UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO E INNOVACIN ORGANIZACIONAL

Organizacin y Administracin de Empresas
DOCENTE: GONZLEZ VSQUEZ, Joe

2012
ALUMNOS: 1. 2. 3. 4. 5. AREVALO CORTIJO, Kevin CALLIRGOS SANCHEZ, Karen CUADRA PONCE, Pavlik GONZALEZ CORTES, Jos SILVA CHINCHAY, Pedro

INGENIERA INDUSTRIAL

CICLO

O BJETIVOS. Definir el trmino de cambio planeado e identificar los casos en los que se aplicara. Hacer una lista de los conceptos de la teora de campos de fuerza de Kurt Lewin y explicarlos. Hacer una lista de los tres cambios planeados y ofrecer de un ejemplo de cada uno. Definir el termino desarrollo organizacional y explicar en que difiere de otros enfoques para el cambio planeado Describir la tcnica ms usada para el Desarrollo Organizacional (DO) Sealar la diferencia entre innovacin y creatividad y explicar cmo pueden fomentarse en las organizaciones. POR QU SE REQUIREN CAMBIOS? Est claro que toda organizacin efecta cambios estructurales menores cuando reaccionan antes los cambios del ambiente, sean de accin directa o indirecta.

Los cambios planeados pretenden preparar a la organizacin entera o a una parte importante de la misma, para que se adapte a cambios significativos en las metas y la direccin de la organizacin. Cambio planeado seria disear y aplicar, en forma deliberad, una innovacin de estructura, una poltica o metas nuevas, o un cambio de filosofa, el clima o el estilo de operar En la actualidad el programa de cambio es una necesidad debido, precisamente, al cambio de las relaciones y del tiempo que hemos observado en todo el mundo de las organizaciones. La sofisticacin de la tecnologa para procesar informacin sumada a la mayor globalizacin de las organizaciones, significa que los gerentes estn sujetos a un bombardeo de ideas, productos y desafos nuevos para poder manejar este aumento de informacin que est acompaado de una disminucin del tiempo que pueden dedicar a la toma de decisiones,

deben mejorar su capacidad para manejar el cambio. muchas empresas grandes cuentan explcitamente con programas para administrar los cambios que buscan mejorar la capacidad del personal de toda organizacin para anticipar los cambios que se presentan y aprender de ellos.

MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO

Aunque son muchas las fuerzas que llevan a las organizaciones a cambiar, es importante que existan fuerzas contrarias que actan para mantener a la organizacin en un estado de equilibrio. A su vez estas fuerzas contrarias sostienen una estabilidad o status quo. Para entender su funcionamiento analicemos un modelo de procesos de cambio fundamentado en la obra de Kurt Lewin.

EL ANLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA Segn la teora de los campos de fuerza de Kurt Lewin, toda conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsadoras y restrictivas. Las fuerzas impulsadoras empujan en un sentido, las restrictivas lo hacen en sentido contrario. El resultado consecuente es la conciliacin de estas dos series de fuerzas. El incremento de las fuerzas impulsadoras pueden mejorar los resultados, pero tambin pueden aumentar las fuerzas restrictivas. FUENTES DE RESISTENCIA Son las que mantienen la estabilidad en la organizacin por ello merecen especial atencin pues representan posibles fuerzas de resistencia al cambio planeado. Si los gerentes logran cambiar esas fuerzas a atacar sus fundamentos bsicos, tendrn muchas ms posibilidades de lograr el cambio planeado. En aras de la sencillez, agrupndose estas fuerzas de resistencia en tres categoras generales. La cultura organizacional, los intereses personales y la percepcin personal de las metas, as como las estrategias de la organizacin. a. Cultura Organizacional. De las fuerzas la cultura podra ser una de las ms

importantes para dar forma a la identidad de la organizacin y para conservarla. La cultura es una fuerza bsica que gua la conducta de los empleados. Por lo general los empleados permanecen a una organizacin porque el trabajo les permite alcanzar las metas de sus existencia y porque su personalidad, actitud y creencias encajan con la cultura organizacional. De hecho muchos de los empleados se identifican con la organizacin y toman sus prdidas y ganancias como algo personal. Y como consecuencia tal vez se sientan amenazados por las actividades que pretenden efectuar cambios radicales en la cultura organizacional y la manera de hacer las cosas.

b. Inters propio. Aunque las personas puedan identificarse con sus organizaciones, y de hecho lo hacen, tambin se interesan por su persona. A cambio de realizar un buen trabajo, esperan una remuneracin adecuada, condiciones laborales satisfactorias, seguridad de empleo y cierta cantidad de aprecio, poder y prestigio. Cuando se operan cambios, los empleados enfrentan un periodo de ajuste, posiblemente incomodo, mientras se adaptan a la nueva estructura de la organizacin o el trabajo rediseado. c. Percepcin de las metas y estrategias de la organizacin. Las metas y las estrategias son muy importantes para organizar y coordinar las actividades de toda organizacin. De hecho, la definicin de la misin (por ejemplo la de Nord-strom, ofrecer al cliente el mejor servicio posible) puede dirigir los actos de los empleados en ausencia de poltica y procedimientos formales. Empero, esta potente fuerza de la estabilidad puede entorpecer el cambio. En ocasiones, los empleados no entienden que se necesita una meta nueva, porque no cuentan con la misma informacin que manejen sus gerentes. Adems, quizs aoren los viejos tiempos

PROCESO DE CAMBIO Lewin tambin estudio el proceso para producir cambios efectivos. En su opinin, la mayor parte de las actividades para cambiar fracasan por dos motivos. En primer lugar, la gente no est dispuesta (o no puede) a alterar actitudes y conductas establecidas de tiempo atrs. Dgale a un gerente que debe aprender una tcnica analtica nueva y, con toda seguridad, el gerente aceptara la sugerencia. Dgale al mismo gerente que es demasiado agresivo o irnico en su trato con los dems y quiz se moleste y se oponga al cambio. Lewin crea que, tras un breve lapso de tratar de hacer las cosas de otra manera, cuando se deja solas a las personas, estas tienden a volver a sus patrones conductuales acostumbrados, con objeto de superar obstculos de este tipo. Lewin elaboro un modelo de tres pasos consecutivos para el proceso de cambio. Este modelo, mas adelante perfeccionado por Edgar H.Schein y otros, se puede aplicar, por igual, a personas, a grupos o a organizaciones enteras. Se trata de: 1. Descongelar Implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona, el grupo o la organizacin la pueda ver con facilidad y aceptarla

2. Cambiar Implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevas. Un agente de cambio especializado entrena a lo largo del proceso. Durante el mismo, el agente de cambio propiciara valores, actitudes y conductas nuevas, por medio de los procesos de identificacin y de interiorizacin. Los miembros de las organizaciones se identifican con los valores, actitudes y conductas del agente, interiorizndolos, cuando han percibido su eficacia para los resultados. 3. Re congelar Significa asegurar el nuevo patrn de conducta es su lugar, por medio de mecanismos de apoyo o refuerzo, de tal manera que pase a ser la norma nueva.

TIPOS DE CAMBIO PLANEADO

Los cambios que se pueden hacer en la organizacin se logran modificando su estructura, su tecnologa, su personal o una combinacin de todos ellos.

Mtodos para manejar la resistencia al cambio

ENFOQUE IMPLICA USAR CUANDO Existe falta de informacin o informacin y anlisis poco exactos. VENTAJAS DESVENTAJAS

1. Educacin comunicativa

Explicar la necesidad y lgica de los cambios a las personas, grupos en incluso a las organizaciones. 2. Participacin e Ponga a los involucramiento miembros de la organizacin que ayuden a disear el cambio

Una vez persuadidas, las personas ayudaran con frecuencia a aplicar el cambio

Pueden consumir mucho tiempo si se involucra mucha gente

3. Facilitacin apoyo

Las personas que participan se comprometen a aplicar el cambio y toda la informacin relevante que tienen queda integrada al plan de cambio. + Ofrecer Las personas se Ningn otro programas de oponen debido a enfoque funciona recapacitacin, problemas de as de bien para tiempo libre, adaptacin. los problemas de apoyo emocional adaptacin. y comprensin a las personas afectadas por el cambio.

Los indicadores no tienen toda la informacin que necesitan para disear el cambio y las dems tienen considerable peso para oponerse.

Pueden consumir mucho tiempo si los participantes idean un cambio inapropiado.

Pueden consumir mucho tiempo, resultar costosos y, aun as, fallaran.

4. Negociacin concertacin

5. Manipulacin cooptacin

6. Coercin explicita+ implcita

Alguna persona o grupo con bastante poder de oposicin claramente saldr perdiendo con un cambio. + Dar a las Otras tcticas no personas clave un sirven o son papel deseable en demasiado caras. el diseo u la aplicacin del proceso de cambio. Amenazar con la La velocidad es prdida del esencial y los empleo o el indicadores del traslado, la cambio tienen ausencia de bastante poder. ascensos, etctera

+ Negociar con los posibles opositores; incluso solicitar su entendimiento por escrito.

En ocasiones, es una manera relativamente fcil de evitar una resistencia mayor.

Pueden ser demasiado costosos si alertan a otros a negociar el cumplimiento. Pueden conducir a problemas futuros si la gente siente que es manipulada.

Puede ser una solucin, relativamente rpida y barata, para los problemas de oposicin. Es rpida y puede superar cualquier tipo de resistencia.

Pueden ser riesgosos si la gente se disgusta con las iniciadoras.

Los tres enfoques para el cambio

Rediseo, descentralizacin, modificacin del flujo de trabajo de la organizacin.

Cambio de estructura

Enfoque tecno-estructural

Rediseo de la estructura y las operaciones laborales.

AGENTE DE CAMBIO

Mejores resultados en la organizacin

Cambio de tecnologa

Rediseo de las operaciones laborales.

Cambio en las personas

Cambios de habilidades, actitudes, expectativas y percepciones.

A. ENFOQUES PARA EL CAMBIO ESTRUCTURAL. Cambiar la estructura de una organizacin implica reordenar sus sistemas internos, por ejemplo las lneas de comunicacin, el flujo del trabajo o la jerarqua administrativa. DISEO ORGANIZACIONAL. El diseo organizacional clsico se basa en definir, con gran detalle, las responsabilidades de los puestos, as como en crear las divisiones del trabajo y las lneas de desempeo adecuadas. Se ha insistido que una de las tendencias ms importantes en cuanto a la estructura es la que conduce a una organizacin delgada y plana, en la que se eliminan los niveles medios de la administracin, a afectos de acelerar la interaccin de los mandos superiores con los empleados no gerenciales, mismos que obtienen ms responsabilidad. DESCENTRALIZACIN. Una forma de descentralizacin entraa crear unidades ms pequeas, auto contenidas, en la organizacin, con el propsito de aumentar la motivacin de los miembros de la unidad y mejorar sus resultados, as como concentrar su atencin en actividades prioritarias. Asimismo, la descentralizacin propicia que cada unidad adapte su estructura y tecnologa a sus tareas concretas y su ambiente. MODIFICACIN DEL FLUJO DEL TRABAJO. La modificacin del flujo del trabajo y la agrupacin atenta de las especialidades tambin pueden propiciar que se mejoren la productividad y la moral en el trabajo. Una manifestacin de esta tendencia se encuentra en la cantidad de dinero que pueden gastar los empleados, sin requerir autorizacin. B. ENFOQUES PARA CAMBIAR LA TECNOLOGA Cambiar la tecnologa de la organizacin significa modificar su maquinaria, sus procesos de ingeniera, sus tcnicas de investigacin o sus mtodos de produccin. Esta posicin se remonta a la teora de la administracin cientfica de Frederick W. Taylor. C. ENFOQUES PARA CAMBIAR A LAS PERSONAS Tanto el enfoque tcnico, como el estructural buscan mejorar el desempeo organizacional, modificando la situacin laboral. Los enfoques que se dirigen a las personas, por otra parte, tratan de cambiar la conducta de los empleados concentrndose en sus habilidades, actitudes, percepciones y expectativas. Se repasar una extensin de este enfoque ante el cambio, al hablar del desarrollo organizacional.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El DO es una actividad a largo plazo para mejorar los procesos de la organizacin para resolver los problemas y renovarlos, por medio de una administracin colaborativa de la cultura organizacional. Es general y requiere el apoyo de la alta direccin. Se dirige hacia la cultura de la organizacin porque as tiene una influencia slida y duradera en las actitudes, creencias y acciones de los empleados. El proceso para resolver problemas se refiere a los mtodos que usa la organizacin para enfrentar las amenazas y oportunidades de su ambiente, mientras que el proceso de renovacin se refiere a la forma mediante la cual los gerentes adaptan al ambiente los procesos para resolver problemas.

ADMINISTRACIN COLABORATIVA Administrar compartiendo el poder y con la participacin de los subalternos; lo contrario de la imposicin jerrquica de la autoridad.

INVESTIGACIN ACCIN Se refiere a lo que hacen los agentes de cambio del DO para averiguar qu aspectos de la organizacin se deben mejorar y cmo se puede ayudar a la organizacin para lograr estas mejoras. Generalmente con la ayuda de un asesor que lo facilita y la aplicacin de la teora y la tecnologa de la ciencia conductual aplicada.

TIPOS DE ATIVIDADES DEL (DO)

EL DO PARA LA PERSONA EL DO PARA TODA LA ORGANIZAC IN

TIPOS DE ACTIVIDADES DEL (DO)

EL DO PARA 2 O 3 PERSONAS

EL DO PARA LAS RELACIONES INTERGRUP ALES

EL DO PARA EQUIPOS O GRUPOS

EL DO PARA LA PERSONA El entrenamiento de la sensibilidad, una de las primeras tcnicas para el crecimiento personal, que estuviera bastante extendida en las actividades para el desarrollo de la organizacin.

EL DO PARA 2 O 3 PERSONAS El anlisis transaccional se concentra en el estilo y el contenido de la comunicacin (transacciones o mensajes) entre las personas .Ensea a las personas a enviar mensajes claros y responsables y a ofrecer respuestas naturales y lgicas.

EL DO PARA EQUIPOS O GRUPOS Consultora de procesos es la tcnica mediante la cual los asesores ayudan a los miembros de la organizacin a entender la forma en que trabajan juntos y a cambiarla. La formacin de equipos, analiza las actividades, las asignaciones de recursos y las relaciones de un grupo o equipo con el objetivo de mejorar su efectividad. La formacin de equipos se puede dirigir de 2 maneras diferentes: Grupo familiar Grupo especial

EL DO PARA LAS RELACIONES INTERGRUPALES Para que los gerentes de la organizacin puedan evaluar la salud de la organizacin, as como establecer planes de accin para mejorarla, se puede usar una junta de confrontacin. Se trata de una reunin con duracin de 1 da, de todos los gerentes de la organizacin en la cual se discuten problemas, se analizan causas fundamentales y se hacen planes para remediar la situacin.

EL DO PARA TODA LA ORGANIZACIN La tcnica de retroinformacin sobre encuestas se puede usar para mejorar las operaciones de la organizacin entera .Implica realizar encuestas sobre actitudes y de otro tipo, y a entregar los resultados de manera sistemtica a los miembros de la organizacin.

CREATIVIDAD
Pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.

INNOVACIN
Es la accin de introducir o producir algo novedoso, alguna idea, mtodo, instrumento, modos de pensar en: negocios, servicios, entradas al mercado, producir, formar u organizar, solucionar problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados a solucionar necesidades o descubrimiento de necesidades.

LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Caractersticas:
La organizacin creativa se caracteriza: Por los retos en los objetivos, operaciones y las tareas. La Libertad de tomar iniciativas que sienten los partcipes. La Libertad de trabajar en reas de mayor inters. El apoyo que se recibe en las ideas e iniciativas de cambio. La Confianza que se respira en los dems. Se debaten los acontecimientos.

 Se tolera la incertidumbre. Centros de poder con flexibilidad presupuestaria. Importancia del recurso tiempo para la creatividad. Sistema de comunicacin que permita la conexin. Un ambiente distendido y de humor.

LA INNOVACIN EN LAS ORGANIZACIONES Es un proceso Cmo gestionar el proceso de innovacin: Generacin de nuevos conceptos. Desarrollo de producto. Redefinicin de los procesos productivos. Redefinicin de los procesos de comercializacin. Gestin del conocimiento y de la tecnologa.

CREATIVIDAD E INNOVACIN
(Relacin entre ambos conceptos)

El proceso creativo consta de 3 parte: La generacin de ideas. La solucin de problemas o el desarrollo de las ideas. La implantacin.

CREATIVIDAD

SELECCIN

INNOVACIN

Ideas

Criterios de Evaluacin

Criterios de Evaluacin