O capital Humano denominado como o mais importante capital da organizao, pois s atravs dele pode ser feito o produto

o ou servio. Sistema de cargos e salrios no uma ferramenta nova, porm uma grande aliada para empresas que procuram se manter no mercado que est cada vez mais competitivo. Este trabalho tem como finalidade ensinar de forma clara e precisa a implantao do sistema de cargos e salrios. Evitando assim que profissionais qualificados procurem outras empresas, e vice-versa.

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Quando se fala em introduzir ou rever o Plano de Cargos e Salrios, muitos Diretores, Gerentes e mesmo profissionais de Recursos Humanos ficam preocupados com a questo das repercusses que a expectativa dos funcionrios pode gerar. H um mito sobre a questo das expectativas. Expectativa esperana. Quem vive sem esperana? Na experincia do dia-a-dia da consultoria, o que se nota exatamente o oposto do que se teme. Quando h expectativa, h uma atmosfera favorvel a uma comunicao de qualidade com os funcionrios. A expectativa dos funcionrios um sinal de que o corpo organizacional est vivo e vibrando. Uma empresa em que seus funcionrios no tenham expectativas de melhorar de vida, de melhorar profissionalmente, de melhorar seus salrios, provavelmente est condenada a vegetar e at a desaparecer ou trocar de dono. Como transformar essa aparente ameaa em oportunidade? Utilizando uma comunicao de qualidade, aberta, sincera, sem meias palavras, sem hesitaes. Muitos Diretores e Gerentes receiam ser mal compreendidos pelos funcionrios. Como resultado desse receio sem fundamento, acabam instruindo seu departamento de Recursos Humanos a tratar seus funcionrios como se fossem todos imaturos. Qualquer funcionrio que esteja na ativa tem condies de entender perfeitamente qualquer comunicao sobre o plano de cargos e salrios. Sim, os funcionrios de pouca instruo sabem o que um "parmetro de mercado", um "salrio adequado", mesmo que no consigam dar a definio desses termos. Quando os funcionrios recebem informaes claras sobre o que a empresa est fazendo nessa rea e como vai funcionar o sistema de cargos e salrios, eles tm uma nova perspectiva para planejar o que fazer para transformar suas expectativas (esperanas) em realidade. Por exemplo, saber que "carreira" um dos lados de uma moeda. O outro lado "sucesso". A empresa quer ter pessoas preparadas para suceder pessoas que saem da empresa. O funcionrio pode aproveitar essas oportunidades para avanar sua carreira. Um Gerente que sai da empresa pode provocar promoes em cascata.

Fica claro para o funcionrio que "progredir na carreira" depende de ele estar preparado e atento. Quando o cavalo da necessidade de uma sucesso na empresa "passar arreado", o funcionrio que estiver mais preparado poder mont-lo. Os funcionrios sabem que h poucos cargos de Diretor, de Gerente, de Supervisor. Sabem que a empresa no pode garantir a carreira de ningum. O que eles precisam saber como funcionam as regras para promoes, reajustes salariais, transferncias de rea, assuntos esses que tem a ver com suas carreiras. Regras claras ajudam o funcionrio a no manter crenas falsas, como um futuro garantido na empresa. A carreira dele pode ser feita passando por vrias empresas. Ele pode comear como mensageiro numa empresa e terminar como presidente de outra 20 anos depois, por exemplo.

O crescimento di. assim com as pessoas, assim com as empresas vivas. De repente, os colaboradores fiis, mas despreparados, j no bastam para sustentar esse crescimento. preciso mais gente, vinda de fora da famlia, sem a mesma lealdade e alinhamento automtico s ideias e ao mando do dono. So profissionais, e como qualquer profissional, querem mais dinheiro, mais oportunidades, subir na carreira. O carisma e paternalismo j no funcionam mais. E o dono defronta-se com problemas aos quais no est acostumado: ingratido, desmotivao (quando no revolta declarada), cinismo, sabotagem, os filhos queridos abandonando o lar. Um aumentozinho aqui, um curso de ingls ali, um novo cargo com ttulo imponente, mas como o equilibrista de pratos, no mais possvel evitar que parte da loua quebre. Mais gente, mais pratos despedaados. Alguns de estimao. Coisa fina, difceis de repor. E o preo dos servios de jantar est pela hora da morte, e ruins que d d... hora de por ordem na galinhada. Para comear, um plano de cargos e salrios bsico. Mas o dono resiste. Em parte por desconhecimento, em parte por preconceito. Est contaminado por alguns mitos, que podem ser verdadeiros ou falsos. Vamos a alguns deles: 1. Um plano de cargos e salrios vai provocar um aumento generalizado de salrios. Falso. O resultado de um plano de cargos e salrios bem construdo identificar pessoas que esto com os salrios prximos ao valor de mercado, outros muito abaixo e, o que o pior, outros muito acima. O que fazer com os casos extremos depende dos recursos. Ir acertando aos poucos os salrios baixos, manter os salrios que esto acompanhando o mercado e avaliar o que fazer com aqueles que ganham muito. Valem o que custam?

2. A lei probe que cargos iguais ganhem salrios diferentes. Falso. Os melhores merecem salrios maiores. Dar nomes diferentes a cargos iguais no livra as empresas de riscos de processos por equiparao. Promover o Analista Financeiro Pleno II A a Analista Financeiro Pleno III B (cargo especialmente criado para a ocasio) para poder dar-lhe um aumento de 10% no engana ningum, se ambos fazem a mesmssima coisa. Porm o risco cai a zero se houverem critrios objetivos para a avaliao de desempenho, demonstrando que o Analista Senior Jos atinge suas metas e o Analista Senior Joo no. E uma estrutura de cargos e salrios acomoda as diferenas de desempenho, mesmo tratando-se de cargos iguais. 3. Haver resistncia das chefias.

Verdadeiro. Grande parte do poder das chefias reside na maneira mais ou menos arbitrria com que tratam seus subordinados no tocante remunerao. Polticas claras de mrito e promoes limitam a liberdade excessiva e o risco da perda de bons colaboradores por caprichos do supervisor. Para acalmar os chefes, comunicao e muito treinamento. No fim, eles agradecero a iniciativa. 4. A empresa perde em flexibilidade, pois as pessoas vo fazer somente aquilo que est na sua descrio de cargo. Falso. A tendncia moderna termos cargos cada vez mais amplos, que participam de diversas partes dos processos, operam diversos tipos de mquinas, segundo seus conhecimentos e habilidades. As descries de cargo devem focar mais os desafios, complexidades, conhecimentos e habilidades necessrias do que as tarefas especficas a serem desenvolvidas pelo ocupante do cargo. At porque os processos mudam muito rapidamente e a empresa precisa de pessoal flexvel, que consiga absorver rapidamente as novas tecnologias. 5. Independente das polticas de remunerao, se eu no pagar sempre mais, as pessoas no ficam na empresa, pois so movidas a dinheiro. Ento, cargos e salrios para qu? Falso. Exceto para aqueles que ganham salrios muito baixos, apenas dinheiro claramente insuficiente para a motivao das pessoas. Se a poltica de cargos e salrios no for complementada com planos de carreira e desenvolvimento, um ambiente de valorizao do mrito e de reconhecimento, no funciona como elemento de reteno. Uma poltica de cargos e salrios proporciona, entretanto, a definio de planos de carreira claros, com critrios definidos de conhecimentos e habilidades para cada etapa. Enxergar as possibilidades de crescimento dentro da organizao e preparar-se para tal fornece sentido para os profissionais que querem evoluir. 6. No tenho como obter dados salariais de mercado, ento no possvel construir um plano de cargos e salrios. Falso. De fato, pesquisas de mercado so muito caras e, muitas vezes, os resultados no so muito confiveis. Porm, perfeitamente vivel elaborar um plano de cargos e salrios baseado na realidade salarial atual da empresa e, ao longo do tempo, obter dados de mercado atravs de contatos informais com outras empresas atravs do RH, de informaes obtidas em processos de recrutamento, pela organizao de associaes e sindicatos patronais para a elaborao de pesquisas salariais conjuntas, etc. Fato final: organizar as polticas salariais pode significar a liberao de uma grande dose de energia, que o dono da organizao pode utilizar melhor planejando e executando suas estratgias de sobrevivncia e crescimento. Mitos A essa altura, voc pode estar achando que um PCS uma ferramenta para empresas com muitos funcionrios, no para pequenas e mdias. Ledo engano! Por menor que seja o empreendimento, importante que os colaboradores saibam que esto sendo remunerados de maneira justa e coerente. Vamos desmistificar que um plano para as grandes organizaes. O grande problema justamente o crescimento sem plano algum, depois o conserto fica caro. Por isso, todas as instituies devem ter um plano, que pode ser muito simples, contendo uma estrutura de cargos, salrios e regras da sua funcionalidade, refora Benedito Pontes. H quem acredite ainda que implantar um PCS garantir colaboradores mais comprometidos e motivados. No entanto, lembre-se de que, embora seja a base de todo o processo, sozinho o plano no vai comprometer as pessoas. No acredito que o salrio comprometa ou motive. No entanto, o inverso verdadeiro, pois a desordem descompromete e desmotiva. A remunerao

estratgica um bom comeo para o comprometimento, pois gera parceria entre a empresa e seus colaboradores ao propor um salrio fixo e outra parcela varivel (participao em lucros, bnus, prmios ou comisses) em funo de metas ou resultados, ratifica Benedito Pontes. Um fator que pode sim impulsionar a motivao e o comprometimento dos funcionrios com a organizao que, uma vez implantado e divulgado o plano, cada colaborador conhecer os critrios utilizados para estabelecer a hierarquia entre cargos e salrios. Logo, poder identificar possveis oportunidades de crescimento dentro da estrutura organizacional. Bicho-de-sete-cabeas? Num primeiro momento, um PCS parece algo extremamente complexo e burocrtico, o que desencoraja lderes e empresas. Realmente, o processo de implantao intimida, mas possvel facilit-lo se a regra nmero um for comprometimento. A alta direo precisa comprar a ideia e abrir suas agendas para que o processo seja mais simples e rpido. Torna-se complexo se o programa no for objetivo e a empresa no quiser divulgar para os funcionrios, comenta Olavo Chiaradia. Luiz Paschoal concorda que a complexidade e a burocracia dependero da forma como o plano concebido. O importante focar na objetividade e deixar a pirotecnia de lado. Se os condutores tiverem clareza do que benfico e do que enfeite, podero separar o plano de tudo que s atrapalha. Ainda assim, para as pessoas no ligadas ao assunto, vai parecer complexo no incio como qualquer novidade. No mdio prazo, contudo, o plano passa a fazer parte da cultura e do dia-a-dia da empresa, afirma. Portanto, que tal comear a estudar a implantao ou o aprimoramento do PCS em sua organizao? Nosso objetivo era mostrar os benefcios e esclarecer as principais dvidas de uma ferramenta cada vez mais importante s instituies que queiram se manter competitivas no mercado. No falamos de aumento de salrio, e sim de definir e organizar oficialmente quais cargos so necessrios para o bom andamento de sua empresa, que requisitos precisam ter as pessoas que vo ocup-los, quais funes devero desempenhar e quanto voc deve pagar por isso. Agora, a sua vez. Todas as consultorias que participaram da matria podem assessorar sua empresa na elaborao de um PCS. H tambm livros especficos que orientam o processo de implantao do plano. Portanto, faa sua parte e boa sorte!

O que voc vai aprender no curso?

O Objetivo do curso mostrar aos participantes de uma forma rpida e eficaz como montar o instrumento bsico do sistema de Gesto de Cargos e Salrios: a Tabela Salarial. Por que de forma rpida? Porque ns comeamos tirando uma "fotografia" da atual prtica salarial da empresa para depois "retoc-la" e corrigir suas imperfeies. Por que eficaz? Por que ns j comeamos analisando e criticando o "todo" da estrutura de cargos e salrios, para depois entrarmos nos detalhes dos ajustes para a sua "sintonia-fina". A Premissa bsica desse processo de que geralmente mais fcil editar um texto j escrito do que escrever o texto a partir de uma folha em branco. O Curso essencialmente prtico, com exerccios mostrando passo a passo os procedimentos para elaborao da Tabela Salarial. Os fundamentos bsicos do curso so as tcnicas utilizadas pelas empresas que adotam as melhores prticas na rea de Administrao de Cargos e Salrios. Entre os benefcios que o curso oferece, podemos citar:

Voc ter condies de exercer um julgamento melhor no caso de promoes, aumentos de mrito ou qualquer outro tipo de alterao em cargos ou salrios. Voc ver como mais fcil tomar decises sobre cargos ou salrios, quando voc dispe das slidas referncias representadas por uma Tabela Salarial. Voc adquirir habilidade para relacionar o salrio com as exigncias do cargo. Essa habilidade especialmente til em casos de contratao de profissionais. Pela evoluo salarial anterior do candidato voc saber se ele o profissional que voc est procurando. Os procedimentos e tcnicas mostrados no curso se integram perfeitamente e oferecem subsdios relevantes para os programas e planos de ao nas reas de Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento e Planejamento de Sucesses e Carreiras. Voc no precisar "reinventar a roda" nem desenvolver qualquer tipo de instrumento: todos os materiais necessrios estaro sua disposio, contidos no CD do Curso que voc receber e poder comear a trabalhar imediatamente.

Introduo
Este texto aborda as principais normas e critrios de administrao de cargos e salrios que utilizaremos na empresa. O objetivo deste texto servir de base para as decises do dia-a-dia da empresa relacionadas com Cargos e Salrios. Os Diretores e Gerentes so responsveis pela administrao dos salrios de suas equipes utilizando as normas e critrios aqui definidos como referncia bsica para suas decises ou recomendaes nessa rea. Definir o salrio de um profissional uma deciso muitas vezes subjetiva. A avaliao do desempenho de um profissional, na maioria das vezes, uma questo de percepo do Diretor ou Gerente responsvel pela avaliao. As diretrizes contidas neste documento ajudaro nossos executivos das diversas reas da empresa a tomar decises mais consistentes e coerentes, evitando situaes de uso de dois pesos e duas medidas.

I - Princpios Bsicos da Administrao de Cargos e Salrios

A administrao de cargos e salrios da empresa ser feita considerando os seguintes princpios bsicos. O salrio de cada cargo ser baseado nos conhecimentos exigidos pela funo, complexidades das atividades desenvolvidas e responsabilidades pela execuo de tarefas ou apresentao de resultados especficos esperados do cargo. Os salrios sero estabelecidos de forma a serem competitivos quando comparados com os padres de mercado de empresas que tenham situao econmico-financeira semelhante da nossa empresa. Por exemplo, empresas que sejam parecidas com a nossa em termos de porte, participao de mercado, filosofia de gesto empresarial e outros fatores que possam indicar que utilizam profissionais do mesmo gabarito dos nossos. Uma remunerao competitiva nos permitir atrair e reter profissionais de bom desempenho. A poltica salarial levar em conta o desempenho econmico-financeiro da empresa e suas perspectivas de crescimento e desenvolvimento. A evoluo dos salrios ser prevista no oramento, da mesma forma que todas as despesas, receitas e investimentos planejados pela empresa. Como todos os itens do oramento, a evoluo dos salrios ser acompanhada regularmente pelos sistemas de informaes gerenciais.

II - Estrutura de Cargos e Salrios 1. Estrutura de Cargos

Nossos cargos esto organizados conforme a importncia relativa de cada cargo dentro da estrutura organizacional. A estrutura de cargos da empresa composta por 18 Classes de cargos. Cada Classe de cargos abriga cargos que foram considerados como sendo semelhantes quanto aos conhecimentos exigidos, complexidades e responsabilidades da funo. A tabela abaixo mostra um exemplo de estrutura de cargos.

2. Estrutura de Salrios - Faixas Salariais

Foi estabelecida uma faixa salarial para cada Classe de cargos. A faixa salarial tem uma amplitude ou extenso de 50% entre o seu incio e fim. A faixa salarial servir para definir o salrio de cada profissional conforme o seu desempenho no cargo.

O exemplo abaixo mostra uma Faixa Salarial com sete nveis ou steps de 7% cada, formando uma extenso ou amplitude de aproximadamente 50% entre o incio e o fim da faixa.

A Faixa Salarial uma referncia para definio do salrio de cada profissional. O salrio de uma pessoa no necessariamente ser exatamente igual a um dos nveis da faixa. Os nveis da faixa servem como referncia para se posicionar o salrio do profissional conforme o seu desempenho. A distncia entre um nvel e outro pode ser entendida como uma subdiviso da faixa salarial. Uma pessoa que esteja com um desempenho satisfatrio, por exemplo, poder estar com um salrio de 700,00 ou 750,00 e no necessariamente de 686,94 ou 735,03. O mais importante ser o posicionamento do salrio dentro da faixa.

III - Normas de Funcionamento do Plano de Cargos e Salrios 1. Posicionamento dos Salrios Dentro da Faixa Salarial
O salrio de cada profissional ser posicionado dentro da faixa salarial conforme o seu desempenho. Para um desempenho plenamente satisfatrio, o salrio do profissional ficara entre os nveis C e E. Para um profissional que ainda precise melhorar seu desempenho, ou que ainda no esteja preparado para apresentar um desempenho satisfatrio, o seu salrio ficar entre os nveis A e C da faixa salarial. O profissional que estiver com um desempenho claramente acima de satisfatrio ou mesmo extraordinrio, ter seu salrio estabelecido entre os nveis E e G da faixa salarial.

1.1. Salrio de Admisso

O salrio de admisso ser definido conforme o tipo de cargo e qualificaes do novo profissional contratado. Para os cargos que exigirem um aprendizado inicial interno at que o profissional consiga apresentar o desempenho esperado, o salrio inicial poder ser estabelecido entre os nveis A e C da faixa salarial. Para os cargos especializados ou que exigirem a admisso de um profissional plenamente qualificado, o salrio inicial poder ficar entre os nveis C e E da faixa salarial. Para os cargos que exigirem um profissional com qualificaes acima da mdia ou um histrico de desempenho extraordinrio, o salrio de admisso poder ficar entre os nveis E e G da faixa salarial.

1.2. Salrio Para um Novo Cargo

Os novos cargos que forem sendo criados sero avaliados e classificados conforme a metodologia e critrios utilizados para elaborao da estrutura de cargos. Os critrios para definio do salrio para um novo cargo so os mesmos estabelecidos para o salrio de admisso de novos empregados.

1.3. Alteraes Salariais

Os tipos de alterao salarial previstos no Sistema de Administrao de Cargos e Salrios so os seguintes: - Fim do perodo de experincia - Promoo (promoo para um cargo maior, tambm conhecida como Promoo Vertical) - Mrito (aumento de salrio por merecimento, no mesmo cargo, tambm conhecido como Promoo Horizontal) - Transferncia para outro cargo - Ajustes de mercado

- Reclassificao do cargo

1.3.1. Salrio Aps o Perodo de Experincia

Em casos especficos, em que o funcionrio tenha sido contratado com a condio de ter um reajuste aps o perodo de experincia, o salrio do funcionrio ser reajustado para o nvel previamente acertado na contratao.

1.3.2. Promoo (Tambm Chamada Promoo Vertical)

Os aumentos por promoo vertical so concedidos aos funcionrios que passam a ocupar cargos includos numa Classe superior Classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos. A promoo vertical est vinculada existncia de vaga no quadro de funcionrios (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poder ocorrer em funo da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo). Os candidatos a uma promoo vertical devero passar por um processo de avaliao conduzido pela rea de Recursos Humanos. So trs as modalidades de promoo vertical:

a) Promoo na Mesma Carreira Especfica (de Assistente Administrativo II Para Assistente Administrativo III)
O salrio alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. Na maioria das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salrio atual. Os aumentos decorrentes da promoo vertical podem ser concedidos em qualquer ms do ano, desde que o funcionrio preencha os requisitos necessrios promoo. Aps uma promoo vertical na mesma carreira especfica, dever ser observado um perodo mnimo de um ano antes de nova promoo vertical.

b) Promoo Com Mudana de Carreira Especfica (de Auxiliar Financeiro III Para Assistente de Compras I, Por Exemplo)
Nesse caso o aumento recomendado tambm situa-se entre 10% e 20% do salrio atual, observado o posicionamento do salrio na faixa do novo cargo e a relatividade interna. O aumento por promoo vertical, nesses casos, ser efetivado 30 dias aps a promoo. Nesse perodo ser avaliada a adaptao do funcionrio ao novo cargo. A promoo ser efetivada com a aprovao da Gerncia da rea. Caso o funcionrio no se adapte ao novo cargo, a Gerncia da rea dever comunicar com antecedncia o fato rea de Recursos Humanos. Se for possvel, o funcionrio poder retornar sua rea de origem ou ser transferido para uma funo compatvel com seu perfil profissional.

c) Promoo Para um Cargo de um Nvel Hierrquico Maior (de Encarregado de Produo para Supervisor de Produo, Por Exemplo)
Numa promoo vertical para um cargo bem maior, o aumento inicial recomendado situa-se entre 20% e 30% do salrio atual, dependendo da diferena entre a faixa salarial atual e a faixa salarial do novo cargo. Aumentos complementares para adequao do salrio nova faixa salarial podero ser programados para um intervalo entre trs meses e um ano. Esse intervalo para ajuste do salrio nova faixa salarial tem o objetivo de permitir a confirmao da adaptao do profissional ao novo cargo.

1.3.3. Aumento Por Mrito (Tambm Chamado de Promoo Horizontal)

O aumento por mrito ou promoo horizontal pode ser concedido ao funcionrio que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.

 uma alterao do salrio do funcionrio dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo. Os aumentos decorrentes da promoo horizontal podem ser concedidos em qualquer ms do ano e devem se ajustar ao oramento definido para essa finalidade. Um funcionrio s pode receber nova promoo horizontal aps o perodo mnimo de um ano. Quando o cargo pertencer a uma carreira especfica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionrio s poder ser promovido verticalmente 6 meses aps receber uma promoo horizontal, desde que preencha os requisitos necessrios. Os Gerentes e Coordenadores so responsveis pela administrao do oramento para promoes horizontais. Portanto, devero definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso. O percentual recomendado para os casos de promoo horizontal varia entre 5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poder chegar a 12%. recomendado analisar com cuidado cada promoo horizontal, visando a evitar a criao de problemas de relatividade interna posteriormente.

1.3.4. Transferncia de rea

Ocorre uma transferncia quando o funcionrio passa a ocupar um cargo em outra rea. Por exemplo, um Assistente que transferido da rea industrial para a rea administrativa. Uma transferncia geralmente no significa que o funcionrio receber um aumento de salrio. Se a transferncia for para um cargo de uma classe superior classe do cargo atual, sero aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoo vertical. Se a transferncia for para um cargo da mesma classe, e for necessrio um aumento de salrio para um melhor posicionamento do salrio do funcionrio na faixa salarial, sero aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoo horizontal.

1.3.5. Reclassificao do Cargo

Ocorre um reajuste salarial por reclassificao quando um cargo recebe atribuies adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuies anteriores do cargo, justificando uma reclassificao do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.

1.3.6. Ajustes de Mercado

So alteraes salariais com o objetivo de alinhar o salrio do cargo com os padres de mercado, constatados por meio de pesquisa de remunerao ou percebidos pela empresa ao encontrar dificuldades para contratar determinados profissionais por um espao de tempo que confirme ser essa uma situao crnica

Passos para a implantao de um Plano de Cargos e Salrios

Seguramente um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada gesto de Recursos Humanos a existncia de um Plano de Cargos e Salrios, consistente e voltado para a dinmica, estratgia e eficincia dos negcios da Organizao. Um bom Plano de Cargos e Salrios deve ser estruturado a partir do equilbrio interno (hierarquia de cargos) e do equilbrio externo (mercado), deve ainda, estar apoiado numa poltica e critrios claros de administrao, de modo a permitir, avaliao de cargos e salrios, captao e reteno de mo-de-obra e, ainda, na melhoria do clima organizacional, levando os ganhos de produtividade. Um bom Plano de Cargos e Salrios deve atingir os seguintes objetivos: Estabelecer poltica salarial justa e competitiva com base nos fatores internos correlacionados a valores de mercado e elaborar normas que assegurem um tratamento eqitativo; Determinar estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e de atrair colaboradores para atividades especficas; Elaborar perfis de cargos que representem efetivamente a atual estrutura organizacional da empresa, mas j sinalizando a evoluo desejada do perfil dos cargos, e propiciando anlises para seu uso em outros objetivos de Recursos Humanos; Definir mais claramente as responsabilidades bsicas de cada cargo na organizao;

Determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um equilbrio interno sem distores salariais, de acordo com as referncias de mercado; Harmonizar os interesses econmico-financeiros da organizao com os interesses de crescimento e qualidade de vida de seus colaboradores; Racionalizar Possibilitar reduo / a simplificao estrutura da estrutura organizacional; organizacional;

Servir de base para evoluo qualitativa dos profissionais.

Percebe nestes objetivos a importncia deste poderoso instrumento gerencial e a seguir apresentamos as principais fases para a implantao eficiente de um Plano de Cargos e Salrios. Fase A - Organizao e Planejamento do Trabalho Nesta fase inicial devero ser coletadas todas as informaes que permitam um conhecimento genrico de cunho organizacional, funcional e hierrquico; polticas, procedimentos e nveis de remunerao atualmente praticados; aspectos estratgicos, administrativos, objetivo negocial, mercado concorrente, sindical, etc. e tudo mais que cerca a empresa no que tange ao relacionamento com sua mo-de-obra. Todas estas informaes tm um carter de extrema importncia para o melhor entendimento da cultura da empresa, fundamentais para o sucesso do projeto. O legtimo envolvimento e interesse do corpo executivo com relao ao projeto so definitivos para o sucesso do trabalho. Fase B - Divulgao A divulgao do projeto extremamente importante para dar conhecimento a todos os nveis e colaboradores da organizao acerca dos objetivos e metodologia a serem empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o comprometimento de todos, estabelecendo um canal de comunicao nico e transparente, minimizando expectativas geralmente criadas por falta ou omisso de informaes. Fase C - Levantamento de atribuies a fase onde se deve identificar e levantar todas as funes existentes na empresa em todos os

nveis atravs, de processos de entrevistas e/ou questionrios para a elaborao das Descries de Cargo. O processo de levantamento tambm deve servir para anlise, uniformizao e padronizao dos cargos. Fase D - Descries de Cargo O levantamento e anlise de todos os postos de trabalho da empresa que sero o subsidio para a elaborao das Descries de Cargo. Ela a narrativa que contm os aspectos intrnsecos do cargo, seu contedo, ou seja, o que o cargo FAZ, COMO FAZ e PARA QUE FAZ, bem como com as Especificaes, Competncias e Habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posio. Clicando AQUI voc ter acesso ao link onde coloca sua disposio para download cerca de 700 descries sumrias de cargo. Fase E - Avaliao e Classificao dos cargos o momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilbrio interno), ou seja, dimensionar e hierarquizar por ordem de importncia todos os cargos da organizao. Existem diversas tcnicas e metodologias de Avaliao de Cargos, e a empresa dever escolher qual a mais adequada s suas necessidades. Fase F - Pesquisa salarial Junto com a Avaliao dos Cargos parte fundamental de todo o PCS. A pesquisa salarial objetiva obter elementos de comparao entre a estrutura da empresa e os nveis de remunerao praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organizao se insere. a garantia da eqidade externa de qualquer poltica salarial, deve ser feita atravs de uma pesquisa de mercado junto s outras empresas da mesma regio, porte, ramo de atividade etc.

Fase G - Determinao de Estrutura Salarial Nesta fase a empresa dever fazer o "casamento" entre a Avaliao de Cargos e os Resultados da Pesquisa Salarial; o momento onde se calcula os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como o momento onde a organizao vai determinar o grau de agressividade definido pelo Salrio Mdio de Mercado. A Estrutura Salarial, ou Tabela Salarial um agrupamento de cargos em Classes, com uma faixa salarial para cada Classe de cargos, dividida em nveis salariais.

Fase H - Exerccio de enquadramento de cargos e salrios a fase onde se calculam todos os custos envolvidos na implantao do PCS, bem como a estratgia de implantao de acordo com as condies financeiras da empresa tentando minimizar os impactos que por ventura possam ocorrer. Fase I - Poltica de Cargos e Salrios Aqui "fechamos" todo o processo de criao e implantao do PCS, bem como os mecanismos para a manuteno do mesmo. A Poltica de Cargos e Salrios consiste no conjunto de normas, procedimentos e aes que zelam pelas premissas bsicas da administrao de cargos e salrios, so os critrios utilizados para as Trajetrias de Cargos e Salrios; Polticas de Crescimento Profissional; Modalidades de Crescimento Profissional (Aumento Horizontal, Promoo Vertical, Promoo Vertical No Mesmo Cargo, Promoo Vertical Com Mudana de Cargo); Posicionamento da Estrutura Salarial frente ao mercado de trabalho; periodicidade da atualizao da Estrutura de Cargos e Salrios. Mais informaes ou dicas deixe seu comentrio aqui ou no meu FORMSPRING, voc tambm pode ler mais dicas e acompanhar outras informaes sobre RH em geral seguindo meu TWITTER Mrio Fagundes Postado por Administrao de Cargos e Salrios s 05:23 4 comentrios

Como conseguir um aumento salarial

O primeiro passo para se conseguir um aumento ter a certeza de que voc merece, agora preciso demonstrar isto ao seu chefe ou empregador e convenc-lo a lhe conceder o que voc quer, a estratgia deve ser bem preparada, bons argumentos e coerncia so fundamentais.

Uma das primeiras dicas para conseguir manter um marketing pessoal eficiente, deve demonstrar disposio e competncia para assumir novas responsabilidades, apresentar um trabalho de qualidade e colaborar de forma positiva com a equipe, procure desenvolver-se para estar sempre preparado. Depois voc deve estar preparado com as seguintes informaes para poder saber negociar e saber o momento oportuno para efetuar o pedido: 1 Dados sobre a sua empresa, faturamento, crescimento de vendas, dados de produo e produtividade, cultura e poltica; 2 Procure conhecer quais so as polticas, normas ou procedimentos existentes na sua empresa tais como Plano de Cargos e Salrios, Carreira, etc.; 3 Procure informaes de mercado, pesquise em jornais ou sites especializados, as mdias salariais para seu cargo em empresas da mesma regio, porte e/ou ramo de atividade. Agora o prximo passo a negociao, algumas dicas podem ajudar: 1 Conquiste seu chefe, mostre disposio e entusiasmo durante a negociao; 2 No desista na primeira negativa; 3 Se o aumento no for concedido, tente vantagens que valham dinheiro tais como: carro da empresa, plano de sade e seguro diferenciado, cursos e participao nos gastos com educao pessoal e dos filhos; 4 Aceite as razes do seu chefe, no encare esta conversa como uma batalha, mas uma forma de atingir ou renovar suas metas; 5 Pea um aumento um pouco superior ao que realmente pretende, na negociao voc pode perder um pouco e ainda assim sair com o que queria. Mais informaes ou dicas deixe seu comentrio aqui ou no meu Formspring, voc tambm pode ler mais dicas e acompanhar outras informaes sobre RH em geral seguindo meu Twitter. Mrio Fagundes Postado por Administrao de Cargos e Salrios s 04:05 0 comentrios

Negociando salrio na hora da Contratao

Numa entrevista de emprego um assunto que vc deve saber abordar a questo do salrio um dos itens fundamentais na hora da contratao. O ideal adiar a discusso salarial at que voc tenha fora suficiente para negociar.

Caso suas pretenses salariais forem muito elevadas, corre o risco de ser desclassificado logo no incio da entrevista, se forem muito baixas, o selecionador pode duvidar de suas potencialidades. No incio da entrevista o empregador tem pouco conhecimento sobre sua experincia e quais benefcios voc pode oeferecer empresa. Ento, voc no deve indicar um valor at que a empresa demonstre forte interesse em contratlo, pois citar um valor salarial antes disso somente diminui suas possibilidades de ser contratado. Assim, quando lhe perguntarem sobre salrio voc pode responder seguindo trs etapas: 1 Diga que voc prefere no indicar um valor especfico. 2 Comunique que possui especial interesse na posio. 3 - Informe que voc acredita que a empresa far uma boa oferta quando conhecer melhor sua experincia. Abaixo encontra-se um exemplo da situao:

"A respeito do salrio, eu prefiro no lhe indicar um valor especfico neste momento. Eu possuo especial interesse nesta posio e eu acredito que voc me far uma boa oferta no momento apropriado." Outra maneira de responder a esta questo dizendo que voc gostaria de discutir o salrio no momento em que o selecionador tenha maior interesse em sua experincia. Poderia ser colocado desta forma: "Gostaria de discutir minhas expectativas salariais depois que ns decidirmos que h um interesse mtuo em minha contratao". Uma terceira opo perguntar ao entrevistador qual a faixa salarial proposta para a posio. Assim que receber a resposta sobre a faixa salarial, mencione se as suas expectativas de salrio esto de acordo com o valor oferecido. Contudo uma outra resposta alternativa pergunta do salrio a seguinte: "Ao considerar uma posio, diversos fatores so importantes para mim. O salrio somente um deles e no o mais importante. Outros fatores mais importantes incluem: oportunidades de crescimento, perfil dos profissionais com quem eu irei trabalhar, a cultura da companhia e a possibilidade de aprendizado". Quando estiver em um processo de entrevista, procure pesquisar qual a faixa salarial do cargo que voc possui interesse. Existem algumas fontes onde voc pode realizar essa pesquisa:

Empresas do mesmo ramo que a empresa do seu interesse; Atravs dos profissionais que possuem o mesmo cargo do seu interesse; Sites Especializados Revistas e livros especficos; Anncios de empregos; Associaes de Classes e Sindicatos. Lembre que a primeira pessoa a apresentar um nmero estar em desvantagem. No Discuta Salrio:

At conseguir que o conheam bem, e que conheam o melhor de voc, de forma a constatarem como se sobressai entre os outros candidatos. At conseguir conhec-los bem, o mais profundamente que possa, de maneira a poder perceber quando estiverem definidos numa questo, ou quando poderiam tornar-se flexveis.

At ter uma noo exata do trabalho. At ter tido a chance de descobrir o quanto voc se encaixa nos requisitos do trabalho. At chegar o final da entrevista. At ter decidido: "Realmente, gostaria de trabalhar aqui". At terem dito: "Queremos voc". At terem dito: "Precisamos ter voc conosco". Mais informaes ou dicas deixe seu comentrio aqui ou no meu Formspring, voc tambm pode ler mais dicas e acompanhar outras informaes sobre RH em geral seguindo meu Twitter. Mrio Fagundes Postado por Administrao de Cargos e Salrios s 03:52 0 comentrios

sexta-feira, 26 de junho de 2009

Homologao do Plano de Cargos e Salrios

Uma das questes recorrentes em meus cursos de Administrao de Cargos e Salrios quanto a homologao do Plano de Cargos e Salrios. Em relao homologao do Plano de Cargos e Salrios junto DRT, informo algumas questes importantes para a compreenso do assunto. A validade do quadro de carreira depende obrigatoriamente de homologao pelo Ministrio do Trabalho/DRT (No supre tal exigncia o endosso do sindicato da categoria profissional por meio de acordo coletivo de trabalho). De acordo com o artigo 461, pargrafo 2, da CLT, a previso da isonomia salarial no prevalece quando o empregador tiver seu pessoal organizado em quadro de carreira, situao em que as promoes ocorrem pelos critrios da antiguidade e do merecimento dos empregados e, claro, devidamente homologado na DRT. O Enunciado n 6 do TST dispe que, para os fins previstos no 2 do art. 461 da CLT, s vlido o Quadro de Pessoal organizado em carreira quando homologado pelo Ministrio do Trabalho. O Enunciado n 231 do mesmo Tribunal, por sua vez, dando interpretao ampliativa ao referido Enunciado, considerou tambm vlida a homologao do Quadro de Carreira pelo Conselho Nacional de Poltica Salarial. Assim, segundo a orientao dominante, o Quadro de Carreira precisa ser homologado pelo Poder Pblico, sem o que no ter validade. Observo que a homologao no requisito legal. A lei no contempla a obrigatoriedade de homologao. Porm, sem a devida homologao, as empresas ficam merc do artigo 461 da CLT. Importante ressaltar que a quase totalidade das empresas no homologam e no possuem planos homologados, a incluindo-se, empresas pblicas. Os processos de Avaliao de Desempenho, Gesto por Competncias, Remunerao Estratgica e outros produtos em Gesto de Pessoas ficariam amarrados e excessivamente burocratizados com planos homologados. Nessa circunstncia vale a anlise de custo/benefcio. Caso sua empresa opte pela homologao, os pedidos junto DRT devero conter: 1 2 Admisso Discriminao do nos cargos em contedo ocupacional de nveis cada iniciais; cargo;

3 - Igualdade pecuniria entre promoes por merecimento e antigidade; 4 - Subordinao das promoes verticais existncia de vaga, eliminada a preterio; 5 Acesso s progresses horizontais dentro de cada cargo; 6 - Promoes verticais alternadamente por merecimento e antigidade, subordinada existncia de vaga, eliminada a preterio; 7 - Progresses horizontais, dentro de cada cargo, dependentes da melhor produtividade, desempenho e perfeio tcnica, com interstcio no superior a 2 (dois) anos, alternadamente, por merecimento e antigidade; 8 Critrios de avaliao e de desempate; 9 Distino entre reclassificao e promoo. O Quadro deve conter a denominao das carreiras com as subdivises que comportar a complexidade dos servios. No sero permitidos critrios que probam ou restrinjam ao empregado concorrer s promoes, progresses e reclassificaes. Sero mencionados, expressamente, os cargos colocados fora de carreira.

Qualquer alterao posterior no Quadro de Carreira depender igualmente de homologao. Autor: Mrio Fagundes Postado por Administrao de Cargos e Salrios s 06:47 1 comentrios

quinta-feira, 25 de junho de 2009

Como definir um Salrio e dicas para o Recrutamento e Seleo

Diariamente sou consultado por empresas como definir o salrio para o incio de um processo de seleo. Para as empresas que j possuem uma estrutura ou plano de cargos e salrios implantado a definio dos salrios para contratao j prevista em poltica definida para aqueles cargos j existentes, as dvidas surgem quando existe um novo cargo. Para as empresas que no possuem uma estrutura salarial preestabelecida as questes so parecidas, porm acrescidas de aspectos legais e relativas ao mercado de mo-de-obra. Em ambos casos uma pesquisa salarial sempre imprescindvel para balizar as aes de recrutamento e seleo. Para as empresas que possuem plano de cargos e salrios definido, costumo dar as seguintes orientaes para o estabelecimento do salrio de um novo cargo a ser contratado: 1 - Descrever o cargo e seus requisitos bsicos de experincia, escolaridade, habilidades e competncias, e outros fatores que permitam determinar o peso relativo do cargo atravs do sistema de avaliao de cargos existente; 2 - Consultar uma pesquisa salarial atualizada dentro das caractersticas de mercado de atuao da empresa, regio geogrfica e porte; 3 - Ajustar o valor interno do cargo ao seu valor de mercado e enquadrar o mesmo dentro da estrutura/tabela salarial vigente. Avaliado e classificado o cargo, a empresa ter assim o valor de dever pagar para essa nova

contratao, sem subestimar ou valorizar muito o salrio, respeitando assim a harmonia interna de sua estrutura salarial e os valores de mercado. As empresas, na maioria, no possuem essa estrutura formal e portanto suas decises na hora de definir um salrio para a contratao de um novo cargo, ou de um cargo j existente acabam se baseando apenas na referncia de mercado e para tanto a anlise de uma pesquisa salarial deve ser mais criteriosa, e as principais dicas que dou levam em conta a natureza do cargo, e so elas: 1 - Cargos Administrativos/Operacionais de natureza universal - Cargos como Recepcionista, Office-boy, Secretria, Auxiliares de Produo, Auxiliares Administrativos, etc., a referncia regional j basta para a definio do salrio, visto que so cargos onde a oferta de mo-de-obra grande e facilmente encontrada, independentemente do ramo de atividade da empresa ou porte. 2 - Cargos Tcnicos/Especializados - Cargos de Manuteno, Tcnicos Especializados, Engenheiros, Analistas, etc., para esses cargos o ramo de atividade pesa mais na definio do salrio, pois so profissionais com maior "valor agregado", mais habilidades e competncias, mais estratgicos e certamente identificados em concorrentes e empresas similares, bem como podem no possuir uma boa oferta de mo-de-obra local, tornando esse profissional mais "caro" para as organizaes. 3 - Executivos/Cargos da rea comercial - Os cargos executivos agregam um pouco das duas dicas acima, deve-se observar o mercado regional e o ramo de atividade com a mesma importncia, pesando um pouco mais o segmento de atuao da empresa para os executivos tcnicos e para os profissionais envolvidos com a rea comercial. Nos cargos dessa natureza deve-se ter em conta que a oferta bem mais reduzida e portanto a "importao" de profissionais ou hunting pode encarecer a definio do salrio para o incio do processo de recrutamento e seleo. Outras variveis devem ser consideradas na definio do salrio para contratao tais como porte da empresa ou constituio de seu capital (multinacional ou nacional), contudo so indicadores que explicam cada vez menos a formao de um salrio de mercado. Outro fator importante e imprescindvel a ser considerado para todos os cargos o pacote de benefcios oferecido, que pode ser mais atrativo e complementar ao salrio a ser definido, bem como as condies de trabalho e o ambiente interno. Definido o salrio a ser contratado, o incio do processo de recrutamento e seleo fica facilitado em suas triagens iniciais, sem aquela incerteza do "salrio combinar" e as eventuais surpresas que porventura possam ocorrer. Para ajud-los ainda mais no processo de recrutamento e seleo apresento algumas dicas para a anlise de currculos e entrevista. Encontrar o profissional ideal para uma vaga no uma simples questo de sorte, necessrio fazer a anlise e as perguntas certas; e a responsabilidade pelo fracasso ou sucesso de um processo seletivo no depende apenas do candidato vaga. Com o perfil da vaga bem detalhado, o processo de triagem inicial dos currculos obedece algumas regras bsicas tais como analisar: 1. O local de residncia do candidato; 2. A idade; 3. Os dados para contato; 4. Se o objetivo profissional do candidato est em conformidade com o perfil da vaga oferecida; 5. As informaes profissionais e acadmicas, de acordo com um ordem cronolgica, facilitando a anlise da evoluo profissional e escolar do candidato; 6. A obteno de resultados no exerccio dos cargos no desenvolvimento da carreira; 7. A experincia tcnica; 8. A experincia na superviso de pessoas (caso seja um cargo de gesto).

Aps a triagem dos currculos, segue-se as entrevistas, e o modelo sugerido por Daniela Lemos o de uma "Entrevista por Competncias", e suas principais dicas so: 1. " muito importante ser feito um mapeamento das competncias necessrias para a posio em aberto, ou seja, antes da entrevista deve-se definir qual o perfil profissional indicado para o trabalho proposto, e as perguntas devem ser elaboradas de modo a identificar tais caractersticas; 2. Elaborar questes que identifiquem situaes em que o candidato teve que utilizar as competncias a serem avaliadas. mais indicado pedir ao candidato que comente sobre alguma situao concreta e identificar se em sua resposta essas competncias/caractersticas esto presentes ou no; 3. No momento de avaliar os resultados alcanados interessante questionar sobre nmeros atingidos, o que permite ao selecionador verificar a dimenso dos trabalhos desenvolvidos; 4. importante lembrar que o corpo tambm fala, por isso deve-se ficar atento postura do candidato. Quando ele se afasta do selecionador, cruza os braos ou fala num tom de voz menos entusisticos pode ser que no tenha convico de sua resposta e isto merecer um novo questionamento mais adiante." Autor: Mrio Fagundes Estamos disposio para esclarecer qualquer dvida sobre os dados aqui analisados. Acessewww.afrh.com.br e obtenha mais informaes sobre Remunerao. Voc tambm pode entrar em contato conosco pelo e-mail afrh@afrh.com.br. Postado por Administrao de Cargos e Salrios s 04:07 0 comentrios

A carreira do profissional de Internet

Pesquisas recentes apuraram o crescimento do mercado digital em diversas regies do Pas. Atualmente, as regies que apresentam as maiores oportunidades ainda so as grandes metrpoles brasileiras. So Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte so os centros que mais necessitam dessa mo-de-obra, e tambm onde encontramos as maiores ofertas de profissionais - quantidade que em alguns casos supera a demanda, o que resulta em mdias salariais menores por causa dessa relao entre a oferta e a procura. Os centros regionais que mais demandam profissionais hoje so Campinas (SP) e Recife (PE). Por diferentes motivos, a relao de oferta e procura influencia diretamente nos salrios praticados. Na regio de Campinas, a grande quantidade de universidades, centros de estudos e centros de desenvolvimento tecnolgico produz profissionais altamente capacitados, que ao se movimentarem dentro do mercado de trabalho acabam elevando as tendncias salariais. Na Grande Recife, o Plo de Desenvolvimento Tecnolgico no dispem de mo-de-obra local no nvel de exigncia tcnica e na quantidade que os investimentos privados e incentivos pblicos necessitam. Essa distoro na relao de oferta e procura inflaciona os salrios em virtude da necessidade de se importar profissionais do Sul do pas. A remunerao do profissional de Internet tambm determinada pelo contnuo desenvolvimento tecnolgico. O valor intrnseco de cada cargo fundamentalmente estabelecido em funo das novas metodologias, tcnicas e instrumentos de trabalho utilizados. Essa flexibilidade e

complexidade dificulta a prtica de sistemas de remunerao tradicionais, com salrios fixos e planos de carreiras com base em hierarquia. As prticas mais modernas para atender s necessidades de remunerao desse grupo de profissionais se utilizam de avaliaes de habilidades e competncias, sistemas de cargos e salrios amplos e programas de bnus e remunerao varivel. Outra situao caracterstica quanto formao acadmica e seu impacto na remunerao do profissional. Em virtude do desenvolvimento tecnolgico contnuo, a educao formal (escolas tcnicas/ensino mdio e universidades) no encontrou projetos pedaggicos que atendam evoluo do setor. Logo, o que observamos uma variao muito grande nos tipos de formaes dos profissionais da rea. Profissionais de reas to diversas como Administrao de Empresas, Engenharias, Sade, Educao e Jornalismo, entre outras, tm encontrado espao na rea de Internet, o que imprime o carter multidisciplinar da carreira. Podemos concluir que a educao formal (Ensino Mdio/Tcnico/Ensino Superior) tem um impacto na remunerao dos profissionais da rea bem menor do que imaginamos e do que encontramos em outras reas. Na rea de Internet, cursos extracurriculares, cursos certificadores e at mesmo o autodidata tm um espao maior. Porm, no podemos deixar de ressaltar que as ps-graduaes voltadas para negcios, gesto e empreendedorismo completam qualquer um dos perfis acima, alm de prepararem os futuros "gerentes" da rea. O empreendedorismo tambm um caminho natural para muitos profissionais que investem na Internet como um campo de trabalho. Dessa forma, as relaes trabalhistas nesse segmento tambm so diferenciadas. Num determinado momento histrico, a relao capital-trabalho para os profissionais da rea exigiu a ruptura do vnculo trabalhista regido pela CLT. Esse rompimento foi essencial para a manuteno dos profissionais em atividade, pois permitiu que as empresa investissem em Internet sem grandes custos com pessoal. A liberdade de atuao dos profissionais prestadores de servios impulsionou o empreendedorismo, as novas idias, novos sites, servios e produtos. A escala de possibilidades proporcionada pela Internet estimulou esses profissionais e os novos negcios.
Mito ou Verdade? Geralmente ao reunir-me com empresas que pretendem implantar uma estrutura de remunerao formal (completa, com descries dos cargos, avaliaes, comparaes com o mercado, classificao e faixas salariais) uma pergunta surge: Qual ser o impacto dessa implantao na atual Folha de Pagamento? Quanto mais onerosa ela ficar? A idia de que a empresa aumentar seus custos aps o furaco que a implantao de uma estrutura de cargos e salrios causar puro mito e normalmente isso provado quando apresentamos as propostas de enquadramento salarial (salrio atual x salrio proposto pela nova estrutura) ao final do trabalho. H alguns fatores que derrubam essa impresso inicial com a qual sou abordado pelos dirigentes da empresa-cliente logo nos primeiros contatos: 1) Quando uma empresa no tem uma estrutura formal de remunerao paralelamente no est

acostumada a pesquisar salrios ou compar-los objetivamente com o mercado em que atua ou concorre. O parmetro para comparao o salrio pretendido pelos candidatos no preenchimento da Proposta de Emprego ou uma rpida olhada no salrio atual desses candidatos. Acontece que o mercado segue a velha regra da oferta e da procura, com retraes e expanses que no necessariamente seguem a

lgica linear que a empresa pratica ano aps ano com as tradicionais correes legais/sindicais que, no raro, embutem algum ganho real. Um funcionrio admitido em 2000, por exemplo, contratado com salrio a nvel de mercado e que tenha tido seus reajustes pelos Acordos Sindicais entre esse ano e 2009, seguramente teria um ganho em relao ao mercado, fruto da crise de 2008 que implicou em demisses e recontrataes, no raro, com salrios menores. Se essa mesma empresa optasse por implantar uma estrutura formal de remunerao nos dias de hoje e, se dessa implantao uma pesquisa salarial fosse parte integrante do processo, no seria surpresa se os salrios atuais estivessem acima das faixas propostas parametrizadas pelo mercado. Portanto, Mito! 2) Quando uma empresa no tem uma estrutura formal de remunerao provavelmente tambm no

tem ou pratica uma poltica igualmente formal, com normas e procedimentos bem definidos e muito menos trabalha com faixas salariais, mas, sim, com pontos salariais. Sabemos, por outro lado, que ainda temos uma lembrana inflacionria que despreza ndices de correo salarial tpicos de primeiro mundo, com apenas um digito e em torno de 2 ou 3%. Tente, caro leitor, convencer o seu subordinado que ele deveria ficar feliz por receber um reajuste real, por mrito de 5% (quase a inflao anual dos dias de hoje) ! Seguramente voc precisaria de slidos argumentos para convenc-lo do benefcio recebido (ou preparar-se para substitu-lo). Numa empresa sem a estrutura formal de remunerao, e como fruto dessa lembrana, os reajustes reais no decorrentes de promoo geralmente so compostos de 2 dgitos, no importando os ttulos fantasiosos que so arrumados para despistar eventuais comparaes ou isonomia. Ao longo do tempo esse acmulo de reajustes irreais acaba por inflacionar o cargo em relao ao mercado e comum constatarmos tais desnivelamentos aps concluirmos uma implantao. Numa empresa com uma estrutura formal isso no aconteceria, pois as faixas coerentemente constitudas, uma poltica formal e o mercado no aconselhariam tal atitude. Portanto, outro Mito! Esses 2 fatores so responsveis por 90% da idia do mito que cerca a implantao de uma estrutura de remunerao, mas poderamos listar outros, como a remunerao igual e geralmente nivelada pelo topo para cargos nitidamente diferentes, a criao de cargos fictcios para justificar o pagamento de salrios distintos, alm da sensao de imagem reativa (e no proativa) que a empresa passa ao seu pessoal.

Toda implantao de uma estrutura de cargos e salrios requer TOC

Calma, no entenda que o sucesso da implantao de uma estrutura de cargos e salrios requeira que o responsvel sofra de TOC Transtorno Obsessivo Compulsivo, mas, sim, de 3 importantes exigncias: T - TRANSPARNCIA na conduo do processo O - OBJETIVIDADE para o alcance dos resultados C - COERNCIA das etapas do projeto Em primeiro lugar, a TRANSPARNCIA fundamental para o sucesso e aceitao do projeto. Tenha o nome que tenha, a simples meno da palavra salrio (Plano, Estrutura ou Estudo de Cargos e Salrios, por exemplo) j detona um sem nmero de idias mirabolantes que nem sempre vo ao encontro dos objetivos desse trabalho. Some-se a isso a ansiedade natural dos funcionrios em saber dos resultados que os afetam diretamente: qual o valor do meu cargo, qual a minha faixa salarial, qual a minha classificao na tabela ? Um bom Plano de Cargos e Salrios, desenvolvido com tcnica, fornece todos os elementos comunicveis aos funcionrios que os conduzem com segurana ao entendimento da sua posio na estrutura da empresa. No necessrio que se aprofunde na tecnicidade adotada (clculos de correlao, desvio-padro, ajuste exponencial e outros), mas o simples fato de se saber a origem dos resultados j imprime ao trabalho o seu devido valor e isso mais do que meio caminho andado para a transparncia que o plano requer no h necessidade de contorcionismos na comunicao ! Se sua empresa no convive bem com transparncia voc j tem uma primeira pedra no caminho. Em segundo lugar, no h como desenvolvermos um Plano de Cargos e Salrios sem OBJETIVIDADE. Um bom Plano requer (desculpem alguns) domnio de conceitos matemticos, como os citados acima no h espao para achismos da a triste realidade que encontramos de Planos que no atendem s necessidades da empresa, causam confuso entre os funcionrios e uma dor de cabea para os Gestores. simples: a posio de um cargo na tabela advm do seu valor relativo (peso, pontos, graus, etc.) comparado com os demais, esse valor depende de clculos que traduzem sua importncia ou perfil (preparo profissional, responsabilidades, habilidades, etc.) em nmeros e esses nmeros dependem dos conceitos matemticos que voc vai aplicar. Nos meus cursos de Remunerao, ao mencionar a necessidade desse recurso, vejo alguns dos alunos torcerem o nariz justificando que optaram por Humanas exatamente para escaparem do fantasma da matemtica. Mas o nariz logo volta posio normal ao constatarem de que no falo de matemtica pura, mas de conceitos aplicveis no dia-a-dia, apenas que definidos por uma frmula ou equao (embora grande parte desses conceitos j esteja disponvel em simples calculadoras e acessveis com o aperto de uma tecla).

Portanto, no h como separar OBJETIVIDADE de matemtica, por mais ecltica que seja sua expresso verbal, e no h TRANSPARNCIA sem OBJETIVIDADE no nessa rea ! Por ltimo, COERNCIA. A implantao de uma estrutura de remunerao baseia-se num fluxo, com etapas intermedirias que devem ser cumpridas antes do passo seguinte e justific-lo. Tudo comea com a descrio do cargo, a qual deve justificar o perfil do cargo e, este, o seu valor relativo. O perfil do cargo baseia-se em competncias, algumas mais ou menos importantes do que outras, e isso deve ser retratado por um peso, o qual deve pontuar diferentemente os graus de intensidade dessas competncias. Esta pontuao depende da tendncia salarial do mercado no qual a empresa se insere (linear, curvilneo, exponencial, parablico) e essa tendncia determina a projeo das faixas para a empresa. As faixas, finalmente, refletem o nicho salarial no qual a empresa pretende atuar (mdio do mercado, 1. ou 3. Quartil ?). Em resumo, no h casusmo. O projeto tem que ser coerente ! Portanto, no entre em pnico, no fique ansioso Como viram, o TOC ao qual me refiro mais sadio.