Facitec - Faculdade de Cincias Sociais e Tecnolgicas Curso De Administrao

Luiz Augusto Natalia Cristina Beatriz Cristina Ewerton

Gesto de Projetos

Braslia- DF 2011

Instituio: Facitec - Faculdade de Cincias Sociais e Tecnolgicas Professor (a): Eduardo Bohrer Matria: Gesto Contempornea das Organizaes Alunos (as): Luiz Augusto, Natalia Cristina, Beatriz Cristina e Ewerton Turno: Matutino Curso: Administrao Data: 27/10/11

Sumrio
Introduo---------------------------------------------------------------------------------------- 4 O que o projeto? ------------------------------------------------------------------------------ 5 Gerao de Alternativas e Anlise de Deciso---------------------------------------------- 6 Concepo de um Projeto-------------------------------------------------------------------- 7 8 Papis definidos na concepo do projeto--------------------------------------------------- 9 Formalizao do Incio do Projeto------------------------------------------------------------ 10 Passos no planejamento do projeto----------------------------------------------------------- 11 Uso da EAP-------------------------------------------------------------------------------------- 12 Concluso de um projeto------------------------------------------------------------------ 13 a 15 Concluso---------------------------------------------------------------------------------------- 16 Bibliografia-------------------------------------------------------------------------------------- 17

Introduo
Neste trabalho iremos abordar o que leva uma empresa a trabalhar com Gesto de Projetos. Buscando demonstrar cada parte da formao do projeto, bem como o que , seu ambiente, os planejamentos e principalmente a concluso do mesmo. Observando assim os benefcios que um projeto traz para o desenvolvimento de uma empresa.

O que projeto? Ideia que se forma de executar ou realizar algo no futuro; plano; intento, desgnio. Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema: projeto administrativo; projetos educacionais. Novo dicionrio da lngua portuguesa Aurlio 2 edio A partir do conceito apresentado atravs do dicionrio podemos entender que projeto um empreendimento, onde deve se ter sempre planejamento, controle sobre sua execuo e claro, deve ser concludo. Pois uma ideia que no tem tempo determinado para ser colocada em prtica, no um projeto. Ento Gesto de Projetos o tema que temos em questo, podemos dizer que um dos mtodos traados pelos administradores para concretizar seus planos e ideia.

Ambiente de Projetos Atravs da gesto por projetos as empresas tem o poder de saber o que seus clientes necessitam, e a partir da perceber o ambiente que gerado para se chegar ento a concepo do projeto. Quando se fala de atendimento ao cliente, os donos de empresas pensam logo em solues j padronizadas, onde se aborda o planejamento, a programao de tempo e principalmente o controle da produo, atravs da verba que estipulada, e tambm da boa qualidade para o seu produto. a partir dessa percepo que logo se v a necessidade que a empresa tem para fazer mais um projeto que ser nico, pois ele vai ser voltado para um produto ou servio, ao qual toda a equipe ir trabalhar para que este seja obtido dentro dos prazos estabelecidos para execuo, e que tambm atenda as necessidades dos clientes, fornecedores e principalmente para o crescimento da empresa.

Gerao de Alternativas e Anlise de Deciso

So raras s vezes, quando somos solicitados a resolver algum problema para um cliente, interno ou externo, temos desafios grandes para identificar o que (o projeto) de fato deve ser fornecido a ele, qual seria a melhor soluo. Por outro lado, so raras vezes, contentamo-nos com a primeira soluo que nos ocorre.

Tcnicas para seleo entre alternativas

Esse processo de entendimento e gerao de alternativas, alm de enriquecer a soluo, permite que os futuros envolvidos na construo da soluo (o projeto) criem um comprometimento. As consequncias de um trabalho anterior como esse sero sentido durante a implementao e aps a concluso do projeto. Vrios fatores interferem na seleo do projeto: Fatores de Produo; Fatores Mercadolgicos; Fatores Financeiros; Fatores Humanos; Fatores Administrativos;

Esses fatores aparecem em vrios mecanismos para seleo de projetos. Os principais deles so: Formulas para seleo: Onde so construdas frmulas que refletem os benefcios e os fatores que determinem; so consideradas probabilidades de sucesso e insucesso das solues. Anlise de custo: Pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um ranking. Emprega a viso de terceiros e a intuio. Tabela de pontuao amostral do projeto: Emprega fatores tcnicos, de mercado, financeiros e outros fatores que auxiliem a escolha do projeto. Custo de oportunidade: Avalia o custo de no aproveita a oportunidade, de no tomar nenhuma ao. Anlise de valor presente: a tcnica que considera o valor atual de todo o investimento que for feito no projeto, durante todo o seu desenvolvimento.

Concepo de um Projeto
A definio de um projeto clara quando menciona ter um incio e fim definidos. Isso nos leva a identificar um ciclo de vida para os projetos: eles iniciam-se com poucos esforos em sua estruturao; esses esforos crescem medida que as ideias so amadurecidas e as aes passam a ser mais efetivas, diminuindo medida que os objetivos do projeto comeam a ser atingidos. Ciclo de vida de um projeto Assim como os produtos, os projetos tambm apresentam um ciclo de vida. Os projetos sempre apresentam um incio e um fim determinados. Se essas so cetezas que temos num todo repleto de incertezas, devemos basear-nos nelas para melhor conhecer o que deve ser desenvolvido.

Ao elaborarmos o ciclo de vida de um projeto podemos prever, o consumo de recursos, etapa, durante todo o tempo de mandado por ele. A elaborao do ciclo de vida permitenos elaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele um instrumento valioso para aprofundar idias e conceitos a serem implementado. dividido em quatro fase: Fase 1- Conceitual a fase inicial, que marca a germinao da idia de projetos, de seu nascimento at a aprovao da proposta para sua execuo. So atividades tpicas dessa fase: Identificao de necessidades e oportunidades Traduo dessas necessidades e oportunidades em um problema Equacionamento e definio do problema Determinao dos objetivos e metas a serem alcanados Analise do ambiente do problema

Fase 2- Planejamento Nessa segunda fase a preocupao central com estruturao e viabilizao operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, j aprovada, detalhada por meio de um plano de execuo operacional. So atividades mais comuns nessa fase: Detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados, com base na proposta aprovada Definio do gerente do projeto Detalhamento das atividades e estruturao analitica do projeto Progamao das atividades no tempo disponivel e/ou necessrio Determinao dos resultados tangveis a serem utilizados

Fase 3- Execuo A terceira fase do ciclo de vida do projeto a de execuo do trabalho propriamente dito.Quase sempre so necessarios ajustes ao longo do desenvolvimento dos servios; etretanto, o objetivo procurar sempre se referir ao plano inicial. So atividades mais comuns nessa fase: Ativar a comunicao entre os membros da equipe do projeto Executar as etapas previstas e programadas Ultilizar os recursos humanos e materias, sempre que possvel, dentro do que foi progamado Efetuar reprohramaes no projeto segundo seu estado atual e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes,eventualmente, mutaveis

Fase 4- Concluso Esta ultima fase corresponde ao trmino do projeto. marcada pela dificuldade na manuteno das atividades dentro do que foi planejado e pelo desligamento gradual de empresas e de tcnicos do projeto. So comuns nessa fase do projeto: Acelerao das atividades que, eventualmente, no tenham sido concludas Realocao dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos Eleaborao da memria tcnica do projeto Elaborao de reltorios e transferncia dos resultados finais do projeto Emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcanados

Papis definidos na concepo do projeto

Trs so os papis importantes durante a fase de concepo do projeto: O patrocinador O gerente A equipe bsica

O patrocinador um profissional da alta administrao da empresa que est desenvolvendo o projeto. Ele, para assumir essa funo, deve colher dividendos com o sucesso do projeto. Deve estar verdadeiramente interessado em que o projeto seja bemsucedido. O Gerente do Projeto deve sempre ser definido no incio do projeto embora, normalmente, ele seja definido na etapa de planejamento. Um projeto sem gestor definido um projeto destinado ao fracasso. A equipe bsica formada por especialistas que possam auxiliar na definio do escopo do projeto. Nem sempre possvel antes mesmo de alocar verbas ao projetoalocar profissionais que vo pensar sobre ele.

Processos da gerncia de projetos

Relacionam-se com a descrio, a organizao e a concluso do trabalho do projeto. So universais a todos os projetos, pois controlam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos. Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos de processos: Processos de Iniciao autorizao do projeto ou fase Processos de Planejamento so processos iterativos de definio e refinamento de objetivos e seleo dos melhores caminhos para atingir os objetivos. Processos de Execuo execuo dos planos do projeto: coordenao de pessoas e outros recursos para executar o plano Processos de Monitoramento e Controle medio e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto so alcanados atravs do monitoramento e medio regular do progresso, de modo que aes corretivas possam ser tomadas quando necessrio. Processos de Fechamento aceitao formal do projeto (com verificao de escopo) ou fase para a sua finalizao.

Os grupos de processo so ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um processo frequentemente entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de aes que levam o projeto adiante, em direo ao seu trmino.

Formalizao do Incio do Projeto

Quando trabalhamos na identificao de necessidade e/ou oportunidades, so empregados mecanismo de pesquisa alguns mais singulares e outros mais complexos. O registro pode ser feito em um documento especfico. O trmino da concepo deve marcar formalmente o inicio do projeto. Assim, ao identificar o documento a ser utilizado pela equipe do projeto, que deve ser um genericamente como o Project Charter. Informaes presentes num Project Charter: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica. Objetivos e metas Escopo do projeto e no escopo do projeto Justificativas para o projeto Requisitos e necessidades de recursos Expectativas da administrao sobre o projeto Ligaes com outros projetos Estimativa de recursos e prazo necessrios ao projeto Medidas de desempenho

Kickoff Meeting A juno de esforos e a alocao de recursos para fazer com que um projeto possa ser formalmente iniciado numa organizao precisa ser precedida por uma reunio de kickoff (Reunio de Partida). Planejamento do projeto A definio no que deve ser feito no projeto crucial est ligado definio de seu projeto e seu desdobramento impacta profundamente a durao e o oramento do projeto.

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Passos no planejamento do projeto; Detalhamento do escopo do projeto: Podemos citar alguns; A simples elaborao de uma lista de coisas a fazer. Anlise e desdobramento do produto do projeto. Analise de dados histricos sobre outros projetos semelhantes

Devemos sempre estar atentos s justificativas do projeto, ter cuidado pra no fugir do projeto do propsito original do projeto. Essas justificativas levaro a um determinado produto, um resultado para o projeto, a presena de especialistas deve nos auxiliar a definir detalhes das especificaes dessa soluo, isso denominou escopo do produto que apresenta o resultado final do projeto. A estrutura analtica de projetos (EAP) uma representao grfica do projeto que evidencia seus componentes e as atividades necessrias e sua concluso. A EAP consiste em uma representao grfica explodida do projeto que evidencia os componentes do que deve ser feito e as atividades necessrias a sua execuo, o que dever ser feito, constitui basicamente um instrumento de comunicao entre todos os envolvidos no projeto. Convm observar alguns procedimentos para um melhor resultado da EAP; Incluir todos os elementos constitutivos do projeto; hardware. No confundir a EAP com a estrutura orgnica da empresa que est em desenvolvendo o projeto. Ela ( EAP) deve ser divulgada a todos os envolvidos.

No existe uma nica forma de fazer a EAP de um projeto; a forma mais adequada e aperfeioada com a prtica.

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Uso da EAP Traz diversas vantagens no projeto: Comunicao: recorde o ditado que diz uma boa imagem melhor que mil palavras, por explicaes bem mais fcil detectar omisses do que olhar uma longa lista de atividades. Estimao de tempo: estimular o tempo para as tarefas de seu nvel mais baixo. Atribuies de tarefas e responsabilidades: feito de acordo com as necessidades do projeto. Riscos: o detalhamento permitido pela EAP, facilita a identificao de vrios riscos e seu tratamento durante o planejamento do projeto. Custos: atravs do detalhamento da atividade e do seu respectivo custeio (custo).

Durao das atividades no projeto; A durao das atividades de um projeto elaborada a EAP depende de dois parmetros: O esforo necessrio e a disponibilidade do recurso. O esforo necessrio traduz o volume total de recursos que deve ser empregado para a obteno dos resultados pretendidos para a atividade. Esse esforo pode ser medido em homens hora, horas maquinas, dias de trabalho, como todas essas informaes ser possvel definir a durao da atividade, isto : o numero provvel de perodos de trabalho necessrios para a concluso da atividade. Anlise de riscos do projeto verdico que um projeto est sujeito a um conjunto de perturbaes oriundo do mercado, essas perturbaes podem ser classificadas em duas maneiras: as incertezas ou riscos. O que diferencia o risco de uma incerteza o conhecimento ou possibilidade de estimativa. Ambas podem gerar oportunidades ou ameaas ao projeto, aquelas que geram oportunidades so perturbaes positivas enquanto as outras so negativas. O tratamento de incertezas feito atravs da ajuda de consultores ou grupos especialistas que analisam sobre o projeto, j o tratamento de riscos fica facilitado pelo maior domnio que os especialistas tm sobre eles, esse domnio uma funo de dados histricos. Identificao dos custos no projeto A montagem da EAP permite tambm os gestores do projeto determinar os recursos fsicos, pessoas, equipamentos, materiais e financeiros. A identificao desses recursos alm da EAP depende do conhecimento do trabalho a ser desenvolvido e da descrio dos recursos necessrios e dos recursos disponveis na organizao e mesmo fora dela. O prximo passo a ser dado uma lista de atividades ou tarefas, quando necessita de uma lista de tarefas para referencia podemos selecionar a lista de atividades.

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Concluso do projeto Segundo um ditado muito popular entre os que trabalham com projetos projetos no se concluem, so abandonados. Esperamos que no tenha sido essa sua opo. Vamos fazer desta concluso como se fosse o fechamento de um projeto de fato. Dessa forma, voc vera que devem ser encerrados os contratos com terceiros, todos aqueles recursos externos que se dedicam pra cumprir parte do projeto. E o momento de avaliar se o escopo do contrato estabelecido com eles foi de fato cumprido e assinar o termo de recebimento ou algo semelhante que acuse o aceite dos trabalhos que nos foram prestados no projeto. Nesse momento, tambm, devemos conduzir o fechamento de nosso projeto com nosso cliente seja interno, seja externo. Aqui, as providencias so muito semelhantes, exceo feia ao acompanhamento de um contrato que denominamos de contrato psicolgico. Devemos obter dele o de acordo em tudo o que lhe foi entregue. Como o fechamento e uma fase do projeto nele podem conduzir uma avaliao para verificarmos se ele esta indo em direo aos objetivos traados originalmente que figuram no plano do projeto. Esse procedimento pode trazer profundas modificaes no projeto. Alm disso, o fechamento do projeto e o momento de olharmos para traz e verificarmos tudo o que foi positivo e o que no foi to positivo assim, para que possamos aprender e no repetir os erros, mas concretizar boas pratica em futuros projeto. Esse procedimento e denominado de lies apendidas. ENCERRANDO O PROJETO: INTERNA E EXTERNAMENTE Encerramento de contrato com terceiros Dos recursos; Dos trabalhos realizados; Dos pagamentos; Quando chagamos a fase de encerramento do projeto, em geral, o volume de atividades tende a diminuir acentuadamente. Equipes internas so deslocadas para outras funes dentro da organizao e equipes externas devem ser desmobilizadas. Essa ultima situao pode ser traumtica e provocar prejuzos a organizao contratante dos servios. A avalio dos trabalhos realizados deve sempre considerar o contrato estabelecido inicialmente. Dai uma boa especificao dos produtos e resultados do projeto e de tudo que ser entregue e que passa a ser avaliado pelo cliente deve estar claramente estabelecido desde o inicio. Inmeros conflitos nesse momento surgem por uma m definio ou m interpretao sobre o que deve ser entregue ao termino do projeto. O

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mbito dos trabalhos realizados pode ser tangvel ou no. Quando tangvel, fica mais fcil de ser determinado; caso contraria j se torna mais difcil. Entretanto sempre existem interpretaes que devem ser evitadas por meio de adequada descrio dos produtos do projeto. Podem ser criados checklists para conduzir a verificao do termino de um contrato, como o indicado a seguir. Existem comprometimento internos pendentes? Todos os custos foram apropriadamente cobrados do projeto? Todas as unidades de trabalho e pedidos foram concludos? As unidades de trabalhos incompletas foram documentadas e justificadas? A gerencia foi notificada quanto a disponibilidade do pessoal do projeto? A gerencia foi notificada quanto a disponibilidade das instalaes do projeto? O plano do projeto foi arquivado com todos os dados de suporte? Projeto externo Foi obtido acordo com o proprietrio do projeto sobre a disposio dos produtos restantes? As certificaes e autorizaes externas foram assinaladas e aprovadas? Os fornecedores foram notificados quanto a compromissos pendentes? Esto todas as partes cientes do encerramento pendente? As instalaes do projeto foram fechadas? Os procedimentos de autoria e manuteno foram conduzidos? Pessoal interno As preocupaes da equipe do projeto referentes a empregos futuros foram abordadas? A equipe esta dedicada a manter os compromissos restantes do projeto? Ainda existem fatores de motivao presente para as tarefas e obrigaes restantes? As preocupaes referentes identidade da equipe foram abordadas? O pessoal foi recolocado ou notificado da metodologia de realocao?

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Pessoal externo Esto sendo feito esforos para assegurar que o interesse do contratante permanea atendido? Esto sendo feito esforos para assegurar que as atitudes e percepes do contratante referentes ao projeto permaneam estveis? As questes de transferncia de pessoal esto sendo abordadas com o contratante do projeto? O pessoal-chave e o contratante esto sendo notificados sobre o status do projeto? Existe uma metodologia de comunicao para manter as relaes entre o contratante e os gerentes do projeto? Especial cuidado deve ser tomado com os contratos psicolgicos. Esses contratos refletem as expectativas geradas pelo contratante ao longo do desenvolvimento do projeto. Eles no esto escrito em lugar algum; so frutos de interpretao ( da imaginao ) do cliente ou contratante do projeto. Inmeras vezes, em funo das mudanas e da dinmica do mercado e seu ambiente de trabalho, o contratante imagina que o contratado deva-lhe entregar algo e, por pensar varias vezes mesmo sem explicitar, isso passa a ser uma verdade para ele. Como mencionado, mesmo no estando escrito esse contrato psicolgico pode por vezes, dificultar o aceite dos trabalhos desenvolvidos. Sabe-se que um projeto no e bem-sucedido se seus resultados so parcialmente utilizados, se eles no so utilizados ou se so mal utilizados pelo cliente. Assim, um bom atendimento ao cliente e fruto desse contrato psicolgico que permitem uma ajuste das expectativas do cliente ( ou contratante ) e muito importante na avaliao da qualidade do projeto. Encerramento administrativo Estaremos denominados de encerramento administrativo as atividades de fechamento do projeto internamente, dentro da prpria organizao que o desenvolveu. Apresentaremos, nesta sesso, os cuidados necessrios para melhor aproveitamento de todo especial aprendizado obtido durante o projeto. Estaremos tambm cuidando para que as informaes no se percam nem o cliente interno deixe de dar seu de acordo aos resultados obtidos. Todo termino ou interrupo de fase ou do projeto exige um relatrio de concluses, para evitar a perda das informaes.

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Concluso
O nosso trabalho teve como finalidade o aprendizado atravs dos resultados das pesquisas descobrimos o que um projeto? Trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sobre presses de prazos, custo e qualidade. Normalmente considerada uma atividade exclusiva de uma empresa. Da mesma forma que sabemos que no nos adianta somente a criao e a implantao, um projeto necessita de cuidados e manuteno constante e at mudanas se necessrio para o bom andamento e o sucesso dos objetivos pretendidos.

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Bibliografia
- Maximiniano, Antonio Cesar Amaru, Administrao de Projetos: como transformar idias em resultados 2 Edio. - Meredith, Jack R., Mantel Junior, Samuel J. Administrao de Projetos: uma abordagem gerencial 4 Edio.

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