INTITUTO TECNOLOGICO DE VERACRUZ

Administracin Unidad 2 Ensayo

Marco Antonio Hernndez De la Torre Iddar Olivares Morales

Contenido
2.1 2.2 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 Desarrollo histrico de la administracin Escuelas del pensamiento administrativo Corrientes actuales de la administracin Reingeniera Outsorcing Empowerment Justo a tiempo Benchmarking

Desarrollo histrico de la administracin

La historia de la administracin comenz desde que la humanidad formo comunidades o grupos para lograr su propia supervivencia, esto fue ya que las antigua comunidades se dieron cuenta que la supervivencia del grupo era ms fcil de lograr al organizarse, esta organizacin fue mejorando y os grupos creciendo. En un principio la administracin era utilizada para la reparticin de las tareas a realizar por los integrantes de la comunidad, y la forma de repartir la comida y para organizar las cosas para el desplazamiento de una vivienda a otra esto se observdurante la poca primitiva que abarco de los aos 6000 a.C. al 4000 a.C. En este periodo la administracin era utilizada solamente para lograr la supervivencia de la comunidad. Durante los siguientes aos la administracin sigui usndose hasta llegar a la poca agrcola la cual abarco de los aos 4000 a.C. al 500 a.C. las civilizaciones que le dieron ms auge a la administracin fueron la Egipcia, la Babilnica, los Hebreos y los chinos cada uno aportando algo diferente tales como la descentralizacin de las organizaciones y reconocimiento de la necesidad de ordenes escritas al igual que crear las consultoras. Se establecen salarios y el empleo de escritos testimoniales seestablecen los conceptos de organizacin y el principio de la excepcin y se reconocen la necesidad de crear estndares. Durante esta poca la administracinrecibi un auge muy grande ya que se comenzaron a establecer salarios para los trabajadores, se comenzaron a crearestndares de control y se logr aumentar la produccin de recursos. La siguiente poca que sigue en el desarrollo de la administracin es la poca grecolatina que abarca los aos 500 a.C. al 400 d.C. en esta poca ocurren diversos eventos de gran trascendencia para la administracin tal como el anuncio de la Universalidad de la administracin por parte de los griegos al igual que la divisin de las empresas en tres tipos por parte de los romanos los cuales tambin comenzaron a crear los gremios que fueron los predecesores de los sindicatos, hasta llegar a la iglesia catlica que crea el concepto de una organizacin descentralizada. Lamentablemente la poca subsiguiente a la grecolatina significo un retrocesos para la administracin al igual que la mayora de las otras ciencias, esta poca fue la feudal que abarco los aos del 400 d.C. al 1500 d.C. durante esta poca no se dieron grandes avances en la administracin lo nico que se puede recalcar de esta poca fue la organizacin militar que hubo ya que en esta poca se libraron numerosas

guerras y la administracin era usada en su mayora para el mantenimiento de ejrcitos este tipo de organizacin influyo en las teoras administrativas que surgiran en los aos posteriores, otro de los avances rescatables fue el establecimiento de un marco legal para el comercio y los negocios por parte de los venecianos y de la implementacin de control de inventarios. Despus de este retroceso surge la poca de la revolucin industrial en la cual las ciencias sufren un gran avance incluyendo a la administracin esta poca abarca los aos de 1500 d.C. a 1914 d.C. para mencionar algunos de los sucesos ms importantes que ocurrieron en esta poca son los siguientes: Nicols Maquiavelo enuncio de las cualidades de liderazgo, Montesquieu postula las teoras del pensamiento administrativo, se establecen las diferencias entre gerentes y empleados, Adam Smith introduce los conceptos de control, la administracin es reconocida como una ciencia, se estandarizan los procedimientos de operaciones, surgen las auditorias, surge la capacitacin de los obreros esto gracias al surgimiento de la maquinaria, se comienzan a usar organigramas para representar la organizacin de una empresa entre muchas otras cosas ms. Como se puede ver la revolucin industrial dio auge a la administracin y gracias a esta las empresas crecieron y se crearon nuevas tecnologas. Durante el siglo XX nuevos conceptos fueron introducidos el de gerencia, liderazgo y autoridad, surgen principios como el Principio de Peter, y el de Calidad Total y se definen los estilos de incompetencia y los 14 principios de la teora administrativa.

2.2 Escuelas del pensamiento administrativo

Corrientes de pensamiento que han formado las bases sobre las cuales concibe la administracin; existen muchas y muy variadas escuelas desde las generales hasta las especificas, es importante estudiarlas y conocerlas a continuacin de comentan algunas de las ms relevantes.

ESCUELA TRADICIONAL .

Conocida como administracin Tradicional o Cientfica, nace en el siglo XX y su ms reconocidos actores son F. W. Taylor, H. R. Town, H. Fayol, entre muchos otros. Esta es producto de la observacin, del estudio de los hechos y produccin, investigacin y anlisis de la operacin de cualquier oficio. Sus primeros resultados fueron:

Los estudios de tiempo y movimientos La planeacin y el control de la produccin La distribucin del equipo en planta Los incentivos de salarios La administracin del personal e ingeniera humana

Todas ellas estn centradas en la teora. El enfoque de Frederick W. Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situacin de trabajo, y de estas observaciones, derivar principios entre los que se destacan.
Creacin de una base cientfica capaz de sustituir los mtodos de trabajo tradicionales. Investigaciones cientficas de cada componente del mismo. Seleccin de los obreros con base en criterios cientficos, entrenamiento y aprendizaje de los obreros. Colaboracin entre la administracin y los obreros en la aplicacin prctica del sistema cientfico de la organizacin del trabajo. Distribucin equitativa del trabajo y de la responsabilidad, entre la administracin y los obreros. ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO .

Construye la teora de la administracin alrededor del proceso involucrado en administrar, el establecimiento de una estructura conceptual y la identificacin de los principios en los cuales se basa. La administracin se ve como un proceso universal realizable en cualquier tipo de sitio, en esta escuela se han analizando las funciones del administrador: planear, organizar, emplear, dirigir y controlar. La administracin o actividad administrativa se divide en seis funciones esenciales:
Tcnica. Comercial. Financiera. Seguridad. Contabilidad. La administracin de personal.

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO.

Se encarga del estudio del comportamiento humano, su impacto sobre las actividades que realiza y sobre los dems seres de su entorno. Es humano es parte esencial en casi todo los proceso del da a da y a su vez es que posea mayor tendencia a fallos. Sus puntos ms comunes son:

Relaciones humanas Motivacin Jefatura Capacitacin Comunicacin.

El estudio de esta escuela nos ayuda a manejar los conflictos organizacionales, da un mayor reconocimiento a la influencia del ambiente laboral y las restricciones que afectan al comportamiento.
LA ESCUELA CUANTITATIVA

Consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas para estudio y solucin efectiva de un problema. La caracterstica ms obvia es la utilizacin de equipos multidisciplinarios dando como resultado mejores soluciones. Dicho enfoque se puede explicar cmo:
Formular el problema. Construir un modelo matemtico. Derivar una solucin del modelo, encontrando valores de las variables. Probar el modelo y la solucin resultante. Evaluar y comparar lo previsto con lo logrado. Establecer controles sobre la solucin. Posibles variaciones de las partes que constan la solucin. Ejecutar la solucin.

ESCUELA DE SISTEMAS .

Al ir subiendo la complejidad progresiva de la economa fue necesario crear nuevas corrientes dentro de la administracin as nace la Escuela de Sistemas la cual considera la administracin como un sistema social, o un sistema de relaciones interculturales, orientada sociolgicamente y se identifica con los diversos grupos sociales, as como de sus relaciones culturales. Busca la cooperacin entre las partes que integran un proceso, investiga el comportamiento social de total de recurso humano es parecida a las escuela del comportamiento, aunque esta se centra en la solucin de problemas de manera integral.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN POR COSTUMBRE.

Basada en experiencias, cree que las tareas administrativas deben ser ejecutadas en forma similares a las anteriores. La informacin se obtiene en basa al estudio de los hechos pasados por los encargados en situaciones similares, tal como el sistemas

meteorolgico predice una tormenta segn condiciones climticas con paradas con aos previos. Se contempla en ella la literatura de personajes importarte, as como las experiencias de directores de empresas de renombre.

2.2.1 Corrientes actuales de la administracin

En la actualidad la administracin se transforma da para lograr abarcar todos los medios posibles, desde los tradicionales hasta los informticos. En el mundo del informtico es comn escuchar de la administracin de paquetes, gestin de recursos, manejo del tiempo, de tareas distribuidas entre muchos otros temas en los que la administracin nos demuestra su universalidad.

2.2.1.1 Reingeniera
Ya entrados en el nuevo siglo y con la constante que muchas de las grandes empresas de hoy en da no existan hace diez aos la administracin de ve de entrar en una fase de renovacin e innovacin constante para adaptarse al crecimiento de la sociedad y la industria. Se deben de atender muchas cosas desde los productos fsicos como los virtuales el flujo de informacin y el manejo de la misma. Reingeniera involucra una actualizacin constante se puede aplicar tantas veces como se requiera no es un concepto fijo sino uno que se adapta a las necesidades del momento. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

La reingeniera no implica, ni prev reduccin de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable ms fcil de reducir y la ms notoria al reconstruir y redisear los procesos.

2.2.1.2 Outsorcing
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. 2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. 4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa.

5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. 6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.

7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. 8. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.

Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin.

2.2.1.3 Empowerment
QU ES EMPOWERMENT ?

Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Qu es un equipo con empowerment? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
CARACTERSTICAS DE EQUIPOS CON EMPOWERMENT: 1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4. Son comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO : 1. Competencia global acelerada 2. Clientes insatisfechos. 3. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto. 4. Organizaciones ms planas y lineales. 5. Inercia y lucha burocrtica. 6. Tecnologa que cambia rpidamente. 7. Cambio de valores en los empleados. 8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad ORGANIZACIN DE EMPOWERMENT

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal. La estructura tradicional est hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus lmites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.
CARACTERSTICAS DEL CRCULO :

1. El cliente est en el centro. 2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. 3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. 4. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones. 5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. 6. Hay pocos niveles de organizacin. 7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua. 8. Las personas se manejan por s mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. 9. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

EL CAMINO HACIA EMPOWERMENT

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:

1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar. 2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. 3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto. 4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

2.2.1.4 Justo a tiempo

RESEA HISTRICA

Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya que alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento econmico e industrial, que vena en ascenso desde haca ms de 25 aos; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petrleo en 1976.
CONCEPTO

"Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio"

El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto". Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes:
- Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente. - Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. - Nada de existencias de seguridad. - Ningn tiempo de produccin en exceso. - Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en s mismas. Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado.

Se considera que el exceso de existencias:

- Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma - Genera mayores costos de almacenaje - Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

Este concepto de inventario de "entra y sale" o en trnsito deja de lado al almacenaje esttico y enfatiza un almacenaje dinmico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadera o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacn.
ELEMENTOS DE LA FILOSOFA JAT:

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo.
a. La filosofa JAT en s misma b. Calidad en la fuente

c. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo) e. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban. g. Compras JA BENEFICIOS O VENTAJAS :

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica.
a. Reduce el tiempo de produccin. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reduccin de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas. j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable. k. Es una metodologa ms que una tecnologa que ha ganado mucha aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

2.2.1.5 Benchmarking
El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.

Por qu un modelo de proceso? Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje comn.
ESTRUCTURA

Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la investigacin de Benchmarking. Adems, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.
LOCALIZAR MODELOS DE LAS FUNCIONES DEL BENCHMARKING

 La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para Benchmarking. El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones. El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin. La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con xito el proceso. La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas el resultado de los esfuerzos del proceso.

REQUISITOS P ARA UN MODELO EXITOSO DE BENCHMARKING Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aqu no es acerca de los trminos pasos o fases o del nmero de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describrselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qu es importante cada parte del proceso para el usuario. Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtencin de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misin, seleccin de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilizacin de herramientas y tcnicas para una planificacin, desarrollo de instrumentos especficos para reunir informacin, e implantacin de protocolos que defina comportamientos. Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte nfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algn tipo de proceso formal para identificar las necesidades especficas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la informacin misma. Convirtalo en un proceso genrico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organizacin. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, divisin o seccin de una organizacin.

ETAPAS DEL BENCHMARKING

El reto en este punto de la investigacin fue construir un modelo genrico que cualquier tipo de organizacin pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El objetivo era considerar los elementos comunes de los diferentes modelos que estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos pasos y fases de los procesos para formar un modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales del proceso, los cuales son cinco etapas, as:

Primera etapa: Determinar a qu se le va a hacer benchmarking Segunda etapa: Formar un equipo de benchmarking Tercera etapa: Identificar los socios del benchmarking Cuarta etapa: Recopilar y analizar la informacin de benchamrking Quinta etapa: actuar. El objetivo primario del bm es ponerse en accin.

2.2.1.6 Competencias laborales

Se entiende por Competencias Laborales el conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades requeridas para desempear exitosamente un puesto de trabajo; dicho de otra forma, expresan el saber, el hacer y el saber hacer de un puesto laboral. Al describir un puesto bajo el concepto de Competencias Laborales, se establecen Normas de Competencia Laboral, las cuales indican:
Lo que una persona debe ser capaz de hacer, La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho, y Las condiciones en que el individuo debe mostrar su aptitud.

Beneficios de la Gestin de Recursos Humanos por Competencias. La aplicacin de Competencias Laborales en una organizacin nos proporciona una matriz de los conocimientos, habilidades y actitudes esperados en un puesto, sus criterios y evidencias de desempeo y el grado en que los ha cubierto cada uno de los ocupantes del puesto. Esto nos da las ventajas de:
Definir perfiles ms completos y objetivos, proporcionando bases para la Seleccin de personal, adems de la posibilidad de reclutar personal previamente certificado. Facilitar la deteccin de necesidades de Capacitacin, as como su secuenciacin y atencin por prioridades, ms que por modas o gustos particulares. Objetivizar la identificacin de causas del mal desempeo, ya que es frecuente que ste se deba a una falta de dominio de una habilidad o capacidad requerida para realizar el trabajo. Proporcionar la base para la Evaluacin de desempeo, sobre criterios relevantes, al comparar el avance de un periodo a otro. Indicar la ruta a seguir en la adquisicin de nuevas competencias, utilizando otras matrices de competencias para la Planeacin de carrera. Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9000-2000 en materia de capacitacin y desarrollo del personal, adems de identificar aspectos de los procesos productivos o de servicio que pudieran estar siendo limitados por una deficiente atencin al desarrollo del personal.

Algunos beneficios tangibles de la Gestin de Recursos Humanos por Competencias incluyen:

Incorporacin rpida y eficaz del personal al proceso productivo. Disminucin de la rotacin sustentada en un adecuado plan de desarrollo personal. Elevar el nivel de conciencia del personal en su propia superacin. Eficientar los recursos y el tiempo invertido en la capacitacin. Facilitar el proceso de promocin interna. Constituye la base de los procesos de reclutamiento, seleccin e induccin de personal. Es una herramienta bsica para el sistema de evaluacin del desempeo del trabajador. Constituye un importante requisito de la certificacin de las normas ISO-9000.

2.2.1.7 Capital intelectual

El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los ltimos aos tanto al mundo acadmico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la informacin se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio ( Brooking, 1997 ).

Segn Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableci una buena relacin con un cliente. Ms tarde, se le llam fondo de comercio. Para Brooking (1997), con el trmino capital intelectual se hace referencia a la combinacin de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa. Edvinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la utilizacin de la siguiente metfora: Una corporacin es como un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que est oculta (las races). Si solamente te preocupas por las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y nutridas. Esto es vlido para las empresas: si slo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compaa no subsistir en el largo plazo. Steward (1997) define el Capital Intelectual como material intelectual, conocimiento, informacin, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difcil de identificar y an ms de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. ste y la informacin se han convertido en las materias primas fundamentales de la economa y sus productos ms importantes. En definitiva, El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro ( Euroforum, 1998 ).

Segn Brooking (1997) el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categoras: Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relacin con el mercado). Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricacin, copyright, patentes, derechos de diseo, marcas de fbrica y servicios). Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es). Activos de infraestructura (tecnologas, metodologas y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organizacin). Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en: Capital Humano Capital Estructural o Capital Clientela. o Capital Organizacional. Capital Innovacin. Capital Proceso Steward (1997) divide el capital intelectual en tres bloques: Capital Humano. Capital Estructural. Capital Cliente. Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de: Capital Humano. Capital Estructural. Capital Relacional.

El Capital Intelectual, de cualquier forma, es considerado como un concepto de stock, es decir, va a estar relacionado con la medicin de los activos intangibles (es un concepto contable) que generan capacidades distintivas, o competencias esenciales, a largo plazo.

Bibliografa
http://www.joseacontreras.net/admon/page00.htm http://www.slideshare.net/anarosamendezfrancisco/linea-del-tiempo-de-administracion http://timerime.com/es/linea_de_tiempo/950564/Antecedentes+de+la+Administracin/ http://timerime.com/es/linea_de_tiempo/662363/Antecedentes+histricos+de+la+Administracin/ http://timerime.com/es/linea_de_tiempo/498477/PERSONAJES+DESTACADOS/ http://html.rincondelvago.com/administracion-general_1.html