CONCEITOS E FERRAMENTAS DE MARKETING O marketing ostenta uma rica variedade de conceitos e ferramentas.

Vamos comear com a definio de marketing e depois passaremos a descrever seus principais conceitos e ferramentas. Definio de Marketing Dentre todas as inmeras definies existentes ara marketing, podemos estabelecer uma distino entre definies sociais e gerenciais. Uma definio social mostra o papel desempenhado pelo marketing na sociedade.um profissional de marketing disse certa vez que o papel do marketing proporcionar um padro de vida superior. Uma definio social que serve a nosso propsito : - Marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com outros. Quando se usa uma definio gerencial, o marketing freqentemente descrito como a arte de vender produtos. Mas as pessoas se surpreendem quando ouvem que o mais importante em marketing no vender! Vendar penas a ponta do iceberg de marketing. Peter Drucker, um dos maiores tericos da administrao, expe essa questo da seguinte maneira: Pode-se resumir que sempre haver necessidade de algum esforo de vendas, mas o objetivo de marketing tornar a venda suprflua. A meta conhecer e compreender ta bem o cliente que o produto ou o servio se adapte a ele e se venda por si s. O ideal que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir da, basta tornar o produto ou o servio disponvel. Quando a Sony projetou seu walkman, a Nintendo projetou um videogame de qualidade superior e a Toyota lanou o automvel Lexus, elas se viram inundadas de pedidos, pois haviam projetado o produto certo cm base em um cuidadoso estudo de marketing. A American Marketing Association oferece a seguinte definio: - Marketing (administrao de) o processo de planejar e executar a concepo, a determinao do peo (pricing), a promoo e a distribuio de dias, bens e servios para criar trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais. - Lidar com esses processos requer uma quantidade considervel de trabalho e tcnicas. A administrao de marketing ocorre quando pelo menos uma das partes envolvidas em um processo de troca potencial pensa sobre os meios de obter as respostas desejadas das demais partes, vemos a administrao de marketing como a arte e a cincia da escolha de mercados-alvo e da captao, manuteno e fidelizao de clientes por meio da criao, da entrega e da comunicao de um valor superior para o cliente. ADMINISTRAAO DE MARKETING ORIENTADA PARA O MERCADO Marketing mais do que uma forma de sentir o mercado e adaptar produtos ou servios um compromisso co a busca da melhoria da qualidade de vida das pessoas... As organizaes, na busca da sobrevivncia, acabam por descobrir a importncia de se orientar pelas necessidades e exigncias do mercado. O mundo moderno ainda vive sob o impacto da segunda onda, descrita por Alvin Tofler como a onda industrial, que veio em substituio primeira onda, da agricultura. Depois de 1

estar orientada para o campo e para a produo de insumos agrcolas, a sociedade passou a dirigir seus esforos para a produo industrial. a preocupao com a colocao dos excedentes de produo decorrentes da Revoluo Industrial que acelerou a busca da adio dos conceitos de marketing para identificar mercados e a forma de atingi-los. Dessa constatao chega-se a concluso de que a administrao esteve orientada por trs princpios: 1. Pela produo: o enfoque bsico era a produo de mercadorias ou servios em escala crescente que possibilitasse reduo de custos apoiada em fabricao seriada e padronizada. 2. Pela venda: a partir do momento em que os excedentes de produo j no encontravam um mercado cativo, vido por esses produtos, torrou-se importante o esforo de vendas como o nico meio capaz de ajudar a colocar uma produo industrial crescente. 3. Pelas necessidades de consumo: quando o esforo de vendas j no suficiente para colocar no mercado os estoques excedentes de uma produo massificada, no resta outro caminho seno o de buscar descobrir as necessidades de cada mercado especfico. Orientao para o produto A preocupao bsica passa a ser o produto e no mais a produo, com os seus mtodos e processos de fabricao. O conceito de produto leva as organizaes a buscarem oferecer produtos da melhor qualidade, desempenho e concepo. A gerncia de produtos transforma-se no enfoque administrativo preferido e toda energia canalizada para fazer bons produtos em contnuo desenvolvimento. Segundo Philip Kotler, esses gerentes assumem que os compradores admiram produtos bem feitos, valorizando, assim, qualidade e desempenho; esto mesmo dispostos a pagar mais por produtos melhores. Essa supervalorizao do produto chega at as campanhas publicitrias sob diferentes slogans, com afirmaes diferentes: Ns fazemos o melhor produto, este produto o melhor e no h iguais... O gerente acaba por se apaixonar por seu produto e passa a viver com ele um caso de marketing. As empresas orientadas para os produtos concebem-nos de forma errada, pois com uma miopia de marketing, lembra ainda o Kotler, e concentram-se nos produtos e no nas necessidades do mercado. Fixam-se no prprio espelho, em vez de observar pela janela o que se passa do lado de fora da empresa. preciso, portanto, aprender a lio de que a orientao para a produo tem seus percalos,. E produtos de boa qualidade e de preos acessveis, pela economia de escala de produo, podem no ter a aceitao esperada, se eles no atenderem as necessidades dos consumidores. Essa a regra do mercado. Orientao para a venda Muitas organizaes so Sales oriented, ou seja, orientadas por vendas. O foco o desenvolvimento de tcnicas de vendas pra gerar grandes volumes de vendas. Aps concentrar esforos na otimizao da produo e da distribuio, a partir de 1930, o processo de vendas comeou a ser observado como uma das fraquezas das atividades mercantis., e 2

desde ento a rea de vendas passou a receber grande ateno. Caracteriza-se como a era do preciso vender qualquer coisa, sem levar em conta ainda as necessidades de compradores e consumidores. a hora e a vez da rea comercia, em que a venda a preocupao maior de muitas organizaes. As empresas que ainda esto orientadas por vendas vem a atividade de marketing como uma funo suplementar de vendas. Como o passar do tempo,no entanto, descobrem que vendas uma funo do marketing. Segundo Theodore Levitt, h um contraste entre a administrao orientada por vendas e a orientada pr marketing: Quando o foco vendas, objetiva-se satisfazer s necessidades do vendedor; em marketing objetiva-se satisfazer s necessidades do consumidor/comprador. Orientao para o consumidor: o marketing Quando o mercado deixa de absorver quantidades adicionais de produtos gerados pela economia de escala de produo e quando o esforo de vendas por si s no capaz de colocar esses mesmos produtos no mercado, surge a preocupao com o consumidor. preciso descobrir o que o consumidor quer, ou necessita, e a partir da orientar uma produo mais racionalizada. Esse o enfoque centrado no marketing par identificar as necessidades dos consumidores. O foco ento entender e responder s necessidades dos consumidores. Para tanto preciso uma integrao de todos os setores de uma organizao, como produo, finanas, vendas e recursos humanos. Mas no s: para que uma empresa seja efetivamente orientada por marketing preciso que ela pratique uma filosofia de marketing; atravs das tcnicas do endomarketing preciso que todos sem exceo estejam preparados para satisfazer o consumidor. Desde fornecedores, distribuidores, porteiros, recepcionistas, telefonistas at o presidente, todos devem ser praticantes de marketing. Ou seja, preciso que produtos e servios ao consumidor sejam sempre de excelente qualidade. Administrao voltada para o mercado Ao contrrio de uma administrao centrada na produo, em que todos os esforos se concentram no produto ou no servio, uma organizao voltada para o mercado requer esforo contnuo e integrado de todas as reas organizacionais. As aes isoladas de cada departamento deixam de fazer sentido. preciso que todas as reas estejam voltadas para a descoberta das necessidades dos consumidores e a partir da desenvolvam produtos ou servios, a preos compatveis com a concorrncia existente no mercado, buscando criar uma imagem de marca que proporcione vantagens competitivas durveis. A interao com o meio ambiente externo (governo, fornecedores, concorrncia, consumidores e distribuidores) devem ser harmnica, da mesma forma que as relaes internas devem ser coordenadas para satisfazer s exigncias do mercado (consumidoresusurios e clientes-distribuidores).

Definies atuais de marketing

Entendendo a definio de Marketing gerada pela American Marketing Association, vista em pargrafo anterior, Richard Bagozzi sugere que marketing o processo de criar e resolver relaes de troca. Sidney Levy e Geraldo Zaltman definem marketing como o processo em que as trocas ocorrem entre pessoas e grupos sociais. J para Stan Rapp e Tom Colins, autores de Maximarketing: - Todo marketing deve ser bem-sucedido em satisfazer s necessidades e vontades dos compradores em potencial, seja consciente ou inconscientemente. - Todo marketing deve realizar a venda convertendo o interesse do comprador em potencial em inteno de compra e compra real. - E quase todo marketing deveria tentar desenvolver uma relao contnua com o comprador aps a primeira venda, encorajando compras adicionais e fidelidade permanente. - Para Kotler, o novo conceito de marketing deve ser revisado e recolocado. Entre os propsitos esto: o conceito humano, o conceito do consumo inteligente e o conceito do imperativo ecolgico, todos abordando diferentes aspectos do mesmo problema, ou sejam colocando no conceito de marketing o aspecto societal. O conceito de Marketing Societal define a tarefa da organizao como sendo determinar necessidades, desejos e interesses de participao de mercado e proporcionar a satisfao desejada mais efetiva e eficientemente do que a concorrncia de forma a preservar ou aumentar o bem-estar do consumidor e da sociedade. (Kotler) O papel do marketing ento identificar necessidades no satisfeitas, de forma a colocar no mercado produtos ou servios que, ao mesmo tempo, proporcionem satisfao dos consumidores, gerem resultados auspiciosos aos acionistas e ajudem a melhorar a qualidade de vida das pessoas e da comunidade em geral. Papel do marketing no desenvolvimento econmico falacioso afirmar que o marketing pe filho do capitalismo e, portanto, apenas ajudaria a concentrar a renda, satisfazendo necessidades suprfluas das populaes. Visto por este prisma, o marketing teria poderes mgicos de criar demandas para produtos ou servios de baixo interesse social. Alm disso, teria o condo de gerar necessidades nas pessoas pro algo que elas efetivamente no necessitariam. Este um enfoque mstico que atribui ao marketing poderes que ele efetivamente no tem: criar demanda ou gerar necessidades. O que se pode observar, porm, o que o marketing tem possibilidade aos pases dotados de moderna economia ordenar melhor as relaes de produo e consumi e at mesmo outras atividades, incluindo a recreao. A afirmao de E. Jerome McCarthy. McCarthy sugere ainda que o marketing, atravs do efetivo sistema macromarketing, necessrio para economias em desenvolvimento, bem como pode sr a chave do crescimento para naes menos desenvolvidas. Sem um efetivo sistema de macromarketing, as naes menos desenvolvidas ou em desenvolvimento no podem habilitar-se a escapar ao crculo vicioso de pobreza. Elas no podem sair do seu caminho de vida de apenas subsistncia para produzir para o mercado, porque no h compradores para as mercadorias que elas produzem. E no h compradores porque cada um est produzindo apenas para suprir suas prprias necessidades.

Para quebrar o circulo vicioso de pobreza preciso mudar o sistema micro e macro de marketing tpico das naes menos desenvolvidas, em que o crescimento das cidades acompanhado de grande xodo rural. O homem que abandona o campo perde o seu auto-sustento tirado da terra, dos rios e do mar. Para sobreviver na cidade ele depende de outros para a produo de mais mercadorias e servios de que necessita para satisfazer suas necessidades bsicas.Tambm h um pequeno grupo de consumidores com alta renda.a m distribuio de renda provoca elevada concentrao de riqueza. Surge da um desafio de um mercado altamente concentrado em consumidores de alta renda e a grande maioria da populao com baixa renda. necessrio adequar produtos e servios a essas populaes diferenciadas. Como a populao de baixa renda carente de servios e produtos bsicos de transporte, moradia, educao, sade, alimentao, saneamento bsico e at mesmo de segurana, surgiram nichos de mercado para esses tipos de produtos e de servios. Para poder oferecer produtos e servios a preo baixo, seria necessria uma reduo de custo baseada em economia de escala de produo de um lado e melhor distribuio de renda do outro. Para reequilibrar esse sistema social carente, seria necessrio reordenar a oferta de bens, procurando com a ajuda do marketing, entre outras, as seguintes alternativas: 1. Minimizar o xodo rural, fixando melhor o homem no campo, dotando as reas agropecurias de condies bsicas. 2. Executar um planejamento urbano que impea o crescimento desordenado das cidades. 3. Criar eixos de crescimento urbano, com infra-estrutura bsica de moradia, saneamento bsico, transporte coletivo, sade, educao e segurana~. 4. Melhorar a distribuio de renda. 5. Executar um planejamento de crescimento de agroindstria no campo. 6. Executar um planejamento de crescimento de industrias junto aos plos habitacionais provedores de mo-de-obra. 7. Procurar balancear melhor a produo e o consumo, de forma a possibilitar um crescimento ordenado da economia do pas. 8. Minimizar a interveno estatal nas coisas de interesse pblico. 9. Estimular a iniciativa privada a ajudar a resolver problemas comunitrios. Como fazer o macrosistema de marketing funcionar O macrosistema de marketing faz mais do que simplesmente entregar mercadorias e servios aos consumidores permite a produo de massa com a economia de escala. Tambm a comunicao de massa e o transporte de massa permitem que produtos sejam remetidos para onde eles so necessrios. Em adio, ao tornar a produo de massa possvel ao mercado dirigido, o sistema de macromarketing encoraja a inovao, o desenvolvimento e a expanso de novas idias e novos produtos. A concorrncia fora as empresas a pensarem novos e melhores caminhos para satisfazer s necessidades dos consumidores. O que macromarketing? um processo social que dirige o fluxo da economia de bens e servios dos produtores aos consumidores de forma a suprir adequadamente a demanda levando em conta os objetivos da sociedade. 5

O que micromarketing? o desempenho de atividades que seguem os objetivos das organizaes pela antecipao das necessidades do consumidor ou cliente e dirigem o fluxo de mercadorias e servios para satisfazer s necessidades tanto do produtos, quanto do consumidor ou cliente. E qual a importncia do macro e micromarketing? Ajudar as organizaes a terem um bom desempenho, ao mesmo tempo em que atendam melhor aos anseios da sociedade, pois, ao tender melhor as necessidades da sociedade, as organizaes estaro abandonando a lei do tirar vantagem em tudo, que incluem entre outras espertezas, cita McCarthy: - fazer propaganda enfadonha, com demasiada freqncia, enganosa e dispendiosa; - vender produtos de baixa segurana e de qualidade pobre; - tornar as pessoas excessivamente materialistas; - estimular atravs do crdito fcil as pessoas a comprarem o que no precisam. Sistema de marketing e meio ambiente A empresa como uma unidade celular que, P medida que se desenvolve, amplia suas relaes com o seu ambiente. O reconhecimento das foras que agem sobre o negcio de uma organizao importante passo para a reavaliao da misso corporativa e de seus objetivos. O porqu e para qu uma empresa existe um exerccio de direcionamento estratgico e tem a ver com o futuro de qualquer organizao, seja ela pblica, seja privada, ou seja ainda lucrativa ou no lucrativa. - Embalagens e etiquetas enganosas; - Custos de distribuio irreais; - Estimular o consumo de produtos que poluem o ambiente; - Oferecer produtos desnecessrios ou suprfluos. - Explorar os pobres, privilegiando os ricos. - O reconhecimento das foras ambientais que agem sobre uma organizao de importncia estratgica para transformar problemas em oportunidades de crescimento. - Assim, as foras polticas podem agir restringindo ou ampliando o campo de ao de uma empresa. Da mesma forma, as foras legislativas ou legais e reguladoras exercem controle sobre a forma de atuao do meio empresarial. Sistema de marketing: os 4 Ps e os 4 As A interao de uma organizao com seus meios ambientes internos e externos se realiza atravs do composto de marketing. Os 4 Ps. Na viso de McCarthy, essa interao se processa atravs dos chamados 4 ps (produto, preo, promoo e place, que distribuio). Importante interao envolve ento as ferramentas de marketing para a consecuo dos objetivos de uma organizao em consonncia com a sua misso de negcio. Isso significa entender que, para satisfazer s necessidades dos consumidores, preciso que os produtos ou servios a serem ofertados tenham boa qualidade, que as caractersticas atendam aos gostos dos consumidores, com boas opes de modelos e estilos, com nome 6

atraente de marca, acondicionados em embalagens sedutoras, em variados tamanhos de produtos, com servios e quantias ao usurio que proporcionem adequados retornos financeiros organizao.

Composto de Marketing

Produto Qualidade Caractersticas Opes Estilos Nome da marca Embalagem Tamanhos Servios Garantia Retornos

Promoo Propaganda Venda pessoal Promoo de vendas Relaes publicas merchandising

Preo Lista de preos Descontos Subsdios Perodo de pagamento Termos de crdito

Distribuio Canais Cobertura Localizao Inventrio Transporte

preciso que o preo, divulgado pelas listas de preos a clientes e a consumidores, seja justo e proporcione descontos estimulantes compra dos produtos ou servios ofertados, com subsdios adequados e perodos (prazos) de pagamento e termos de crdito efetivamente atrativos. No entanto, preciso utilizar com efetiva criatividade as ferramentas promocionais, como a propaganda, a fora de vendas (venda pessoal), a promoo de vendas, as relaes pblicas e o merchandising. A distribuio precisa levar o produto certo ao lugar certo atravs dos canais de distribuio adequados, com uma cobertura que no deixe faltar produto em nenhum mercado importante, localizando para isso fbricas, depsitos, distribuidores e dispondo ainda de um inventrio de estoques para suprir as necessidades de consumo atravs de recursos de transporte convenientes. A compreenso das ferramentas de marketing pode ajudar a neutralizar as foras ambientais, canalizando recursos e obtendo resultados financeiros e de posicionamento de mercado compensadores. DIFINIO DE VALOR E DE SATISFAO PARA O CLIENTE H mais de 35 anos, Peter Drucker observou que a primeira tarefa de uma empresa criar clientes. Mas os clientes de hoje se deparam comum vasto univ8erso de produtos, marcas, preos e fornecedores pelos quais optar. Como os clientes fazem suas escolhas?

Valor para o cliente Valor entregue ao cliente a diferena entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente o conjunto de benefcios que os clientes esperam de um determinado produto ou servio. O custo total para o cliente o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou servio. Neste ponto, recorrer a um exemplo ser de bastante ajuda: suponha que o comprador de uma grande empreiteira deseje comprar um trator. Ele est em dvida entre o da Caterpillar e o da Komatsu. Os vendedores dessas empresas e concorrentes descrevero cuidadosamente suas respectivas ofertas ao comprador,que tem uma aplicao especfica em mente: utilizar o trator na construo de residncias. Ele gostaria que o trator lhe proporcionasse determinados nveis de confiabilidade, durabilidade, desempenho e valor de recenda. Ele avalia o trator das duas empresas e chega concluso de que o produto oferecido pela Caterpillar possui um valor superior no que se refere confiabilidade, durabilidade, ao desempenho e ao valor de revenda. Tambm percebe diferenas nos servios includos entrega, treinamento e manuteno e conclui que a Caterpillar oferece um melhor atendimento. Ele percebe ainda que o pessoal da Caterpillar aparenta conhecer melhor o produto e suas aplicaes e mais atencioso. Por fim, atribui um valor maior imagem corporativa da Caterpillar. Soma todos os valores a partir de quatro fontes produto, servio, pessoal e imagem e deduz que a Caterpillar oferece maior valor ao cliente. Ele compra o trator da Caterpillar? No necessariamente. Ele tambm pondera o custo total com que ter de arcar para efetuar a transao com a Caterpillar e com a Komatsu. O custo total consiste em mais do que o custo monetrio. Como observou Adam Smith, h mais de dois sculos, O verdadeiro preo de alguma coisa o trabalho e a dificuldade para adquiri-la. Alm do custo monetrio, o custo total para o cliente inclui os custos de tempo, de energia fsica e psquicos do comprador, que leva em conta esses custos juntamente com o custo monetrio para formar um quadro do custo total par o cliente. Aps calcular os custos, o comprador verifica se o custo total para o cliente da Caterpillar demasiadamente elevado em relao ao valor total entregue pela Caterpillar. Se for. O comprador poder optar pelo trator da Komatsu. O comprador comprar daquele que entregar o maior valor. Agora vamos aplicar essa teoria do processo decisrio do comprador para ajudar a Caterpillar a vender seu trator a ele. A Caterpillar pode melhorar sua oferta de trs maneiras. A primeira aumentando o valor total para o cliente, melhorando os benefcios relacionados a produto, servios, pessoal e/ou imagem. A segunda reduzindo os custos no-monetrios do comprador, ou seja, seus custos de tempo, de energia fsica e psquicos. A terceira reduzindo o custo monetrio de seu produto. Suponha que a Caterpillar conclua que, para o comprador, sua oferta vale 20 mil dlares. Alm disso, suponha que o custo da Caterpillar para produzir o trator seja de 14 mil dlares. Isso significa que a oferta da Caterpillar gera potencialmente 6 mil dlares acima do custo da empresa. A Caterpillar precisa cobrar um preo entre 14 e 20 mil dlares, ficar fora do mercado. O preo cobrado pela Caterpillar determinar quanto valor ser entregue ao comprador e quanto ele receber. Por exemplo, se a Caterpillar cobrar 19 mil dlares, estar concedendo mil dlares de valor ao cliente e 5 mil dlares para si. Quanto menor o preo determinado pela Caterpillar, maior seu valor entregue e, portanto, maior o incentivo para o cliente comprar. Considerando-se que a Caterpillar queira realizar a venda, ela dever oferecer um valor maior que o entregue pela Komatsu. O valor entregue pode ser medido a partir de uma diferena ou 8

de uma relao. Se o valor total para o cliente for de 20 mil dlares e o custo total para o cliente for de 16 mil dlares, ento o valor entregue ser de 4 mil dlares (medido como uma diferena) ou de 1,25 (medido como uma relao). Relaes utilizadas para comparar ofertas so freqentemente denominadas relaes valor-preo. Alguns profissionais de marketing podero argumentar que o processo que descrevemos aqui demasiadamente racional. Eles podem citar exemplos em que compradores no optaram pela oferta que entregava o maior valor. Suponha que o cliente escolha o trator da Komatsu. Como podemos explicar essa escolha? Eis trs possibilidades: 1. O comprador pode ter recebido ordens para comprar o produto de menor preo, sendo impedido de fazer uma escolha com base no valor entregue. A tarefa do vendedor da Caterpillar convencer os superiores do comprador que comprar levando em conta unicamente o preo resultar em lucros menores no longo prazo. 2. o comprador se aposentar antes que a empresa perceba que o trator da Komatsu mais caro de operar que o da Caterpillar. O comprador conquistar prestgio no curto prazo estar maximizando o beneficio pessoal. A tarefa do vendedor da Caterpillar ser convencer outras pessoas na empresa-cliente de que sua oferta oferece maior valor no longo prazo. 3. o comprador tem uma longa amizade com o vendedor da Komatsu. Nesse caso, o vendedor da Caterpillar precisar mostrar ao comprador que o trator da Komatsu suscitar queixas de seus operadores, uma vez que o custo com combustvel alto e h necessidade freqente de manuteno. Satisfao do cliente A satisfao do comprador aps a realizao da compra depende do desempenho da oferta em relao s suas expectativas. De modo geral: - Satisfao consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultante da comparao do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relao s expectativas do comprador. - Fica claro por essa definio que a satisfao funo de desempenho e expectativas percebidas. Se op desempenho alcanar as expectativas, o cliente ficar satisfeito. Se o desempenho for ale, das expectativas, o cliente ficar altamente satisfeito ou encantado. - Muitas empresas esto objetivando a alta satisfao porque clientes meramente satisfeitos mudam facilmente de fornecedor quando aparece uma oferta melhor. Os que esto altamente satisfeitos so muito menos propensos a mudar; um alto nvel de satisfao ou encantamento cria um vinculo emocional com a marca, no apenas uma preferncia racional. O resultado um alto grau de fidelidade do cliente. A alta administrao da Xerox acredita que um cliente altamente satisfeito ou um cliente encantado vale dez vezes mais para a empresa do que um cliente apenas satisfeito. Um cliente muito satisfeito provavelmente continuar cliente da Xerox por muitos anos e comprar mais do que compraria um cliente simplesmente satisfeito. - Como os compradores formam suas expectativas? Com base em experincias anteriores em compras, conselhos de amigos e colegas e informaes e promessas de profissionais de marketing e de concorrentes. Se os profissionais de marketing estabelecerem expectativas muito altas, o comprador provavelmente ficar desapontado. Por exemplo, a Holiday Inn realizou uma campanha h alguns anos denominada Sem surpresas. Entretanto, os hspedes dos hotis continuaram a 9

encontrar uma infinidade de problemas, e a Holiday Inn teve de cancelar a campanha. Por outro lado, se a empresa estabelecer expectativas muito baixas, no atrair compradores suficientes (embora satisfaa aqueles que efetivamente comprarem). Algumas das empresas mais bem sucedidas de hoje esto elevando expectativas e encontrando formas de garantir seu desempenho superior. Essas empresas esto buscando a TCS (Total Customer Satisfaction Sstisfaao Total do Cliente). A Xerox, por exemplo, garante satisfao total e se compromete a substituit, rm um perodo de at trs anos aps a compra e sem nenhum encargo, qualquer equipamento que no satisfaa as expectativas do cliente. A Cigna anuncia que jamais estaremos 100% satisfeitos at que voc tambm esteja. Um dos anncios da Honda diz que Um dos motivos pelos quais nossos clientes esto sempre satisfeitos que ns nunca estamos. A Nissan convida compradores potenciais de seu modelo infinito para um passeio como convidado (guest drive, e no test drive), porque a palavra japonesa para cliente honorvel convidado.

Caso para fixao dos conceitos de satisfao do cliente

Saturn
No final dos anos 80, a Saturn (a mais nova diviso de automveis da General Motors) mudou todo o relacionamento comprador/vendedor com um sistema inovador de vendas: haveria um preo fixo (sem a tradicional pechincha); garantia de 30 dias ou o dinheiro de volta, e vendedores remunerados por salrios fixos, sem comisso (nada de tradicional venda agressiva). Uma vez realizada uma venda, toda a equipe de vendas se posicionaria em torno do comprador para uma foto comemorativa, todos sorrindo. A comemorao do quinto aniversrio da empresa na matriz do Tenessee recebeu mais de 40 mil proprietrios de carros da marca Saturn de todos os Estados Unidos. Segundo o presidente da Saturns mais que um carro. (...) uma maneira inteiramente nova de fazer as coisas, de trabalhar com os clientes e uns com os outros. A deciso de um cliente de permanecer fiel ou rejeitar a soma de muitos pequenos encontros com a empresa. A empresa de consultoria Forum Corporation diz que, para que todos esses pequenos encontros resultem em fidelidade do cliente, as empresas tero que criar experincia de marca para o cliente. Eis como a Canadian Pacific Hotels, uma cadeia com 27 hotis, fez exatamente isso:

Canadian Pacific Hotels A Canadian Pacific Hotels (CP Hotels) tem procurado colocar sua marca em todos os aspectos de seus relacionamentos com os clientes. Primeiro, a empresa buscou as pessoas que viajam a negcios. A CP Hotels props um acordo a esses clientes: Entre para nosso clube de hspedes freqentes e diga-nos o que voc quer, at mesmo pequenos detalhes, como desejar, ou no,um travesseiro anti-alrgico em sua cama, o Toronto Globe and Mail em sua porta ou o refrigerante Mountain Dew em seu frigobar. Cumprir o prometido aos clientes no era tarefa fcil. Pequenas melhorias, como oferecer ligaes locais gratuitas ou descontos nas

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lojas dos hotis, exigiram novos investimentos em tecnologia, mesmo assim, os detalhes acabaram por resultar em algo muito maior. Em 1997, a participao da CP Hotels em viagens de negcios no Canad saltou 15%, embora o mercado como um todo tenha aumentado apenas 3%. Um quarto dos membros do clube de hspedes da CP Hotels deixou de se hospedar em outros hotis. A chave para se gerar um grande nvel de fidelidade entregar um alto valor para o cliente. Segundo Michael Lanning, em Delivering Profitable Value, uma empresa deve desenvolver uma proposta de valor competitivamente superior, assim como um sistema de entrega de valor. A proposta de valor de uma empresa muito mais do que se posicionar em um nico atributo; uma declarao sobre a experincia resultante que os clientes obtero com a oferta e seu relacionamento com o fornecedor. A marca dever representar uma promessa relativa experincia total resultante que os clientes podem esperar. Se a promessa ser ou no cumprida, depende da capacidade da empresa em gerir seu sistema de entrega de calor. O sistema de entrega de calor inclui todas as experincias de comunicao e canais que o cliente ter a caminho da obteno da oferta. ENTREGA DE VALOR E SATISFAAO PARA O CLIENTE Dada a importncia do valor e da satisfao para o cliente, o que necessrio para que eles sejam produzidos e entregues? Para responder a essa pergunta, precisamos discutir os conceitos de uma cadeia de valor e de sistemas de entrega de valor. Cadeia de Valor Michael Porter, de Harvard, props a cadeia de valor como uma ferramenta para identificar as maneiras pelas quais se pode criar mais valor para o cliente. Toda empresa representa um conjunto de atividades que so desempenhadas para projetar. Produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. A cadeia de valor identifica nove atividades estrategicamente relevantes que criam valor e custo em um determinado negcio. Essas nove atividades criadoras de valor consistem em cinco atividades principais e quatro atividades de apoio. As principais atividades so: trazer materiais para dentro da empresa (logstica interna), converte-los em produtos finais (operaes), expedir os produtos finais (logstica externa), comercializa-los (marketing e vendas) e prestar-lhes assistncia tcnica (servio). As atividades de apoio aquisio, desenvolvimento de tecnologia, gerncia de recursos humanos e infra-estrutura da empresa so realizadas em determinados departamentos, mas no apenas ali. Outros departamentos podem ter de realizar alguma s atividades de aquisio e contratao de pessoal, por exemplo. A infra-estrutura da empresa abrange os custos de administrao geral, planejamento, finanas, contabilidade e assuntos jurdicos e governamentais que so alocados a todas as atividades principais e de apoio. A tarefa da empresa examinar seus custos e seu desempenho em toda atividade que gera valor como modelos com os quais comparar seus custos e desempenho. medida que for capaz de apresentar desempenho superior aos de seus concorrentes, ela poder alcanar uma vantagem competitiva. O sucesso da empresa, depende no apenas do grau de excelncia com que cada departamento desempenha seu trabalho, mas tambm do grau de excelncia da coordenao das diversas atividades departamentais. Muito freqentemente, os departamentos da empresas agem para maximizar o crdito de um cliente potencial para no ter problemas 11

futuros de inadimplncia. Enquanto isso, o cliente fica esperando e o vendedor se frustra.um departamento de transporte decide expedir as mercadorias por trem para economizar dinheiro e o cliente fica esperando. Esses departamentos ergueram paredes que retardam a entrega de servio de qualidade ao cliente; A soluo para esse problema dar maior nfase ao gerenciamento dos processos centrais de negcios. Muitas empresas esto realizando a reengenharia de seus negcios, criando equipes multidisciplinares para gerenciar processos centrais. Os processos centrais de negcios incluem: - Desenvolvimento de novos produtos: todas as atividades envolvidas em pesquisa, desenvolvimento e lanamento de novos produtos de alta qualidade, com rapidez e dentro do oramento. - Gerenciamento de estoques: todas as atividades envolvidas no desenvolvimento e no gerenciamento de estoques de matrias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados para que se encontrem suprimentos adequados e os custos em excesso sejam reduzidos. - Atrao e reteno de clientes: todas as atividades envolvidas na busca e reteno de clientes e no crescimento de seus negcios. - Pedido at recebimento: todas as atividades envolvidas no recebimento e aprovao de pedidos, expedio pontual de mercadorias e recebimento de pagamento. - Atendimento ao cliente: todas as atividades que facilitam aos clientes o acesso s pessoas certas dentro da empresa para receberem servios, respostas e solues de problemas de maneira rpida e satisfatria. Empresas slidas desenvolvem capacidades superiores no gerenciamento desses processos centrais. Por exemplo, um dos principais pontos fortes da Wal-Mart sua eficincia em transportar mercadorias dos fornecedores s suas lojas. medida que as lojas da Wal-Mart vendem suas mercadorias, informaes sobre vendas fluem por computador no apenas para a sede da Wal-Mart, mas tambm para os fornecedores da Wal-Mart, que despacham mercadorias de reposio para as lojas quase ao mesmo tempo que elas saem das prateleiras. ATRAO E RETENAO DE CLIENTES Alm de melhorar suas relaes com seus parceiros na cadeia de suprimento, muitas empresas esto se concentrando no desenvolvimento de vnculos mais slidos com seus clientes finais. No passado, muitas empresas achavam que seus clientes eram garantidos. Talvez porque eles no tinham muitas alternativas, todos os fornecedores eram igualmente deficientes em termos de atendimento e o mercado estava crescendo to rapidamente que a empresa no se preocupava em satisfazer seus clientes. Obviamente, as coisas mudaram. Os clientes de hoje so mais difceis de agradar. So mais inteligentes, mais conscientes em relao aos preos, mais exigentes, perdoam menos e so abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores. O desafio, segundo Jeffrey Gitomer, no deixar os clientes satisfeitos; vrios concorrentes podem fazer isso. O desafio conquistar clientes fiis. Atrao de Clientes Empresas em busca do crescimento de seus lucros e de suas vendas devem investir tempo e recursos considerveis na busca por novos clientes. A aquisio de clientes exige tcnicas substanciais em gerao de indicaes (ou de leads), qualificao de indicaes e converso dos clientes. Para gerar indicaes, a empresa desenvolve peas publicitrias e as veicula em 12

meios de comunicao, que alcanaro novos clientes potenciais; envia mala direta e faz telefonemas para clientes potenciais; sua equipe de vendas participa de feitas setoriais em que pode encontrar novas indicaes, e assim por diante. Toda essa atividade produz uma lista de clientes possveis. A tarefa seguinte verificar quais dos clientes possveis so efetivamente clientes potenciais, e isso realizado a partir de entrevistas, da verificao de sua situao financeira e assim por diante. Os clientes potenciais podem ser classificados como quentes, mornos e frios. A fora de vendas entre em contato com os clientes potenciais quentes e trabalha para converte-los, o que envolve a realizao de apresentaes, respostas a objees e negociao. A necessidade de reteno de clientes Infelizmente, a maior parte da teoria e prtica de marketing concentra-se na arte de atrair novos clientes, em vez de na reteno dos existentes. Tradicionalmente, e nfase tem sido na realizao de vendas, em vez de na construo de relacionamentos; em pr-vendas, em vez de na assistncia ps-venda. Algumas empresas, entretanto, sempre se preocuparam com a fidelidade e a reteno de clientes. Vejamos um exemplo: Lexus: Desde o incio, a Lexus seleciona revendedores que demonstram um alto grau de comprometimento com o atendimento ao cliente e sua satisfao. Ela tambm d aos revendedores informaes sobre quanto exatement6e a reteno de clientes vale em dlares para seus resultados.a empresa construiu um modelo que pode ser utilizado parra calcular quanto uma revendedora pode ganhar a mais com a obteno de nveis superiores de recompra e fidelidade de servio. Um executivo da Lexus disse: Nossa empresa tem como alvo ir alm de satisfazer um cliente. Nossa meta encantar o cliente. A chave da reteno de clientes a satisfao de clientes. Um cliente altamente satisfeito: - Permanece fiel por mais tempo. - Compra mais medida que a empresa lana novos produtos opu aperfeioa produtos existentes. - Fala favoravelmente da empresa e de sus produtos. - D menos ateno a marcas e propaganda concorrentes e menos sensvel a preo. - Oferece idias sobre produtos ou servios empresa. - Custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma vez que as transaes so rotinizadas. Dessa maneira, a empresa deve avaliar a satisfao de seus clientes regularmente. A empresa pode telefonar para compradores recentes e perguntar se eles esto muito satisfeitos, satisfeitos, indiferentes, insatisfeitos e muito insatisfeitos. Ela pode perder at 80% dos clientes muito insatisfeitos, talvez 40% dos insatisfeitos, cerca de 20% dos indiferentes e talvez 10% dos satisfeitos. Mas pode perder apenas 1 ou 2% dos clientes muito satisfeitos. Moral da histria: tente exceder as expectativas dos clientes, no apenas atende-las. Algumas empresas pensam estar obtendo uma indicao da satisfao de clientes por meio do registro de reclamaes de clientes. Mas 95% dos clientes insatisfeitos no reclamam; muito simplesmente deixam de comprar. A melhor coisa que uma empresa tem a fazer facilitar o processo de reclamaes. Formulrios de sugestes, servio de discagem direta gratuita e endereos eletrnicos atendam a esse propsito. A 3M Company espera que os clientes 13

liguem para fazer sugestes, esclarecer dvidas e fazer reclamaes. Ela alega que mais de dois teros de suas idias para melhorias de produtos vm a partir de reclamaes de clientes. Entretanto, ouvir no o bastante, a empresa deve reagir s reclamaes rpida e construtivamente: De todos os clientes que registram uma reclamao, entre 54 e 70% voltaro a fazer negcios com a empresa se suas reclamaes forem resolvidas. O percentual chega a espantosos 95%, se os clientes sentirem que a reclamao foi atendida rapidamente. Clientes que reclamaram junto a uma organizao e tiveram suas queixas satisfatoriamente resolvidas falam a uma mdia de cinco outras pessoas a respeito do bom atendimento que receberam. Como clientes fiis representam um volume substancial dos lucros de uma empresa, esta no se deve arriscar a perder um cliente por desconsiderar uma queixa ou discutir uma pequena quantia. A IBM exige que os vendedores escrevam um relatrio completo sobre cada cliente perdido, apontando as providncias tomadas para restaurar a satisfao. Reconquistar clientes perdidos uma importante atividade de marketing, e freqentemente custa menos que atrair novos clientes. Uma empresa h muito reconhecida pela sua nfase em satisfao de clientes a L.L. Bean, Inc., que vende vesturio equipamentos para esporte por catlogo e reembolso postal. A L.L. Bean mesclou cuidadosamente seus programas de marketing interno e externo. A seus clientes oferece o seguinte: Garantia 100% Todos os nossos produtos vm com a garantia de oferecer 100% de satisfao de todas as maneiras. Devolva qualquer coisa que tenham comprado de ns, caso se prove o contrrio. Nos a substituiremos, reembolsaremos o valor pago ou lanaremos um crdito em seu nome, o que preferir. No queremos que voc tenha qualquer coisa da L.L. Bean que no seja totalmente satisfatria. Para motivar seus funcionrios a atender bem aos clientes, a empresa ostenta o cartaz a seguir de maneira destacada em seus escritrios: O que um Cliente? Um cliente a pessoa mais importante do mundo neste escritrio... quer ele se comunique pessoalmente ou por carta. Um cliente no depende de ns... ns dependemos dele. Um cliente no interrompe nosso trabalho... a finalidade dele. No estamos fazendo um favor ao servi-lo... este est nos fazendo um favor dando a ns a oportunidade de faze-lo. Um Cliente no algum com quem discutir ou debater. Ningum jamais venceu uma discusso com um Cliente. Um Cliente uma pessoa que nos traz seus desejos. nossa obrigao lidar com eles de maneira lucrativa para ele e para ns.

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Atualmente, cada vez mais empresas esto reconhecendo a importncia de satisfazer e reter clientes existentes. Eis alguns fatos interessantes que dizem respeito reteno de clientes: - A aquisio de novos clientes pode custar at cinco vezes mais do que os custos envolvidos em satisfazer e reter clientes existentes. Ela requer o emprego de um grande esforo para induzir clientes satisfeitos a deixar de contratar seus fornecedores atuais. - As empresas perdem em mdia 10% de seus clientes a cada ano. - Uma reduo de 5% no ndice de abandono de clientes pode aumentar os lucros de 25 a 85%, dependendo do setor. - A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de vida do cliente retido. MARKETING DE RELACIONAMENTO: A CHAVE Para entender marketing de relacionamento com o cliente, devemos rever o processo envolvido na atrao e na reteno de clientes. O ponto de partida so os possveis clientes, todos aqueles que presumivelmente podero comprar o produto ou servio. A empresa trabalha detalhadamente junto a esses possveis clientes para determinar quais so os mais provveis clientes potenciais aqueles que possuem um forte interesse potencial pelo produto e so capazes de pagar por ele. Clientes potenciais desqualificados so os que tm problemas de crdito ou no so lucrativos. A empresa espera converter muitos de sus clientes potenciais que atendem aos requisitos em clientes eventuais e depois converte-los em clientes regulares. S que tanto o cliente eventual quanto o cliente regular podem continuar comprando da concorrncia. A empresa ento age no sentido de transformar esses clientes regulares em clientes preferenciais clientes a quem a empresa trata excepcionalmente vem o com conhecimento. O desafio seguinte transformar esses clientes preferenciais em associados, por meio da instituio de um programa de associao que oferea toda uma srie de benefcios aos clientes que a ele se associa. Com isso espera-se que os associados se transformem em defensores, clientes que entusiasticamente recomendam a empresa e seus produtos e servios aos outros. O maior desafio transformar defensores em parceiros, quando o cliente e a empresa trabalham ativamente em conjunto. Inevitavelmente, alguns clientes se tornaro inativos ou abandoaro a empresa por motivos de falncia, mudana para outras localidades, insatisfao e assim por diante. Nesse caso, o desafio da empresa reativar clientes insatisfeitos por meio de estratgias de reconquista de clientes. Como a empresa conhece seus nomes e histricos, freqentemente mais fcil atrair ex-clientes novamente do que encontrar novos. Tornar um nmero maior de clientes fiis aumenta a receita. Entretanto, a empresa tem que investir mais para construir maior fidelidade. Quanto uma empresa deve investir na construo de relacionamentos para que os custos no excedam o ganho? Precisamos distinguir cinco nveis diferentes de investimentos: 1. Marketing bsico: o vendedor simplesmente vende o produto. 2. Marketing reativo: o vendedor vende o produto e encoraja o cliente a telefonar se tiver dvidas, comentrios ou queixas. 3. Marketing responsvel: o vendedor telefona para o cliente logo aps a venda para verificar se o produto est altura de suas expectativas. O vendedor tambm pede ao cliente quaisquer sugestes que possa ter para a melhoria do produto ou do servio; 15

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alm disso, pergunta por quaisquer possveis decepes. As informaes obtidas auxiliam a empresa a melhorar continuamente seu desempenho. Marketing pr-ativo: o vendedor da empresa entre em contato com o cliente de tempos em tempos para falar sobre melhoria de utilizao do produto ou novos produtos. (Os representantes de vendas da Kraft U.S.A. costumavam limitar seus esforos junto a clientes para elaborar promoes em supermercados; hoje eles so mais pr-ativos, oferecendo pesquisas e dicas para melhorar os lucros da loja). Marketing de parceria: a empresa trabalha continuamente em conjunto com o cliente para descobrir meios de alcanar melhor desempenho. (A General Eletric designou alguns de seus engenheiros para permanecerem na Praxais, Inc. em tempo integral, a fim de auxiliarem a empresa a melhorar sua produtividade). A maioria das empresas pratica o marketing bsico apenas quando seus mercados contm muitos clientes e suas margens de lucro por unidade so pequenas. A Heinz no telefona para cada comprador de ketchup para ouvir sua apreciao. Na melhor das hipteses, a Heinz cria uma linha de atendimento ao cliente,. No outro extremo, em mercados com poucos clientes e altar margens de lucro, a maioria das empresas se direciona no sentido do marketing de parceria. A Boeing, por exemplo, trabalha em conjunto com a American Air Lines para projetar aeronaves que satisfaam plenamente as necessidades da American. O melhor marketing de relacionamento atualmente em prtica impulsionado pela tecnologia. A GE Plastics no poderia direcionar seu boletim informativo to bem no fossem os avanos em softwares de banco de dados. A Dell no poderia customizar os pedidos para seus clientes empresariais globais no fossem os avanos em tecnologia da WEB. As empresas esto utilizando e-mails, sites WEB, centrais de atendimento telefonico, bancos de dados e software de banco de dados para nutrir o contato cont[inuo entre empresas e clientes. Eis como o site Web tornou-se a mina de ouro para o marketing de relacionamento:

Indus International A Indus International, desenvolvedora de softwares para gerncia de ativos empresariais com sede em So Francisco, lanou o CareNet, um site Web projetado para aumentar a reteno por meio da simplificao do contato com o cliente, o site permite que os clientes tenham acesso a informaes freqentemente atualizadas sobre produtos, falam perguntas e seus representantes de atendimento ao cliente e encontrem solues para problemas especficos. Os clientes tambm so encorajados a oferecer feedback pela Web e a divulgar solues para problemas de produo, at agora, os clientes da Indus esto muito satisfeitos. O CareNet teve 30 usurios em seu primeiro ms de funcionamento, um nmero que saltou para 600 em apenas dez meses. Agregue ao telefone h muito um meio para o desenvolvimento de relacionamentos com clientes a tecnologia da Web ter um meio extremamente poderoso para atrair e reter clientes.

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