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ANLISE SWOT: O CASO DA SECRETARIA DE POLTICA AGRCOLA KELLIANE DA CONSOLAO FUSCALDI; GILENO FERNANDES MARCELINO; UNIVERSIDADE DE BRASLIA BRASLIA

- DF - BRASIL kellianefuscaldi@hotmail.com APRESENTAO ORAL Economia e Gesto do Agronegcio

ANLISE SWOT: O CASO DA SECRETARIA DE POLTICA AGRCOLA

Grupo de Pesquisa: ECONOMIA E GESTO DO AGRONEGCIO

Resumo O presente artigo tem como objetivo analisar o ambiente externo e interno da Secretaria de Poltica Agrcola, rgo especfico singular, diretamente subordinado ao Ministro de Estado da Agricultura, Pecuria e Abastecimento. Essa anlise consiste em uma das etapas para elaborao do planejamento estratgico de uma determinada organizao. As oportunidades e ameaas (variveis resultantes da anlise do ambiente externo) e os pontos fortes e fracos (variveis resultantes da anlise do ambiente interno) foram identificadas atravs da matriz SWOT (ferramenta desenvolvida por professores da Universidade de Harvard). Trata-se de pesquisa de natureza qualitativa, tipo estudo de caso, na qual as informaes foram coletadas atravs de anlise documental, pesquisa bibliogrfica e aplicao de questionrio a servidores da prpria organizao. Aps a tabulao das respostas obtidas, as ocorrncias que apresentaram maior nmero de registro foram cruzadas entre si atravs da matriz de anlise estratgica. A anlise demonstrou o potencial ofensivo e defensivo, a debilidade ofensiva e a vulnerabilidade da Secretaria. Palavras-chaves: Planejamento estratgico, SWOT, matriz de anlise estratgica.

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Rio Branco Acre, 20 a 23 de julho de 2008 Sociedade Brasileira de Economia, Administrao e Sociologia Rural

Abstract This article analyses the external and internal environment of the Secretariat of Agricultural Policy of the Brazilian Ministry of Agriculture Livestock and Food Supply, as a first step towards defining a strategic plan for this organization. It evaluates the strengths, weaknesses, opportunities and threats involved in the formulation and implementation of agricultural policy, identifying the internal and external factor that are favorable and unfavorable to achieving the Secretariats objectives. This analysis made use of the SWOT, a strategic planning tool developed by the University of Harvard and was based on a case study whose sources were documentary information, bibliographical research and questionnaires submitted to the employees of the organization. The answer to questionnaire was tabulated and the events of higher frequency were compared among themselves through a strategic analysis matrix. It revealed the offensive and defensive potential, offensive weakness and vulnerability of the Secretariat. Key Words: Strategic Planning, SWOT, Matrix of strategic analysis. 1. INTRODUO O gerenciamento de estratgias tem recebido grande importncia na sociedade atual. As empresas procuram implement-lo em busca de uma viso abrangente e integrada, isto significa ver a empresa como um todo e cada detalhe. Atravs do gerenciamento de estratgias a empresa consegue: foco nos resultados, assertividade e velocidade das decises, eficcia na comunicao, alinhamento organizacional, otimizao da alocao de recursos e traduo das estratgias em termos operacionais. As tcnicas do planejamento estratgico so derivadas das tcnicas militares, desenvolvidas e aplicadas durante quase trs mil anos. No entanto, o interesse pelo assunto, por parte das empresas, tornou-se mais significativo a partir da dcada de 70 com o choque do petrleo e com incertezas causadas pelo ambiente externo. O planejamento estratgico composto por vrias etapas que variam de acordo com a metodologia desenvolvida e a finalidade para a qual se destina. Todavia, o que se percebe que a anlise ambiental est presente em todas as metodologias analisadas. A anlise ambiental composta pela anlise do ambiente externo que envolve determinada organizao e do ambiente interno da mesma. Uma das formas de determinar esses ambientes atravs da matriz Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats SWOT, que foi desenvolvida por dois professores da Harvard Business School. O presente estudo tem como objetivo analisar a Secretaria de Poltica Agrcola, unidade do Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento, atravs da matriz SWOT, a qual estuda a competitividade de uma organizao segundo as seguintes variveis: Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. As oportunidades e ameaas so os resultados da anlise ambiental externa, enquanto que as foras e fraquezas correspondem ao resultado de anlise do ambiente interno. Especificamente se pretende confrontar essas variveis atravs de uma matriz de anlise estratgica para identificar o potencial ofensivo e defensivo, a debilidade ofensiva e a vulnerabilidade da Secretaria. ______________________________________________________________________
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O artigo est estruturado em quatro sees. A primeira comea por identificar os conceitos atribudos ao Planejamento Estratgico, identificando suas etapas. A anlise da matriz SWOT, que consiste numa dessas etapas, definida, e em seguida faz-se uma explanao do que consiste a matriz de anlise estratgica. A seo seguinte descreve a abordagem metodolgica utilizada para elaborao do trabalho. Posteriormente so apresentados os resultados encontrados na pesquisa e a anlise dos mesmos. Por fim, na ltima seo, procede-se s consideraes finais.

2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento estratgico (PE) no se ajusta apenas s grandes empresas. Ele importante para a sobrevivncia e o desenvolvimento de qualquer organizao seja ela pblica, particular, grande, mdia, pequena e at microempresa (VASCONCELLOS; MACHADO, 1979). um instrumento utilizado para que a organizao possa aproveitar as suas oportunidades e reduzir os seus riscos, se adequando as constantes transformaes que ocorrem no cenrio mundial. O PE resultou da integrao tcnica das cincias militares e econmicas. Foi aceito pelos economistas que o mercado nada mais do que um campo de batalhas, onde o mais forte e o mais estruturado sai vitorioso e garante a sua sobrevivncia (RASMUSSEN, 1990, p.15). Seu conceito surgiu nos anos 70, juntamente, com uma srie de novos conceitos como o de diversificao, administrao matricial e oramento base zero. Era definido como o planejamento voltado para o futuro dos produtos e mercados e sua prtica difundiu-se entre grandes e mdias empresas (GAJ, 1990; ANSOFF, 1990). Existiram duas fases antecedentes ao planejamento estratgico: o planejamento financeiro e o planejamento de longo prazo. O planejamento financeiro, modelo utilizado na dcada de 50, consistia em um oramento anual, o qual deveria ser cumprido pela empresa. Essa abordagem promovia uma miopia sobre o que realmente deveria ser o planejamento, pois no considerava outras variveis. Na dcada de 60, o planejamento a logo prazo projetava as tendncias e analisava as lacunas e seu objetivo era projetar o futuro, no entanto, no previa mudanas. Os planos formulados eram rgidos, no se adaptando s mudanas ambientais. O planejamento estratgico, modelo que surgiu na dcada de 70 e que analisava as mudanas do ambiente, os recursos, as competncias e a alocao de recursos, tinha como objetivo definir a estratgia da organizao, procurando antecipar e determinar aes futuras num ambiente de incertezas e mudanas. No entanto, a adoo de frmulas simplistas tendia a comprometer os seus resultados (LOBATO, 2000; MARCELINO, 2004a). O planejamento estratgico inovou as teorias de planejamento empresarial aps a primeira crise energtica, a qual transformou o comportamento do macroambiente mundial em turbulncias e incertezas (RASMUSSEN, 1990). As incertezas causadas pelo ambiente externo exigiam que as organizaes se adaptassem nova realidade para continuar exercendo sua atividade.
O interesse pela estratgia foi provocado pelo reconhecimento cada vez maior de que o ambiente externo da empresa foi se tronando cada vez mais mutvel e

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descontnuo em relao ao passado, e que, em conseqncia disso, isoladamente os objetivos so insuficientes como regras de deciso para guiar a reorientao estratgica da empresa na medida em que se adapta a novos desafios, ameaas e oportunidades (ANSOFF, 1990, p.93).

Para este autor, as estratgias, regras e diretrizes para deciso, orientam o processo de desenvolvimento de uma organizao. A partir da dcada de 70, surgiram vrias definies para o termo. Algumas dessas definies esto citadas, neste trabalho, por ordem cronolgica: - O planejamento estratgico estabelece uma postura em relao ao ambiente, lida com fatos, idias e probabilidades; caracteriza-se como um sistema de planejamento e termina com um plano estratgico (GAJ, 1987). - O planejamento estratgico se preocupa com a tomada de decises estratgicas timas. um processo analtico que consiste na gesto por planos e se concentra em variveis empresariais, econmicas e tecnolgicas. Ele se refere escolha de coisas para fazer (ANSOFF, 1990).
- Planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos (FISCHMANN; ALMEIDA, 1990, p.25). - O planejamento estratgico de longo prazo, abrangente e compreende tanto o negcio atual quanto diversificao, desinvestimento, crescimento, fuses, incorporaes e outras formas criativas de entrada ou sada de atividades empreendedoras (GAJ, 1990, p.16). - O planejamento estratgico um processo interativo da anlise das oportunidades e ameaas e de pontos fortes e fracos visando busca de uma equao para a definio de objetivos apropriados ao ajustamento das organizaes s condies ambientais de mudana (SILVEIRA; VIVACQUA, 1996, p.19). - O planejamento estratgico pode ser considerado como um processo dinmico atravs do qual so definidos caminhos que a empresa dever trilhar por meio de um comportamento proativo, levando em conta a anlise do seu ambiente e em consonncia com a sua razo de existir, a fim de construir o seu futuro desejado (LOBATO, 2000, p.68).

Segundo Oliveira (1987), apesar de ser um planejamento destinado ao futuro, em todas as organizaes, as atividades de planejamento resultam sempre de decises presentes. Estas decises so tomadas a partir da anlise do impacto que elas tero no futuro, o que proporciona uma dimenso temporal de alto significado.
Busca-se no planejamento estratgico a oportunidade de promover discusso sobre os objetivos a longo prazo e sobre os meios e aes para alcan-los. Promove-se a orientao estratgica para que se possam alinhar os subsistemas internos da instituio com as mudanas do ambiente, antecipando-se s percepes e exigncias de sua clientela (MARCELINO, 2004a, p.33).

O resultado do planejamento estratgico consiste na elaborao de um documento, denominado Plano Estratgico, no qual so consolidadas todas as informaes geradas durante o processo de planejamento (LOBATO, 2000). Para Rasmussen (1990), existe uma srie de condies que antecede a formulao do plano. Elas tm que ser cumpridas e so essenciais e inevitveis para implementao do planejamento estratgico. So elas: - compromisso absoluto e irrestrito da alta gesto com o planejamento estratgico; ______________________________________________________________________
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- contratao de um consultor externo especialista em planejamento para monitorar a implantao; - administrao pelo consultor de uma srie de seminrios de conscientizao para todos os nveis hierrquicos; - demarcao das responsabilidades dos nveis hierrquicos e dos tipos de planejamento; - definio de um calendrio estratgico; - comunicao ao pblico interno sobre a implantao do planejamento estratgico.

2.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO No existe uma metodologia universal de planejamento estratgico. A metodologia aplicada deve ser adaptada de acordo com a necessidade da empresa, a fim de estar em sintonia com o seu ambiente de negcio (LOBATO, 2000, p.69). Fischmann e Almeida (1990) compartilham dessa idia. Para eles, a seqncia das etapas do planejamento estratgico no algo rgido, ela varia de autor para autor e entre as organizaes. Pode-se perceber essa afirmativa atravs da leitura de alguns autores. O que se encontra so formas diferentes que se desenvolveram ao longo do tempo. Para Vasconcellos e Machado (1979) apresentar uma metodologia referente a um processo complexo, como o de planejar estrategicamente, era uma tarefa difcil, pois consistia em envolver todas as reas da organizao. No entanto, eles formularam uma metodologia que continha as seguintes etapas: - I: Definio de mbito de atuao da organizao; - II: Anlise ambiental; - III: Definio das macropolticas da organizao; - IV: Definio das polticas funcionais da organizao polticas de marketing, de recursos humanos, financeiras, de produo e de pesquisa e desenvolvimento; - V: Definio da filosofia de atuao da organizao; - VI: Formulao da macroestratgia da organizao (sobrevivncia, manuteno, crescimento, desenvolvimento); - VII: Formulao das estratgias funcionais da organizao estratgias de marketing, de recursos humanos, financeiras, de produo e de pesquisa e desenvolvimento; - VIII: Definio dos objetivos funcionais da organizao objetivos de marketing, de recursos humanos, financeiras, de produo e de pesquisa e desenvolvimento; - IX: Definio dos macroobjetivos da organizao; - X: Elaborao dos planos de ao (metas e sub-estratgias); - XI: Checagem de consistncia do plano estratgico; - XII: Preparao de quadros financeiros. Fischmann e Almeida (1990) apresentaram um modelo com um nmero bem menor de etapas. Para eles seria possvel desenvolver o planejamento estratgico atravs das seguintes etapas: - Avaliao da estratgia vigente (qual o caminho que a organizao vem seguindo? qual a sua funo?); ______________________________________________________________________
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- Avaliao do ambiente (conscientizao das oportunidades e ameaas e dos pontos fortes e fracos para o cumprimento da misso); - Estabelecimento do perfil estratgico (proposio de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas); - Quantificao dos objetivos (viabilidade dos objetivos traados); - Finalizao (resumo do plano estratgico em um pequeno documento). O processo de elaborao do planejamento estratgico, de acordo com Silveira e Vivacqua (1996), desenvolvido em quatro fases distintas: - Fase 1: Anlise ambiental interna. Esta fase destinada ao levantamento das restries internas da organizao que impedem o bom desempenho de suas atribuies. O corpo funcional participa do levantamento. - Fase 2: Anlise ambiental externa. Nesta fase o corpo gerencial da organizao identifica as ameaas e oportunidades. Podem participar, neste momento, representantes dos clientes da empresa. - Fase 3: Encontros internos para formulao estratgica. Destina-se formulao estratgica. Uma parte significativa do corpo gerencial da organizao participa destes encontros. - Fase 4: Sistematizao das premissas estratgicas. Fase que corresponde montagem do plano, a partir das informaes colhidas nas fases antecedentes. Na metodologia apresentada por Castro et al (2005) o processo de planejamento estratgico deve ser iniciado com uma anlise do ambiente externo, a qual identificar as oportunidades ou ameaas para a organizao, seguida de uma anlise do ambiente interno, na qual sero definidas as principais fortalezas e debilidades da organizao. Aps as anlises ocorre a formulao da estratgia, seguida da definio (ou redefinio) da misso, viso e valores. O processo finalizado com um plano de implementao do planejamento estratgico. A figura 1 apresenta o processo geral de Planejamento Estratgico proposto, com suas principais etapas e respectivos produtos. Os autores deixam claro que as etapas no so estanques e sim sinrgicas. As etapas 1, 2 e 3 produzem resultados parciais, que vo sendo acumulados para serem utilizados nas etapas 4 e 5, momento de formular a estratgia e revisar o propsito da organizao. No entanto, eles ressaltam que na anlise ambiental, a seqncia (anlise externa/interna) no implica em prevalncia de um ambiente sobre o outro (CASTRO et al, 2005, p. 54).

Figura 1. Etapas gerais do Planejamento Estratgico nas Unidades do Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT) e seus principais produtos
Produto 1: Diagnstico do ambiente externo

Etapa 1: Anlise diagnstica do ambiente externo

Etapa 2: Anlise prospectiva do ambiente externo

Produto 2: Cenrios do ambiente externo

Etapa 3: Anlise diagnstica do ambiente interno do ambiente interno ______________________________________________________________________


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Produto 3: Diagnstico

Etapa 4: Formulao de Estratgia

Produto 4: Estratgia da organizao

Fonte: CASTRO et al (2005)

Fonte: Castro et al (2005)

2.2 MATRIZ SWOT x MATRIZ DE ANLISE ESTRATGICA A SWOT Analysis foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen e aplicada por inmeros acadmicos. um instrumento muito utilizado no planejamento estratgico, no qual se relacionam as condies externas e internas relativas organizao (ver figura 2). A anlise possibilita identificar as oportunidades que a organizao pode utilizar para melhorar seu desempenho e as ameaas que podem afet-la (ambiente externo), alm de suas foras e fraquezas (ambiente interno).

Figura 2. Matriz SWOT

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

Fonte: CURSO (2007)

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Para Weihrich (1982 apud LEITO e DEODATO), a matriz SWOT um modelo conceitual para efetuar anlises sistemticas que facilitem o cruzamento entre os fatores externos (oportunidades e ameaas) e internos (foras e fraquezas). Ela pode ser aplicada a uma nao, regio, territrio, indstria ou empresa. Na anlise interna sero definidos os pontos fortes da organizao que podem ser manejados para buscar oportunidades ou para neutralizar ameaas futuras e os pontos fracos que fragilizam a unidade e que podem vir a ser objeto de aes estratgicas de estruturao e fortalecimento institucional. A anlise focada na unidade, no sentido de examinar seus processos, capacidade e infra-estruturas (CASTRO et al, 2005, p.53). J a anlise ambiental externa realizada a partir da identificao de sistemas ou grupos que influenciam a organizao de forma direta ou indireta, ou que so influenciados pela mesma. Nessa etapa as mudanas e eventos futuros so analisados, na busca de oportunidades e/ou ameaas organizao (CASTRO et al, 2005, p.57). Vale ressaltar que Marcelino (2004b) divide a anlise externa em dois nveis: anlise do macro ambiente ou ambiente indireto (contexto scio-poltico-econmico e cultural do pas e do mundo que afeta todas as organizaes e de difcil mensurao) e anlise do contexto operacional ou ambiente direto (contexto especfico de uma organizao: concorrentes, clientes, fornecedores, empregadores e outros). As oportunidades e ameaas so variveis externas e no controlveis e os pontos fortes e fracos so variveis internas e controlveis. As oportunidades podem criar condies favorveis para a organizao, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufrulas; j as ameaas podem criar condies desfavorveis para a empresa. Os pontos fortes propiciam uma condio favorvel para a organizao, em relao ao seu ambiente, enquanto que os pontos fracos provocam uma situao desfavorvel (OLIVEIRA, 1987). Os ambientes interno e externo so dinmicos, estando sujeitos a vrias transformaes. Em razo disso, as variveis (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) apresentadas em uma determinada matriz SWOT dizem respeito apenas a momentos particulares no tempo. Assim, para que o procedimento possa ser acompanhado e corrigido, necessrio que sempre haja a repetio do diagnstico (WEIHRICH, 1982 apud LEITO e DEODATO). Para fins deste estudo sero utilizados os conceitos definidos por Marcelino (2004b, p.74)
- Oportunidades So fenmenos ou condies externas, atuais ou potenciais, capazes de contribuir, substancialmente e por longo tempo, para o xito da misso e/ou objetivos estratgicos e da organizao. - Ameaas So fenmenos ou condies externas, atuais ou potenciais, capazes de prejudicar ou dificultar substancialmente e por longo tempo, a misso e/ou objetivos estratgicos da organizao. - Pontos fortes ou foras So caractersticas internas, atuais ou potenciais que auxiliam substancialmente e por longo tempo o cumprimento da misso e/ou objetivos da organizao. - Pontos fracos ou fraquezas So caractersticas ou deficincias internas, atuais ou potenciais, que prejudicam ou dificultam, substancialmente, e por longo tempo, o cumprimento da misso e/ou objetivos estratgicos e da organizao.

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A Matriz de Anlise Estratgica derivada da Matriz SWOT. Sua formulao feita atravs de uma anlise multidimensional, na qual oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos, que foram obtidas na anlise SWOT, so confrontadas. um instrumento simples e poderoso, utilizado internacionalmente, do qual derivam estratgias pr-ativas, para aproveitar oportunidades, ou reativas, para minimizar ameaas (MARCELINO, 2004c; CASTRO et al, 2005). O resultado final do cruzamento resulta na aferio do potencial ofensivo e defensivo da organizao assim como da sua debilidade ofensiva e vulnerabilidade. Primeiramente definem-se os parmetros ambientais mais significativos (representados pelas oportunidades e ameaas) e a caracterizao de importantes traos organizacionais (representados pelos pontos fortes e fracos). Estes so colocados na matriz e para cada quadrante da matriz estratgica atribudo uma pontuao que ir depender da relao existente entre as variveis. Esta pontuao varia de 1 (pouco significativa) a 3 (muito significativa). A interpretao do resultado de tais cruzamentos e a pontuao obtida para cada quadrante da matriz estratgica serve como fundamentao do diagnstico situacional (MARCELINO, 2004c). Conforme Silveira e Vivacqua (1996) a capacidade ofensiva o conjunto de condies que propicia a conquista de oportunidades, enquanto que a capacidade defensiva o conjunto de fatores que permitem enfrentar, neutralizar ou contornar as ameaas.

3. METODOLOGIA A pesquisa foi realizada em novembro/2007, na Secretaria de Poltica Agrcola, unidade do Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento, situada na cidade de Braslia/DF. Trata-se de uma pesquisa de natureza qualitativa do tipo estudo de caso, pois neste trabalho busca-se o descobrimento e a compreenso de variveis internas e externas que afetam as atividades de uma determinada rea. O estudo de caso um tipo de pesquisa no qual se analisa profundamente o objeto, visando ao exame detalhado de um ambiente, de uma organizao, de um simples sujeito ou de uma situao em particular (GODOY, 1995). As informaes foram coletadas mediante anlise documental, pesquisa bibliogrfica e questionrios. A anlise documental realizou-se mediante pesquisas no Regimento Interno da Secretaria de Poltica Agrcola, o qual foi institudo por Portaria Ministerial (BRASIL, 2006) e em arquivos de controle de pessoal organizados por servidores da prpria Secretaria. Procurou-se realizar a pesquisa bibliogrfica em trabalhos publicados por alguns dos autores que so referncias nos temas abordados. O questionrio foi distribudo a servidores da Secretaria de Poltica Agrcola: ocupantes de cargos de Direo e Assessoramento Superior DAS, Fiscais Federais Agropecurios e Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto Governamental. Utilizou-se de perguntas abertas, para obteno de respostas livres. Vale ressaltar que os questionrios foram aplicados a todas as reas da Secretaria, obtendo-se assim uma anlise amostral variada. Ao todo foram distribudos quarenta e cinco questionrios, no entanto, apenas quinze foram respondidos. ______________________________________________________________________
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Optou-se por seguir, neste trabalho, a metodologia desenvolvida por Gileno Fernandes Marcelino, professor da Universidade de Braslia, por esta j ter sido aplicada administrao pblica. Todas as ocorrncias, obtidas pelos questionrios, foram relacionadas e organizadas na anlise SWOT, no entanto, para a anlise da matriz estratgica foram utilizadas, para cada categoria oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos apenas as seis ocorrncias que apresentaram maior nmero de registro.

4. RESULTADOS E DISCUSSO A Secretaria de Poltica Agrcola (SPA) faz parte da estrutura organizacional do Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento. um rgo especfico singular, diretamente subordinado ao Ministro de Estado da Agricultura, Pecuria e Abastecimento (MAPA). Criada, em 1991, como Secretaria Nacional de Poltica Agrcola, a SPA atualmente regida pela Portaria Ministerial n 17 (BRASIL, 2006). Conforme legislao citada, so competncias da SPA: - formular as diretrizes de ao governamental para a poltica agrcola e segurana alimentar; - analisar e formular proposies e atos regulamentares de ao governamental para o setor agropecurio; - supervisionar a elaborao e aplicao dos mecanismos de interveno governamental referentes comercializao e ao abastecimento agropecurios; - promover estudos, diagnsticos e avaliaes sobre: os efeitos da poltica econmica sobre o sistema produtivo agropecurio; o seguro rural; e, o zoneamento agropecurio. - administrar o sistema de informao agrcola; - identificar prioridades, dimensionar e propor o direcionamento dos recursos para custeio, investimento e comercializao agropecuria, inclusive dos oramentrios, no mbito do Sistema Nacional de Crdito Rural (SNCR); - prover os servios de Secretaria-Executiva do Conselho Nacional de Poltica Agrcola (CNPA) e da Comisso Especial de Recursos (CER); - participar de discusses sobre os temas de poltica comercial externa que envolve produtos do setor agropecurio e seus insumos, em articulao com os demais rgos do Ministrio; e, - promover a implantao dos sistemas de gerenciamento das atividades da Secretaria e atualizar a base de dados com informaes tcnico-operacionais e estratgicas; - propor a programao e acompanhar a implementao de capacitao e treinamento de recursos humanos e colaboradores, em atendimento s demandas tcnicas especficas; - auxiliar o Ministro de Estado na definio das diretrizes e na implementao de aes do Ministrio; - subsidiar a Assessoria de Gesto Estratgica com informaes especficas necessrias operacionalizao do planejamento estratgico do Ministrio; e - exercer outras atribuies que lhe forem cometidas pelo Ministro de Estado. Sua estrutura organizacional (figura 3) composta por um Gabinete, que assessora o Secretrio de Estado, uma Coordenao de Apoio Operacional e trs departamentos: ______________________________________________________________________
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Departamento de Economia Agrcola, Departamento de Gesto de Risco Rural e Departamento de Comercializao e Abastecimento Agrcola e Pecurio. Para atender a todas essas atribuies a SPA conta com um total de 103 servidores que exercem atividades gerenciais, tcnicas, administrativas e operacionais. Seu quadro composto por: concursados, contratadas sem vnculo efetivo, cedidos de outros rgos, terceirizados e estagirios (nvel mdio e superior). Do total de servidores, 54 possuem nvel superior, o que representa 52% do quadro. Destes, a maior parte possui graduao em administrao, agronomia e economia. Vale ressaltar que h servidores com ttulo de especializao, mestrado e doutorado. Os demais servidores apresentam nvel mdio e tcnico. Dos estagirios, 4 so de nvel superior e 2 de nvel mdio.

Figura 3. Organograma da SPA

Elaborada pelos autores.

Os resultados obtidos com a aplicao dos questionrios sero apresentados a seguir. Foram registradas, neste trabalho, todas as ocorrncias citadas nos questionrios, em relao ao ambiente externo e interno, e o nmero de registros obtidos por cada uma delas. Em relao ao ambiente externo, foram identificadas pelo grupo as seguintes oportunidades e ameaas: Oportunidades (nmero de registros) - Crescimento da economia mundial (1) - Importncia crescente do agronegcio no contexto da economia nacional e internacional (2) - Conjuntura interna e externa favorvel aos produtos agrcolas (2) ______________________________________________________________________
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- Abertura e aumento de mercados externos para os produtos brasileiros (aumento da demanda por produtos agrcolas) (2) - Tendncia crescente de aumento da produo e da produtividade agrcola (2) - Tendncia crescente do aumento das exportaes do agronegcio (2) - Elevao da renda per capita brasileira (1) - Elevao dos preos dos produtos agrcolas (3) - Desequilbrio do mercado e apoio equalizao do mesmo (1) - Aumento das disponibilidades de recursos oramentrios do MAPA e da SPA (1) - Mudana da matriz energtica mundial (crescimento dos biocombustveis) (4) - Disponibilidade de recursos no mercado financeiro (1) - Crescimento da conscincia ecolgica (1) - Estado mais forte e atuante (1) - Busca de novos instrumentos para financiar o setor rural (mercado de ttulos e mercado externo) (3) - Crescimento do mercado de carbono (1) - Ampliao da demanda do setor agropecurio por investimentos (2) - Participao da SPA em foros, conselhos, comisses (nacionais e internacionais) que tratam de tema agrcola (3) - Gesto do seguro rural (4) - Apoio comercializao de produtos agrcolas (2) - Zoneamento agrcola (1) - Crdito Rural (2) - Proagro (1) - Abastecimento e armazenamento (1) - Planos de safra (1) - Preos mnimos (2) - Possibilidade de formulao (reformulao) da poltica agrcola, visando maior efetividade (2) - Melhorar a pontuao da Revista de Poltica Agrcola no portal da Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (CAPES) (1) - Maior divulgao de produtos da SPA (1) - A SPA trabalha com tema de grande interesse, tendo interlocuo garantida nos agentes do agronegcio (1) - A SPA tem potencial de se consolidar como fonte oficial de imprensa quando o assunto for poltica agrcola (2) - Abertura do mercado ressegurador para a rea de seguro rural (1) - Formulao de polticas agrcolas orientadas busca da competitividade em todos os segmentos da cadeia produtiva (2) - Continuidade e ampliao dos programas de treinamento para os funcionrios do MAPA (3) - Consolidao e melhoria da estrutura institucional do MAPA (1) Ameaas (nmero de registros) - Mudana na atual conjuntura econmica mundial (1) - Deteriorao do cenrio econmico nacional (1) - Surgimento de crises nos mercados agrcolas nacionais e internacionais (1) ______________________________________________________________________
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- Mudanas na orientao neoliberal da poltica macroeconmica (2) - Mudanas na poltica agrcola (1) - Existncia de barreiras protecionistas para os produtos agrcolas brasileiros (2) - Valorizao de real (1) - Oscilao do mercado (menos oscilao do mercado gera menos trabalho) (1) - Questionamento no mbito internacional (Organizao Mundial do Comrcio OMC) de polticas de apoio ao setor agrcola pelo prprio pas (1) - Estado mnimo (pouco atuante e fraco) (1) - Intensificao das medidas de conteno do gasto pblico (3) - A poltica agrcola voltada para agricultura familiar de competncia de outro ministrio (1) - Ingerncias polticas sem a devida considerao tcnica (4) - Restries enfrentadas na implementao dos instrumentos de poltica agrcola so ditadas pela poltica monetria (1) - Tempo escasso para dar vazo s demandas pontuais (1) - Dificuldade de mostrar sociedade o benefcio/retorno das polticas agrcolas (custo elevado, poucos agentes beneficiados, etc.) (1) - A Embrapa no tem conseguido manter a periodicidade da Revista de Poltica Agrcola (1) - O processo de produo da Revista de Poltica Agrcola no conta com equipe designada para estas atividades (1) - Demora dos conselheiros da Revista de Poltica Agrcola em responder s solicitaes de anlise e crtica dos artigos para publicao (1) - Adversidades que levem a uma quebra de safra e inadimplncia (1) - Burocracia (2) - Concentrao agroindustrial e varejista (1) - Aumento nos conflito entre produtores e indstrias (disputa por maiores margens) (1) - A SPA e seus integrantes devem se policiar para no serem utilizados como defensores de interesses privados ou polticos (1) - Falta de investimento em infra-estrutura (1) - Falta de liquidez dos produtores (1) - Alguns instrumentos que necessitam ser acionados no esto dentro da SPA e nem do MAPA (1) - As decises da poltica agrcola emanam de diversos rgos pblicos (2) - O Conselho Nacional de Poltica Agrcola se encontra desativado (1) - Febre aftosa (1) Em relao ao ambiente interno, foram identificados pelo grupo os seguintes pontos fortes e fracos: Pontos fortes (nmero de registros) - Credibilidade da SPA no mbito do governo e junto s lideranas do setor (1) - Corpo tcnico capacitado (8) - Grande possibilidade de interao da SPA com outros setores do MAPA e do governo (1) - H um bom relacionamento entre a secretria da Revista de Poltica Agrcola, os setores do MAPA e suas coligadas (1) - Boa infra-estrutura de informtica (2) - Bom ambiente de trabalho (2) ______________________________________________________________________
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- A SPA tem prestgio diante de outros departamentos do MAPA, o que facilita o trnsito e execuo de tarefas (1) - Flexibilidade nas tomadas de deciso (2) - Abertura para a prospeco de trabalhos inovadores, porm inerentes s competncias da SPA (1) - O MAPA respeitado pelo setor produtivo (1) - Fortalecimento do programa de subveno ao prmio do seguro rural (2) - A SPA adota o princpio de eleger polticas pilares de interveno no setor agrcola e promover ajustes quando necessrios (2) Pontos fracos (nmero de registros) - Quadro de pessoal reduzido (3) - Materiais limitados (1) - Excesso de zelo no atendimento s demandas pontuais, com prejuzo da qualidade dos servios ou do acerto das decises (1) - Falta de estudos mais abrangentes e mais freqentes sobre o real impacto e efeito das polticas (mensurao custo/benefcio, etc.) (1) - Falta de um banco de artigos para produzir material, de forma imediata, para a Revista de Poltica Agrcola (1) - Falta de um sistema de mailing (2) - Dificuldade de acesso a informaes e dados estratgicos (1) - Baixa capacidade de se adequar s mudanas no agronegcio, no meio rural (1) - Baixa capacidade de atender as demandas do setor produtivo (1) - Baixa intracomunicao (1) - Burocracia para execuo de algumas tarefas (2) - Sistema de protocolo desorganizado (1) - Infra-estrutura de instalao fsica obsoleta e precria (1) - Incipiente cultura de planejamento (2) - Falta de comprometimento de alguns funcionrios (2) - A gesto da informao est funcionando aqum das necessidades reais (2)

MATRIZ DE ANLISE ESTRATGICA A construo e anlise da matriz estratgica foram fundamentadas no estudo das competncias e atribuies e no diagnstico organizacional da Secretaria de Poltica Agrcola. Este diagnstico foi elaborado a partir de um trabalho de levantamento de dados e anlise do seu ambiente externo e interno. Baseou-se na metodologia desenvolvida por Marcelino (MARCELINO, 2004c) para elaborao desta parte do trabalho. Aps relacionar todas as ocorrncias registradas no questionrio para as variveis externas (ameaas e oportunidades) e internas (pontos fortes e fracos), foram colocadas na matriz as ocorrncias com maior nmero de registro. A pontuao obtida para cada quadrante foi determinada pelos autores, de acordo com a relao existente entre as variveis (figura 4). A partir da anlise dos valores foram identificados o potencial ofensivo e defensivo, a debilidade ofensiva e a vulnerabilidade da Secretaria, conforme descrito a seguir: ______________________________________________________________________
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Potencial ofensivo: A anlise do ambiente externo apontou um elenco de oportunidades que, confrontadas com os pontos fortes que haviam sido identificados, resultaram na constatao de um potencial ofensivo otimista. Foram registrados 92 pontos para o potencial ofensivo da SPA (oportunidades mais pontos fortes), o que significa que as qualidades existentes na estrutura organizacional da SPA so muito favorveis ao aproveitamento das oportunidades que o ambiente oferece. O corpo tcnico qualificado, a boa infra-estrutura de informtica, o bom ambiente de trabalho e a flexibilidade nas tomadas de deciso podem contribuir para o aproveitamento das oportunidades que surgem no ambiente externo. Potencial defensivo: Ao contrrio, um resultado no favorvel foi obtido quando foram confrontadas as ameaas identificadas no ambiente externo com as qualidades reconhecidas como pontos fortes. Os pontos fortes no so suficientes para minimizar ou at mesmo neutralizar algumas dificuldades, pode se citar, como exemplo, as ingerncias polticas, a burocracia, a conteno do gasto pblico e as barreiras protecionistas impostas aos produtos brasileiros. Os 55 pontos registrados caracterizam um potencial defensivo no otimista que se originou, principalmente, do sistema de administrao pblica vivenciado atualmente. Debilidade ofensiva: Em contrapartida, os pontos identificados como fracos na dinmica operacional e funcional da SPA so bastante significativos, a ponto de restringir o aproveitamento de oportunidades. Como exemplo, pode-se citar que o quadro de pessoal reduzido pode comprometer o potencial que existe para a ampliao das operaes de seguro rural, a participao de membros da SPA em foros, conselhos e comisses, as novas oportunidades existentes na matriz energtica mundial e o desenvolvimento de novos instrumentos para financiar o setor rural. Alm disso, a burocracia, a incipiente cultura de planejamento existente na unidade e a falta de comprometimento de alguns funcionrios tambm comprometem o aproveitamento das oportunidades. O total de pontos para debilidade ofensiva foi 90, o que significa que os pontos fracos tm uma grande importncia em relao s oportunidades oferecidas pelo ambiente, podendo dificultar ou at anular a possibilidade de aproveitamento dessas oportunidades. Vulnerabilidade: O grau de vulnerabilidade tambm deve merecer ateno especial, visto que ficou constatada, pela anlise da matriz estratgica, a ausncia de elementos internos que absorvam o impacto das ameaas. Como exemplo mais significativo pode-se citar a burocracia para execuo de algumas tarefas e a incipiente cultura de planejamento, que em confronto com as ingerncias polticas e a intensificao dos gastos pblicos, reduz as possibilidades de aproveitamento das oportunidades, podendo at torn-las nulas. Os pontos fracos identificados tornam a posio da SPA ainda mais vulnervel diante das ameaas, visto que a maior parte dos pontos fracos apresenta relao pouco significativa com as ameaas. A soma nesse caso foi de 49 pontos e representa um nvel abaixo do razovel no quadrante vulnerabilidade.

5. CONSIDERAES FINAIS O diagnstico realizado pode ser sintetizado da seguinte forma: - existem elementos favorveis no ambiente externo e o cenrio bastante otimista; ______________________________________________________________________
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- o confronto de oportunidades com as qualidades administrativas e operacionais da Secretaria satisfatrio. No entanto, deve ser dada ateno especial para definio de estratgias que possam solucionar ou pelo menos minimizar as disfunes de forma a aumentar a capacidade da SPA para enfrentar ou diminuir as ameaas existentes no ambiente externo; - os principais pontos fracos esto centrados em questes administrativas, que podem ser solucionados ou minimizados internamente. No caso do quadro reduzido de pessoal j uma questo que deve ser tratada com outras unidades do MAPA, visto que a unidade no tem competncia para contratar pessoal fora do que est determinado; - a SPA deve fortalecer-se internamente para absorver o impacto das ameaas externas, visto que as variveis resultantes do ambiente externo no so controlveis.

Figura 4. Matriz de Anlise Estratgica

OPORTUNIDADES Continuidade e ampliao dos programas de treinamento para os funcionrios do MAPA

AMEAAS As decises da poltica agrcola emanam de diversos rgos pblicos

Intensificao das medidas de conteno do gasto pblico

Mudana da matriz energtica mundial (crescimento dos biocombustveis)

Busca de novos instrumentos para financiar o setor rural (mercado de ttulos e mercado externo)

Ingerncias polticas sem a devida considerao tcnica

Participao da SPA em foros, conselhos, comisses (nacionais e internacionais) que tratam de tema agrcola

Existncia de barreiras protecionistas para os produtos agrcolas brasileiros

Mudanas na orientao neoliberal da poltica macroeconmica

Elevao dos preos dos produtos agrcolas

SUBTOTAL

SUBTOTAL

Gesto do seguro rural

Pontuao: 1. Pouco significativa 2. Significativa 3. Muito significativa

Corpo tcnico capacitado PONTOS FORTES A SPA adota o princpio de eleger polticas pilares de interveno no setor agrcola e promover ajustes quando necessrios Boa infra-estrutura de informtica Bom ambiente de trabalho Flexibilidade nas tomadas de deciso Fortalecimento do programa de subveno ao prmio do seguro rural SUBTOTAL Quadro de pessoal reduzido PONTOS FRACOS A gesto da informao est funcionando aqum das necessidades reais Burocracia para execuo de algumas tarefas Falta de comprometimento de alguns funcionrios Falta de um sistema de de mailling Incipiente cultura de planejamento SUBTOTAL TOTAL

3 3 3 3 3 3 18 3 3 3 3 2 3 17 35

2 3 2 1 3 1 12 2 2 2 3 1 3 13 25

3 3 3 3 3 3 18 3 3 3 3 1 3 16 34

2 3 2 1 3 3 14 2 2 2 3 1 3 13 27

3 2 2 2 3 2 14 3 3 3 3 2 3 17 31

3 2 3 2 3 3 16 2 2 3 3 1 3 14 30

16 16 15 12 18 15

1 2 1 1 3 1 9 1 1 2 1 1 3 9 18

1 2 1 1 3 3 11 1 1 2 1 1 3 9 20

1 2 1 1 3 2 10 1 1 2 1 1 3 9 19

Burocracia

1 1 1 1 2 2 8 1 1 3 1 1 2 9 17

1 1 1 1 2 1 7 1 1 1 1 1 1 6 13

1 2 1 1 3 2 10 1 1 1 1 1 2 7 17

6 10 6 6 16 11

22 26 21 18 34 26

92
15 15 16 18 8 18

55
6 6 11 6 6 14 21 21 27 24 14 32

90

49

Elaborada pelos autores.

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TOTAL

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANSOFF, H. I. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990. BRASIL. Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento. Portaria n 17. Braslia, DF, 2006. CASTRO, A. M. G. et al. Metodologia de planejamento estratgico das unidades do MCT. Braslia, DF: Ministrio da Cincia e Tecnologia, Centro de Gesto e Estudos Estratgicos, 2005. CURSO de gesto estratgica e balanced scorecard. So Paulo: Consist, 2007. Apostila. FISCHMANN, A. A., ALMEIDA, M. I. R. de, Planejamento estratgico na prtica. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1990. GAJ, L. Administrao estratgica. So Paulo: tica, 1987. ______. Tornando a administrao estratgica possvel. So Paulo: McGraw-Hill, 1990. GODOY, A. S. Pesquisa qualitativa tipos fundamentais. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v.35, n.3, p.2029, mai/jun. 1995. LEITO, J.; DEODATO, C. Porter e Weihrich: Duas faces de uma matriz estratgica para o desenvolvimento da indstria de moldes portuguesa. 22p. Disponvel em <http://129.3.20.41/eps/io/papers/0506/0506007.pdf>. Acesso em: 14 nov. 2007. LOBATO, D. M. Administrao Estratgica: uma viso orientada para a busca de vantagens competitivas. Rio de Janeiro: Editorao, 2000. MARCELINO, G. F. INTRODUO AO PLANEJAMENTO E ADMINISTRAO ESTRATGICA. In: MARCELINO, G. F. (Org.). Gesto estratgica em universidade: a construo da FACE-Unb. Braslia: Unb, 2004a. P. 29-37. ______. METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO. In: MARCELINO, G. F. (Org.). Gesto estratgica em universidade: a construo da FACE-Unb. Braslia: Unb, 2004b. P. 61-77. ______. O PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICO DA FA. In: MARCELINO, G. F. (Org.). Gesto estratgica em universidade: a construo da FACEUnb. Braslia: Unb, 2004c. P. 139-154.

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