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6 Transferencia del Conocimiento

En los ltimos tiempos las organizaciones con la excusa de aumentar la productividad, la competitividad individual y la poltica del divide y conquistars atentan contra la transferencia de conocimiento. Cmo podemos transferir conocimiento eficazmente?, Davenport y Prusak [Pg 101] nos dicen, La respuesta ms rpida, la mejor, es: contratando personas inteligentes y permitindole conversar entre s. Uno de los conocimientos ms difciles de compartir es el conocimiento tcito de los individuos y ste se logra transferir en forma de conversaciones espontneas y no estructuradas. Es importante, entonces, que el centro propicie ambientes de socializacin, como ser salas de descanso, reuniones informales, foros abiertos, programas formales de enseanza y tutora.

6.1 La cultura de transferencia del conocimiento


Analicemos aquellos factores que demoran o evitan la transferencia de conocimiento, segn Davenport y Prusak[Pg. 111], tal como indica el siguiente cuadro. Cuadro 6.1 Fricciones y Soluciones Posibles a la Transferencia de Conocimiento Friccin Soluciones Posibles Falta de confianza Desarrollar relaciones y confianza mediante reuniones personales Distintas culturas, vocabularios, marcos de Crear un inters comn mediante referencia capacitacin, dilogo, publicaciones, trabajo en equipo, rotacin laboral Falta de tiempo y lugares de reunin; escasa Establecer horarios y lugares para la nocin de trabajo productivo transferencia de conocimiento: ferias, salas de descanso, informes de conferencia Los poseedores de conocimiento obtienen Evaluar el desempeo y proporcionar reconocimiento y recompensas incentivos basados en la actitud de compartir Falta de capacidad de absorcin de los Educar a los empleados para la flexibilidad; receptores proporcionar tiempo para el aprendizaje; contratar para promover transparencia de ideas La creencia de que el conocimiento es una Promover un mtodo de conocimiento sin prerrogativa de grupos determinados; el jerarquas; la calidad de las ideas es ms sntoma de no fue inventado aqu importante que el cargo de quien genere la fuente Intolerancia para los errores o la necesidad Aceptar y premiar los errores creativos y la de obtener ayuda colaboracin; no se pierde prestigio debido a no saberlo todo
Fuente: Davenport, Thomas H. y Prusak, Laurence. Conocimiento en Accin.

6.1.1 Confianza e inters comn Normalmente, ante la propuesta o directiva de aplicar ciertas pautas, metodologas o tecnologas nuevas, recibimos la siguiente respuesta, siempre lo hice as, no tengo mucho tiempo y lo importante es que funcione, no me vengan a complicar con cosas nuevas. Esto nos lleva a que debemos de alguna manera involucrarlos y demostrarles las ventajas que tienen su aplicacin.

Otro elemento a tener en cuenta es disponer de un lenguaje comn, que muchas veces asumimos que por ser individuos de una misma profesin interpretamos al mundo de la misma manera lo que muchas es falso, tampoco el centro es un elemento aislado de la organizacin y por tanto es necesario de compartir conocimiento con otras personas de la organizacin que no comparten nuestro mismo lenguaje y por tanto como bien lo sealan Davenport y Prusak [Pg. 111] ...Las investigaciones demuestran una y otra vez que un lenguaje compartido es fundamental para la transferencia de conocimiento productiva. Sin ste, los individuos no se entendern ni confiarn unos en otros. Al reunirse, entrarn en conflicto o no se comunicarn. Una herramienta muy eficaz son las conversaciones cara a cara y la cercana de las personas involucradas. 6.1.2 La categora del conocedor Cuando se realizan invitaciones a eventos donde se proporcionan el lanzamiento de nuevas tecnologas o metodologas concurren a los mismos aquellos profesionales que no resultan ser los referentes del centro, ya que a los mismos son imprescindibles para el normal funcionamiento. Por otro lado, bien lo sealan Davenport y Prusak [Pg. 115], Las personas juzgan la informacin y el conocimiento que obtienen principalmente sobre la base de quin es la persona que lo proporciona. Pues entonces estamos en un menudo problema pues van a ser esos no referentes los que van a conocer las ventajas de aplicar lo nuevo y no sern tenidos en cuenta por los dems profesionales del centro. Adems de la progresiva prdida de actualizacin en los referentes. 6.1.3 Transferencia = Transmisin + Absorcin (y uso) Como bien lo sealan Davenport y Prusak [Pg. 116], La transferencia de conocimiento implica dos acciones: transmisin (envo o presentacin del conocimiento a un receptor potencial) y absorcin por parte de dicha persona o grupo. Si el conocimiento no es absorbido, no ha sido transferido.El simple hecho de presentar conocimiento no es transerencia.El acceso es necesario, pero de ningn modo suficiente para garantizar que el conocimiento se usar...Incluso el conjunto de transmisin y absorcin no tiene ningn valor til, si el conocimiento nuevo no genera algn cambio de conducta o el desarrollo de alguna idea nueva que, a su vez, conduzca a una conducta nueva. Entre las razones para no usar el conocimiento nuevo tenemos, la falta de confianza en el origen del conocimiento, el orgullo, la obstinacin, la falta de tiempo, la falta de oportunidad, el temor al castigo por el error, la resistencia al cambio, la comodidad. 6.1.4 Velocidad y viscosidad Davenport y Prusak [Pg. 117] definen la velocidad como la velocidad con que el conocimiento se mueve en la organizacin y la viscosidad como la riqueza (o espesor) del conocimiento transferido. Estos elementos deben ser tenidos en cuenta por los ingenieros de conocimiento para medir la eficacia de la transferencia de conocimiento y deben propiciar la viscosidad en desmedro de la velocidad.