trabalho conjunto faz com que sejam alcanados objetivos mtuos e individuais. Finalizando a categoria tcnica, o fator governana foi considerado crtico para o sucesso da gesto da cadeia pela totalidade dos respondentes. O Entrevistado 1 da Empresa A afirma que o planejamento e o controle estratgicos so essenciais para que a cadeia siga no rumo certo, e tambm importante que exista alguma liderana para ditar as regras, concordando com Furlanetto (2002), que aborda que a estrutura necessria para coordenar os mais diferentes contratos ao longo das cadeias. Entrando na categoria desempenho, o fator custo foi considerado fator crtico de sucesso por todos os entrevistados, pois no varejo supermercadista a competitividade muito acirrada. Conforme o entrevistado da Empresa F, a poltica da cadeia visa o menor preo para o cliente final. Assim, como o prprio entrevistado afirmou, qualquer diferencial faz a diferena, concordando com o que Quesada, Syamil e Doll (2006) relatam. Na categoria desempenho, o fator qualidade foi destacado entre os entrevistados, onde os mesmos o consideram crtico para o sucesso da cadeia. A qualidade da cadeia do varejo supermercadista precisa estar em intensa melhoria, conforme o entrevistado da Empresa B, pois o cliente est mais exigente, reconhecendo os pequenos detalhes dentro do ponto de venda do varejo, o que pode ser uma vantagem competitiva. Finalizando a categoria desempenho e por conseqncia a dimenso interna, todos os respondentes consideraram crtico o fator tempo. De acordo com o entrevistado da Empresa E, quanto maior a velocidade das trocas de informaes pelas pessoas

102

integrantes da cadeia, maior ser a velocidade dos processos, podendo ocorrer vantagens como, por exemplo, a reduo de estoques. Em relao categoria responsabilidade social da dimenso externa, o fator ambiental dividiu a opinio dos entrevistados das empresas, sendo que trs empresas o vem como crtico (Empresas A, B e D) e trs o vem como no crtico (Empresas C, E e F). Os respondentes que consideraram o fator como no sendo crtico argumentaram que o cliente final (consumidor) ainda no tem reconhecimento pelo fator. Tambm foi argumentado pelos respondentes das Empresa C e E que ele apenas utilizado para melhorar a imagem da cadeia. Ainda foi relatado pelo Entrevistado 1 da Empresa A que a cadeia possui programas conjuntos entre seus membros para fomentar esse fator, como um programa de coleta de resduos para reciclagem e uma estao para tratamento de efluentes, procurando a eco-eficincia que Almeida (2002) cita. O fator econmico, da categoria responsabilidade social corporativa, foi considerado crtico por todos os respondentes. Eles acreditam que se as empresas no tiverem sade econmica, no conseguem nem trabalhar sozinhas, muito menos em forma de cadeia. Tal relato vai ao encontro do que Limo (2007) aborda sobre as condies econmicas. Tambm foi comentado pelo entrevistado da Empresa D que muito importante que se faam contratos entre as empresas, bons para ambos os lados, pois contratos mal interpretados e que envolvem altos valores podem gerar custos impensados. Para finalizar a categoria responsabilidade social corporativa e a dimenso externa, o fator social foi considerado crtico por trs entrevistados (Empresas A, B e D), sendo que os outros trs que no o consideraram (Empresas C, E e F), justificando que o pilar social hoje tem como objetivo apenas o fomento de imagem da cadeia, da mesma forma que o ambiental. Conforme comentado no fator ambiental, a cadeia faz campanhas sociais para ajudar a comunidade local. Um dos projetos ajuda catadores de lixo, onde o varejista estimula seus clientes, ele prprio e seus fornecedores, a levarem seu lixo reciclvel at uma das unidades da empresa-me, onde esse lixo doado para catadores que vendem para a reciclagem, conforme Certo (2003) cita. Diante dos resultados obtidos pela cadeia de suprimentos do varejo supermercadista analisado, pode-se constatar que o modelo elaborado a partir da

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literatura, foi confirmado pelos entrevistados. Os entrevistados julgaram apropriado o modelo, no havendo novos FCS apresentados, como no caso da indstria. A seguir, sero analisadas as importncias dos fatores, segundo os entrevistados.

5.2.3 Anlise da Ordem de Importncia dos FCS na Gesto da Cadeia de Suprimentos Varejo Supermercadista segundo a Empresa-Me

Aps serem discutidos os FCS individualmente, os respondentes do varejista classificaram os mesmos em ordem de importncia, onde os menores nmeros so os mais importantes, iniciando pelos fatores da dimenso interna. Os resultados esto expressos no Quadro 13 e no tm como finalidade obter a percepo relativa entre os fatores.

Dimenso

Categorias

Fatores Apoio da Alta Gerncia

Ordem de Importncia para a Empresa-me 3 8 4 7 9 2 1 5

Cultural

Compatibilidade Confiana Compartilhamento das Informaes Envolvimento Multifuncional Governana Custo Qualidade

Interna

Tcnica

Desempenho

6 Tempo Quadro 13 Ordem de importncia dos FCS da dimenso interna da empresa-me do varejo supermercadista Fonte: Elaborado pelo autor

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O fator mais importante da dimenso interna para o varejista, de acordo com os dois entrevistados o fator custo, pois como relatou o Entrevistado 2, o foco de toda a cadeia o custo, proporcionando o menor preo possvel para o cliente final. importante ressaltar que a competitividade no setor de bens de consumo no-durveis muito acirrada, sendo qualquer diferencial de preo um motivo para o cliente trocar de varejista. O segundo fator mais importante na viso dos entrevistados o fator governana, pois como mencionado pelo Entrevistado 1, muito importante conseguir gerenciar as aes dentro da cadeia, para que se consiga fazer com que as coisas aconteam. Devido ao grande nmero e diversidade de fornecedores, as relaes no varejo se tornam muito complexas, sendo necessrio que as relaes com fornecedores e clientes, estejam estruturadas. O terceiro e o quarto fatores em importncia so relacionados categoria cultural - apoio da alta gerncia e confiana - mostrando que de grande importncia que as relaes interorganizacionais sejam transparentes e que sejam suportadas pela alta gerncia, para que a mesma fornea suporte para a relao. De acordo com o Entrevistado 1, sem o apoio da alta gerncia no existiria a relao que se tem hoje com os fornecedores. O quinto e o sexto fatores em importncia so relacionados categoria desempenho (qualidade e tempo), mostrando que a alta competitividade no mercado, onde essencial que se forneam produtos com velocidade sem perder a qualidade, como mencionou o Entrevistado 2. O stimo fator o compartilhamento das informaes, conforme o Entrevistado 1 do varejista, essencial que as informaes sejam compartilhadas da forma mais gil, devido ao dinamismo do mercado atual. O oitavo fator em importncia a compatibilidade citada pelo Entrevistado 2, essencial que a indstria fornecedora possua pessoas especializadas dedicadas exclusivamente ao varejo, responsveis por todos os produtos de tal indstria. Isso se d devido alta demanda do varejista por produtos e pelo dinamismo necessrio nas relaes entre os dois elos. O nono fator em importncia o envolvimento multifuncional. Para o Entrevistado 1, ele o ltimo devido grande importncia dos demais fatores, pois o envolvimento muitas vezes fica para o final.

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Aps serem discutidos os fatores da dimenso interna, os respondentes do varejista supermercadista classificaram os FCS da dimenso externa da mesma forma que os internos. A seguir ser analisada a dimenso externa e os resultados esto expressos no Quadro 14 a seguir.

Dimenso

Categoria

Fatores Ambiental

Ordem de Importncia para a Empresa-me 2 1 3

Externa

Responsabilidade Social Corporativa

Econmico Social

Quadro 14 Ordem de importncia dos FCS da dimenso externa na gesto da cadeia de suprimentos segundo a empresa-me do varejo supermercadista Fonte: Elaborado pelo autor

Conforme os Entrevistados 1 e 2, o primeiro fator o econmico, pois, de acordo com o Entrevistado 2, primeiramente a cadeia precisa se manter para sobreviver, mostrando a importncia de estar estabilizada financeiramente, antes de tomar outras atitudes. O segundo fator o ambiental, onde a cultura ambiental da cadeia bastante forte, incluindo programas ambientais trazidos da matriz do varejista, com sistemas de despoluio e utilizao de produtos ecologicamente corretos, como mencionado pelo Entrevistado 1. O terceiro fator o social, que observado, porm sem a mesma importncia que os anteriores, conforme os dois entrevistados.

5.2.4 Anlise da Ordem de Importncia dos FCS na Gesto da Cadeia de Suprimentos do Varejo Supermercadista segundo os Fornecedores

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Os respondentes representantes dos fornecedores de primeiro nvel da cadeia do varejo supermercadista classificaram os fatores crticos de sucesso em ordem de importncia, onde os menores nmeros so os mais importantes. A seguir, ser analisada a dimenso interna dos FCS, e os resultados esto expressos no Quadro 15.

Dimenso

Categorias

Fatores Apoio da Alta Gerncia

Ordem de Importncia para as Empresas B C D E F 8 4 2 1 4 7 3 5 5 6 1 2 4 9 8 7 2 3 1 4 5 9 6 8 3 4 1 8 7 2 6 5 2 1 6 7 5 8 3 4

Cultural

Compatibilidade Confiana Compartilhamento das Informaes Envolvimento Multifuncional Governana Custo

Interna

Tcnica

Operacional

Qualidade

6 3 7 9 9 Tempo Quadro 15 Ordem de importncia dos FCS da dimenso interna na gesto da cadeia segundo os fornecedores do varejo supermercadista Fonte: Elaborado pelo autor

De acordo com os fornecedores de primeiro nvel do varejo supermercadista, os fatores mais importantes para eles so, de modo geral, os relacionados categoria cultural (confiana e apoio da alta gerncia). De acordo com o entrevistado da Empresa B, essencial que se confie no seu cliente, para que juntos sejam tomadas as atitudes necessrias. Tambm mencionado pelos entrevistados das empresas D e F que o varejista abre seus nmeros (estoque, lucro, custo) para os fornecedores, demonstrando a transparncia da relao. Foi relatado pelo entrevistado da Empresa C que muito importante a indstria estar preparada para atender o varejista em questo, caso contrrio o custo pode at mesmo inviabilizar a relao. O custo um fator bastante importante devido alta cobrana por parte do varejista, que ligado poltica de preo reduzido. De acordo com o entrevistado da Empresa E, o varejista espreme ao mximo seu fornecedor, porm de modo a no

107

comprometer seu resultado, como antigamente. Ele fez essa colocao porque, no passado, o varejista era liderado por outra empresa, que possua polticas que muitas vezes quebravam seus fornecedores. Os fatores envolvimento multifuncional e compartilhamento de informaes so intermedirios, de acordo com a maioria dos entrevistados, demonstrando que a maneira como so realizados os processos muito importante para os fornecedores. O entrevistado da Empresa D afirmou, a forma como so feitas as relaes influi muito no resultado, destacando a importncia destes dois fatores. A qualidade e o tempo, fatores da categoria desempenho, so fatores que esto no final da ordem de importncia, de modo geral, mostrando que muitas vezes estes dois fatores no so essenciais, e sim a maneira como so realizadas as trocas de informaes. Por fim, os respondentes dos fornecedores do varejo elegeram a governana, tendo apenas o representante da Empresa E com posio discordante, pois o mesmo considera que no se pode apenas ter boas relaes e fatores de desempenho; ele analisa que a cadeia necessita de uma governana para ser gerenciada. Acredita-se que tal diferena ocorreu devido viso diferenciada do entrevistado, perceptiva da real importncia do fator. Aps serem discutidos os fatores da dimenso interna, os respondentes classificaram os fatores da dimenso externa de acordo com o mesmo critrio. A seguir, so apresentados os resultados no Quadro 16.

Dimenso

Categoria

Fatores Ambiental

Ordem de Importncia para as Empresas B C D E F 2 1 3 1 3 1 2 3 2 1

Externa

Responsabilidade Social Corporativa

Econmico

3 2 2 1 3 Social Quadro 16 Ordem de importncia dos FCS da dimenso externa na gesto da cadeia de suprimentos segundo os fornecedores do varejo supermercadista Fonte: Elaborado pelo autor

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Para todos os fornecedores do varejo supermercadista, o fator econmico o primeiro na escala de importncia, conforme o entrevistado da Empresa F relatou, sem o fator econmico tu no chegas aos outros, mostrando a prioridade de tal fator. Em relao ao fator ambiental, os mesmos acreditam que muito forte na cadeia, sendo que a mesma sempre tenta fazer o ecologicamente correto segundo o Entrevistado 1 da Empresa A. O fator social, para entrevistados das Empresas B e F importante para fomentar o crescimento social, mas o que menos impacta na gesto efetiva da cadeia, de acordo com a viso dos mesmos. Existem discrepncias em relao ordem dos fatores econmico e social para os fornecedores, e isto acontece devido diferenciao de seus produtos, onde alguns esto mais diretamente ligados ao meio ambiente e outros no. Observa-se que h tendncia de que empresas com produtos ligados ao meio ambiente dem mais importncia ao fator ambiental. A seguir, discutida a anlise comparativa entre os resultados obtidos pela empresa-me da cadeia do varejo supermercadista e seus fornecedores de primeiro nvel.

5.2.5 Anlise Comparativa da Ordem de Importncia dos FCS na GCS do Varejo Supermercadista de Acordo com Empresa-me e seus fornecedores

Aps serem apresentados os resultados individuais do varejista e de seus fornecedores, importante que se verifique as diferenas de viso entre os mesmos. No Quadro 17, feita a comparao entre os fatores da dimenso interna. De acordo com os entrevistados do varejista, os fatores custo e governana so os mais importantes, enquanto que para os entrevistados dos fornecedores os mais importantes so fatores culturais (confiana e apoio da alta gerncia). Esta diferena se d, estima-se, pela alta complexidade da cadeia, onde o varejista necessita possuir um custo competitivo, ao mesmo tempo em que necessita gerir seus fornecedores de forma que no faltem produtos nas gndolas, e que eles estejam em condies para a comercializao, dando grande nfase no relacionamento com seus fornecedores, sem desprezar o custo. Por outro lado, para os fornecedores o mais importante que a cultura

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da cadeia seja de benefcios para ambos os elos, havendo confiana mtua, apoio da alta gerncia e compatibilidade para que as trocas de informaes sejam adequadas e dem o resultado almejado.

Dimenso

Categorias

Fatores Apoio da Alta Gerncia

Ordem de Importncia para as Empresas A B C D E F 3 8 4 7 9 2 1 5 8 4 2 1 4 7 3 5 5 6 1 2 4 9 8 7 2 3 1 4 5 9 6 8 3 4 1 8 7 2 6 5 2 1 6 7 5 8 3 4

Cultural

Compatibilidade Confiana Compartilhamento das Informaes Envolvimento Multifuncional Governana Custo

Interna

Tcnica

Operacional

Qualidade

6 6 3 7 9 9 Tempo Quadro 17 Ordens de importncia dos FCS internos na gesto da cadeia entre fornecedores e varejista supermercadista Fonte: Elaborado pelo autor

Fatores relacionados categoria cultura (apoio da alta gerncia e confiana) so os seguintes em importncia para o varejista, enquanto custo e compatibilidade vm na sequncia para os fornecedores, o que de certa apresenta uma inverso, mostrando que a importncia dos fatores crticos de sucesso para a gesto nas duas vises so bastante parecidos, apenas trocando o foco principal de cada elo. Seguindo, apresentam-se os aspectos tcnicos e de desempenho, onde os de desempenho (qualidade e tempo) so mais importantes para o varejista, e os tcnicos (compartilhamento das informaes e envolvimento multifuncional) so mais importantes para os fornecedores, demonstrando que para os fornecedores os mtodos de como so executados os processos so mais relevantes. Os respondentes tambm classificaram os FCS da dimenso externa da mesma forma que os internos, e os resultados so apresentados no Quadro 18.

110

Dimenso

Categoria

Fatores Ambiental

Ordem de Importncia para as Empresas A B C D E F 2 1 2 1 3 1 3 1 2 3 2 1

Externa

Responsabilidade Social Corporativa

Econmico

3 3 2 2 1 3 Social Quadro 18 Comparao entre as ordens de importncia dos FCS externos na gesto da cadeia entre fornecedores e varejista supermercadista Fonte: Elaborado pelo autor

Os fatores externos para os respondentes do varejista e para seus fornecedores (de modo geral) apresentam a mesma ordem de importncia, onde o fator econmico o mais importante, seguido pelo ambiental e finalizando com o social. Essa sinergia entre as importncias mostra que para os elos pesquisados da cadeia esto bem claros quais so seus fatores externos mais importantes para a gesto.

5.3

ANLISE COMPARATIVA

Esta anlise ser dividida em quatro partes, primeiro sendo apresentada a cadeia de suprimentos da indstria automobilstica (5.3.1), logo aps a cadeia a cadeia de suprimentos do varejo supermercadista (5.3.2). O prximo item a comparao entre as duas cadeias analisadas (5.3.3) e finalizando com a comparao das importncias dos fatores crticos de sucesso para as empresas-me das cadeias de suprimentos (5.3.4).

5.3.1 Cadeia de Suprimentos da Indstria Automobilstica

Para melhor compreender a cadeia de suprimentos da indstria automobilstica, no Quadro 19, sero apresentados os fatores crticos de sucesso na gesto da cadeia da

111

dimenso interna, juntamente com as importncias dadas pela montadora, pois a mesma exerce a governana da cadeia, e as caractersticas da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica.

Dimenso Interna Confiana Apoio da Alta Gerncia Qualidade Custo Compartilhamento das Informaes Envolvimento Multifuncional Tempo

Ordem de importncia dos FCS da cadeia segundo a empresa-me 1 2 3 4 5 6 7

Caractersticas da cadeia da indstria automobilstica Sigilo em informaes confidenciais e informaes precisas Suporte s atividades Alta competio do segmento Alta competio do segmento A informao precisa estar no lugar correto e no momento correto Trabalhar em conjunto

Alta competio do segmento As empresas precisam ser capazes de trabalhar 8 Compatibilidade no sistema just-in-time A gerncia da cadeia essencial para os 9 Governana processos serem realizados Quadro 19 Ordem de importncia dos FCS internos na gesto da cadeia e caractersticas da indstria automobilstica Fonte: Elaborado pelo autor

Fatores

O fator confiana o mais importante para a empresa-me, e o mesmo representa a necessidade da indstria automobilstica contar com informaes precisas e transparentes, preservando o sigilo industrial. O apoio da alta gerncia fundamental para que seja suportada a lgica de cadeia de suprimentos, sendo a mesma responsvel por fornecer estrutura fsica e humana para que aconteam as relaes na cadeia. A qualidade, o custo e o tempo so fundamentais para a cadeia da indstria devido alta competio entre as cadeias do setor, onde qualquer diferencial de desempenho pode gerar grandes lucros ou, at mesmo, prejuzos para as cadeias. O compartilhamento das informaes essencial para que a cadeia trabalhe, pois a informao precisa estar no lugar correto e no momento correto, pois as relaes so muito dinmicas, havendo casos em que gerado um pedido pela montadora que precisa estar na linha de montagem em vinte minutos.

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O envolvimento multifuncional essencial para gerar novos produtos e para solucionar problemas dentro da cadeia, pois se todos os elos trabalharem em conjunto, se torna mais rpido e mais completo o trabalho da cadeia. A compatibilidade necessria porque as empresas pertencentes cadeia precisam estar aptas a trabalhar com o sistema just-in-time, pois a montadora no possui estoques. E, para finalizar as caractersticas, a governana muito importante para que sejam coordenadas todas as atividades da cadeia a fim de a mesma proporcionar os resultados esperados. Para finalizar, aps serem discutidos os fatores crticos de sucesso na gesto da dimenso interna da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica, no Quadro 20 so apresentados os fatores da dimenso externa, juntamente com suas importncias na empresa-me e as caractersticas da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica. O fator econmico o mais importante para a empresa-me da cadeia da indstria, pois se o fator no estiver fortalecido, as empresas no iro sobreviver. O fator ambiental tem como funcionalidade preservar os recursos naturais a fim de que os mesmos sejam aproveitados da melhor forma possvel tentando no degradar o meio ambiente. O fator social est fortemente ligado a fomentar a comunidade local, proporcionando empregos e projetos sociais. A infraestrutura vem por ltimo na escala de importncia, e trata da capacidade area, rodoviria e porturia, alm do abastecimento hidrulico e eltrico. A seguir ser apresentada a cadeia de suprimentos do varejo supermercadista.

Dimenso Externa

Base para a sobrevivncia Econmico Preservar recursos naturais Ambiental Fomentar a comunidade Social Rodovias, Portos, Recursos essenciais para o funcionamento 4 Aeroportos, Ferrovias, da cadeia gua e Luz Quadro 20 Ordem de importncia dos FCS externos na gesto da cadeia e caractersticas da indstria automobilstica Fonte: Elaborado pelo autor Fatores

Ordem de importncia dos FCS da cadeia segundo a empresa-me 1 2 3

Caractersticas da cadeia da indstria automobilstica

113

5.3.2 Cadeia de Suprimentos do Varejo Supermercadista

Para melhor compreender-se a cadeia de suprimentos do varejo supermercadista, no Quadro 21 sero apresentados os fatores crticos de sucesso na gesto da cadeia da dimenso interna, juntamente com as importncias de acordo com o varejista supermercadista, pois o mesmo exerce a governana sobre a cadeia, e as caractersticas da cadeia de suprimentos do varejo supermercadista.

Dimenso Interna Custo

Ordem de Importncia dos FCS na gesto da cadeia segundo a empresa-me 1

Caractersticas da cadeia do varejo supermercadista

Alta competio do segmento exige preos baixos para o cliente A coordenao da cadeia para que no se 2 Governana perca o foco Dar suporte com mo-de-obra especfica e Apoio da Alta 3 qualificada Gerncia 4 Informaes corretas para tomar as decises Confiana 5 Alta competio do segmento exige qualidade Qualidade 6 Alta competio do segmento exige agilidade Tempo A informao precisa estar no lugar correto e Compartilhamento 7 no tempo correto das Informaes Indstrias preparadas para atender ao 8 varejista, tendo pessoas qualificadas e Compatibilidade capacidade de produo Trabalho conjunto para achar melhorias e Envolvimento 9 resolver problemas Multifuncional Quadro 21 Ordem de importncia dos FCS internos na gesto da cadeia e as caractersticas da cadeia do varejo supermercadista Fonte: Elaborado pelo autor Fatores

Como a competitividade do segmento muito alta, o cliente exige que os preos sejam baixos, sendo qualquer diferencial de preo de algum produto o motivo para o consumidor ir at o supermercado. A governana age na cadeia para que a mesma no perca seu foco principal e consiga obter os resultados traados pela alta gerncia. A alta gerncia atua dando suporte lgica de cadeia de suprimentos, disponibilizando mo-de-obra qualificada e especializada, alm de toda estrutura

114

necessria. A confiana essencial para que sejam tomadas as decises corretas, pois muitas vezes, um elo da cadeia precisa de informaes fidedignas de outros elos para tomar decises. A qualidade e o tempo so exigncias do mercado competitivo hoje em dia, que no suporta perdas de qualidade ou atrasos. O compartilhamento de informaes necessrio para que as informaes estejam nas mos das pessoas corretas e no momento correto. As indstrias fornecedoras da cadeia varejista precisam ser compatveis com a lgica utilizada, com pessoas capacitadas para atender aos critrios do varejista (uma pessoa responsvel por todos os produtos da indstria fornecedora), alm de ter capacidade de produo para atender aos pedidos. Por fim, o envolvimento multifuncional acontece principalmente para resolver disfunes do dia-a-dia da cadeia e promover inovaes. Aps serem discutidos os fatores da dimenso interna da gesto da cadeia de suprimentos do varejo supermercadista, no Quadro 22 so apresentados os fatores externos, juntamente com suas importncias e as caractersticas da cadeia de suprimentos do varejo supermercadista.

Varejo Dimenso Exterma Econmico Fatores Ambiental Social

Ordem de importncia dos FCS na gesto da cadeia segundo a empresa varejista 1 2 3

Caractersticas da cadeia da indstria automobilstica Base para sobrevivncia Preservar o meio ambiente, usando produtos ecologicamente corretos e reciclando Ajudar a sociedade menos favorecida

Quadro 22 Ordem de importncia dos FCS externos na gesto da cadeia e as caractersticas da cadeia do varejo supermercadista Fonte: Elaborado pelo autor

O fator econmico responsvel pela sobrevivncia da cadeia; sem o mesmo no seria possvel exercer os outros dois fatores. O fator ambiental trata da preservao do meio ambiente, e para isso, a cadeia usa produtos ecologicamente corretos e reciclando

115

produtos. O fator social atua ajudando a sociedade menos favorecida, a fim de minimizar a desigualdade. A seguir sero apresentadas as diferenas entre os dois casos estudados.

5.3.3 Diferenas entre a cadeia da indstria automobilstica e a do varejo supermercadista

Para apresentar as diferenas entre as caractersticas gerais das duas cadeias estudas mostrada, no Quadro 23, uma caracterizao de ambos os casos, complementando o estudo de Gereffi (2001). Para complementar o quadro do autor, foram utilizadas explanaes dos gestores das empresas pertencentes s cadeias de suprimentos estudadas e os complementos esto sombreados em cinza no Quadro 23.

Caractersticas Gerais Direcionador das Cadeias Competncias centrais Produtos Barreiras Entrada

No-durveis Economia de escopo Empresas locais, nacionais e Empresas transnacionais Tipos de fabricantes transnacionais. Exclusivos Mltiplos Parceiros Baseadas em relaes comerciais Principais relaes da rede Baseadas em investimento Alta Baixa Tecnologia dos Produtos B2B B2B e B2C Relaes Horizontal (diversas empresas em Estrutura predominante Vertical (fornecedor cliente) cada nvel de fornecimento) da rede Maior Menor Interdependncia Just-in-time Centros de distribuio e lojas Gesto de Estoques Maior Menor Impacto Ambiental Quadro 23 - Principais caractersticas gerais das cadeias de suprimentos da indstria automobilstica e do varejo supermercadista Fonte: Elaborado pelo autor, complementando o estudo de Gereffi (2001, p. 1622)

Cadeia da Indstria Automobilstica Capital industrial Pesquisa & Desenvolvimento, Produo Durveis Economia de escala

Cadeia do Varejo Supermercadista Capital comercial Design, Marketing

O Quadro 23 servir de base para as prximas comparaes em relao aos dois casos estudados. Para comparar os FCS na gesto das cadeias da indstria automobilstica

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e do varejo supermercadista estudadas, primeiro sero comparadas as importncias dadas aos FCS pelas empresas-me (5.3.1) e depois sero comparadas as importncias dadas por seus fornecedores de primeiro nvel (5.3.2), visando identificar as diferenas existentes.

5.3.4 Comparao das importncias dos fatores crticos de sucesso para as empresas-me das cadeias de suprimentos estudadas

Os representantes das empresas-me da indstria e do varejo classificaram as importncias dos fatores crticos de sucesso para a gesto de suas cadeias de suprimentos. No Quadro 24 so apresentados os resultados dos FCS da dimenso interna.

Dimenso

Categorias

Fatores

Ordem de Importncia da Cadeia da Indstria Automobilstica Empresa-me

Ordem de Importncia da Cadeia do Varejo Supermercadista Empresa-me

Apoio da Alta Gerncia Cultural Compatibilidade Confiana Compartilhamento das Informaes Interna Tcnica Envolvimento Multifuncional Governana Custo Desempenho Qualidade

2 8 1 5 6 9 4 3

3 8 4 7 9 2 1 5

7 6 Tempo Quadro 24 Quadro comparativo entre a importncia dos fatores da dimenso interna na gesto da cadeia entre as duas empresas-me das cadeias de suprimentos estudadas Fonte: Elaborado pelo autor

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Existem diferenas de importncia entre os FCS das duas empresas-me das cadeias. Para a cadeia da indstria, os fatores mais importantes so ligados categoria cultural, confiana e apoio da alta gerncia, enquanto que para o varejista o custo e governana aparecem como os mais importantes. Para a empresa-me da indstria muito importante que todas as empresas da cadeia estejam alinhadas para a lgica trabalhada pelo complexo, mostrando maior interdependncia das empresas devido maior tecnologia do produto em relao cadeia do varejo. Assim, todos os elos da cadeia precisam se ajudar para resolver os problemas e buscar inovaes. Para a empresa-me da cadeia do varejo o mais importante otimizar os processos a fim de obter reduo de custos, sendo fortemente utilizadas ferramentas para isso (planos de negcios, Balanced Scorecard e indicadores financeiros). Isto mostra que a interdependncia entre as empresas menor no caso do varejo porque possui muitos fornecedores para o mesmo produto, menor tecnologia dos produtos, e tambm porque o varejista no produz nada, apenas revende o produto de indstrias, sendo importantssimo que seja muito bem estruturado para otimizar o processo com seus mltiplos parceiros comerciais. Enquanto que para a montadora os fatores de desempenho - qualidade e custo so os terceiro e quarto fatores de importncia, para o varejista aparecem os fatores culturais - apoio da alta gerncia e confiana. Tal diferena ocorre porque, enquanto a indstria foca seus esforos em resultados de performance com seus parceiros exclusivos, devido alta competitividade do mercado e alta tecnologia de seu produto, o varejo precisa manter as relaes positivas com sua cadeia, necessitando fortalecer os fatores da categoria cultural. At mesmo por ter mltiplos parceiros de diversos tamanhos e de diferentes segmentos, alm de ter relaes tanto com seus fornecedores como com seus clientes, ao passo que a indstria apenas possui relaes com seus fornecedores. Os fatores relacionados categoria tcnica compartilhamento das informaes e envolvimento multifuncional - aparecem logo em seguida na escala de importncia para a montadora de veculos e no caso do varejista aparecem os fatores de desempenho qualidade e tempo. Isto demonstra que os fatores relacionados performance so mais importantes para a montadora, como comentado anteriormente, e para o varejista mais

118

importante a maneira com que se chega nesse desempenho. importante ressaltar que a indstria trabalha com o sistema just-in-time, enquanto o varejista ainda trabalha com estoques. Isto mostra que a maturidade dos processos na indstria est mais adiantada, destacando que o varejo ainda precisa evoluir neste aspecto; porm, as relaes do varejista so mais complexas, devido ao maior nmero de relaes que o mesmo possui. Aps serem discutidos os fatores da dimenso interna anteriormente, agora sero apresentados os fatores relacionados dimenso externa no Quadro 25. De acordo com os entrevistados, o fator econmico o com maior importncia para ambas as cadeias, tanto para a montadora de veculos quanto para o varejista. Como mencionado por todos os entrevistados, sem esse fator no existiriam os demais devido competitividade dos setores analisados. O segundo e o terceiro fatores em importncia tambm obtiveram a mesma ordem de importncia, sendo o fator ambiental e social. Como o Entrevistado 1 da montadora relatou, o cliente ainda no percebe os fatores da forma que ir perceber no futuro.

Dimenso

Categoria

Fatores da Dimenso Interna Ambiental

Ordem de Importncia da Cadeia da Indstria Automobilstica Empresa-me 2 1 3

Ordem de Importncia da Cadeia do Varejo Supermercadista Empresa-me 2 1 3

Externa

Responsabilidade Social Corporativa

Econmico Social

4 Infraestrutura Quadro 25 Quadro comparativo entre a importncia dos FCS da dimenso externa na gesto da cadeia entre as duas empresas-me das cadeias de suprimentos estudadas Fonte: Elaborado pelo autor

Para a indstria, os fatores ambientais possuem maior impacto ambiental que para o varejo, pois como comentou o entrevistado da Empresa C da cadeia do varejo, se acontecer algo errado, a indstria fornecedores que ter prejuzos, no o varejista, mostrando que muitas vezes os aspectos ligados ao fator ambiental, no caso do varejo, esto muito relacionados apenas aos fornecedores. J para a cadeia da indstria, o

119

entrevistado da empresa D da indstria relatou que, se algo acontecer de errado com alguma pea do automvel, a cadeia ser diretamente afetada, demonstrando que o fator ambiental possui uma relao mais forte com a cadeia automobilstica. A ordem de importncia dos fatores ligados sustentabilidade so iguais para as duas empresas-me, sendo que o fator social foi abordado pelas empresas-me de forma semelhante, no havendo grandes discrepncias. Por fim, a montadora levantou mais um fator, o infraestrutura, que no foi tratado como crtico pelo varejista porque a forma de trabalho do varejista (centro de distribuio e estoque em loja) ainda no requer tanto rigor quanto o caso da indstria (just-in-time).

120

CONCLUSES

As concluses tm como objetivo sintetizar o pensamento desenvolvido ao longo do trabalho, de forma a analisar as constataes sobre o problema de pesquisa proposto. O captulo foi estruturado em seis partes. A primeira parte expe as anlises sobre os objetivos propostos pelo trabalho (6.1). A segunda parte apresenta reflexes acerca dos fatores crticos de sucesso para a gesto de cadeias de suprimentos (6.2). A terceira parte evidencia a comparao entre fatores crticos de sucesso para a gesto de cadeias de suprimentos da indstria automobilstica e do varejo supermercadista (6.3). A quarta parte trata das limitaes advindas das escolhas de mtodo e rigor cientfico (6.4). Na quinta parte so expostas as implicaes acadmicas e gerenciais advindas do trabalho, identificando suas contribuies e avanos no campo do conhecimento tratado pelo trabalho (6.5). O captulo termina com sugestes de estudos futuros para continuidade da pesquisa e avano da temtica tratada pelo presente trabalho (6.6).

6.1

ANLISE DOS OBJETIVOS PROPOSTOS PELO TRABALHO

Estabelecer objetivos para o trabalho proporciona racionalidade e foco na busca pelos resultados desejados. Aps estabelecer seu objetivo geral, o trabalho adotou a segmentao em objetivos especficos, com finalidades definidas para um melhor entendimento e seqncia lgica do desenvolvimento da pesquisa. A seguir realizada uma anlise sobre cada objetivo especfico proposto e os resultados atingidos com relao ao mesmo. O primeiro objetivo especfico buscou identificar na literatura questes referentes a fatores crticos de sucesso. Para atender este objetivo, buscou-se identificar os fatores crticos de sucesso para a gesto da cadeia de suprimentos encontrados na literatura. Foi verificado que existem diversos autores que abordam o tema fatores crticos ou

121

importantes para a gesto da cadeia de suprimentos, mas cada autor possui um foco especfico. Atendendo o segundo objetivo especfico foi desenvolvido um constructo para agrup-los de forma a facilitar a compreenso. Foram identificados os seguintes fatores crticos de sucesso para as cadeias de suprimentos: apoio da alta gerncia, compatibilidade, confiana, compartilhamento das informaes, envolvimento

multifuncional, governana, custo, qualidade, tempo, ambiental, social e econmico. O terceiro objetivo especfico props-se a identificar nas cadeias estudadas quais so os fatores crticos de sucesso para a gesto das cadeias de suprimentos percebidos pelos entrevistados. Para atingir este objetivo, buscou-se as percepes dos respondentes sobre os fatores crticos de sucesso para a gesto da cadeia. Foram realizados dois estudos de casos, em seis empresas distintas, totalizando quinze entrevistas em profundidade. Em cada empresa-me foram ouvidas mais de uma pessoa e na cadeia do varejo um fornecedor disponibilizou dois entrevistados. O quarto objetivo props comparar os fatores crticos identificados na literatura e suas diferenas com os resultados percebidos nas respectivas cadeias estudadas. Estes resultados sero abordados na prxima seo.

6.2

FATORES CRTICOS DE SUCESSO PARA A GESTO DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA E DO VAREJO SUPERMERCADISTA

Todos os fatores da dimenso interna propostos foram considerados crticos para a gesto de ambas as cadeias analisadas, enquanto dois dos fatores da dimenso externa no foram considerados crticos por todos os entrevistados. Para isso, os entrevistados responderam se os fatores eram ou no crticos para a gesto da cadeia em que a empresa do mesmo estava inserida. Os fatores ambiental e social, que so baseados nos trs pilares da sustentabilidade no foram considerados crticos por todos os membros, j que alguns

122

dos respondentes afirmaram que os mesmos so utilizados apenas para fomentar a imagem das organizaes, mas que em um futuro prximo devero se tornar crticos. Para a empresa-me da indstria muito importante que todas as empresas da cadeia estejam alinhadas para a lgica trabalhada pelo complexo, o mais importante otimizar os processos para reduzir custos, tendo alta interdependncia entre seus

fornecedores devido alta tecnologia do produto. J que o varejista no produz, apenas revende o produto de indstrias, tendo uma interdependncia menor, fundamental que sua estrutura esteja muito alinhada para buscar a otimizao do processo com seus mltiplos parceiros comerciais. Para os fornecedores da indstria automobilstica, os fatores da categoria desempenho (custo e qualidade), de maneira geral, so considerados mais importantes do que os outros, enquanto que no varejo, de modo geral, os fatores da categoria cultural (apoio da alta gerncia, compatibilidade e confiana) so considerados mais importantes. Tal constatao mostra que h diferenas entre tais cadeias em termos de importncia dos fatores, onde uma est mais focada em aspectos onde as relaes so os principais fatores, enquanto a outra est mais atenta aos resultados de desempenho do processo produtivo. Acredita-se que as diferenas estejam diretamente ligadas s caractersticas das cadeias. A cadeia da indstria automobilstica est focalizada em produzir em grande escala, e para isso necessrio otimizar seus processos de desempenho (custo, qualidade e tempo). Em relao cadeia do varejo supermercadista, a mesma precisa saber vender os produtos de seus fornecedores, sendo essencial que trabalhe em parceria com eles, dando maior nfase aos aspectos culturais (confiana, apoio da alta gerncia e compatibilidade). Tal pressuposto est diretamente ligado s caractersticas elencadas com Gereffi (2001), que apresenta as diferenas entre as cadeias globais de valor conduzidas pelo varejo e pela indstria.

6.3

LIMITAES DA PESQUISA

123

O mtodo qualitativo vlido para aprofundar determinadas questes referentes pesquisa. Entretanto, sua validade restrita, no possibilitando expandir os resultados para toda a populao da amostra estudada, no caso, as cadeias de suprimentos. Como foram investigadas apenas duas cadeias, sendo uma de cada segmento econmico, existe a possibilidade de expanso da pesquisa, visto que limitada a quantidade de informao analisada e a quantidade de entrevistados foi pequena. A utilizao de entrevistas atevese somente a fornecedores de primeiro nvel em relao empresa-me da cadeia em ambos os casos. Outro aspecto relevante est relacionado com a amostra utilizada, que foi de gerentes de cadeias de suprimentos atuantes no Rio Grande do Sul, conhecedores das prticas utilizadas para o gerenciamento das mesmas. A cultura destas cadeias, uma amostra por convenincia e no probabilstica pode afetar os resultados da pesquisa, impedindo que se generalizem seus resultados.

6.4

CONTRIBUIES ACADMICAS E GERENCIAIS

A principal contribuio acadmica do trabalho a juno das temticas fatores crticos de sucesso e cadeias de suprimentos, possibilitando concluir que h fatores crticos de sucesso para a gesto destas cadeias. Propor um modelo para agrupar os fatores crticos de sucesso para gerenciar cadeias de suprimentos possibilitando uma nova viso sobre eles outra contribuio. Antes considerado de forma fragmentada, o modelo traz simplicidade para o entendimento dos fatores crticos de sucesso. A partir da utilizao da estrutura proposta, as cadeias podem identificar seus fatores crticos e focalizar seus esforos no que realmente vital para o negcio das mesmas, oferecendo subsdios para melhorar o desempenho das cadeias nos fatores crticos que esto debilitados. Tambm foi possvel verificar que existem diferenas entre os fatores crticos de sucesso das cadeias de suprimentos da indstria automobilstica e do varejo supermercadista, estudadas devido a suas caractersticas distintas. Apesar dos

124

resultados positivos encontrados no trabalho, o modelo necessita de aperfeioamento e de outras etapas de anlise e adequao, que constituem oportunidades para estudos futuros.

6.5

SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS

Estudar de forma quantitativa as relaes apresentadas neste estudo relevante para expanso dos resultados para a populao de cadeias de suprimento, buscando verificar se a proposio apresentada possui aderncia com as cadeias de suprimentos de outros segmentos econmicos, podendo haver comparaes com cadeias de outros pases. Sugere-se tambm que com a realizao da pesquisa e anlise quantitativa sejam testadas a correlao entre as dimenses e seus fatores crticos integrantes, para verificar se os fatores esto agrupados (estruturados) da melhor forma possvel. Por fim, sugere-se que seja testado o modelo em outras cadeias ou alianas estratgicas.

125

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APNDICES

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APNDICE A PROTOCOLO DE PESQUISA

1. VISO GERAL DO ESTUDO DE CASO MLTIPLO

1.1 Questo de pesquisa: Quais as diferenas entre os fatores crticos de sucesso para a gesto de cadeias de suprimentos da indstria automobilstica e do varejo supermercadista?

1.2 Objetivo geral: Analisar as diferenas entre os fatores crticos de sucesso existentes na coordenao de cadeias de suprimentos nos da indstria automobilstica e do varejo supermercadista.

1.3 Leituras apropriadas: I) Alianas estratgicas II) Cadeias de suprimentos III) Cadeias de suprimentos da indstria automobilstica IV) Cadeias de suprimentos do varejo supermercadista V) Fatores crticos de sucesso

1.4 Fontes de informao: I) Documentos produzidos pelas cadeias, como planos, atas, relatrios, que possam auxiliar no levantamento de dados relevantes; II) Entrevistas com roteiro semi-estruturado, previamente agendadas com membros de empresas responsveis da cadeia de suprimento, com durao aproximada de uma hora.

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1.5 Atividades: I) Reviso bibliogrfica; II) Elaborao do construto terico III) Elaborao do instrumento de pesquisa; IV) Validao com especialistas do instrumento de pesquisa; V) Seleo das empresas das cadeias participantes; VI) Realizao de entrevistas e coleta de documentos; VII) Anlise individual dos dados; VIII) Anlise coletiva comparativa dos dados; IX) Estabelecimento das concluses; X) Elaborao do relatrio de pesquisa.

2. PROCEDIMENTOS

2.1 Selecionar as empresas participantes a partir dos critrios: I) A partir da empresa focal estabelecer quais so os parceiros crticos para a cadeia; II) Participao na gesto da cadeia; III) Deixou ou no de ser fornecedor por algum tempo.

2.2 Agendar as entrevistas: I) Definio dos respondentes; II) Apresentao dos objetivos de pesquisa aos respondentes; III) Marcao das entrevistas e coleta documental.

2.3 Realizar entrevistas: I) Apresentao do pesquisador e do entrevistado; II) Explanao sobre a proposta de estudo;

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III) Informar que os dados obtidos nas entrevistas das empresas no sero publicados individualmente, destacando apenas os resultados finais da cadeia de suprimentos; IV) Pedir autorizao para gravar as entrevistas; V) Anotar os pontos relevantes destacados pelo entrevistado; VI) Transcrever as entrevistas; Coleta de dados VII) Mostrar a transcrio das entrevistas aos entrevistados; VIII) Destruir as gravaes

2.4 Verificar os documentos

3. ROTEIRO PARA COLETA DE DADOS I) Desenvolver instrumento a partir das categorias oriundas da reviso bibliogrfica;

4. GUIA PARA RELATRIO I) Revisar as referncias bibliogrficas; II) Revisar a metodologia III) Associar os resultados obtidos com as questes tericas; IV) Analisar os resultados V) Redigir o relatrio;

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APNDICE B ROTEIRO DE ENTREVISTAS

TTULO DO TRABALHO: Comparao entre Fatores Crticos de Sucessos na Gesto de Cadeias de Suprimentos da Indstria Automobilstica e do Varejo Supermercadista MESTRANDO: Lucas Bonacina Roldan ORIENTADOR: Prof. Dr. Peter Bent Hansen

EMPRESA PARTICIPANTE:________________( ) Empresa Focal ( ) Nvel ____ CADEIA DE SUPRIMENTOS: _____________________________ CARGO DO RESPONDENTE: _________________________________ TEMPO NO CARGO: ____________________ DATA DA ENTREVISTA: ______/______/______ DURAO DA ENTREVISTA: __________________

1. Explicar ao respondente os objetivos da entrevista; 2. Solicitar permisso para a gravao; 3. Comunicar ao respondente o tempo provvel de durao da entrevista; 4. Explicar como se desenvolve uma entrevista com roteiro semi-estruturado; 5. Roteiro de perguntas:

O objetivo do presente estudo analisar as diferenas entre os fatores crticos de sucesso percebidos na gesto de cadeias de suprimentos nos segmentos da indstria automobilstica e do varejo supermercadista.

Para Hadley (2004), a cadeia de suprimentos pode ser descrita como um conjunto de fornecedores, manufaturas, atacadistas, distribuidores e varejistas que possibilitam fazer, vender e entregar ao cliente e consumidor final um produto ou servio.

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Figura 1 - Estrutura da cadeia de suprimentos genrica Fonte: Adaptado de Lambert, Cooper e Pagh (1998)

Considerando a Figura 1 acima, indique em que nvel sua empresa est situada? At que nveis da cadeia de suprimentos sua empresa possu relaes? Indique os elos participantes da mesma com um X e o nmero aproximado de empresas por elo. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Mecanismos de coordenao so ferramentas que garantem o funcionamento do conjunto complexo e interdependente de atividades produtivas desenvolvidas pelas cadeias de suprimentos. Quais mecanismos esta cadeia utiliza? Explique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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Como voc define o sucesso de sua relao com seus fornecedores/clientes? Explique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ O que mantm o relacionamento com sucesso? Por que algumas relaes no tm o mesmo sucesso que outras? Quais os fatores influenciadores? Explique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Conforme a literatura, fatores crticos de sucesso (FCS) so fatores fundamentais para alcanar os objetivos, estratgicos ou tticos de uma organizao, que garantam o seu desempenho competitivo, mesmo se outros fatores forem deixados de lado (FURLAN, 1997).

Quais os fatores crticos de sucesso para a gesto de sua cadeia de suprimentos? Por que eles so crticos? Explique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Apresenta-se a seguir uma proposta de FCS para cadeias de suprimentos, esta proposta foi dividida em dimenses interna (sob o controle da cadeia) e externa (no estando sob o controle da cadeia) e tambm por categorias.

Dimenso Interna - trata das categorias e fatores que esto sob o controle da empresa.

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Categoria Cultural - Pressupostos bsicos que a cadeia criou, descobriu ou desenvolveu para lidar com seu dia-a-dia, e que funcionam suficientemente bem para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar, sentir e agir.

crtico para o sucesso que pessoas com influncia dentro das organizaes (alta gerncia) apiem a lgica de cadeia de suprimentos, dando suporte no que for necessrio para o desenvolvimento da mesma? Como ocorre? Cite exemplos. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ A estrutura das empresas precisa ser compatvel com a lgica de cadeia de suprimentos, para que ela consiga se adaptar e no se desvirtue da maneira de trabalhar de uma cadeia de suprimentos? Por qu? Exemplifique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ O estabelecimento de confiana se faz crtico na gesto da cadeia de suprimentos? De que forma ocorre? Explique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Existe mais algum fator crtico de sucesso relativo categoria cultural em seu entendimento? Explique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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Categoria Tcnica - Maneiras como ocorrem as trocas de informao, materiais e produtos na cadeia de suprimentos, sendo as formas como os processos so executados dentro da cadeia.

Faz-se crtico para o sucesso da cadeia o compartilhamento de informao entre os membros-chave (membros crticos) da cadeia? Por qu? Explique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ A integrao dos seus processos-chave, primeiramente dentro de cada empresa e depois para toda a cadeia, de modo que cada uma conhea o processo que ocorre na outra empresa podendo auxiliar e/ou facilitar esses processos, crtico para o sucesso da cadeia? Como ocorre? Explique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ A organizao das transaes da cadeia visando proteg-la contra os perigos de oportunismo, objetivando a reduo de custos e a melhoria do desempenho organizacional crucial para a cadeia? Por qu? Explique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Existe mais algum fator crtico de sucesso relativo categoria tcnica em seu entendimento? Explique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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Categoria Desempenho - Permite que os gerentes monitorem o desempenho, identifiquem reas carentes de ateno, aumentem a motivao, melhorem a comunicao e fortaleam as finanas da cadeia. Na medio de desempenho de cadeias de suprimentos, atividades que no estejam sob controle direto de uma empresa devem ser avaliadas e controladas em conjunto por esta empresa e pelos seus parceiros da cadeia de suprimentos.

Os custos so crticos? Por qu? Explique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ A qualidade dos produtos um fator crtico? Como? Explique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ O tempo um fator crtico? Por qu? Explique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Existe mais algum fator crtico de sucesso, de forma geral, relativo categoria desempenho da cadeia em seu entendimento? Explique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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Existe mais algum fator crtico de sucesso relativo dimenso interna ou categoria relevante que voc considera para a gesto da cadeia de suprimentos? Por qu? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Dimenso Externa - aborda uma categoria e variveis que no esto sob controle da cadeia.

Categoria Responsabilidade Social Corporativa (RSC) - Mesmo que o objetivo principal seja a obteno de lucros, as cadeias tambm podem contribuir para com os fins sociais e ambientais mediante a integrao da RSC.

Voc considera ser um fator crtico de sucesso na gesto da cadeia, a forma de gerir os recursos naturais, especialmente aqueles que no so renovveis ou so fundamentais ao suporte de vida (aes para minimizar a poluio do ar, gua e solo, preservar a diversidade biolgica, proteger e melhorar a qualidade do ambiente e promover o consumo responsvel)? Por qu? Explique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ considerado um fator crtico de sucesso na gesto da cadeia, o impacto das organizaes sobre as condies econmicas das partes interessadas e sobre o sistema econmico regional? Como? Explique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Os direitos humanos e a igualdade de oportunidades de todos os indivduos na sociedade, a preocupao com as comunidades locais, bem como, reconhecer e respeitar

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a diversidade cultural e evitar toda e qualquer forma de explorao considerado um fator crtico de sucesso na gesto da cadeia? Por qu? Explique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Existe mais algum fator crtico de sucesso externo (que no est sob o controle da cadeia), que voc considera relevante para a gesto da cadeia de suprimentos? Por qu? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Dentre os fatores crticos de sucesso internos para gesto da cadeia de suprimentos, ordene por ordem decrescente de importncia, onde o 1 seja o mais importante e o nmero mais alto o menos importante, os fatores abaixo: ( ) Apoio da Alta Gerncia ( ) Compatibilidade ( ) Confiana

( ) Compartilhamento das informaes ( ) Governana ( ) _____________ ( ) Custo

( ) Envolvimento Multifuncional ( ) Qualidade ( ) Tempo

( )_______________

Dentre os fatores crticos de sucesso externos para a gesto da cadeia de suprimentos, ordene por ordem decrescente de importncia, onde o 1 seja o mais importante e o nmero mais alto o menos importante os itens a seguir: ( ) Ambiental ( ) Econmico ( ) Social ( )__________

Quais as diferenas da gesto entre uma cadeia de suprimentos da indstria automobilstica e uma cadeia de suprimentos do varejo supermercadista em seu entendimento? Explique. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________