INSTITUTO TECNOLOGICO

SISTEMAS
Profesora: Alumna: Aguilar Morales Ana Mara Materia: Administracin Primer semestre grupo F

INSTITUTO TECNOLOGICO

DE ORIZABA

DE ORIZABA

COMPUTACIONALES

INDICE: 1. Introduccin3 2. Objetivo3 3. Planeacin4 4. Elementos y principios de la planeacin5 5. Estrategias de la planeacin10 6. Tcnicas cuantitativas y cualitativas de la planeacin13 7. Planeacin estratgica, tctica y operativa22 8. Anlisis foda28 9. Anlisis foda de Schott Forma Vitrum de Mxico31 10. Organizacin32 11. Concepto e importancia de la organizacin32 12. Proceso de organizacin, tipos y tcnicas de organizacin39 13. Bibliografas40

Introduccin:
Este documento busca poner en escena los planteamientos fundamentales del sistema administrativo de una manera ms detallada, las reflexiones y documentaciones referidas tienen un fuerte componente analtico-terico, de tal forma que satisfaga los requerimientos de la administracin, con un fuerte contenido disciplinar, se ha buscado manejar los planteamientos desde los diferentes autores ms connotados del pensamiento administrativo, de una parte y de otra una sistematizacin que responda a los propsitos del aprendizaje del estudiante, con un nivel de detalle amplio

Objetivo:
Este trabajo pretende proporcionarles un entendimiento razonable claro, concreto, Y completo de los diversos temas abordados en el ndice, para tener de una forma ms clara y detallada cmo organizar la relacin entorno-empresa su realizacin y de cmo implantarla. Los captulos abordados durante este trabajo se dan respuestas a la poltica de las empresas, es decir, al modo como la empresa genera sus propias acciones para responder a los indicadores de efectividad

Planeacin
La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin. Conceptos de Planeacin segn: Agustn Reyes Ponce La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los Principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Jos Antonio Fernndez Arena Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. Joseph L. Massie Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece objetivos. George R. Terry Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Robert Murdick Y Joel Ross Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo Robert N. Anthony Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor. Importancia de la Planeacin Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito.

 Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o Empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen haca donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

Elementos y principios de la planeacin:

Objetivo: resultados deseados. Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias. Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin ms adecuada. Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Principios de la Planeacin Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir. Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y objetivos generales. Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos. Pasos de la Planeacin 1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con: El mercado

La competencia Lo que desean los clientes Nuestras fuerzas Nuestras debilidades 2. Establecimiento de objetivos y metas: Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando. 3. Consideracin de las premisas de planeacin: En qu ambiente (interno o externo) operarn nuestros planes. 4. Identificacin alternativas: Cuales son las alternativas ms prometedoras para alcanzar nuestros objetivos. 5. Comparacin de alternativas: Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo ms bajo y las mayores utilidades. 6. Eleccin de una alternativa: Seleccin del curso de accin a seguir. 7. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes para: Comprar equipo Comprar materiales Contratar trabajadores Desarrollar un nuevo producto 8. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos tales como: Volumen y precio de ventas Gastos de operacin necesarios para los planes Gastos para equipos de capital. Etapas de la Planeacin Misin o Propsito Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. Cul es nuestro negocio? Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la Filosofa y la tecnologa bsica de una empresa. Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser, Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. Distinguir a una organizacin de todas las dems. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa. Objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la Organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y Confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Caractersticas: Deben establecerse a un tiempo especfico. Se determinan cuantitativamente. Lineamientos: Deben de asentarse por escrito.

No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administracin (qu, cmo, dnde, cundo, quin, porqu) Estrategias Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que est relacionada con el desarrollo total de la misma. Lineamientos: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. Determinadas con claridad, no confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin Caractersticas: Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue til, Puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir, que una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, no podr aplicarse Para penetracin de mercado. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos. Polticas Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. Las polticas son imprescindibles para el xito del plan debido a que: Facilitan la delegacin de autoridad Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedro ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones Indican al personal como debe actuar en sus operaciones Facilitan la induccin del nuevo personal Lineamientos:

Establecerse por escrito para darles validez Redactarse claramente y con precisin Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar Coordinarse con las dems polticas Revisarse peridicamente Ser razonable y aplicable a la prctica Estar acorde con los objetivos de la empresa Debe ser estable en su formulacin Ser flexible Programas Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. La importancia de los programas es que: Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad Determinan los recursos que necesitan Disminuyen los costos Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias Evitan la duplicidad de esfuerzos Lineamientos: Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en el mismo Deben ser factibles Evitar que los programas se contrapongan entre s Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, as mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el futuro. Presupuestos Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan. Principio de la universalidad.

La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos. El principio de la precisin. Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras. El principio de la flexibilidad. Dentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As una espada de acero es flexible, porque doblndose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos, como lo ms normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitucin para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rpida revisin. El principio de la unidad. Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin, habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos: Produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de

accin aplicables. De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo. El principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. El principio de compromiso. La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. Este principio indica que la planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos. Principio de factor limitante. En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin. Principio de inherencia. La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la administracin. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

Estrategias de la planeacin
La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa y externa de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos.

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Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan estratgico no se puede considerar como la suma de stos.

Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. Veamos a continuacin cul es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeacin estratgica: 1. Declaracin de la visin La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse. La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?. 2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa. La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?. Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin. 3. Anlisis externo de la empresa El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. 4. Anlisis interno de la empresa El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

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Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc. 5. Establecimiento de los objetivos generales Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin del entorno. 6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos. El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: 1. se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados. 2. se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin analizada en el punto anterior. 3. se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una. 4. se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseo de planes estratgicos Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. En el plan estratgico se debe sealar:

cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales. cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos.

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qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir. quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategias. cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados. cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrategias.

TCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS DE LA PLANEACION

Cuantitativa (Anlisis de series temporales): Ajusta una lnea de tendencia a una ecuacin matemtica y proyecta hacia el futuro por medio de esta ecuacin. Aplican un conjunto de reglas matemticas a una serie de datos anteriores para predecir resultados futuros. Cualitativa (Jurado de opinin): Combina y promedia las opiniones de expertos. Utilizan el juicio y las opiniones de conocedores para predecir resultados futuros.

TCNICAS CUANTITATIVAS La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que as la incertidumbre y el riesgo resultan menores. Una relacin de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente:

Matriz de resultados rboles de decisiones Modelos de tamaos de inventarios Programacin lineal Teora de colas Teora de redes La programacin entera La simulacin El anlisis de markov

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Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fcilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el anlisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar. Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es ms probable que se consideren los factores cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir en trminos numricos, como el tiempo, costos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el xito de una empresa no radica solo en estos, tambin se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos. Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeacin y toma de decisiones los administradores primero deben reconocer estos factores y despus determinar si se les puede aplicar una medicin cuantitativa razonable. Si no es as, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quiz clasificarlos en trminos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y despus llegar a una decisin. Esta quiz le d un peso predominante a un solo factor intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total. La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se halla descrito, en forma cnica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente. El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un indicador de lo que va a venir. TEORIA DE REDES Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta tcnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las tcnicas incluyen pert (tcnica de evaluacin de programas), cpm (mtodo de la ruta critica) pert / costo y programacin con limitacin de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacin y control de proyectos grandes y complejos. Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible.

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RBOLES DE DECISIN. Un mtodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccin) esperados en la solucin de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nmero de alternativas. Incluido en este tpico hay un tratado del anlisis de costo utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo. Los rboles de decisin permiten a la direccin evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ramas, los cuales cundo estn completamente arreglados semejan un rbol. El proceso se inicia con una decisin primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y as sucesivamente. LA MATRIZ DE RESULTADOS Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de accin (estrategias) en diferentes circunstancias. TEORIA DE COLAS Se refiere a como optimizar una distribucin en condiciones de aglomeracin y de espera. Esta teora cuida de los puntos de congestin y de los tiempos de espera, es decir, de las demoras presentadas en algn punto de servicio. Las tcnicas matemticas que utiliza son extremadamente variadas. Se sita generalmente en alguna de las siguientes categoras: Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las lneas de espera, tiempo promedio gastado en la lnea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones. Esta tcnica se estudia, primero, usando varias formulas tiles en la solucin de problemas de lnea de espera, y despus mediante el uso de la tcnica de simulacin para generar una solucin. EL SISTEMA DE INVENTARIOS Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin l. Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel ptimo de inventarios. No se deben hacer inventarios tan pequeos, ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de algn bien. Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta, intereses e impuestos.

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En una situacin normal los niveles de inventarios varan con el tiempo. Cuando una compaa ordena o recibe un envo el inventario se halla en el punto ms alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero. Los costos de pedido disminuyen con pedidos ms grandes ya que se paga menores fletes. En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisin buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios. PROGRAMACIN LINEAL Es una tcnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisin. Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los mtodos convencionales. Al usar la programacin lineal, podemos determinar combinaciones ptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de mtodos grficos y simplex de aplicacin de esta tcnica. Presenta las siguientes caractersticas: Se preocupa por alcanzar una posicin ptima con relacin a cierto objetivo. Por ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades. Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacin apropiada de estas. Considera ciertos lmites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisin: examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos.

Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto ms cort para la distribucin de un producto como la gaseosa, elegir los elementos ms esenciales en la mezcla para obtener un producto. LA PROGRAMACIN ENTERA El mtodo de ramificar y limitar, la programacin dinmica y la programacin de metas son mtodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nmeros enteros, donde la decisin que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo ms que simples trminos numricos. Todas estas tcnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisin. LA SIMULACION Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despus, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solucin a ese problema. La simulacin es una de las tcnicas cuantitativas ms ampliamente usada hoy en da.

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EL ANALISIS DE MARKOV Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacin sobre la conducta de los sistemas es conocida. Aunque el uso ms conocido de esta tcnica es la prediccin de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacin a marcas con el tiempo), el anlisis de harkov tambin tiene un uso considerable en reas de contabilidad (el movimiento de clientes con crdito de una clasificacin de recuperacin a otra) y la administracin financiera general (el movimiento de compaa de un estado de viabilidad financiera a otro) TECNICAS CUALITATIVAS. Para la toma de decisiones se requiere recoger informacin sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especfico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta informacin puede ser o no real. Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin: LLUVIA DE IDEAS. Tcnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas. El procedimiento consiste en que se rene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. 1. Se prohben las crticas a las ideas. 2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es ms fcil suavizar o descartar las ideas; pero es muy difcil generarlas. 3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad. 4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los dems. A continuacin se escriben todas las ideas en el tablero, despus se clasifican en categoras de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas. La lluvia de ideas es ms efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especfica. Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el estmulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en sta tcnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan inters y conozcan el problema.

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SINECTICA. Este mtodo se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solucin final al problema se obtiene con una metodologa ms estructurada. Los pasos bsicos son: 1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucin. 2. El lder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado. 3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado. 4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evale la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables. La sinctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho ms complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos. La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogas simblicas. DECISIONES POR CONSENSO. Cuando los conocimientos sobre un tema en particular estn repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisin debe ser aceptable para todos. Una decisin por consenso se obtiene as: 1. Se define el problema en trminos que son especficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo. 2. Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin acerca del problema. 3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada. 4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado. En esta tcnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningn paso. Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias: Evitar discutir para defender una posicin propia.

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 No cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo. No dejarse atrapar por el sndrome ganar-perder. Evitar las soluciones simplistas. Generar diferencias de opinin ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el problema. Presentar la informacin en forma clara y objetiva. Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo. Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja. LA TECNICA DELPHI. Es un mtodo para predecir el futuro utilizando expertos en el rea a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo especfico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su rea de especializacin. Posteriormente se recogen y evalan los cuestionarios. Al da siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambin el promedio o consenso general del grupo. Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sealar la nueva opinin sobre las preguntas. Si la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicacin. Todos los formularios estn codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicin del grupo, para prevenir as posibles conflictos. Despus del segundo cuestionario, se registra un tercer y ltimo conjunto de opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sealaron una respuesta diferente del promedio. Luego se registra en la columna correspondiente un ltimo conjunto de opiniones. Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada. Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisin conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccin directa entre los miembros del grupo, para evitar conflictos directos. La tcnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran ms respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas.

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LA PECERA. En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado. Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas: 1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el rea de discusin; expresar sus puntos de vista y explicar cmo manejar el problema. Los miembros del grupo pueden preguntar a quien est en el centro, pero no pueden hablar con ningn otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de accin determinado. Tericamente esto sucede porque el miembro est actuando de acuerdo con la misma base de datos. 2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una decisin. Un lder nico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solucin. Despus el lder se pone de pie y se une al grupo. La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la decisin previa o recomienda que se acepte la solucin anterior. A veces puede presentarse frustracin, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre s, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posicin del centro sea cedida a otra persona. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacin. Porque no es tan fcil tener una mayora que est de acuerdo. 3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera tcnica, varas facciones, sealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeo grupo de representantes del grupo ms grande, quienes se sientan en crculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisin y de obtencin de informacin a travs de su representante.

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INTERACCIN DIDCTICA. Esta tcnica se utiliza cuando se requiere una decisin del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con la decisin final pueden ser supremamente complejos y su investigacin muy amplia. Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeracin de todas las desventajas. Despus de un tiempo los dos grupos se renen y discuten los resultados. Posteriormente, los investigadores cambian de lado. En una segunda reunin los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originales. A travs de este intercambio aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la informacin para solucionar el problema y llegar a una decisin final. Un uso secundario del concepto bsico de este sistema ocurre cuando dos o ms facciones estn polarizadas en relacin con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada faccin que sustente la posicin contraria. La primera reaccin ser que este cambio no se puede realizar, pero despus de un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posicin contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicin asignada, por lo general puede encontrarse terreno comn en el que estn de acuerdo. LA NEGOCIACIN COLECTIVA. Esta tcnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacin. Cuando los bandos opuestos se renen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunin, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicin que sustenta cada beneficio. Si la sustentacin de las posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo. Uno de los problemas ms importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacin con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posicin diferente de la real para dar la impresin de que estn haciendo su oferta final. Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociacin restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen lmites a las concesiones que van a negociarse. Existe un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin colectiva, es conocido como la teora de las necesidades. De acuerdo con esta teora, con un mes de anticipacin, cada parte define los problemas que se discutirn en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efecta tres propuestas y explica como la aceptacin de este punto satisface las necesidades de ambas partes.

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Planeacin estratgica tctica y operativa

DEFINICIONES DE ESTRATEGIA H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy. La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con "P". 1. Plan Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una situacin. En esta definicin la estrategia tiene dos caractersticas esenciales. Son hechos como "adelantados" de la accin que quiere realizar y son desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a un propsito. 2. Maniobra (Utiliza la palabra "Play") dirigida a derrotar un oponente o competidor. 3. Patrn de comportamiento en el curso de una organizacin, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. 4. Posicin identifica la posicin de la organizacin en el entorno en que se mueve ( Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.) 5. Perspectiva relaciona a la organizacin con su entorno, que lo llena a adoptar determinados cursos de accin. F. David, 1994. Gerencia Estratgica. Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial. J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Conceptos. Contexto. Cases. Una estrategia es un patrn o plan que integra las metas mayores de una organizacin, las polticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin "nica y Viable", basada en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes. H. Koontz, Estrategia. Planificacin y Control. Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos los cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin planificada. C. H. Besseyre. La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de eleccin de la Empresa; orientador de la evolucin de la Empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un mtodo relativamente estructurado que pasa por dos fases indisoluble mente unida, la elaboracin y la aplicacin. A.4.2 Evaluacin de Opciones Estratgicas Richard P. Rmel ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratgicas: 1.La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y objetivos congruentes, 2.Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos durante el proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia,

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3.Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organizacin 4.Por ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan (Esto es, deber ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones tambin es Importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o Explote una ventaja particular de la organizacin sobre sus rivales, deber ser rechazada. A. Seleccin de Alternativas Estratgicas Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin. Los buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la organizacin. Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratgico que requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que no existan. Por lo contrario, deberan explotarse al mximo las fortalezas reconocidas de la empresa. B. Implementacin de la Estrategia Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear Polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica. Se divide entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes principales: B.1-Diseo de una estructura organizacional B.2-Diseo de sistemas de control B.3-Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles B.4-Manejo del conflicto, las polticas y el cambio B.1 Diseo de una Estructura Organizacional Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. B.2 Diseo de sistema de control Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas Apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados.

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B.3 Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto de una compaa por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica.

Otra fuente: Planeacin Estratgica. Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de la planeacin estratgica son las siguientes: - Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. - Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. - Se maneja informacin fundamentalmente externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. - Normalmente cubre amplios perodos. - No define lineamientos detallados. - Su parmetro principal es la efectividad.

Planeacin Tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms

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efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. - Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja informacin externa e interna. - Est orientada hacia la coordinacin de recursos. - Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

Planeacin Operativa. Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: - Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. - Trata con actividades normalmente programables. - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. - normalmente cubre perodos reducidos. - Su parmetro principal es la eficiencia.

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Planeacin Estratgica, Tctica y Operativa Planeacin con diferentes niveles y alcances Planeacin significa establecer los objetivos a alcanzar, as como los mtodos a utilizar, determinar las acciones, recursos y responsabilidades necesarios para lograr un resultado esperado. Proceso de Planeacin para lograr la Visin Estratgica: Cuando mencionamos Planeacin Estratgica, nos referimos al plan que establece la naturaleza y direccin de una organizacin, poniendo nfasis en prever las condiciones que prevalecern en el futuro. Para llevar a cabo esta planeacin, es necesario definir los siguientes conceptos para tenerlos como puntos de partida y mapas de referencia que alineen los esfuerzos individuales y organizacionales para conseguir los resultados esperados.

Definicin de Estrategias

Plan o Prioridades establecidas para facilitar que los objetivos se cumplan, debido a que define el camino a seguir, a pesar de la influencia que ejerza el medio ambiente sobre la organizacin. Consiste en definir la direccin y la esencia de la

Elaboracin de la Visin y Misin

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organizacin, para establecer una orientacin que gue el resto de las actividades. Anlisis Estratgico Conjunto de herramientas de anlisis de variables, en donde se clasifican y toman en cuenta los diferentes factores que pueden intervenir a favor o en contra del alcance de la Misin y Visin, en un medio ambiente especfico. Son los resultados que la organizacin pretende lograr en un plazo que va de 1 a 5 aos. Estn ms orientados a definir los resultados estratgicos, tcticos y operativos. Definicin de resultados especficos, derivados de una accin o conjunto limitado de acciones y que pueden ser medidos con indicadores de resultados.

Objetivos

Metas

Indicadores de resultados Son las unidades de medida, a travs de las que se establecen los criterios para conocer si se han alcanzado los resultados esperados. Planeacin Estratgica Planeacin Tctica Planeacin Operativa

Es el camino o lineamiento Es el conjunto de acciones y Definicin de los medios general de accin que se mtodos que se requieren para especficos que deben ser elige para llegar al alcanzar los objetivos utilizados para llevar a cabo los objetivo planteado ligado planteados, es decir los planes planes de accin y as, alcanzar a la Misin y Visin. de accin con metas las metas inmediatas o establecidas. resultados especficos.

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Anlisis foda
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.).. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de la empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. Fortalezas,

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar la empresa en el mercado seleccionado. Fortalezas y Debilidades Considere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

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Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.

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El es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. El FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos.

En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.

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En sntesis:

las las las las

fortalezas deben utilizarse oportunidades deben aprovecharse debilidades deben eliminarse y amenazas deben sortearse MATRIZ FODA FACTORES INTERNOS Controlables FACTORES EXTERNOS No Controlables

FORTALEZAS (+)

OPORTUNIDADES (+)

DEBILIDADES (-)

AMENAZAS (-)

Schott forma vitrum

FORTALEZAS: Buen trabajo en equipo OPORTUNIDADES: Capacitarse en otros pases para posteriormente implementar aqu en Mxico. DEBILIDADES: La competencia que existe en el mercado. AMENAZAS: Las maquinas con las que cuentan se paren o descompongan.

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ORGANIZACIN
Concepto de organizacin La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar qu medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin. Agustn Reyes Ponce Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio Sisto Velasco Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Isaac Guzmn Valdivia Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril ODonnell Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

Concepto e importancia de la organizacin

Elementos del concepto de Organizacin Los elementos bsicos del concepto son: Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de Operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y Actividades necesarias para lograr los objetivos Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

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Los principios modernos usados para la organizacin son:

o

Del objetivo.

Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.
o

Especializacin.

El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
o

Jerarqua.

Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.
o

Paridad de autoridad y responsabilidad.

A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
o

Unidad de mando.

Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern reportarse ms que a un slo jefe.
o

Difusin.

La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con el mismo.
o

Amplitud o tramo de control.

Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
o

Coordinacin.

Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio (mercadotecnia, finanzas, produccin, recursos humanos).

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Continuidad.

Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
o

Del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
o

De flexibilidad

Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Importancia de la Organizacin Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente. Principios de la Organizacin Principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. 1. Del objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. 2. Especializacin Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo mas fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. 3. Jerarqua Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.

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La importancia de la organizacin es: 1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. 4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Proceso de la organizacin tipos y tcnicas.

PROCESO ORGANIZACIN:

1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin. Toda organizacin se crea para lograr un conjunto de propsitos, todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la organizacin las tareas deben ser establecidas primero. 2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lgica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ah que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna persona, se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o ligera. 3. Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y eficiente. A medida que una organizacin crece y contrata a ms personal para llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relacin entre s. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, produccin, manufactura. A esta agrupacin del trabajo suele llamarse departamentacion. 4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un poco unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la organizacin o bien surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes

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de mercadotecnia de una compaa pueden hacer presin para que se apruebe un presupuesto mayor de publicidad y as estimular la demanda, aun cuando el inters general de la compaa convenga mas invertir en creces en equipo automatizado y reducir los costos. 5. Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla mejorarla. Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluacin peridica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la organizacin crece y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea compatible por una operacin eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades presentes. La divisin del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades y no toda la tarea.

Proceso de Organizacin
El pequeo empresario debe saber Qu se hace en ese puesto? (que trabajo se hace) Cmo se hace ese trabajo? (paso por paso) Con qu se hace ese trabajo? (qu mquina, equipos, accesorios, materiales, etc., se utilizan) Dnde se hace el trabajo?

Conocer el puesto 1. Habilidades. Fsicas y mentales 2. Esfuerzo: fsico y mental 3. Responsabilidad 4. Como es el lugar de trabajo

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TIPOS DE ORGANIZACION 1.- ORGANIZACIN INFORMAL:

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.

2.- ORGANIZACIN FORMAL:

Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e

integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama. Es racional Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional supe especializada.

Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad VENTAJAS DE UNA BUENA ORGANIZACIN FORMAL

Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo unos contra otros. El tipo de organizacin puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa. Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas. Se reduce la duplicacin del trabajo al mnimo. Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organizacin.

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El conocer los tipos de puestos en la organizacin y la escala de promocin tambin ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN INTERNOS: o o o Recursos humanos.- Hombre Recursos financieros.- Capital Recursos materiales.- Infraestructura, maquinaria, equipos, etc.

EXTERNOS
o o o o o o o o o o o o o

INMEDIATOS Proveedores Clientes Acreedores Distribuidores Competidores MEDIATOS Factores econmicos Factores polticos Factores econmico internacional Factores legal tributario Tecnologa Cultural

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CONCLUSIONES:
El proceso de la planeacin estratgica es ms importante, porque gracias a la participacin en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organizacin. Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores responsabilidades del dueo o director general de una organizacin, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, dichos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Dentro de este pequeo trabajo nos damos cuenta que cada vez la administracin engloba mas conceptos que con el paso del tiempo nosotros tenemos que llevar a la prctica es tan extensa que mientras ms vamos conocindola nos vamos dando cuenta de su importancia y que haramos sin una planeacin y sin una buena organizacin.

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BIBLIOGRAFIA:
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