MBA MONO CristinaMachado

UNIVERSIDADE DE SO PAULO ESCOLA POLITCNICA
CRISTINA DE OLIVEIRA MACHADO
O PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM UMA MICROEMPRESA CONSTRUTORA DE ESTABELECIMENTOS ASSISTENCIAIS DA SADE
So Paulo 2006
CRISTINA DE OLIVEIRA MACHADO
O PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM UMA MICROEMPRESA CONSTRUTORA DE ESTABELECIMENTOS ASSISTENCIAIS DA SADE
Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Tecnologia e Gesto na Produo de Edifcios - MBA, da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, como requisito parcial obteno do grau de Especialista.
ORIENTADOR: PROFESSOR MESTRE ENGENHEIRO LUZ HENRIQUE CEOTTO
So Paulo 2006
A minha famlia
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela disposio e pela fora em realizar meus sonhos. Ao professor Mestre Engenheiro Luz Henrique Ceotto, por toda disposio e pacincia dispensadas e pela eterna vontade em auxiliar seus alunos em seus estudos e pesquisas. Ao professor Doutor Francisco Ferreira Cardoso, pela sempre gentileza e profissionalismo para com seus alunos. A professora Doutora Mrcia Maria Bottura de Barros, pela pacincia e perseverana. Aos meus pais que estudaram e projetaram toda minha base, familiar e profissional. minha grande e eterna amiga, Tathiana Jorge, por todo apoio, carinho, sabedoria e respeito com que me acolhe. Ao meu amado marido Marcelo que, a cada dia me surpreende com seu amor, explicitando seu potencial em tudo o que realiza.
Quanto mais extenso for o conhecimento do que foi feito, maior ser a potencialidade em saber o que fazer (Benjamin Disraeli, 1 Ministro britnico1868).
RESUMO
MACHADO, Cristina de Oliveira. O Planejamento Estratgico em uma microempresa construtora de Estabelecimentos Assistenciais da Sade. 106fl. 2006. Monografia (Especializao em Construo Civil) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
Este trabalho mostra a aplicao de uma metodologia de Planejamento Estratgico baseada no modelo desenvolvido por Michael Porter, em uma microempresa construtora da rea da Sade. Inicialmente so discutidos as principais linhas de pensamento e os conceitos sobre o mtodo escolhido. O estudo destes conceitos permitiu a elaborao de planos de ao coerentes ao estudo de caso, tendo como objetivo uma maior eficincia e eficcia da empresa objeto da implantao. Foram analisadas as dificuldades da utilizao dessa metodologia e as alternativas adotadas. Algumas recomendaes gerais so sugeridas com o intuito de facilitar futuras implantaes em empresas semelhantes.
Palavras-chave: Planejamento Estratgico. Plano de Ao. Diferenciao. Microempresa.
ABSTRACT
MACHADO, Cristina de Oliveira. O Planejamento Estratgico em uma microempresa construtora de Estabelecimentos Assistenciais da Sade. 106fl. 2006. Monografia (Especializao em Construo Civil) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo.
This work shows the application of a methodology of Strategical Planning based in the model developed for Michael Porter, in a construction microcompany of the area of the Health. Initially the main lines of thought and the concepts on the chosen method are argued. The study of these concepts it allowed to the elaboration of coherent plans of action to the case study, having as objective a bigger efficiency and effectiveness of the company object of the implantation. The adopted difficulties of the use of this methodology and alternatives had been analyzed. Some general recommendations are suggested with intention to facilitate future implantations in similar companies.
Word-key: Strategical planning. Plan of Action. Differentiation. Microcompany.
SUMRIO
1. INTRODUO...................................................................................................................12 1.1 OBJETIVOS.......................................................................................................................13 1.2 JUSTIFICATIVA................................................................................................................13 1.3 METODOLOGIA...............................................................................................................14 2. A HISTRIA DA ESTRATGIA E SUA EVOLUO................................................16 2.1. O SURGIMENTO DO PENSAMENTO ESTRATGICO..............................................17 2.2. A EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO..................................................17 3. FASES DA METODOLOGIA DE ELABORAO E IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO..................................................................................27 3.1. 3.2. 3.3. FASE I ELABORAO DIAGNSTICO ESTRATGICO...............................28 FASE II IMPLEMENTAO................................................................................ 34 FASE III CONTROLE E AVALIAO.................................................................39
4. ESTUDO DE CASO.........................................................................................................41 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. DESCRIO DA EMPRESA......................................................................................41 ESTRATGIA COMPETITIVA A SER ADOTADA.................................................70 DIAGNSTICO ESTRATGICO...............................................................................73 PLANO ESTRATGICO.............................................................................................76 IMPLEMENTAO....................................................................................................81
5. CONSIDERAES FINAIS...........................................................................................87 5.1. CONSELHOS PARA QUEM FAR UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO.......88
6. SUGESTES PARA NOVOS TRABALHOS.................................................................90 REFERNCIAS......................................................................................................................91
9 LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 01 Fluxo: Cadeia de Valores da Empresa Estudada...................................................42 Quadro 01- Comparativo: Eficincia X Eficcia Fonte: Lobato; Filho; Torres; Rodrigues, 2004, p.21..................................................................................................................................20 Quadro 02 - Fonte: Lobato; Filho; Torres; Rodrigues, 2004, p. 129........................................35
10 LISTA DE GRFICOS E TABELAS
Grfico 01 Questo 01 Clientes..........................................................................................52 Grfico 02 Questo 02 Clientes..........................................................................................53 Grfico 03 Questo 03 Clientes..........................................................................................54 Grfico 04 Questo 04 Clientes..........................................................................................55 Grfico 05 Questo 05 Clientes..........................................................................................56 Grfico 06 Questo 06 Clientes..........................................................................................57 Grfico 07 Questo 07 Clientes..........................................................................................58 Grfico 08 Questo 08 Clientes..........................................................................................59 Grfico 09 Questo 01 Concorrentes..................................................................................61 Grfico 10 Questo 02 Concorrentes..................................................................................62 Grfico 11 Questo 03 Concorrentes..................................................................................63 Grfico 12 Questo 04 Concorrentes..................................................................................64 Grfico 13 Questo 05 Concorrentes..................................................................................65 Grfico 14 Questo 01 Fornecedores..................................................................................67 Grfico 15 Questo 02 Fornecedores..................................................................................68 Grfico 16 Questo 03 Fornecedores..................................................................................69 Tabela 01 Implementao do Plano de Ao.........................................................................82 Tabela 02 Implementao do Plano de Ao.........................................................................83 Tabela 03 Implementao do Plano de Ao.........................................................................84 Tabela 04 Implementao do Plano de Ao.........................................................................85 Tabela 05 Implementao do Plano de Ao.........................................................................86
11 ANEXOS
ANEXO I DEFINIO DE PEQUENA E MICROEMPRESA.........................................................93
ANEXO II QUESTIONRIO APLICADO AOS CLIENTES.............................................................94
ANEXO III QUESTIONRIO APLICADO AOS CONCORRENTES................................................98
ANEXO IV QUESTIONRIO APLICADO AOS FORNECEDORES DE MATERIAIS.................101
ANEXO V QUESTIONRIO APLICADO AOS FORNECEDORES DE EQUIPAMENTOS............................................................................................................103
12 1. INTRODUO
Atualmente grande nmero de empresas que passam por incertezas e turbulncias em vrios setores. Em funo disso, tem se buscado a utilizao de ferramentas que auxiliem no processo gerencial, sendo o Planejamento Estratgico (PE) uma delas. Apesar de comumente utilizado em empresas de setores como o de alta tecnologia, comunicao, etc, o PE ainda pouco explorado na construo civil, mesmo em corporaes de grande e mdio porte. Embora existam alguns trabalhos sobre o assunto, poucos so voltados para a aplicao em pequenas e microempresas (Vide Anexo I). Ainda que essa seja a realidade, possvel que as pequenas e microempresas possam se beneficiar do Planejamento Estratgico como ferramenta gerencial, mesmo com as limitaes de investimentos que possuem. Em empresas competitivas, uma importante condio para sua sobrevivncia est ligada s definies claras de seus objetivos e ao traado antecipado dos possveis caminhos a serem percorridos para atingi-los. A importncia do planejamento d-se ao fato de tentarmos prever as situaes inesperadas e problemticas com antecedncia, e suas eventuais solues, evitando assim a maior quantidade de imprevistos possveis. Para a elaborao de um Planejamento Estratgico, existem diversas metodologias. Neste trabalho ser apresentada a que por entendimento, seja a mais indicada para o caso estudado, verificando-se ao longo do tempo o impacto de seus resultados.
13 1.1 OBJETIVOS
Este trabalho tem como objetivo o estudo dos conceitos de Planejamento Estratgico, a apresentao da implantao de uma metodologia numa microempresa construtora ligada ao setor da sade, alm de algumas recomendaes simples surgidas durante o processo, que eventualmente possam auxiliar outras empresas do mesmo porte numa implantao semelhante.
1.2
JUSTIFICATIVA
1.2.1. IMPORTNCIA DO TEMA
A falta de conhecimento dos problemas que uma empresa enfrenta no ambiente em que atua e de seus potenciais e deficincias, ajuda a explicar o motivo pelo qual, muitas delas, mesmo com o incio promissor, no conseguem perpetuao no mercado. Por isso, fundamental que se conhea a causa ou as causas que originam estes problemas, visando a implantao de suas solues. a que o Planejamento Estratgico entra como uma ferramenta gerencial muito adequada para este processo. Como um processo de Planejamento Estratgico poderia auxiliar uma micro ou pequena empresa a se sustentar no mercado?
14 1.2.2. JUSTIFICATIVAS PESSOAIS
Durante o curso deste MBA, me interessei muito pela disciplina aplicada e vi nesta monografia a oportunidade de vivenciar um trabalho real sobre o tema e tambm auxiliar uma microempresa no seu processo de crescimento.
1.3
METODOLOGIA
A metodologia empregada neste trabalho , de certa forma, tpica em estudos de caso. Inicialmente fez-se uma reviso bibliogrfica, onde foram resumidos os principais conceitos e processos envolvidos nas diversas correntes do Planejamento Estratgico ao longo do tempo. Essas correntes so analisadas de forma sinttica no Captulo 2. A seguir, foi adotada a que demonstrou menores dificuldades de implantao e adaptao microempresa estudada, no necessariamente a mais moderna. Seus conceitos foram explicados no Captulo 3, de maneira a identificar sua aplicao no estudo de caso. No Captulo 4, foi realizado um trabalho de coleta de informaes em campo para conhecer o ambiente em que a empresa est inserida, bem como suas potencialidades e dificuldades. Com essas informaes coletadas, os conceitos explicitados no captulo anterior foram discutidos passo a passo na viabilizao do planejamento estratgico da empresa em questo e ento detalhadas as etapas a serem implantadas, bem como seus pontos de avaliao.
15 O Captulo 5 descreve a anlise crtica do trabalho, citando algumas recomendaes para futuras implantaes semelhantes. No Captulo 6, sugeriu-se um tema para novos trabalhos e pesquisas.
16 2. A HISTRIA DA ESTRATGIA E SUA EVOLUO:
Estratgia um termo criado pelos antigos gregos, para os quais significa um magistrado ou comandante chefe-militar. (Ghemawat, 2000 apud LOBATO; FILHO; TORRES; RODRIGUES, 2004, p. 15). Segundo Mintzberg (1983 apud OLIVEIRA, 2002, p. 195) estratgia A forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programao. Para Ansoff (1985 apud OLIVEIRA, 2002, p.195) significa Regras e diretrizes para a deciso, que orientam o processo de desenvolvimento de uma empresa.
Desde os tempos antigos, a estratgia tem sido utilizada nas campanhas militares. Dentre os grandes nomes da histria dos estrategistas da antiguidade podemos citar Anbal Barca, de Cartago; Alexandre, o Grande, da Macednia e Jlio Csar, de Roma. Os dois ltimos nunca sofreram derrotas significativas, o que no ocorreu com Anbal. Anbal, apesar de ter uma estratgia inovadora, foi derrotado por Cipio em Roma, que dispunha de uma estratgia mais ousada, demonstrando como o sucesso pode mudar de lado, mesmo tendo-se feito uma estratgia. Isso no acontece somente na histria militar, mas tambm no mundo dos negcios. Mas o que se entende por estratgia, no permaneceu igual ao longo do tempo, percorrendo uma longa trajetria at os dias de hoje.
17 2.1. O SURGIMENTO DO PENSAMENTO ESTRATGICO:
Os primeiros textos que se referem ao que chamamos de estratgia nos dias de hoje se remetem antiguidade. Talvez o texto mais antigo seja A Arte de Guerra, escrita pelo chins Sun Tzu, do sculo IV A.C. Este texto tornou-se bastante difundido no final do sculo XX e trata de princpios de carter geral, que auxiliam um soberano a triunfar na guerra. A obra de Sun Tzu teve bastante influncia no pensamento empresarial e particularmente sobre autores que buscam roteiros e declaraes de princpios voltados estratgia de negcios (CARVALHO; LAURINDO, 2003) dentre os quais podemos citar Michael Porter, includo na chamada Escola do Posicionamento, que floresceu na dcada de 80.
2.2. A EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO:
Pensamento estratgico: Sistema de levantamento e avaliao de situaes com o objetivo de definir a estratgia da empresa. (LOBATO; FILHO; TORRES; RODRIGUES, 2004, p. 21). Segundo o modelo de pensamento estratgico desenvolvido por Gluck, Kaufmann e Walleck (1980 apud LOBATO; FILHO; TORRES; RODRIGUES, 2004) a fase inicial remonta aos anos 50. Nesta poca era chamado de Planejamento Financeiro e tinha como objetivo a sistematizao do controle e do cumprimento do oramento anual.
18 Era determinado e controlado pelo executivo principal, visto como o grande estrategista de todo o processo, que ficava no topo da pirmide organizacional. Este tipo de planejamento gerava no executivo a preocupao de cumprir o oramento e muitas vezes reduzia-se a um jogo de nmeros, onde no se tinha espao para o conceito atual de estratgia. Como principais problemas apresentava viso de curto prazo e a inibio da capacidade empreendedora, priorizando as atividades operacionais.
Na dcada de 60, foi diagnosticado este problema e ento surgiu o chamado Planejamento a longo prazo, baseando-se nas premissas de que o futuro seria estimado a partir de indicadores passados e atuais. Tinha como principais caractersticas a projeo das tendncias, a curva de experincias*, o estudo dos cenrios, mas ainda era voltada a custos/ produtividade. A curva de experincias, apesar de teoria importante, no deve ter sua aplicao generalizada, prestando-se a produtos e mercados em crescimento, que no estejam sujeitos a descontinuidade. Quanto elaborao dos cenrios, trabalhavam com mtodos simples, pouco adequados para fenmenos mais complexos.
Ento nos anos 70 houve um grande salto com o surgimento do que chamamos hoje de Escola do Planejamento Estratgico, no qual a tcnica mais clssica era a anlise de mudanas no ambiente, denominada SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats desenvolvida em Harvard.
* Conceito desenvolvido pelo Boston Consulting Group (BCG) que prev uma diminuio de custos de um produto medida que se aumenta a produo.
19 Tinha como principais caractersticas a avaliao do ambiente interno, mediante a anlise de suas foras e fraquezas, e do ambiente externo, analisando suas oportunidades e ameaas. Segundo Lobato, Filho, Torres e Rodrigues (2004) os conceitos mais utilizados por esta escola so: Pensamento estratgico: Sistema de levantamento e avaliao de situaes com o objetivo de definir a estratgia da empresa. Anlise de mudanas do ambiente: Estudo dos principais fatores ambientais que afetam a empresa atualmente, bem como novos fatores que possam afet-la no futuro; Anlise de recursos e competncias: Esforo sistemtico de ampliao do conhecimento dos recursos e competncias, visando otimizar os insumos existentes por meio da alocao eficiente e seletiva.
Lobato, Filho, Torres e Rodrigues (2004, p. 21) afirmam que: Nessa escola procurava-se criar um foco estratgico nas decises empresariais, nas quais se enfatizava a importncia tanto da eficincia quanto da eficcia na organizao. (Vide Quadro 01Comparativo Eficincia x Eficcia).
Havia nessa escola a dicotomia formulao - implementao. S depois de formuladas que as estratgias eram implementadas, fazia-se uma separao clara entre pensamento e ao.
20
EFICINCIA Faz corretamente as coisas Soluciona problemas Economiza recursos Cumpre obrigaes Diminui custos Ganhador Curto prazo
EFICCIA Faz as coisas corretas Antecipa-se aos problemas Otimiza a utilizao de recursos Obtm resultados Aumenta os lucros Vencedor Longo prazo
Quadro 01- Comparativo: Eficincia X Eficcia Fonte: Lobato; Filho; Torres; Rodrigues, 2004, p.21.
Em 1980 surge a escola da Administrao Estratgica, que mostrou que a implementao das estratgias era to importante quanto a sua formulao e, ao estudarlhes o contedo, destacou o lado prescritivo de pensamento estratgico. Lobato, Filho, Torres e Rodrigues (2004) citam Igor Ansoff como um dos grandes pensadores desta escola, para o qual a estratgia consistia num conjunto de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizao.
Segundo Ansoff, Declerck e Hayes (1981 apud LOBATO; FILHO; TORRE; RODRIGUES, 2004, p. 23) o planejamento da postura estratgica defronta-se com dois desafios: O primeiro, denominado anlise de competitividade, consiste em decidir como a empresa conseguir xito em cada rea estratgica de negcios em que pretende atuar. O segundo integrar seus objetivos estratgicos dessas diversas reas numa direo global.
21 Michael Porter (1980 apud LOBATO; FILHO; TORRE; RODRIGUES, 2004) teve seu foco no lado prescritivo do pensamento estratgico. O modelo de Porter apresenta um sistema integrado de tcnicas para ajudar a empresa a analisar seu setor de atividades por completo, e dizer com antecedncia a sua evoluo, entender seus concorrentes e sua prpria posio, traduzindo essa anlise para uma estratgia competitiva em um setor ou indstria em particular. O suporte desse sistema apresentado por Porter a anlise de cinco foras competitivas que agem sobre o setor e suas implicaes estratgicas. So elas: 1 - A rivalidade entre os concorrentes existentes. 2 - A entrada de novos concorrentes (entrantes). 3 - A ameaa de produtos substitutos; 4 - O poder de negociao dos fornecedores; 5 - O poder de negociao dos compradores.
Segundo Porter (1985) a segunda questo principal em estratgia competitiva a posio relativa de uma empresa dentro do setor industrial, buscando liderana atravs de trs tipos diferentes de estratgias genricas de competio:
Liderana por Diferenciao: Habilidade de uma empresa em lidar com as cinco foras melhor do que seus rivais, procurando ser nica em sua indstria, ao longo de algumas dimenses amplamente valorizadas por seus compradores.
22 Os meios para a diferenciao so peculiares a cada setor industrial, podendo ser baseada no prprio produto, sistema de entrega, mtodo de marketing e em uma grande variedade de outros fatores. Para Porter (1985) um diferenciador deve procurar sempre formas de diferenciao que levem a um preo-prmio, venda um maior volume do seu produto por determinado preo ou obtenha benefcios equivalentes, superior ao custo da diferenciao. A obteno e sustentao de uma diferenciao exigem custos-extras, mas o diferenciador deve manter uma paridade ou proximidade dos custos em relao a seus concorrentes, reduzindo o custo em todas as outras reas que no afetam a diferenciao. A lgica desta estratgia exige que uma empresa escolha atributos em que diferenciar-se, que sejam diferentes dos seus rivais, sendo verdadeiramente nica em alguma coisa, ou ser considerada nica para que possa esperar um preo-prmio.
Liderana de Custo: Nela a empresa parte para tornar-se o produtor de baixo custo em sua indstria, com preos equivalentes ou mais baixos que seus rivais; Tem um escopo amplo e atende a muitos segmentos industriais (a amplitude da empresa normalmente importante para sua vantagem de custo.) Porter (1985) diz que um lder em custos no pode ignorar as bases da diferenciao. Se o produto no considerado comparvel ou aceitvel pelos compradores, um lder de custo ser forado a reduzir os preos bem abaixo dos da concorrncia para ganhar vendas, podendo anular os benefcios de sua posio de custo favorvel.
23 Liderana por Enfoque: Visa a uma vantagem de custo (enfoque no custo) ou uma diferenciao (enfoque na diferenciao) num segmento estreito, adaptando sua estratgia para atendlos, excluindo os demais seguimentos de mercado. Os segmentos-alvo devem ter compradores com necessidade incomuns, como por exemplo, um sistema de produo e entrega que atenda de uma melhor forma as necessidades dos clientes. Porter (1985) afirma que se o segmento-alvo de um enfocador no diferente de outros segmentos, ento a estratgia de enfoque no ter xito, citando como exemplo, a Royal Crown, que enfocou bebidas no sabor cola, enquanto a Coca-Cola e a Pepsi tm linhas de produtos amplas com muitas bebidas aromatizadas. O segmento da Royal Crown, no entanto, pode ser bem servido pela Coca e pela Pepsi, ao mesmo tempo em que esto atendendo outros segmentos. Portanto, a Coca e a Pepsi desfrutam de vantagens competitivas em relao a Royal Crown no segmento da cola, devido s economias de se contar com uma linha mais ampla.
O Meio-Termo: Uma empresa que se engaja em cada estratgia genrica, mas no alcana nenhuma delas est no meio-termo, no possuindo assim vantagem competitiva. Permanecendo no meio-termo, a empresa ir competir em desvantagem porque o lder no custo, diferenciadores ou enfocadores estaro bem mais posicionados para competirem em qualquer segmento, podendo obter lucros atrativos se sua indstria for altamente favorvel, ou se a empresa tiver sorte de ter concorrentes que tambm estejam no meio-termo.
24 Em 1986, Porter introduziu o conceito de Cadeia de Valores, onde uma empresa pode ser decomposta para anlise em atividades primrias (atividades fim) e de suportes (atividades meio). As atividades primrias esto ligadas ao fluxo de produtos at o cliente, agregando valor matria-prima. Incluem: Logstica interna: Atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuio de insumos no produto, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, etc; Operaes: Atividades associadas transformao dos insumos no produto final; Logstica Externa: Atividades associadas coleta, armazenamento e distribuio fsica do produto para compradores, como trabalho com mquinas, embalagens, montagem, etc; Marketing e vendas: Atividades associadas a oferecer um meio pelo qual o comprador possa comprar o produto e induzi-lo a fazer isso, como propaganda, promoes, fora de vendas, cotao, etc; Servios ps-vendas: Atividades associadas ao fornecimento de servio para intensificar ou manter o valor do produto, como instalao, conserto, treinamento, ajustes do produto, etc.
25 As atividades de suporte visam apoiar as primrias, incluindo: Aquisio: Refere-se funo de compra de insumos empregados na cadeia de valores da empresa, embora estes insumos estejam ligados a atividades primrias, eles esto comumente presentes em cada atividade de valor, inclusive atividades de apoio; Desenvolvimento tecnolgico: Consiste em vrias atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforos para aperfeioar o produto e o processo; Gerenciamento de recursos humanos: Consiste em atividades envolvidas no recrutamento, contratao, treinamento, desenvolvimento e compensao de qualquer tipo de pessoal. A gerncia de recursos humanos apia as atividades primrias, de apoio e a cadeia de valores inteira; Proviso da infra-estrutura da organizao: Consiste em uma srie de atividades, incluindo gerncia geral, planejamento, finanas, contabilidade, problemas jurdicos, questes governamentais, etc, e tambm d apoio cadeia inteira. Segundo Lobato, Filho, Torres e Rodrigues (2004) a escola da Administrao Estratgica prestou uma importante contribuio ao pensamento estratgico, valorizando as pesquisas e fornecendo um conjunto de conceitos com aplicaes prticas.
Na dcada de 90, surgiu a escola da Gesto Estratgica, corrente em evidncia at os tempos atuais. Segundo Hunger e Wheelen (2002, p. 04) gesto estratgica O conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o desempenho de uma corporao a longo
26 prazo. Esse tipo de gesto inclui anlise profunda dos ambientes internos e externos, formulao da estratgia (planejamento estratgico ou a longo prazo), implementao da estratgia, avaliao e controle. medida que os gerentes tentam lidar com o mundo dinmico em que vivem, a gesto estratgica em uma empresa geralmente evolui passando por uma seqncia de quatro fases: Fase 1: Planejamento financeiro bsico: buscar melhor controle operacional, tentando cumprir oramentos; Fase 2: Planejamento baseado em previso: buscar um planejamento mais eficaz para se obter crescimento, tentando prever o futuro alm do ano corrente; Fase 3: Planejamento orientado para o ambiente: buscar maior nvel de responsividade, tentando pensar estrategicamente; Fase 4: Gesto estratgica: buscar uma vantagem competitiva e um futuro bem-sucedido por meio do gerenciamento de todos os recursos, considerando a implementao, avaliao e controle da estratgia, alm de dar nfase ao planejamento estratgico da Fase 3.
27 3. FASES DA METODOLOGIA DE ELABORAO E
IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO:
O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes. (Drucker apud OLIVEIRA, 2002, p.36). Para Oliveira (2002) o processo de planejamento muito mais importante que o seu produto final. O produto final do processo do planejamento, normalmente, o plano, sendo que ele deve ser desenvolvido pela empresa e no para a empresa. Se no for respeitado esse aspecto, tm-se planos inadequados para a empresa bem como uma resistncia e descrdito efetivos para sua implantao. As fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico so: Fase I Elaborao - Diagnstico Estratgico; Fase II Implementao; Fase III Controle e avaliao.
28 3.1. FASE I ELABORAO - DIAGNSTICO ESTRATGICO:
Para a elaborao de um diagnstico estratgico correto, necessria a anlise da Cadeia de Valores da empresa. Cadeia de Valor um conjunto interligado de atividades criadoras de valor que comea nas matrias-primas bsicas vindas de fornecedores, passa por uma srie de atividades que agregam valor envolvidas na produo e comercializao de um produto ou servio e termina nos distribuidores, colocando o produto nas mos do consumidor final. ( HUNGER; WHEELEN, 2002, p. 75 ). Atravs do conhecimento da cadeia de valores da empresa, chegaremos ao produto final que a empresa oferece, disso depender o estudo dos concorrentes, fornecedores e clientes da empresa, que so os principais agentes das cinco foras de Porter. O foco de anlise da cadeia de valor o exame da corporao no contexto da cadeia geral de atividades que agregam valor, da qual a empresa pode ser apenas uma pequena parte. Segundo Porter (1985, p. 33) toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto.
Devero ser analisadas as funes usuais da cadeia de valores em busca dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, sobre as atividades primrias e de apoio, j conceituadas anteriormente. A anlise da Cadeia de Valores composta por trs etapas, nas quais se verificam todos os aspectos inerentes realidade externa e interna da empresa.
29 As trs etapas se distinguem em: A) Anlise do Ambiente Externo; B) Anlise do Ambiente Interno da Empresa; C) Anlise dos dados coletados e o estabelecimento da estratgia a ser adotada;
A) ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO:
Segundo Oliveira (2002) na anlise externa devem ser verificadas as oportunidades e ameaas (Anlise SWOT) que esto no ambiente da empresa e as melhores maneiras de usufruir e evitar estas situaes. Para Oliveira (2002): Ponto forte a diferenciao conseguida pela empresa (varivel controlvel); Ponto fraco: Posio inadequada da empresa que proporciona desvantagem operacional no ambiente empresarial (varivel controlvel); Oportunidade: fora ambiental incontrolvel pela empresa podendo favorec-la se conhecida e aproveitada; Ameaas: fora ambiental incontrolvel, que cria obstculo ao estratgica da empresa, mas que poder ou no ser evitada.
30 Os ambientes que devem ser analisados so: Ambiente social e Ambiente Tarefa. 1Ambiente Social (Oportunidades Ambientais):
Ambiente social, segundo Hunger e Wheelen (2002), incluem foras que no tocam diretamente as atividades de curto prazo da corporao, mas podem influenciar suas decises de longo prazo. So elas: Foras econmicas; Foras tecnolgicas; Foras poltico-legais; Foras socioculturais.; As foras econmicas e poltico-legais esto diretamente ligadas s aes governamentais como o crescimento da economia de um pas e as leis e regulamentos restritivos ou protetores. As foras tecnolgicas influenciam diretamente na criao de novos produtos ou melhoras na produtividade resultantes de automao. As foras socioculturais abrangem o estudo dos valores e costumes da sociedade. Neste estudo estar sendo analisado o mercado potencial.
31 2Ambiente Tarefa (Oportunidades da Empresa):
Contm os elementos ou grupos que influenciam diretamente a corporao e so por ela afetados. Esses grupos incluem: Comunidades locais; Fornecedores; Concorrentes; Clientes; Credores; Funcionrios e seus sindicatos; Grupos de interesse e associaes setoriais.
A anlise da regio onde atua e se situa a empresa importante, pois atravs dela poderemos conhecer a infra-estrutura local e facilidade de mo-de-obra.
B)
ANLISE DO AMBIENTE INTERNO:
Nesta etapa so verificados essencialmente os pontos fortes e fracos da empresa. Para isso necessrio o levantamento das informaes que influenciaro na elaborao do plano estratgico a ser implementado. Um dos pontos importantes a anlise da estrutura organizacional.
32 A estrutura organizacional representa a forma como so agrupados e coordenados os recursos (humanos, fsicos e financeiros) empregados nos diversos processos desenvolvidos na organizao com o intuito de se atingirem os objetivos. importante a anlise das funes como:
1. Marketing; - Sistema de distribuio (Vendedores/ Representantes); - Produto (Descrio/ marca); - Venda (Nmeros/ quotas de venda/ planos de trabalho); - Novos produtos (Idealizao/ seleo); - Propaganda (Mdia); - Poltica mercadolgica (Estabelecimento mercadorias); - Organizao do Departamento de Marketing. de preos/ devoluo de
2. Finanas; - Lucro/ vendas/ capital de giro/ cobrana.
3. Produo; - Equipamentos/ instalaes; - Processo produtivo (Produtividade); - Qualidade; - Pesquisa e desenvolvimento; - Suprimentos;
33 - Seleo de fornecedores.
4. Recursos Humanos; - Seleo/ admisso de funcionrios; - Servios terceirizados; - Rotatividade dos funcionrios; - Plano de benefcios.
C) ESTABELECIMENTO DO POSICIONAMENTO ESTRATGICO A SER ADOTADO:
A partir dos dados coletados com as anlises dos ambientes interno e externo da empresa, pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, poderemos ento estabelecer qual o posicionamento da empresa com relao aos seus concorrentes e tambm com base nos objetivos e metas de seus executivos que sero traduzidos atravs da Viso e Misso da empresa. VISO: Cenrio, imagem projetada para o futuro, que deve ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa (LOBATO; FILHO; TORRES; RODRIGUES, 2004). Como a empresa quer ser reconhecida no futuro. Segundo Oliveira (2002) a viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
34 MISSO: a determinao de onde a empresa quer ir. Representa a razo de ser da empresa, segundo Oliveira (2002). Deve refletir qual o negcio da organizao, quem o seu cliente e onde ela tem sua base de atuao.
Dentro da Misso, Oliveira (2002) define: - Objetivos: Alvo ou situao que se pretende atingir, para onde a empresa dever direcionar seus esforos; - Desafio: Realizao que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido; - Meta: Passos ou etapas para alcanar os objetivos e desafios, com estabelecimento de prazo. A estratgia genrica de competio a ser adotada poder ser de Liderana por Diferenciao, Liderana de Custos ou Enfoque, como j definidos anteriormente.
3.2. FASE II IMPLEMENTAO
Para a implementao tambm importante o estudo da estrutura organizacional da empresa porque atravs dele que ser estipulado como ser difundida a estratgia, e quem so os principais responsveis pelas informaes coletadas. A estrutura organizacional define como as tarefas dentro da organizao sero alocadas, quem se reporta a quem e quais os mecanismos formais de coordenao e padres de integrao a serem seguidos.
35 Na fase de implementao, a anlise bsica de como chegar na situao que se deseja. Podemos dizer que a implementao parte chave da gesto estratgica, e d-se atravs da elaborao de Planos de Ao. Para Hunger e Wheelen (2002) Plano de Ao o desenvolvimento de programas, oramentos e procedimentos para por em prtica as estratgias estabelecidas. A elaborao do plano de ao envolve aspectos tcnicos, administrativos e pedaggicos, visando um equilbrio entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo. Tal plano consiste num conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em funo da misso, que por sua vez se desdobram em estratgias especficas. (LOBATO; FILHO; TORRES; RODRIGUES, 2004, p. 129) Na sua elaborao utilizam-se formulrios nos quais se definem os prazos e recursos para essas estratgias, bem como os responsveis por sua implantao, como mostra o Quadro 02:
OBJETIVO ESTRATGIA PRAZO RESPONSVEL RECURSOS($)
O1
E1.1 E1.2
Incio
Trmino
O2
E2.1 E2.2
Quadro 02 - Fonte: Lobato; Filho; Torres; Rodrigues, 2004, p. 129
36 O plano de ao serve para orientar as decises e acompanhar o desenvolvimento da gesto estratgica competitiva. Para Lobato, Filho, Torres e Rodrigues (2004) os objetivos do plano de ao so: - Conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou tarefa; - Estabelecer com clareza os novos padres atravs de documentao que sirva de base para avaliaes confiveis; - Definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos envolvidos no processo; - Identificar a adequao de equipamentos e materiais do ambiente de trabalho; - Monitorar resultados. Lobato, Filho, Torres e Rodrigues (2004) indicam como ferramenta para estruturao do plano de ao o 5W2H, que significa: - What: O que ser feito? Define os objetivos; - Who: quem far o qu? Determina os responsveis pelo planejamento, avaliao e realizao dos objetivos; - When: quando ser feito o qu? Estabelece os prazos para planejamento, avaliao e realizao dos objetivos; - Where: onde ser feito o qu? Determina o local ou espao fsico para a realizao dos diversos objetivos propostos; - Why: por que ser feito? Mostra a necessidade e a importncia de se cumprir cada objetivo; - How: como ser feito? Define os meios para avaliao e realizao dos objetivos;
37 - How much: quanto custar o qu? Determina os custos para realizao dos objetivos. Para Oliveira (2002) os planos de ao podem ser divididos em duas fases: A) Instrumentos Prescritivos: Os instrumentos prescritivos direcionam o planejamento estratgico aos propsitos estabelecidos dentro de sua Misso. Nesta fase, o plano de ao dever levar em considerao os recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos, bem como as reas envolvidas para o seu desenvolvimento, ou seja, deve levar em conta trs questes: 1) Quem so as pessoas que executaro o plano estratgico; 2) O que deve ser feito; 3) Como e quando faro o que for preciso.
B) Instrumentos Quantitativos: Os instrumentos quantitativos so basicamente representados pelos recursos oramentrios da empresa. Consistem nas projees econmico-financeiras do planejamento,
necessrias ao desenvolvimento do plano de ao estabelecido. Nesta etapa, devem-se analisar quais os recursos necessrios e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa. A considerao destes recursos tem importncia, pois normalmente uma realidade estabelecida em qualquer empresa e est inserido no seu processo decisrio do dia-a-dia.
38 Fazendo-se um comparativo da metodologia de Lobato, Filho, Torres e Rodrigues (2004) para estruturao de planos de ao com a metodologia indicada por Oliveira (2002), conclui-se que: - Os instrumentos prescritivos nomeados por Oliveira (2002) so as etapas dos 5W da metodologia indicada por Lobato, Filho, Torres e Rodrigues (2004) ; - Os instrumentos quantitativos nomeados por Oliveira (2002) representam os 2H da metodologia indicada por Lobato, Filho, Torres e Rodrigues (2004). Para Lobato, Filho, Torres e Rodrigues (2004) a execuo do plano de ao requer no s o comprometimento da alta administrao, mas tambm a participao de todos os colaboradores, visando o aprimoramento contnuo de processos, produtos e servios, ao estabelecimento de indicadores, definio de estratgias e metas, e avaliao constante dos resultados a serem alcanados na gesto estratgica competitiva.
39 3.3. FASE III CONTROLE E AVALIAO
Esta fase tem como finalidade acompanhar o desempenho do plano estratgico, atravs de comparaes entre as situaes pretendidas e alcanadas, identificando problemas e falhas, verificando se as estratgias esto proporcionando os resultados esperados. Segundo Oliveira (2002) controle pode ser definido como a funo de processo administrativo que, mediante a comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam as metas estabelecidas. O estabelecimento de padres de medidas so as bases para comparaes dos resultados desejados, podendo referir-se a quantidade, qualidade ou tempo, estes padres sero os indicadores. O processo para medir e avaliar desempenho significa estabelecer o que medir e como medir. Na comparao do realizado com o esperado, podemos adquirir informaes sobre como corrigir ou reforar o desempenho apresentado, a necessidade de alteraes das funes administrativas, se os recursos esto sendo utilizados da melhor maneira possvel. Uma metodologia indicada por Oliveira (2002) para um adequado controle e avaliao do planejamento estratgico :
40 1 Estabelecer padres de medida e avaliao: Estes padres sero decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratgias, bem como os procedimentos, sendo a base para a comparao dos resultados desejados. De preferncia, devem referir-se a quantidade, qualidade e tempo. 2 Medida dos desempenhos apresentados: O processo de medir e avaliar desempenho significa estabelecer o que medir e selecionar, mediante critrios de qualidade, quantidade e tempo. 3 Comparao do realizado com o esperado: Estabelecendo desvios mximos. 4 Ao corretiva: Correspondendo a aes ou providncias a serem adotadas para eliminao dos desvios significativos, ou mesmo para reforar os aspectos positivos que a situao apresenta. Para Oliveira (2001) o produto final do processo de controle e avaliao a informao, portanto, o executivo deve procurar estabelecer um sistema de informaes que permita a constante e efetiva avaliao dos objetivos e das estratgias de sua empresa.
41 4. ESTUDO DE CASO:
4.1. DESCRIO DA EMPRESA:
A empresa estudo de caso uma construtora no setor da sade, que tem o foco principal em ampliaes, reformas e adequaes, executando projetos e obras. Foi fundada h pouco mais de um ano, em novembro de 2004. Segundo o estatuto da micro e pequena empresa e de acordo com a classificao do Sebrae, se enquadra como uma microempresa (Vide Anexo I) por ter um faturamento anual de R$ 121.000,00 (Cento e vinte e um mil Reais), tendo no seu quadro fixo de colaboradores, cinco pessoas: dois arquitetos, dois engenheiros e um auxiliar administrativo. Para um melhor entendimento, nomearemos os colaboradores em: Engenheiro A, Engenheiro B, Arquiteto C, Arquiteto D e Auxiliar. (Para o entendimento de suas funes, vide o item 4.3.2. Organograma da Empresa). Os Arquitetos C e D trabalham tambm em um grande Hospital Pblico de So Paulo, em horrio comercial, no estando presentes o dia todo na empresa estudada. Os Engenheiros A e B e o Auxiliar, atuam em tempo integral na empresa estudada, no tendo outra ocupao em paralelo. A empresa tem seu escritrio na regio sudoeste, bairro de Pinheiros e tem maior atuao na regio dos Jardins, Pinheiros, Higienpolis e Cerqueira Csar.
42 4.1.1. CADEIA DE VALORES
A cadeia de valores empresa, quanto suas atividades primrias, pode ser representada pelo seguinte fluxo indicado na Fig. 01:
Marketing
Vendas
Projetos
Produo
Entrega
Fig. 01 Fluxo: Cadeia de Valores da Empresa Estudada.
Quanto s atividades de suporte: Aquisio: Compra de insumos ligados s atividades primrias da cadeia de valores; Gerenciamento de recursos humanos: contratao de mo-de-obra terceirizada e pagamentos; Finanas: Elaborao do contrato com os clientes e terceirizao de contabilidade. Planejamento: Gerncia geral.
4.1.1.1. MARKETING
O marketing da empresa feito de forma bastante simples e se resume a contatos pessoais com distribuio do portflio da empresa em visitas espordicas sem
43 prvio agendamento ou so enviados pelo correio ao se descobrir uma empresa ainda no contatada. Este portflio constitudo de um conjunto de fotos sugerindo os tipos de servios oferecidos, contendo tambm um resumo dos currculos dos profissionais envolvidos e as obras executadas (pela empresa e pelos profissionais envolvidos). A relao das empresas a serem contatadas feita por consulta internet nos sites dirigidos rea hospitalar, clinicas e consultrios.
4.1.1.2. VENDAS
O cliente se mostra interessado quando procura a empresa posteriormente a um contato, indicao ou ao recebimento do portflio. O que se tem observado que poucos interessados procuram a empresa quando contatados diretamente ou quando somente recebem um portflio. Os maiores contatos vm de pessoas que tiveram contato com o servio prestado pelas arquitetas durante seu trabalho no hospital pblico. Isso indica que o fator confiana, atravs de conhecimento prvio da eficincia dos servios, tem se mostrado como o principal alavancador de novos contratos. O contato inicial do interessado feito por telefone, ocasio em que feita uma avaliao do tipo de servio pretendido: projeto ou obra. Se projeto, os dois Arquitetos marcam uma visita ao local da futura obra. Se obra, um Arquiteto em conjunto com um Engenheiro, fazem a visita para entendimento do pretendido.
44 Normalmente, no caso de obras, o cliente possui apenas um conjunto de idias do que necessita, sem projeto formalizado. Dessa forma tem-se notado a importncia da execuo do projeto como meio de se obter a obra. Aps a visita enviado um oramento para execuo do projeto ou, se no for um caso complexo, diretamente o oramento da obra. Raramente o cliente contrata o projeto sem saber preliminarmente o oramento total da obra. Inicialmente as propostas e oramentos eram encaminhados com estudos preliminares contendo as possveis solues oradas. Entretanto, esses estudos preliminares no so mais enviados junto com a proposta, pois era grande a ocorrncia de o cliente se apropriar das idias e desenhos e contratar mo de obra direta para execut-los. Uma vez negociado e aceito o oramento, a contratao feita pelo Engenheiro B, baseado em diretrizes propostas pelos Arquitetos C e D, que executaro o projeto. A contratao normalmente efetuada por preo global, tanto para etapa de projetos, quanto para a de obra.
4.1.1.3. PROJETOS
A etapa de projetos pode ser dividida em: 1. Estudos e levantamentos preliminares; 2. Ante-projeto de edificaes, urbanizao, paisagismo e mobilirio; 3. Projeto bsico para aprovao em rgos competentes; 4. Projeto executivo; 5. Detalhamentos construtivos; 6. Memoriais descritivos.
45 As etapa 1 e 2 desenvolvida durante vrios contatos com o cliente e encerrada com a validao do trabalho por parte dele. As demais etapas so desenvolvidas diretamente pelos Arquitetos C e D. Os projetos de eletricidade, hidrulica, gases, ar-condicionado, estrutura, etc, so terceirizados, mas a coordenao e compatibilizao de todos os projetos feita pelos Arquitetos C e D.
4.1.1.4. PRODUO
A etapa de produo pode ser dividida em: Levantamento quantitativo dos servios a serem executados; Cronograma fsico- financeiro; Contratao dos empreiteiros. Acompanhamento da execuo dos servios.
Os servios so executados por mo de obra terceirizada, uma vez que a empresa no dispe ainda de constncia no volume de servios, o que ocasionaria uma grande rotatividade com custos de demisso muito altos.
4. 1.1.5. ENTREGA
A etapa de entrega consiste em: Quando da contratao somente da etapa de projetos: Entrega do projeto;
46 Eventuais revises posteriores. Quando da contratao da produo: Entrega da obra; As built; Manual do proprietrio. Por possuir poucos recursos financeiros, a empresa consegue executar no mximo duas obras simultaneamente. Isso se elas estiverem em etapas diferentes de andamento, ou seja, no consegue executar dois contratos que estejam na fase de projetos, dependendo da complexidade, por ter apenas dois arquitetos. Mas consegue executar dois contratos que estejam na etapa de execuo da obra, por terceirizar mo-de-obra produtiva, ou ainda, dois contratos que estejam em etapas diferentes, um na etapa de projetos e outro na etapa de execuo de obra.
4.1.2. ORGANOGRAMA DA EMPRESA:
O organograma da empresa estudada, segundo as funes que cada um de seus funcionrios exerce o seguinte: Os Arquitetos C e D, se encarregam da funo de projetos; O Engenheiro B se encarrega da funo de Vendas, Aquisio, Gerenciamento de Recursos Humanos e Finanas. O Engenheiro A se encarrega da Gerncia Geral; E o Auxiliar, auxilia o Engenheiro B em suas funes e eventualmente o Engenheiro A e os Arquitetos C e D no que diz respeito funes administrativas (agendamento de reunies, formatao de documentao, etc.)
47 A funo de marketing no atribuda a uma nica pessoa, mas cada um dos colaboradores faz o marketing quando acha conveniente ou quando encontram uma oportunidade, sem um planejamento prvio a ser seguido.
4.1.3. COMPOSIO ACIONRIA
Os acionistas que detm o maior nmero de aes, so os dois engenheiros, somando 70%, sendo 35% cada um deles. Os arquitetos detm 30% das aes, sendo 15% cada um. O auxiliar administrativo contratado fixo da empresa. Os Engenheiros A e B tomam as principais decises da empresa inclusive a aprovao do valor dos oramentos da etapa de projetos.
4.1.4. PENSAMENTO ATUAL DA EMPRESA:
Seus clientes so estabelecimentos assistenciais na rea da sade, como consultrios, clnicas e laboratrios de pesquisa e anlises clnicas;
At o momento, conseguiram seus clientes atravs da divulgao da empresa no ambiente de trabalho dentro do hospital pblico em que trabalham os Arquitetos C e D;
A empresa acredita que no entorno urbano dos grandes hospitais, haja uma grande concentrao de clnicas e consultrios, uma vez que os profissionais que trabalham nestes grandes hospitais, por trabalharem meio
48 perodo na sua maioria (a jornada de trabalho dos mdicos usualmente de 4 horas), teriam suas clnicas particulares prximas a esses hospitais facilitando seu deslocamento. Os seus concorrentes so mais conhecidos pelos Arquitetos C e D, uma vez que prestam servios no hospital pblico em que eles trabalham. Essas empresas tambm executam obras em consultrios e clnicas pelo contato que possuem nesse hospital.
4.1.5. O DESEJO DOS SEUS ACIONISTAS MDIO E LONGO PRAZO: Desejam o crescimento da empresa, tornando-se auto-suficiente; Acreditam que isso s acontecer se puderem aumentar sua eficincia na elaborao de projetos e obras, uma vez que o mercado est aquecido e no tm tido problemas para obter novos contratos. Algumas vezes j tiveram de rejeitar obras certas por total falta de capacidade fsica de faz-las. O ponto crtico da eficincia da empresa est mais para um estrangulamento da produo dos projetos do que na produo de obras, embora as obras tambm apresentem certo grau de limitao. O aumento da eficincia na elaborao dos projetos poder ser obtido deixando-se de se terceirizar os projetos de instalaes prediais, fazendo-os internamente. Somente seriam terceirizados os projetos de estruturas. A empresa no possui recursos para contratar projetistas de instalaes exclusivos. Os atuais projetistas terceirizados so muito caros e agregam pouco valor ao produto, uma vez que na maioria das vezes os projetos so
49 muito simples e necessrios apenas para efeito de execuo, no interessando ao cliente a sua apresentao. Tambm demoram muito na elaborao dos projetos reduzindo bastante a velocidade dessa etapa. Desejam poder contar com um quadro fixo de profissionais na etapa de produo, como tcnicos e mestres de obra. Ao serem fixos, poderiam ser treinados para executar os servios com maior qualidade e rapidez. Atuar em projetos e obras de maior complexidade, como hospitais, os quais so muito exigentes quanto ao nvel de organizao, limpeza, trabalho silencioso, segurana do trabalho, etc. Essas obras, embora mais difceis de se executar, so muito mais rentveis. Tambm possibilitaro mais contatos com mdicos nesses hospitais, aumentando as chances de prestar novos servios. Passar tambm a executar obras novas, desde o incio, aumentando o campo que hoje est focado em reformas. O mercado de clnicas est em demanda crescente e possvel que assim continue, uma vez que a estrutura de atendimento dos estabelecimentos assistenciais da sade sofre mudanas constantes. A tendncia atual tem sido a diminuio das reas de internao e o aumento das reas ambulatoriais e de hospital-dia.
50 4.1.6. ESTRATGIA COMPETITIVA ADOTADA AT O MOMENTO ATUAL DA EMPRESA:
Embora em empresas como a estudo de caso desta monografia, na maioria das vezes, no possuam uma estratgia competitiva formalizada, no quer dizer que elas no a possuam. A estratgia competitiva adotada pela empresa, at o momento deste levantamento de informaes, era a de Liderana por Diferenciao. Os diferenciais que a empresa acredita ter so: Facilidade na obteno do alvar de funcionamento dos estabelecimentos junto a Vigilncia Sanitria uma vez que os arquitetos conhecem profundamente os procedimentos exigidos por esse rgo; Reduo de transtornos durante a execuo das obras, uma vez que os profissionais da empresa conhecem muito bem os fluxos de trabalhos dos estabelecimentos assistenciais da sade, fazendo com que a execuo da obra no interfira no funcionamento desses estabelecimentos.
4.1.7. SEUS CLIENTES, CONCORRENTES E FORNECEDORES:
As informaes obtidas com a entrevista feita com os colaboradores da empresa estudo de caso, no forneceram dados muito concretos e coerentes sobre o seu ambiente externo. Muitas empresas, como a desse estudo de caso, possuem recursos escassos de toda
51 a ordem, mas principalmente de tempo para se dedicar a conhecer seu ambiente competitivo. Como no possuem grandes disponibilidades financeiras, a contratao de pesquisas estatsticas se torna invivel, uma vez que so expressivamente caras. Nas micro e pequenas empresas, os acionistas geralmente executam vrias funes diferentes ao mesmo tempo, no conseguindo tempo hbil para pensar sobre sua empresa. Dessa forma, as informaes sobre seu ambiente competitivo, embora muitas vezes com a percepo correta, so pouco elaboradas na sua relao de causa e efeito. Estas foram as impresses tomadas durante algumas conversas com outros empresrios quando em voga o assunto Planejamento Estratgico. A empresa deste estudo de caso bastante representativa dessa situao. Assim, observou-se a necessidade de fazer uma coleta de informaes junto a possveis clientes, fornecedores e concorrentes de forma a obter informaes mais balizadas para serem utilizadas no Planejamento Estratgico. Para isso, elaboraram-se questionrios especficos para cada uma dessas foras de mercado, os quais foram aplicados ao maior nmeros de entrevistas que houve possibilidade de agendamento. A seguir, foram descritas em sntese, as questes relevantes para o Planejamento Estratgico, com suas respostas analisadas em busca de oportunidades e ameaas (Para os questionrios completos, vide os Anexos II, III, IV e V).
4.1.7.1. CLIENTES:
A quantidade de clientes consultados compreende o total de 25 mdicos de diversas especialidades, num aspecto mais amplo o possvel. O ndice de retorno foi de 80% (20 mdicos).
52 Os questionrios foram elaborados visando-se obter respostas para as seguintes questes: Questo 01:
Regio de maior concentrao dos clientes. A premissa de que as clinicas se situam no entorno dos grandes hospitais era vlida? Para isso, procurou-se conversar com mdicos que atuam nos hospitais: Santa Casa, Hospital das Clnicas, Beneficncia Portuguesa e Oswaldo Cruz, e simultaneamente preencher os questionrios. Esses hospitais foram escolhidos por se localizarem prximos rea de atuao da empresa;
O resultado das entrevistas para esta questo foram os seguintes:

REGIO DE ATUAO
90
80
80
70
N ENTREVISTADOS (%)
60
50 40
Mesmo Bairro=16 mdicos Bairro Vizinho=3 mdicos Bairro Distante=1 mdico
30
20
15 5
1
10
BAIRROS
Grfico 01 Questo 01 - Clientes
ANLISE: A regio de atuao da empresa estava correta, em relao ao pensamento sobre a maior concentrao de clnicas e consultrios no entorno dos grandes hospitais, segundo a
53 barra do grfico que representa a maior porcentagem (80%) de mdicos questionados que tm suas clnicas e consultrios particulares no mesmo bairro em que atendem nos hospitais citados anteriormente.
Questo 02:
Se o funcionamento da clnica/ consultrio durante sua reforma era um fator importante para a contratao do servio, constituindo-se num diferencial a ser perseguido.
Os resultados das entrevistas para esta questo foram:

FUNCIONAMENTO DO ESTABELECIMENTO DURANTE A OBRA
90 80 70
80
% ENTREVISTADOS
60 50 40 30 20 10 0
Continuou c/ Transtornos= 4 mdicos Continuou s/ Transtornos= 0 (nenhum mdico) Interrompido, mas gostariam que no fosse= 16 mdicos
20
0 FUNCIONAMENTO
ANLISE: Durante a execuo das obras, a clnica/ consultrio teve seu funcionamento interrompido, e a grande maioria gostaria de que o estabelecimento continuasse a funcionar.
54 Constatou-se ento que o diferencial de reduo de transtornos procedente. Para isso haveria a necessidade de adequao do estabelecimento, quanto a fluxos de servios e obras provisrias para que seja atendido este desejo do cliente.
Questo 03:
Se um menor prazo de execuo ou o cumprimento rigoroso do prazo seriam diferenciais importantes a serem perseguidos ou se isso era uma prtica comum no mercado.

PRAZO DE ENTREGA DA OBRA
80
70
70
60
% ENTREVISTADOS
50
NO CUMPRIU PRAZOS= 14 MDICOS ATENDEU COM TRANSTORNOS= 4 MDICOS ATENDEU SEM TRANSTORNOS= 2 MDICOS
40
30
20
20 10
10
ATENDIMENTO - PRAZOS
ANLISE: As obras que o cliente contratou nos ltimos tempos no atenderam o prazo previsto inicialmente, o que acarretou um maior transtorno para o funcionamento da
55 clnica/ consultrio. Observou-se ento, a importncia do diferencial quanto reduo de transtornos que a empresa poderia oferecer tambm quanto a prazos.
Questo 04:
Se numa reforma/ ampliao/ adequao, a etapa de projetos era contratada em separado ou se a construtora contratada elaborava o projeto diretamente. Essa questo tem o intuito de verificar a importncia do projeto na aproximao e obteno do contrato;

CONTRATAO DE PROJETOS
90
80
80
70
% ENTREVISTADOS
60
50
40
NO CONTRATOU PROJETO=1 MDICO PROJETO CONTRATADO PELO CLIENTE=16 MDICOS PROJETO CONTRATADO PELA CONSTRUTORA= 3 MDICOS
30
20
15 5
10
ANLISE: A etapa de projetos importante para o cliente, uma vez que ele sente a necessidade do projeto como premissa bsica do produto final (obra pronta), e geralmente
56 executada por um arquiteto contratado por ele prprio. Com esta informao, percebeu-se a possibilidade de contratao para a execuo da obras, alavancada por um contrato de projetos.
Questo 05:
Se os estabelecimentos possuam alvar de funcionamento fornecido pela Vigilncia Sanitria e se isso seria um requisito importante para o cliente de maneira a se tornar um diferencial a ser oferecido;

APROVAO DA VIGILNCIA SANITRIA
90
85
80
70
%ENTREVISTADOS
60
50
40
SIM, IMPRESCENDVEL=1 MDICO NO, MAS GOSTARIA=2 MDICOS NO, SEM IMPORTNCIA=17 MDICOS
30
20
10
10 5
POSSUI ALVAR DE FUNCIONAMENTO
ANLISE: A maioria dos clientes questionados, no possui o Alvar de Funcionamento expedido pela Vigilncia Sanitria, nem o consideram imprescindvel. O que apresentou
57 surpresa, percebendo que o diferencial de facilidade na obteno do Alvar de Funcionamento era descartvel.
Questo 06
Como tomou conhecimento da empresa contratada para executar os servios solicitados, de maneira a perceber qual o tipo de marketing a ser enfocado;

CONHECIMENTO DA EMPRESA
80
70
70
60
%ENTREVISTADOS
50
INDICAO DE CONHECIDOS=5 MDICOS CONTATO COM O TRABALHO REALIZADO EM OUTRA SITUAO=14 MDICOS ATRAVS DE MDIA=1 MDICO
40
30
25
20
10
CONHECIMENTO DA EMPRESA
ANLISE: Analisando as respostas dos clientes para esta questo, observou-se a importncia do fator confiana para a contratao da empresa que executar os servios solicitados, ou seja, poucos clientes contratam empresas que tomam conhecimento atravs
58 de mdia (Internet, portflios, cartes, etc.) sem antes um contato para o conhecimento dos servios que sero prestados pela empresa contratada.
Questo 07
Quais os maiores problemas detectados durante as obras contratadas no passado, com o intuito de obter percepo de novos diferenciais;

PROBLEMAS DURANTE A EXECUO DAS OBRAS
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
45
35 TRANSTORNOS AOS PACIENTES=7 MDICOS PROBLEMAS DE PROJETO=4 MDICOS PROBLEMAS DE EXECUO=9 MDICOS
%ENTREVISTADOS
20
TRANSTORNOS DETECTADOS
ANLISE: Os problemas constatados quanto aos transtornos causados aos pacientes, referiam-se ao remanejamento de consultas durante o perodo de execuo das obras e quanto ao atraso no prazo de entrega. Os transtornos causados ao cliente quanto execuo da obra, ndice de maior percentual entre os questionados, referiam-se falta de
59 planejamento do que seria executado, revelando a inexistncia, na maioria das vezes, de projeto de instalaes, conforme o conversado com os clientes. O mesmo problema caracteriza a elevada porcentagem de transtornos causados na etapa de projetos. Para uma maior eficcia na execuo das obras, verificou-se a importncia do conhecimento profundo em equipamentos e instalaes especiais. (Um exemplo bastante esclarecedor do caso, citado por um dos mdicos, a rea para hemodilise, que necessita de uma rea de apoio, a ser planejada com antecedncia, para a instalao do equipamento de tratamento da gua utilizada para osmose reversa).
Questo 08
Se o resultado do produto final ficou a contento do cliente.

SATISFAO QUANTO AO PRODUTO FINAL CONTRATADO
90
85
80
70
%ENTREVISTADOS
60
NO ATENDEU=2 MDICOS
50
40
ATENDEU COM RESSALVAS=1 MDICO ATENDEU A CONTENTO=17 MDICOS
30
20
10
10 5
EXPECTATIVA DO CLIENTE
60 ANLISE: Os clientes, na maioria deles, ficaram satisfeitos com o produto final resultado das obras. Isso pode representar riscos para a empresa, uma vez que muitos dos clientes que responderam as questes, fazem a contratao da obra atravs de conhecidos ou empresas que j efetuaram obras para eles, mantendo uma certa fidelidade, provando tambm que a qualidade dos servios prestados, superou a quantidade de transtornos durante a execuo da obra. Enfatizando a importncia da qualidade dos servios prestados, sobre a diminuio de transtornos causados (O que se pode denominar de memria curta, esquece dos transtornos, olhando somente para o resultado final).
4.1.7.2. CONCORRENTES:
Os questionrios foram aplicados em 10 empresas construtoras que j haviam atuado ou que atualmente executam obras no setor da sade, representando cerca de 60% do setor de empresas que atuam nesta rea. O ndice de respostas foi de 100%. As empresas que foram aplicadas os questionrios, enquadram-se como micro e pequenas empresas, de acordo com o Anexo I. Para um melhor conhecimento dos concorrentes da empresa, foram elaboradas questes que verificassem:
Questo 01
Que tipos de obras executam, verificando o foco de atuao da empresa e se realmente era um concorrente;
61 Os resultados das entrevistas para esta questo foram:

OBRAS QUE EXECUTAM COM MAIOR FREQUNCIA
80
70
70
60
%ENTREVISTADOS
50
40
30
RESIDENCIAL=0 EMPRESAS COMERCIAL=7 EMPRESAS HOSPITALAR=2 EMPRESAS OUTRAS=1 EMPRESA 20 10 0 TIPOS DE OBRAS
20
10
Grfico 09 Questo 01 - Concorrentes
ANLISE: Os concorrentes submetidos ao questionrio no possuem o foco de atuao na rea da sade e obras hospitalares so consideradas secundrias, por isso tendem a investir pouco nessa atividade.
Questo 02
Se os concorrentes executam projetos, o que traria mais informaes sobre a cadeia de valores da empresa concorrente e constituindo-se o diferencial de projetos como valor agregado cadeia de valores da empresa estudada.

EXECUO DE PROJETOS
70
60
60 CONTRATADOS PELO CLIENTE=6 EMPRESAS 40 CONTRATADOS PELA EMPRESA=4 EMPRESAS EXECUTADOS PELA EMPRESA=0 (NENHUMA EMPRESA) NO UTILIZAM=0 (NENHUMA EMPRESA)
50
% ENTREVISTADOS
40
30
20
10
0 PROJETOS
ANLISE: O percentual de empresas que executam projetos foi nula, ento ter o projeto como valor agregado possivelmente seja um diferencial, caso as empresas concorrentes tenham os mesmos problemas de terceirizao que a empresa estudada. Com a somatria do percentual de projetos contratados pelo cliente e pela empresa concorrente, constatou-se que tanto os clientes quanto os concorrentes percebem a importncia da utilizao da ferramenta de projetos para uma adequada execuo dos servios.
63 Questo 03
Se durante a execuo das obras, os estabelecimentos continuaram seu funcionamento sem transtornos. Essa questo teve o intuito de verificar se realmente este era um diferencial oferecido pela empresa estudo de caso, diante de seus concorrentes;

FUNCIONAMENTO DO ESTABELECIMENTO DURANTE A OBRA
70
60
60
50
5ENTREVISTADOS
40
30
30
CONTINUOU C/ TRANSTORNOS P/ O CLIENTE=3 EMPRESAS CONTINUOU S/ TRANSTORNOS P/ O CLIENTE=1 EMPRESA INTERROMPIDO=6 EMPRESAS
20
10
10
FUNCIONAMENTO
ANLISE: Apesar da porcentagem maior ainda ter sido a de interrupo dos estabelecimentos durante a execuo da obra, observou-se um nmero representativo de empresas que se dispe a executar a obra sem interrupo do funcionamento dos estabelecimentos (40%).
64 Essa anlise coerente com as respostas da Questo 02 do questionrio aplicado aos clientes.
Questo 04
De que forma os concorrentes eram contratados, e caso houvesse algum que trabalhasse com uma forma diferente da empresa estudo de caso, indicar as facilidades e dificuldades em tal forma de contratao;

CONTRATAO
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
90
% ENTREVISTADOS
PREO GLOBAL=9 EMPRESAS PREO UNITRIO=1 EMPRESA POR ADMINISTRAO=0 (NENHUMA EMPRESA)
10 0 CONTRATOS
ANLISE: A grande maioria dos concorrentes submetidos ao questionrio, tambm so contratados pelo mesmo tipo de contratao que a empresa estudada, ou seja, contrato por preo global.
65 A porcentagem relativa ao contrato por preo unitrio refere-se a empresas que tambm utilizam este tipo de contrato, mas somente em obras pblicas, por exigncias de editais, no fazendo disso um hbito. Nessa questo, no foi coletada nenhuma informao adicional para fins de identificao de oportunidades ou ameaas.
Questo 05
Como os concorrentes foram contatados, se diretamente pelo cliente, atravs de projetistas ou fornecedores, como uma maneira de descobrir novos caminhos para obteno de clientes.

COMO FORAM CONTATADOS
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
90
CONTATO DO CLIENTE=9 EMPRESAS CONTATO DO PROJETISTA=1 EMPRESA CONTATO DO FORNECEDOR=0 (NENHUMA EMPRESA) ATRAVS DE MDIA=0 (NENHUMA EMPRESA)
% ENTREVISTADOS
10 0 FORMA DE CONTATO 0
66 ANLISE: A grande maioria dos concorrentes foi contratada diretamente pelos clientes, que obtiveram contato com seus servios em outras ocasies ou atravs de terceiros, constatando-se mais uma vez o fator confiana para a contratao da empresa.
4.1.7.3. FORNECEDORES DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS:
Os fornecedores consultados fornecem materiais de acabamentos para obras de qualquer cunho, como divisrias, forros, pisos vinlicos, etc, e produtos especficos para obras no setor da sade, como tintas hospitalares, pisos condutivos, materiais de acabamento para mobilirios de laboratrios, etc, totalizando o nmero de 80 fornecedores, dos quais apenas 50% responderam as questes (40 fornecedores). Os fornecedores de equipamentos consultados fornecem aparelhos para hemodilise, foco cirrgico, rguas e painis de gases, etc, totalizando o nmero de 30 fornecedores, dos quais 66% responderam as questes (20 fornecedores). Para um melhor conhecimento destes fornecedores, foram aplicadas as seguintes questes:
Questo 01
Quem se responsabiliza pelos projetos (clientes, construtora ou eles mesmos) para uma percepo da quantidade de fornecedores que tm o projeto como valor agregado a seus servios, diminuindo a importncia desta etapa para o cliente (Amostra de 60 fornecedores);

60
50
50 45
% ENTREVISTADOS
40
CLIENTES=27 FORNECEDORES
30
20
CONSTRUTORA=30 FORNECEDORES O PRPRIO FORNECEDOR=3 FORNECEDORES
10
5
0
PROJETOS
Grfico 14 Questo 01 - Fornecedores
ANLISE: A maior parte dos fornecedores trabalham em conjunto com projetistas contratados pelo cliente ou pela empresa construtora. Apenas 5% dos fornecedores questionados possuem o projeto como alavancador de seus clientes em potencial, ou oferecem esta etapa como valor agregado ao produto oferecido. Sendo que dentre os fornecedores a que se refere esta porcentagem, no houve nenhum fornecedor de equipamentos que possui a etapa de projetos. Esse fato importante, pois evidencia a importncia do projeto na relao construtora-cliente.
68 Questo 02
No caso do fornecedor que executa projetos ou servios, se h algum tipo de parceria com outros projetistas que no os da sua empresa, ou construtoras, buscando oportunidades de parcerias antes que estes fornecedores sejam contatados diretamente pelo cliente (Amostra de 60 fornecedores);

PARCERIAS DO FORNECEDOR
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
90
OUTRO PROJETISTA=0 (NENHUM FORNECEDOR) CONSTRUTORA=6 FORNECEDORES OUTRO FORNECEDOR=0 (NENHUM FORNECEDOR) NO EXISTE=54 FORNECEDORES
%ENTREVISTADOS
10 0 PARCERIA 0
ANLISE: A anlise do grfico demonstrou o baixo ndice de parcerias entre quaisquer partes envolvidas. Constituindo-se num fator a ser explorado com maior profundidade, analisando-se os benefcios que este tipo de parceria poderia trazer para ambos os interessados.
69 Questo 03
Se a venda/ instalao de algum equipamento (fornecedores de equipamentos) ocasionou algum tipo de obra ou reforma de adaptao, com o intuito de perceber oportunidades no caminho inverso ao fluxo habitual de servios. (Amostra de 20 fornecedores) Os resultados das entrevistas para esta questo foram:
OBRAS GERADAS PELA INSTALAO DO EQUIPAMENTO
80
70
70
60
%ENTREVISTADOS
50
40
SIM, COMUM=2 FORNECEDORES SIM, MAS NO COMUM=4 FORNECEDORES NO=14 FORNECEDORES 20
30
20
10
10
GERAO DE OBRAS
ANLISE: Apesar da maior porcentagem de fornecedores dizerem que no comum a instalao do equipamento fornecido gerar uma obra ou reforma, o percentual de obras geradas comumente ou no, no pode ser desprezada, uma vez que somam 30% dos casos, constituindo-se numa oportunidade a ser considerada nas parcerias com fornecedores deste gnero.
70 4.2. ESTRATGIA COMPETITIVA A SER ADOTADA:
A Estratgia Competitiva a ser adotada, aps a anlise dos dados coletados em conjunto com os colaboradores da empresa, permaneceu sendo: LIDERANA POR DIFERENCIAO Baseados no desejo da empresa em oferecer servios diferenciados de seus concorrentes num mercado focado rea da sade.
4.2.1. DIFERENCIAIS PERCEBIDOS E OS DESCARTADOS 1) Diferencial de reduo de transtornos no que diz respeito continuidade do funcionamento dos EAS durante a obra: O diferencial de reduo de transtornos no que diz respeito continuidade do funcionamento das clnicas/ consultrios durante a execuo dos servios, foi validado, embora 40% dos seus concorrentes tambm estejam buscando esse tipo de diferenciao, mesmo que sem sucesso. Para que a empresa estudada mantenha a eficcia deste diferencial, seria necessrio que o cliente pudesse manter o funcionamento de seus estabelecimentos durante a obra, sem transtornos causados ao atendimento de pacientes. Para isso seria importante o completo conhecimento dos fluxos de trabalho desses estabelecimentos. Como os Arquitetos C e D possuem grande experincia em hospitais, facilmente podem dominar estes fluxos. 2) Ainda com relao ao diferencial quanto a reduo de transtornos, foi percebido que o projeto feito com eficincia poder ser um grande minimizador de
71 transtornos. Assim, se ao executar o projeto dentro da empresa se conseguir melhor atendimento de prazos e boas solues, poder se tornar um diferencial competitivo. 3) Foi descartado o diferencial de facilidade na obteno do Alvar de Funcionamento diante da Vigilncia Sanitria, uma vez que foi constatado ser um fator sem importncia para o cliente e mais do que isso poderia constituir-se numa ameaa, uma vez que os clientes no gostariam de ter seu estabelecimento na reta de fiscalizaes constantes, pois segundo eles, o que acontece com queles que so submetidos a aprovao por parte deste rgo.
4.2.2. VISO
Iniciaram-se os trabalhos fazendo-se uma reunio com todos os acionistas onde se procurou consensuar a Viso de todos. Assim, ficou definido:
Viso: Ser a melhor empresa especialista em construes, reformas e adequaes em estabelecimentos assistenciais da sade.
4.2.3. MISSO
Na mesma reunio do item anterior, definiu-se a Misso da empresa, bem como os objetivos, desafios e metas. Misso: Atender as expectativas e desejos dos clientes com mxima eficincia e qualidade principalmente na diminuio de transtornos durante a prestao de servios, desde a concepo do projeto, at a entrega da obra.
72 Os objetivos, com seus respectivos desafios e metas estabelecidos foram:
OBJETIVO 1 : Alcanar o crescimento necessrio para que a empresa se torne auto-suficiente.* Desafio 1.1: Obter faturamento anual mnimo de R$ 350.000,00 (trezentos e cinqenta mil Reais) at dezembro de 2008. Meta 1.1.1: Obter faturamento mnimo de R$ 160.000,00 (cento e sessenta mil Reais) at dezembro de 2006. Meta 1.1.2: Obter faturamento mnimo de R$ 250.000,00 (duzentos e cinqenta mil Reais) at dezembro de 2007. Meta 1.1.3: Alcanar o faturamento mnimo de R$ 350.000,00 (trezentos e cinqenta mil Reais) estabelecido no Desafio 1.
OBJETIVO 2: Atuar preponderantemente em reformas de Hospitais ou em construo de obras novas de Clnicas de Grande Porte e Hospitais. Desafio 2.1: Fazer com que o faturamento proveniente de obras em Hospitais seja de pelo menos 50% do faturamento anual da empresa. Meta 2.1.1: Orar a 1 reforma de um Hospital at dezembro de 2006, conseguir a 1 obra em Hospital at junho de 2007 e mais trs obras Hospitalares entre junho de 2007 at dezembro de 2008.
(*) ENTENDE-SE POR AUTO-SUFICINCIA A CONDIO FINANCEIRA QUE PERMITA OS SCIOS DA EMPRESA TRABALHAREM EM TEMPO INTEGRAL SOMENTE NA EMPRESA ESTUDADA, SEM NECESSITAR DE OUTROS TIPOS DE TRABALHOS PARA COMPLEMENTAO DE SUAS RENDAS.
73 OBJETIVO 3: Ser uma empresa especializada no atendimento dos diferenciais percebidos pelo cliente. Desafio 3.1: Ser avaliada positivamente por pelo menos 95% dos seus clientes. Meta 3.1.1: Fazer com que todos os contratos obtidos com a condio de funcionamento durantes as obras, sejam realizados sem transtornos para os clientes, mantendo rigorosamente o prazo de entrega, com qualidade final impecvel.
4.3. DIAGNSTICO ESTRATGICO: (ANLISE SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats)
A anlise a seguir foi focada nos objetivos, desafios e metas estabelecidos no item 4.2.3.
4.3.1.ANLISE DO AMBIENTE INTERNO:
4.3.1.1. PONTOS FORTES:
Os Pontos Fortes detectados no ambiente interno na empresa foram: Tem a etapa de projetos na cadeia de valores da empresa, podendo agregar
com mais facilidade, valor ao produto oferecido. Tem contato direto com os potenciais clientes no ambiente de trabalho do
Hospital Pblico, atravs dos Arquitetos C e D.
74 Tem um maior conhecimento de seus concorrentes e fornecedores, uma vez
que os Arquitetos C e D so seus clientes quando executam obras dentro do Hospital Pblico em que tambm trabalham. Tem seu escritrio prximo aos bairros em que atuam. uma empresa totalmente focada em obras no setor da sade. altamente especializada no conhecimento do funcionamento de uma
unidade de sade.
4.3.1.2. PONTOS FRACOS
Os Pontos Fracos detectados no ambiente interno da empresa foram: totalmente dependente do trabalho dos Arquitetos C e D para conseguirem servio, uma vez que, no haviam contatado nenhum cliente atravs do envio de portflios via correio ou meios eletrnicos, nem em visitas a clnicas para distribuio dos mesmos. Todos os clientes que contrataram os servios da empresa estudada, haviam efetuado o contato atravs dos Arquitetos C e D. Falta de recursos financeiros para investimento, uma vez que precisam ter servios para gerar sua infra-estrutura. No organograma da empresa existem funes que no so estabelecidas a
nenhum colaborador e outras acumuladas em apenas um deles como, por exemplo, a funo de Marketing, que no fica a cargo de nenhum colaborador pr-estabelecido e as funes de Vendas, Aquisio, Gerenciamento de Recursos Humanos e Finanas, que ficam a cargo somente do Engenheiro B.
75 A empresa terceiriza projetos de instalaes, mesmo quando so de baixa complexidade. Isso tem gerado um declnio na qualidade dos projetos, aumento dos prazos estabelecidos ao cliente e um custo alto de investimento para a situao atual da empresa. No dispe de processo confivel na elaborao de oramentos.
4.3.2. ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
4.3.2.1. OPORTUNIDADES:
As Oportunidades detectadas no ambiente externo da empresa foram: O mercado est em franca expanso, principalmente no entorno dos grandes hospitais. Seus concorrentes so pouco focados neste mercado em expanso, prestando um servio de qualidade deficiente. A eliminao de transtornos em reformas, bem como a possibilidade de manter o estabelecimento em funcionamento um benefcio percebido pelo cliente e bem pouco explorado pelos concorrentes.
76 4.3.2.2. AMEAAS:
As Ameaas detectadas no ambiente externo da empresa foram: Os Estabelecimentos Assistenciais da Sade (EAS) esto em constante mudana quanto forma de atendimento e tecnologias utilizadas, fazendo com que a empresa estudada precise se manter permanentemente atualizada. Para buscar o atendimento das oportunidades junto aos clientes (reduo de transtornos), haveria a necessidade de contratao de mo-de-obra em turnos diferenciados, principalmente o trabalho noturno e de fins-de-semana, aumentando significativamente o custo desse recurso, precisando trabalhar com preos um pouco acima do mercado. Apesar do mercado dos EAS estar em crescimento, o crculo profissional bastante fechado, no criando oportunidades para empresas que esto iniciando. Como a questo confiana preponderante, quem mais tem obra j feita, tende a conseguir outras com maior facilidade, mesmo tendo gerado muitos transtornos e aborrecimentos. (Memria Curta do cliente).
4.4. PLANO ESTRATGICO
O plano estratgico dever conter aes que minimizem as ameaas e os pontos fracos, enaltecendo os pontos fortes e aproveitando as oportunidades.
77 4.4.1. MEDIDAS PARA ENALTECER OS PONTOS FORTES:
As medidas que podem ser tomadas para um melhor aproveitamento geral dos pontos fortes da empresa so: notria a importncia da etapa de projetos para uma maior eficcia do produto final (obra pronta) podendo a empresa utilizar desta etapa como alavancador de obras para a empresa. As melhorias propostas para este ponto forte so: - Aumentar o rigor com os prazos de entrega dos projetos terceirizados; - Encurtar os prazos gastos nesta etapa; - Melhorar a comunicao cliente/ arquiteto nessa etapa, de modo a garantir que ele seja plenamente atendido.
Melhorar a qualidade do trabalho prestado pelos Arquitetos C e D no Hospital Pblico, pois nesse local que o trabalho executado por eles notado e pode se constituir em interesse para futuros clientes. Como o escritrio da empresa situa-se prximo sua regio de atuao, visitar ao mximo os EAS dessa regio para se obter informaes da evoluo do mercado, antecipando-se s oportunidades em relao aos seus concorrentes. Aumentar o contato com fornecedores e concorrentes, aproveitando o relacionamento obtido atravs das entrevistas feitas para os questionrios, de maneira a que possam se constituir em alternativas de indicaes por parte desses fornecedores.
78 4.4.2. MEDIDAS PARA MINIMIZAR OS PONTOS FRACOS:
As medidas que podem ser tomadas para minimizar no geral os pontos fracos so: Entrar em contato com os clientes atendidos pela empresa e verificar o nvel de satisfao que tiveram com o trabalho executado. Solicitar para esses clientes, a indicao de contatos a serem firmados, com o intuito de se obter maiores oportunidades de novos trabalhos. Criar uma conta bancria compulsria de 5% de todo o faturamento bruto da empresa, para utilizar somente em aes de investimento. Analisar as lacunas e concentraes de responsabilidade em todas etapas da cadeia de valor e redefinir os papis e atribuies de cada scio: - Explicitar por escrito essas atribuies e responsabilidades; - Redefinir a carga de trabalho entre os scios.
Capacitar/ contratar projetistas internos para que os projetos de instalaes sejam feitos internamente. Montar pequeno banco de dados contendo a composio aproximada de
cada tipo de servio tpico, estudando com mais detalhes os demais. Montar planilha no Excel para facilitar os clculos e as simulaes de custos, registrando para comparaes futuras os dados utilizados.
79 4.4.3. MEDIDAS PARA APROVEITAR AS OPORTUNIDADES:
As medidas a serem tomadas para um aproveitamento geral das oportunidades so: Conhecer cada vez mais as equipes tcnicas e de licitao de obras dos principais Hospitais. Dirigir os portflios da empresa e entrevistas para essas equipes. Mostrar a essas equipes as possibilidades de melhor atendimento em relao aos concorrentes (Foco da empresa estudada). Mostrar a essas equipes a especializao da empresa. Os Arquitetos C e D devem aproveitar o ambiente de trabalho dentro do Hospital Pblico para aumentar cada vez mais a capacitao em instalaes, equipamentos e fluxos.
4.4.4. MEDIDAS PARA MINIMIZAR AMEAAS:
As medidas a serem tomadas para minimizar no geral as ameaas so:
Apesar das constantes mudanas e evoluo tecnolgica muito rpida no setor da sade, existe a possibilidade de atualizao dos profissionais da rea de engenharia e arquitetura hospitalar num grande congresso realizado anualmente em So Paulo, onde so ditadas as tendncias para os prximos anos no que diz respeito a mtodos de atendimento e novas tecnologias no setor. Apesar do investimento ser alto, necessria a
80 participao da empresa nesse evento com pelo menos um colaborador, podendo posteriormente ser transmitido aos outros, o conhecimento e o material adquirido. Existem tambm cursos gratuitos oferecidos pelo Ministrio da Sade, ministrados rgos pblicos, sobre equipamentos hospitalares e instalaes especficas para o setor, tendo os Arquitetos C e D a oportunidade de inscrio atravs do Hospital Pblico em que trabalham. Os demais colaboradores devem definir alguns desses cursos para seus aprimoramentos. O aumento do preo dos servios oferecidos pela empresa, gerado pela contratao de mo-de-obra para trabalhos em turnos diferenciados, no pode ser evitado. A sada conseguir mostrar ao cliente o porqu desse preo maior e os benefcios que poder usufruir. (Relao custo/ benefcio) Valorizar cada obra feita e capitalizar ao mximo a satisfao do cliente com mais indicaes. um processo cumulativo e de difcil ruptura de costumes.
81 4.5. IMPLEMENTAO
A implementao da estratgia competitiva adotada se dar atravs da elaborao de planos de ao. Para a elaborao dos planos de ao, seguir-se- o roteiro estabelecido no item 3.2. Implementao, do Captulo 3 desta monografia. Nesta etapa, os planos de ao sero formalizados de modo que as aes descritas para minimizar os pontos fracos e ameaas, enaltecer os pontos fortes e aproveitar oportunidades estejam de acordo com a Misso da empresa estudada (seus objetivos, desafios e metas estabelecidas). A implementao foi estruturada conforme as Tabelas 01, 02, 03, 04 e 05 seguintes:
82 OBJETIVO 1: Alcanar o crescimento necessrio para que a empresa se torne autosuficiente. Desafio 1.1: Obter faturamento anual mnimo de R$ 350.000,00 at dezembro de 2008. What Obter faturamento anual mnimo de R$ 160.000,00 at dezembro de 2006. (8 projetos/ ano)
Who
- Arquitetos C e D (somente implantao em itens de projetos) - Avaliao em reunies semanais entre os scios.
When
Incio: Janeiro de 2006
Trmino: Dezembro de 2006
Where
Setor de Projetos
Why Meta 1.1.1
- Produo atual (estrangulada) de 2 projetos simultneos, que somam 6 projetos/ ano; - Como o faturamento mdio atual de R$ 20.000,00(vinte mil Reais)/ Projeto, necessrio aumentar para 8 projetos/ ano para se obter o faturamento anual pretendido. (R$ 160.000,00 3 projetos simultneos); - Aumento do valor faturado por projeto invivel a curto prazo.
How
- Contratar imediatamente um desenhista projetista fixo; - Fazer internamente os projetos de instalaes partir de junho de 2006. (aumentar a agilidade)
How Much
- Salrio anual (incluso benefcios) do desenhista: R$ 19.500,00 - Ferramentas de trabalho (desenhista): microcomputador: R$ 2.500,00 software: R$ 1.500,00 impressora R$ 800,00 outros R$ 500,00 Total de custos: R$ 24.800,00
Tabela 01 Implementao do Plano de Ao
83 OBJETIVO 1: Alcanar o crescimento necessrio para que a empresa se torne autosuficiente. Desafio 1.1: Obter faturamento anual mnimo de R$ 350.000,00 at dezembro de 2008. What Obter faturamento anual mnimo de R$ 250.000,00 at dezembro de 2007.
Who
- Arquitetos C e D em itens de projetos; - Engenheiros A e B em itens de obras; - Avaliao em reunies semanais entre os scios.
When
Incio: Dezembro de 2006
Trmino: Dezembro de 2007
Where Meta 1.1.2
Setor de Projetos e Setor de Obras
Why
- Produo em 2006 de 8 projetos/ ano com faturamento mdio de R$ 20.000,00/ Projeto estima-se obter faturamento de anual de R$ 160.000,00. - Se este faturamento for mantido, precisar-se-ia aumentar a capacidade para 12 projetos/ ano. Isso muito difcil de se conseguir curto prazo. - necessrio aumentar o faturamento mdio de projetos dos atuais R$ 20.000,00/ Projeto para R$ 30.000,00/ Projeto. - Manter um mnimo de capacidade de 8 projetos anuais (3 simultneos).
How
- Contratar estagirio (8 h dirias) para apoio do setor de obras.
How Much
- Salrio anual do estagirio: R$ 10.400,00 - Adquirir ferramentas diversas de obra: R$ 15.000,00 Total de custos: R$ 25.400,00
84 OBJETIVO 1: Alcanar o crescimento necessrio para que a empresa se torne autosuficiente. Desafio 1.1: Obter faturamento anual mnimo de R$ 350.000,00 at dezembro de 2008. What Alcanar o faturamento mnimo de R$ 350.000,00, estabelecido no Desafio 1.1. - Arquitetos C e D em itens de projetos; - Engenheiros A e B em itens de obras; - Avaliao em reunies semanais entre os scios. Incio: Dezembro de 2007 Setor de Projetos e Setor de Obras Trmino: Dezembro de 2008
Who
When Where
Why Meta 1.1.3
- Este faturamento garante o objetivo da empresa. - Se em 2007 a tendncia se mostrar vivel para o aumento do faturamento mdio dos projetos (obras em Hospitais), ser necessrio um aumento pequeno na quantidade de projetos/ ano. - Se a tendncia for de demanda por obras de reforma de consultrios e clnicas, ser necessrio grande aumento na capacidade de execuo de projetos simultneos. - Planejaremos para a situao mais crtica (aumento maior da capacidade).
How
- Aumentar a capacidade de 8 projetos/ ano para 12/ ano. - Arquitetos C e D em tempo integral na empresa. - Contratar 2 mestres-de-obras. - Contratar mais um estagirio para o setor de engenharia.
How Much
- Setor de Projetos: sem aumento de custos. - Setor de obras: Salrio anual do estagirio: R$ 10.400,00 Salrio anual de 2 mestres-de-obras: R$ 45.500,00 Total de Custos: R$ 55.900,00
85 OBJETIVO 2: Atuar preponderantemente em reformas de Hospitais ou em construo de obras novas de Clnicas de Grande Porte e Hospitais. Desafio 2.1: Fazer com que o faturamento proveniente de obras em Hospitais seja de pelo menos 50% do faturamento anual da empresa. What Orar a 1 reforma de um Hospital at dezembro de 2006, conseguir a 1 obra em Hospital at junho de 2007 e mais trs obras Hospitalares entre junho de 2007 at dezembro de 2008. - Arquitetos C e D em itens de projetos; - Avaliao em reunies semanais entre os scios. Incio 1 Fase: Jan. de 2006 Incio 2 Fase: Jan. de 2007 Incio 3 Fase: Jul. de 2007 Trmino 1 Fase: Dez. de 2006 Trmino 2 Fase: Jun. de 2007 Trmino 3 Fase: Dez. de 2008
Who
When Where
Setor de Projetos com a concentrao das atitudes de contatos nos Hospitais das Clnicas, Oswaldo Cruz e Beneficncia Portuguesa. - fundamental para o crescimento e auto-suficincia da empresa o aumento do faturamento mdio por projeto. Isso s poder ser obtido em obras em Hospitais ou obras de construo de novas clnicas. - Obter os requisitos necessrios para participar de concorrncias (requisitos tcnicos, administrativos, fiscais, etc.) - Fazer contato com as equipes tcnicas (de licitao) dos hospitais mencionados para apresentar a empresa e conhecer as necessidades desses hospitais. - Propor ajuda da equipe tcnica desses hospitais inicialmente em pequenos servios, mesmo sem lucro, de maneira a ganhar confiana e mostrar a qualidade superior dos servios. - difcil prever detalhadamente os custos dessa meta. Fixou-se uma verba anual para investimentos em servios sem lucro ou com pequenos prejuzos a serem prestados para os hospitais e algum material promocional. -Verba para 2006 At R$ 10.000,00 -Verba para 2007 At R$ 10.000,00
Why Meta 2.1.1
How
How Much
86 OBJETIVO 3: Ser uma empresa especializada no atendimento dos diferenciais percebidos pelo cliente. Desafio 3.1: Ser avaliada positivamente por pelo menos 95% dos seus clientes. Fazer com que todos os contratos obtidos com a condio de funcionamento durantes as obras, sejam realizados sem transtornos para os clientes, mantendo rigorosamente o prazo de entrega, com qualidade final impecvel. - Arquitetos C e D em itens de projetos; - Engenheiros A e B em itens de obras; - Avaliao em reunies semanais entre os scios. Incio: Jan. de 2006, fazendo disso um hbito em todas as obras. Obras (todos os contratos obtidos) - Os primeiros pontos definidos no What dizem respeito a um dos principais diferenciais que a empresa pretende mostrar ao mercado. - O segundo ponto aquele que nunca se pode falhar pois ao observar algo mal feito, o cliente sempre se lembrar negativamente da empresa. Caso esse item fique excelente, longo prazo quase tudo poder ser esquecido. (vide Questo 08 Clientes) - Treinar equipe no tratamento com clientes. - Aumentar o controle da qualidade dos servios. - Definir processos padronizados (os mais corretos) de se executar os servios e as solues de projeto. - Treinar equipe terceirizada na correta execuo dos servios planejados. - Fazer instrumento de avaliao dos servios e solues projetadas. - Os treinamentos sobre comunicao com os clientes so fornecidos gratuitamente pelo Sebrae. - Os treinamentos de aplicao de produtos e de montagem de equipamentos podero ser feitos diretamente pelos fabricantes sem custos adicionais. - Verba para consultoria em pesquisa de opinio para elaborao do questionrio de avaliao dos servios ( a serem respondidos por todos os clientes) R$ 4.000,00 - Custos de transporte para os locais de treinamento (verba) R$ 1.000,00/ ano.
What
Who
When Where Why
Meta 3.1.1
How
How Much
87 5. CONSIDERAES FINAIS
O processo de Planejamento Estratgico desta microempresa estudada ainda est em implantao e durante todo o processo de trabalho, elaborao e implementao, foram levantados alguns pontos importantes a serem considerados: O Planejamento Estratgico (P.E.) um processo forte e completo na organizao do pensamento. o momento vlido para pensar a empresa como um todo, tendo em vista que isso raro na maioria das micro e pequenas empresas; Mesmo para micro e pequenas empresas o P.E. serve, no mnimo, para concentrar esforos naquilo que seja importante para a empresa, reduzindo o gasto de tempo em atividades que no agregam valor para o seu crescimento; Checar os pr-supostos em relao ao mercado a melhor maneira de direcionar o P.E. sobre premissas vlidas; Entrevistas com os agentes do mercado servem para validar ou se obter as premissas de um P.E., mesmo que em quantidades inferiores quela estatisticamente vlida. A validade estatstica no influencia no processo do P.E. em si, at mesmo porque pode-se faz-lo sobre premissas pessoais. Nesse trabalho em questo, apesar de poucas entrevistas em relao ao total de agentes do mercado, a homogeneidade obtida entre os diversos agentes foi muito grande, o que pode indicar que as premissas deste planejamento foram, provavelmente, as corretas; Os scios normalmente tm uma estratgia, sem formalizao ou pouco formalizada. Um processo de P.E. a explicitao detalhada dessas premissas e a anlise da sua viabilidade;
88 O P.E. fora a definir aes, responsveis, prazos, custos, etc, de forma que a estratgia da empresa no fique somente numa inteno e sim num planejamento factvel. Isso pode provocar um ambiente de stress entre os scios e uma avaliao da distribuio de cargas entre os participantes, permitindo tambm avaliar se o perfil e o potencial dos envolvidos esto de acordo com as necessidades presentes e futuras da empresa; O P.E. demonstrado nesse trabalho pode mudar rapidamente em funo dos resultados obtidos, mas muito melhor ter um material explcito para se basear no dia-a-dia do que somente o instinto.
5.1.CONSELHOS PARA QUEM FAR UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO
No desanime! Muitas vezes no fcil detalhar itens e idias que num primeiro momento paream elementares, mas que se tornam mais complexas do que o imaginado; Cheque/ confira sempre as premissas que so consideradas verdadeiras pelos scios da empresa, em muitos casos so corretas, mas em outros tantos, podem trazer inconsistncias e motivarem a um direcionamento errado da empresa; Procure conversar muito com seus clientes, fornecedores, concorrentes, etc, para poder avaliar de uma forma estruturada as premissas que precisar usar no P.E., mesmo que a quantidade de entrevistas no seja aplicada em grandes fatias do mercado; Nessas entrevistas voc poder obter informaes que possam levar a
premissas no percebidas num primeiro momento;
89 Torne a elaborao e implementao do P.E. num momento de renovao e inovao para todos os participantes/ colaboradores da empresa; acreditvel que haja resistncia implementao do P.E. nas empresas, pois todos tm seus papis questionados. Acredita-se tambm que a resistncia cresa dos nveis mais baixos para os mais altos. Num processo de P.E. normal surgirem vrias idias, mas fundamental prioriz-las em funo do custo/ benefcio, principalmente em micro e pequenas empresas; E por fim, possvel a capacitao para elaborao e implementao de um P.E. utilizando-se livros sobre o assunto (vide bibliografia) principalmente se for uma micro e pequena empresa. Poder no sair na qualidade de um especialista, mas constata-se que provoca um grande diferencial.
90 6. SUGESTES PARA NOVOS TRABALHOS
Sugere-se que seja criada uma sistemtica de planejamento/ implementao comum a pequenas e microempresas na rea da construo civil. Este trabalho no chegou a esse ponto, uma vez que teve que se limitar ao estudo da bibliografia e aplicao a um caso especfico, mas se fosse elaborada uma metodologia para empresas de construo civil, poderia ser um trabalho de extrema utilizao.
91 REFERNCIAS
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual do Planejamento Estratgico. 2 ed. rev. So Paulo: Atlas, 2003. CARDOSO, Francisco Ferreira. Arquivo Cadeia de Valores. So Paulo: Texto PCC-USP, 08/07/1997. CARDOSO, Francisco Ferreira; VIVANCOS, Adriano Gameiro. Estruturas Organizacionais em Empresa Construtoras de Edifcios. So Paulo: BT/PCC/306, 2001. CARVALHO, Marli Monterio; LAURINDO, Fernando Jos Barbin. Estratgias para a Competitividade. So Paulo: Futura, 2003. HUNGER, J. D.; WHEELEN, T. L. Gesto Estratgica Princpios e Prticas. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002. KALNIN, Joanir Luis Avaliao Estratgica para a Implantao de Pequenas Cervejarias. Santa Catarina: Dissertao de Mestrado, Universidade Federal de Santa Catarina, 1999. LOBATO, David Menezes; FILHO, Jamil Moyss; TORRES, M. C. Sotelino; RODRIGUES, Murilo R. A. Estratgia de Empresas. 3 ed. rev. Rio de Janeiro: FGV, 2004. NOBREGA, Clemente. A Cincia da Gesto, Marketing, Inovao e Estratgia. Rio de Janeiro: Senac, 2004. OLIVEIRA, Djalma P. Rebouas. Estratgia Empresarial e Vantagem Competitiva. 3 ed. rev. So Paulo: Atlas, 2001. OLIVEIRA, Djalma P. Rebouas. Planejamento Estratgico Conceitos, Metodologia, Prticas. 18 ed. rev. ampl. So Paulo: Atlas, 2002.
92 PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. 22 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. TENCA, Evandro. Estratgia Empresarial, So Paulo: Aula TG001, MBA-USP/ TGP, maro de 2003. WOOD JR; ZUFFO T. ; KNORICH P. Artigo 146 - Supply Chain Management. So Paulo: Revista Administrao FGV, 1999.
_________ http://www.sebrae.com.br/br/home/index.asp , acessado em 14 de fevereiro de 2006.
93 ANEXOS
ANEXO I
DEFINIO DE PEQUENAS E MICROEMPRESAS
O Decreto N 5.028, de 31 de maro de 2004, que altera os limites fixados nos incisos I e II do art. 2 da Lei N 9.841 de 5 de outubro de 1999, que instituiu o Estatuto da micro-empresa e da empresa de pequeno porte, para os efeitos da lei, classifica: - Microempresa, a pessoa jurdica e firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755, 14. - Empresa de pequeno porte, a pessoa jurdica e a firma mercantil que tiver receita anual bruta superior a R$ 433.755, 14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222, 00. O SEBRAE utiliza como critrio para definio de porte o nmero de pessoas ocupadas, principalmente para realizao de estudos sobre a representatividade da micro e pequena empresa no Brasil e no Estado. Seguindo essa estratgia, a diviso dos portes das empresas obedece a seguinte regra:
Porte / Setor Micro Empresa Pequena Empresa Mdia Empresa Grande Empresa
Indstria at 19 pessoas at 99 pessoas at 499 pessoas 500 ou mais pessoas
Comrcio/Servios at 9 pessoas at 49 pessoas at 99 pessoas 100 ou mais pessoas
Fonte: Sebrae/ IBGE (2004)
94 ANEXO II
QUESTIONRIO APLICADO AOS CLIENTES
1) Que tipo de cliente freqenta sua clnica/ consultrio? a) Maior parte de convnios; b) Maior parte particulares; c) Freqncia equilibrada entre convnios e particulares. 2) Atende em outro estabelecimento assistencial alm da clnica/ consultrio? a) Em outra clnica/ consultrio; b) Em Hospital Particular; (Qual?): ___________________________ c) Em Hospital Pblico; (Qual?): ___________________________
d) Outros; (Quais?): ______________________________________ e) No. 3) Seu consultrio/ clnica fica prximo deste outro que voc tambm atende? a) Sim; b) No, mas gostaria que fossem prximos; c) No, mas no me incomodo com a distncia. 4) H quanto tempo realizou a ltima obra ou reforma? a) Recentemente (h menos de 1 ano); b) Entre 1 e 3 anos; c) Entre 3 e 5 anos;
95 d) H mais de 5 anos; 5) O estabelecimento continuou em funcionamento durante a execuo dos servios? a) Sim, com transtornos ao atendimento; b) Sim, sem problemas; c) No, mas gostaria que o funcionamento no tivesse sido interrompido; d) No, e foi por minha opo. 6) Foi elaborado um projeto para a rea a ser reformada/ construda? a) Sim, por um Arquiteto; b) Sim, pela Construtora que executou os servios; c) Sim, pelo fornecedor de equipamentos; d) Sim, por mim mesmo; e) No.
7) Como tomou conhecimento do prestador de servios que executou a obra ou reforma? a) Por indicao de amigos; b) Por ter prestado servios em outros estabelecimentos de seu conhecimento; c) Por fornecedores de equipamentos; d) Atravs da mdia; e) Outros. (Quais?) _____________________________________________
96 8) O prestador de servios que executou a obra ou reforma foi contratado: a) Pelo arquiteto; b) Pelo projetista de instalaes; c) Pelo fornecedor de equipamentos; d) Por mim mesmo; e) Outros. (Quais?) __________________________________________
9) O prazo previsto para a entrega da obra obedeceu ao cronograma previsto inicialmente? a) Sim; b) No. Se a resposta foi negativa, de quanto tempo foi o atraso? _____________________________________________ 10) Quais os maiores problemas detectados durante a execuo e a entrega da obra? a) Problemas no projeto de arquitetura; b) Problemas construtivos; c) Problemas nas instalaes (eltrica, hidrulica, gases, ar condicionado, etc.); d) Outros. (Quais?) _______________________________________________
11) O produto final atendeu s suas expectativas? a) Sim, plenamente; b) Sim, mas com ressalvas; c) No. (Porqu?) __________________________________________________________
97 12) A sua clnica/ consultrio possui algum alvar de aprovao expedido pela ANVISA? a) Sim, mas tive problemas na aprovao do projeto; b) Sim, e no tive problemas com a aprovao do projeto; c) No, mas estou providenciando; d) No, e no tenho problemas com o funcionamento.
13) Est pretendendo realizar alguma obra/ reforma? a) Sim, em curto prazo; b) Sim, a mdio/ longo prazo; c) No.
14) Pode indicar outro estabelecimento para esta pesquisa? a) Sim. Contato: _______________________________________________________ b) No. 15) Sugestes: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ______________________________
98 ANEXO III
QUESTIONRIO APLICADO AOS CONCORRENTES
1) Que tipo de obra est realizando no momento: a) Residencial; b) Comercial; c) Hospitalar; d) Outras. (Quais?)_______________________________________________ 2) Destas obras, quantas so hospitalares? a) Uma; b) 2 a 3 obras; c) 4 a 5 obras; d) Mais de 5 obras; e) Nenhuma. 3) Qual o enfoque da empresa? a) Obras Pblicas; b) Privadas; c) Pblica e Privada; d) Qualquer tipo de obra. 4) Em que regio a sua empresa atua com maior freqncia? a) Zona Sul; b) Zona Leste; c) Zona Oeste; d) Zona Norte; e) Centro; f) Todas as regies.
99 5) A sua empresa trabalha em conjunto com projetistas? a) Sim; b) No; c) Depende da complexidade da obra; 6) Quais os projetistas? a) Arquitetura; b) Instalaes (somente em caso de instalaes especficas); c) Instalaes (todas); d) Todos os projetistas; 7) Os projetistas geralmente so contratados por quem? a) Pela sua empresa; b) Por fornecedores; c) Pelo cliente; d) Outros. (Quem?)_______________________________________________ 8) Qual a principal fonte de obras da sua empresa? a) Procura direta pelo cliente; b) Indicao do Fornecedor; c) Indicao do Arquiteto; d) Indicao do Projetista de Instalaes; e) Outros. (Quais?)_______________________________________________ 9) A empresa possui um catlogo fixo de fornecedores? a) Sim; b) No; c) Somente para os principais servios e materiais. 10) Que tipo de contrato mais comum? a) Global; b) Por empreitada;
100 c) Depende da obra; d) Outros. (Quais?)______________________________________________ 11) No decorrer dos servios/ obras, os estabelecimentos: a) Continuam em funcionamento, mas a obra tem que ser realizada em perodos noturnos e/ ou fins-de-semana; b) Continuam em funcionamento, mas com atendimento reduzido aos clientes; c) Continuam em funcionamento, com transtornos para a equipe da obra; d) Continuam em funcionamento e pode-se trabalhar em qualquer perodo sem transtorno para nenhuma das partes envolvidas; e) Fecham no perodo de execuo. f) Outros. (Quais?)_______________________________________________ 12) A maior parte dos atrasos na entrega da obra so causados por: a) Problemas de projeto; b) Fornecimento de materiais; c) Fornecimento de equipamentos; d) Indefinio do cliente quanto ao projeto; e) Indefinio de cliente quanto aprovao do oramento; Outros. (Quais?)_______________________________________________
101 ANEXO IV
QUESTIONRIO APLICADO AOS FORNECEDORES DE MATERIAIS
1) Que tipo de obra est realizando no momento: e) Residencial; f) Comercial; g) Hospitalar; h) Outras. (Quais?)_______________________________________________
2) Destas obras, quantas so hospitalares? f) Uma; g) 2 a 3 obras; h) 4 a 5 obras; i) Mais de 5 obras; j) Nenhuma.
3) Qual a principal fonte de obras da sua empresa? f) Procura direta pelo cliente; g) Indicao da construtora que foi contratada para executar a obra; h) Indicao do Arquiteto; i) Indicao do Projetista de Instalaes; j) Outros. (Quais?)_______________________________________________ 4) A sua empresa trabalha em conjunto com projetistas? d) Sim; e) No; f) Depende da complexidade da obra;
102 5)Quais os projetistas? e) Arquitetura; f) Instalaes (somente em caso de instalaes especficas); g) Instalaes (todas); h) Todos os projetistas; 6)Os projetistas geralmente so contratados por quem? e) Pela sua empresa; f) Pela construtora contratada para a execuo da obra; g) Pelo cliente; h) Outros. (Quem?)_______________________________________________ 7)Quem geralmente contrata a sua empresa? a) O cliente; b) A construtora que est realizando a obra; c) O Arquiteto; d) Outros. (Quais?)_______________________________________________ 8)Em que momento feita a contratao: a) Antes da elaborao do projeto; b) Durante a elaborao do projeto; c) Durante a execuo da obra; d) Outros. (Quais?)_______________________________________________
103 ANEXO V
QUESTIONRIO APLICADO AOS FORNECEDORES DE EQUIPAMENTOS
1) Sua empresa geralmente contratada por quem? a) Diretamente pelo Cliente; b) Por alguma Construtora, no caso de obra nova ou reforma; c) Por outros Fornecedores de Equipamentos; d) Pelo Projetista de Instalaes; e) Pelo Projetista de Arquitetura, no caso de obra nova ou reforma; f) Outros. (Quem?)______________________________________ 2) No caso de obras novas ou reformas, em que momento voc contratado? a) No desenvolvimento do Projeto; b) Durante a execuo da obra; c) No trmino da obra; d) Todas as anteriores; e) Nunca participou de um processo de obra nova ou reforma. 3) Sua empresa tem parceria com alguma construtora? a) Sim; b) No, mas seria interessante; c) No e no h necessidade. 4) Sua empresa tem parceria com algum Arquiteto? a) Sim; b) No, mas seria interessante; c) No e no h necessidade.
104 5)Sua empresa tem parceria com algum Projetista de Instalaes? a) Sim; b) No, mas seria interessante; c) No e no necessrio. 6)Voc j obteve algum cliente que teve que fazer algum tipo de obra ou reforma em funo da instalao do equipamento? a) Sim, uma situao comum; b) Sim, mas no uma situao comum; c) Sim, mas no foi em funo da instalao do equipamento que forneo; d) No. 7)No caso de necessidade da realizao de obra ou reforma, quem contratou o executor dos servios de construo? a) O prprio cliente; b) A sua empresa; c) Outros. (Quem?)_________________________________________ 8)Como o cliente tem conhecimento da sua empresa? a) Atravs da mdia; b) Atravs de indicao de outros clientes; c) Atravs de indicao da construtora (caso de obra/ reforma); d) Atravs do Arquiteto (caso de obra/ reforma); e) Atravs do projetista de Instalaes. f) Outros. (Quem?)_________________________________________ 9)Qual o maior mercado da sua empresa? a) Consultrios; b) Clnicas; c) Hospitais; d) Todas as anteriores.
105 10)Existem muitos fornecedores do mesmo gnero que a sua empresa atualmente no mercado? a) Sim; b) Medianamente; c) No. 11)Sua empresa est a quanto tempo no mercado? a) A menos de 1 ano; b) De 1 a 3 anos; c) De 3 a 5 anos; d) A mais de 5 anos.
106 .

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UNIVERSIDADE DE SO PAULO ESCOLA POLITCNICA

CRISTINA DE OLIVEIRA MACHADO

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM UMA MICROEMPRESA CONSTRUTORA DE ESTABELECIMENTOS ASSISTENCIAIS DA SADE

CRISTINA DE OLIVEIRA MACHADO

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM UMA MICROEMPRESA CONSTRUTORA DE ESTABELECIMENTOS ASSISTENCIAIS DA SADE

ORIENTADOR: PROFESSOR MESTRE ENGENHEIRO LUZ HENRIQUE CEOTTO

5. CONSIDERAES FINAIS...........................................................................................87 5.1. CONSELHOS PARA QUEM FAR UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO.......88

6. SUGESTES PARA NOVOS TRABALHOS.................................................................90 REFERNCIAS......................................................................................................................91

9 LISTA DE FIGURAS E QUADROS

10 LISTA DE GRFICOS E TABELAS

ANEXO I DEFINIO DE PEQUENA E MICROEMPRESA.........................................................93

ANEXO II QUESTIONRIO APLICADO AOS CLIENTES.............................................................94

ANEXO III QUESTIONRIO APLICADO AOS CONCORRENTES................................................98

ANEXO IV QUESTIONRIO APLICADO AOS FORNECEDORES DE MATERIAIS.................101

ANEXO V QUESTIONRIO APLICADO AOS FORNECEDORES DE EQUIPAMENTOS............................................................................................................103

1.2.1. IMPORTNCIA DO TEMA

14 1.2.2. JUSTIFICATIVAS PESSOAIS

16 2. A HISTRIA DA ESTRATGIA E SUA EVOLUO:

17 2.1. O SURGIMENTO DO PENSAMENTO ESTRATGICO:

2.2. A EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO:

27 3. FASES DA METODOLOGIA DE ELABORAO E

IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO:

28 3.1. FASE I ELABORAO - DIAGNSTICO ESTRATGICO:

A) ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO:

31 2Ambiente Tarefa (Oportunidades da Empresa):

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO:

2. Finanas; - Lucro/ vendas/ capital de giro/ cobrana.

C) ESTABELECIMENTO DO POSICIONAMENTO ESTRATGICO A SER ADOTADO:

3.2. FASE II IMPLEMENTAO

Quadro 02 - Fonte: Lobato; Filho; Torres; Rodrigues, 2004, p. 129

39 3.3. FASE III CONTROLE E AVALIAO

4.1. DESCRIO DA EMPRESA:

42 4.1.1. CADEIA DE VALORES

Fig. 01 Fluxo: Cadeia de Valores da Empresa Estudada.

4.1.2. ORGANOGRAMA DA EMPRESA:

4.1.3. COMPOSIO ACIONRIA

4.1.4. PENSAMENTO ATUAL DA EMPRESA:

50 4.1.6. ESTRATGIA COMPETITIVA ADOTADA AT O MOMENTO ATUAL DA EMPRESA:

4.1.7. SEUS CLIENTES, CONCORRENTES E FORNECEDORES:

O resultado das entrevistas para esta questo foram os seguintes:

Mesmo Bairro=16 mdicos Bairro Vizinho=3 mdicos Bairro Distante=1 mdico

Grfico 01 Questo 01 - Clientes

Os resultados das entrevistas para esta questo foram:

Grfico 02 Questo 02 - Clientes

Os resultados das entrevistas para esta questo foram:

Grfico 03 Questo 03 - Clientes

Os resultados das entrevistas para esta questo foram:

Grfico 04 Questo 04 - Clientes

Os resultados das entrevistas para esta questo foram:

POSSUI ALVAR DE FUNCIONAMENTO

Grfico 05 Questo 05 - Clientes

Os resultados das entrevistas para esta questo foram:

Grfico 06 Questo 06 - Clientes

Os resultados das entrevistas para esta questo foram:

Grfico 07 Questo 07 - Clientes

Se o resultado do produto final ficou a contento do cliente.

Os resultados das entrevistas para esta questo foram:

ATENDEU COM RESSALVAS=1 MDICO ATENDEU A CONTENTO=17 MDICOS

Grfico 08 Questo 08 - Clientes

61 Os resultados das entrevistas para esta questo foram:

Grfico 09 Questo 01 - Concorrentes

62 Os resultados das entrevistas para esta questo foram:

Grfico 10 Questo 02 - Concorrentes