Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA.........................................................................................3 1.1 EMENTA ................................................................................................................................3 1.2 CARGA HORRIA TOTAL ......................................................................................................3 1.3 OBJETIVOS............................................................................................................................3 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO................................................................................................3 1.5 METODOLOGIA.....................................................................................................................4 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO ..................................................................................................4 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA............................................................................................4 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR ..................................................................................5 2. TEXTO PARA ESTUDO.....................................................................................................6 2.1 INTRODUO ........................................................................................................................6 2.2 DEFINIO DE PROJETO E SEU CICLO DE VIDA ...................................................................8 2.2.1 PROJETO .............................................................................................................................8 2.2.2 DIFERENCIANDO PROJETOS DE PROCESSOS DE UMA ORGANIZAO....................................9 2.2.3 PROGRAMAS .....................................................................................................................10 2.2.4 PORTIFLIO (CARTEIRA DE PROJETOS) ..............................................................................10 2.2.5 SUBPROJETOS ...................................................................................................................10 2.2.6 O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO....................................................................................11 2.3 A INFLUNCIA DE PROJETOS NA ESTRATGIA DAS ORGANIZAES .................................12 2.4 ANLISE DE CONSTITUINTES ..............................................................................................14 PODEMOS UTILIZAR A FIGURA ABAIXO PARA AJUDAR A IDENTIFIC-LOS. ..................................14 2.5 O PROJETO COMO VIABILIZADOR DE MUDANAS .............................................................15 2.5.1 O GERENTE DO PROJETO....................................................................................................15 2.5.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................................16 2.5.3 ESCRITRIO DE PROJETOS.................................................................................................16 2.6 REAS DE CONHECIMENTO DA GERNCIA DE PROJETOS ..................................................17 2.7 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................18 2.8 ANLISE DE RISCOS E AVALIAO DE DESEMPENHO DE PROJETOS .................................24 2.8.1 DEFINIR RESPONSVEIS PELAS ATIVIDADES DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (P9.1) .........25 2.8.2 IDENTIFICAR RISCOS (P9.2) ..............................................................................................25 2.8.3 ANALISAR OS RISCOS (P9.3).............................................................................................26 2.8.4 DEFINIR AS RESPOSTAS AOS RISCOS (P9.4) ......................................................................29 3. MATERIAL COMPLEMENTAR....................................................................................34
3.1 EXEMPLOS DE WBS ...........................................................................................................34 PROJETO DE AMPLIAO DE UMA FBRICA ...............................................................................34 PROJETO DE LANAMENTO DE UM NOVO VECULO ...................................................................36 PROJETO DE REMODELAGEM E AUTOMATIZAO DE PROCESSO ...............................................37 PROJETO DE IMPLEMENTAO DE UM PMO ..............................................................................38 PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA DE MATERIAIS UTILIZANDO O MTODO TRADICIONAL (EM CASCATA).....................................................................................................39 PROJETO DE IMPLANTAO DE UM PACOTE DE ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNIG) ............40 3.2 PROJETO EXEMPLO TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................43 3.2.1 CENRIO ...........................................................................................................................43 3.2.2 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP) .......................................................................43 3.2.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ........................................................................45 3.3 EXERCCIO SOBRE RISCOS EM PROJETOS ..........................................................................62 3.4 EXERCCIO: PROJETO TREINAMENTO EM GP ..................................................................64 3.5 MINI CASOS PARA DISCUSSO ............................................................................................68
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Metodologia geral para a elaborao de projetos. A natureza dos projetos logsticos. Localizao de empreendimentos. Definio de objetivos, escopo e estratgia para execuo de projetos. Tcnicas de planejamento e de controle. O uso de anlises de redes para planejar e controlar projetos. O tratamento econmico-financeiro dos projetos logsticos.
1.3 Objetivos
Identificar a gerncia de projetos como instrumento de mudana e aderente s estratgias organizacionais. Discutir as melhores prticas para gerenciar cada rea de conhecimento em gerncia de projetos.
de projetos 2.8 Propostas de projetos. Proposta de projetos O que conter. 2.9 Anlise de riscos e Anlise de riscos. Avaliao e desempenho de projetos avaliao e desempenho de projetos
1.5 Metodologia
A amplitude do assunto, combinada limitao do tempo, justifica a opo por uma metodologia andraggica1, capaz de tirar vantagem da experincia dos participantes e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir autonomamente na explorao dos temas includos ou suscitados. Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experincias pessoais entre os participantes ser fortemente estimulada nos encontros em sala de aula. Entre outros recursos sero usadas aulas expositivas, discusso de artigos tcnicos, discusso de filmes, dinmicas de grupo e estudo de casos. Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes relacionem as leituras aqui sugeridas sua experincia profissional e a idias colhidas em outros livros e artigos consultados autonomamente.
Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia andraggiga incentiva a curiosidade e o desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a prpria experincia, criando um processo de ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-sustentado.
2.1 Introduo
O Gerenciamento de Projetos (GP) um ramo da Cincia da Administrao que trata do planejamento, execuo e controle de projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, o cliente que dita o sucesso das empresas e isto tem levado as organizaes a viverem em permanente estado de mudana, seja lanando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliao ou modificao na linha de produo, seja efetuando mudanas administrativas. Todas as mudanas visam a tornar a empresa mais competitiva. Cada mudana um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforo temporrio (possui data de incio e de trmino) que tem por finalidade produzir um bem (produto ou servio) com caractersticas peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, j tenham sido produzidos.Assim sendo, navegar na arena de negcios exige, atualmente, o domnio das mais modernas metodologias de Gerenciamento de Projetos. Um cruzeiro no oceano um excitante passeio. Ao embarcar, voc vai aos andares mais altos e checa a suntuosidade dos aposentos e a beleza dos buffets? Ou voc vai para baixo e inspeciona a sala de mquinas, os geradores e o casco do navio, e entrevista o comandante e sua tripulao? natural voc atentar para os primeiros detalhes, mas que caractersticas da embarcao ir manter voc flutuando e vivo? Voc se depara com as mesmas coisas no gerenciamento de projetos. difcil imaginar o que pode falhar, difcil de investigar e algumas vezes impossvel obter respostas diretas. Mas o seu desconhecimento no elimina os riscos. O seu planejamento e controle do projeto iro determinar se voc ir afundar, nadar ou navegar. Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, uma caracterstica essencial para a sobrevivncia da empresa moderna. Saber planejar e executar projetos uma Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
necessidade real de qualquer executivo. O assunto to importante que vrias organizaes se especializaram na gerncia de projetos. O novo ambiente de negcios, caracterizado por uma grande pulverizao de equipes, cada vez mais distantes geograficamente, apresenta um grande desafio gerencial na integrao de pesquisadores, inovadores, estudantes, professores, facilitadores (drivers), fornecedores, fabricantes, Analista de Logsticas, projetistas, clientes (cada vez com maior nvel de exigncia), analistas, financiadores, bem como outros intervenientes para a realizao de projetos, com objetivos claros, recursos materiais / financeiros limitados, e princpio, meio e fim bem definidos. A resposta a esse desafio passa pelo desenvolvimento de Tcnicas, Metodologias, Tecnologias e as Best Practices de Gerenciamento de Projetos (Project Management). Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a maximizar a consistncia, eficincia, qualidade e produtividade em projetos. O PMI - Project Management Institute - hoje a organizao lder em Gerenciamento de Projetos em todo o mundo, tendo ultrapassado a marca de 200.000 associados no incio de 2007. Criado nos EUA (Pensilvnia) em 1969, o PMI uma instituio sem fins lucrativos dedicada ao avano do estado-da-arte em gerenciamento de projetos e seu principal compromisso "promover o profissionalismo e a tica em gesto de projetos". Atualmente, o PMI est representado no Brasil pelas seguintes sees regionais (Chapters): So Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Paran, Minas Gerais, Pernambuco, Bahia, Santa Catarina (Potencial), Mato Grosso do Sul (potencial), Cear (potencial), Esprito Santo (potencial) e Amazonas (potencial). Maiores detalhes podem ser obtidos no site do PMI em www.pmi.org. Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado The Project Management Body of Knowledge. Este documento foi revisado e republicado em 1996, com o nome de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)1, tenho sido atualizado em 2000 e 2004. Primeiramente incorporado como norma do Instituto de Engenharia Eltrica e Eletrnica - IEEE, dos EUA, passou a compor, posteriormente, a norma ANSI. Foi utilizado como base das normas ISO 10.006 e da NBR ISO 10.006, editada em dezembro de 2000. O PMI divulgou, ao final de 2004 a 3 edio com traduo oficial do PMBOK para o portugu,s com o ttulo: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (ISBN: 1-930699-74-3). Esse guia reflete 30 anos de experincia obtidos em gerenciamento de projetos, desde os seminrios organizados na dcada de 60 pelo Departamento de Defesa (DoD), NASA e outras organizaes governamentais americanas. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas reas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicaes, Risco, Aquisies e Qualidade, propondo tambm um conjunto de processos para a integrao dessas reas. Ele, portanto, apresenta o o que deve ser feito, mas no o como implementar esses processos. Em junho de 2005 foi publicado pela editora Brasport o livro Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware. Alinhada 3 edio do PMBoK, apresenta o com o fazer, com templates de documentos, caso exemplo com os templates preenchidos, orientao de como implementar o caso exemplo em dois softwares de gerenciamento de projetos distintos, alm de proposta de Poltica de Gerenciamento de Projetos e Modelo para avaliao de maturidade em gerenciamento de projetos.
Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizaes e em todas as suas reas e nveis, gerando produtos e/ou servios para clientes internos e/ou externos. Como exemplos de projetos podemos citar: Desenvolvimento de um sistema de distribuio de produtos; Lanamento de um novo produto ou servio; Construo de um galpo; Desenvolvimento de um software; Implantao de uma nova tecnologia; Realizao de uma viagem; Publicao de um livro; Organizao de um evento (festa, reunio, congresso, torneio esportivo etc.); Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
Planejamento e implementao de uma mudana organizacional; Pesquisa de um novo produto; Construo de um edifcio; Implantao de um novo treinamento para os funcionrios; Construo de um complexo industrial; e Construo de uma plataforma de petrleo
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2.2.3 Programas
Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefcios difceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente, denominado programa. Eles podem envolver uma srie de empreendimentos cclicos ou repetitivos, s vezes sem uma data de fim muito clara. Um programa de qualidade total um exemplo. A natureza ou o produto final dos projetos pode ser bastante distinto, mas em comum estes tm uma forte convergncia ou um forte alinhamento estratgico.
2.2.5 Subprojetos
Para um melhor planejamento e controle, um projeto pode ser dividido em subprojetos. Subprojeto, portanto, um subconjunto de um projeto e pode ser gerenciado por um membro da equipe, empresa externa ou por outra unidade funcional da empresa. A figura abaixo demonstra o relacionamento entre programa, projetos e subprojetos.
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c)
Projeto de uma Festa Concepo; Preparao do Evento; Realizao da Festa; e Encerramento da Festa
Objetivos Secundrios
Anlise Ambiental
Oportunidades, Ameaas, restries, coaes e contingncias.
Anlise Organizacional
Pontos fortes, pontos fracos, recursos disponveis, capacidades e habilidades.
Estratgia Empresarial O que fazer Os componentes primrios da estratgia empresarial Fonte : Adaptado de Chiavenato2
2 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao : teoria, processo e prtica. 2. ed. So Paulo : McGraw-Hill, 1987.
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O sucesso organizacional depende da forma com que seus tomadores de deciso (diramos que todos) percebem, em seu ambiente de negcios, as ameaas e as oportunidades em potencial. Esse processo de adaptao da administrao fruto de diferentes percepes dos executivos sobre a forma com que a Organizao deve agir para atender aos seus Fatores Crticos de Sucesso (FCS). Michael Porter apresenta a estrutura de uma indstria e sugere uma prospeco minuciosa da relevncia de cada FCS para a Organizao.
ENTRANTES POTENCIAIS 2 4 CONCORRENTES NA INDSTRIA 5 SUBSTITUTOS 1 - Poder de negociao dos fornecedores 2 - Ameaa de novos entrantes 3 - Poder de negociao dos compradores 4 - Rivalidade entre as empresas existentes 5 - Ameaa de produtos ou servios substitutos Foras que dirigem a concorrncia na Indstria Adaptado de Porter 3
FORNECEDORES
COMPRADORES
Uma vez identificada a situao atual e definida a situao desejada, devemos definir projetos que permitam, em funo da estratgia escolhida, promover a mudana para a nova situao. Todos estes projetos constituiro o portiflio de projetos da empresa.
3 PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
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Agncias governamentais
Pblico em geral
Comunidades locais
Equipe do Projeto
Associaes Profissionais
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O enfoque acima abordou a questo do custo. Porm, no devemos esquecer de tambm utilizar o conceito para outras reas, como tempo (atividades no caminho crtico), risco (maiores valores esperados de impacto no projeto) etc.
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Gerenciamento de integrao do projeto - so os processos que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Gerenciamento do escopo do projeto so os processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja concludo com sucesso. Gerenciamento de tempo do projeto - so os processos necessrios para que haja o trmino do projeto no prazo correto. Gerenciamento de custos do projeto so os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Gerenciamento da qualidade do projeto - so os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Gerenciamento de recursos humanos do projeto - so os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Gerenciamento das comunicaes do projeto - so os processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada. Gerenciamento de riscos do projeto so os processos relativos realizao do gerenciamento das ameaas e oportunidades em um projeto. Gerenciamento de aquisies do projeto - so os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos necessrios ao gerenciamento de contratos. Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
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Iniciando o Projeto
I 1 Elaborar a Proposta de Projeto I 2 Obter Aprovao da Gerncia
Solicitao de Proposta
Aprovado?
S
Planejamento
I 4 - Autorizar o Projeto
Aprovado?
N
Caso a execuo do projeto seja autorizada, necessrio realizar o planejamento do mesmo, por meio dos processos da figura abaixo. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos tambm identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele.
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medida que forem descobertas novas informaes sobre o projeto, as dependncias, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restries adicionais sero identificadas ou resolvidas. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para anlises adicionais. Conforme mais informaes ou caractersticas do projeto so coletadas e entendidas, podem ser necessrias aes subseqentes. Mudanas significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto iro provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento. Durante o planejamento do projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas adequadas, dependendo da influncia delas no projeto e nos seus resultados. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares. Durante a execuo os produtos e servios so gerados e entregues pelo projeto. , portanto, colocado em prtica o que foi planejado. Grande parte do oramento e do esforo do projeto consumida nesta etapa.
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Planejando
Executando o Projeto
E2 - Distribuir Informaes E1 Gerenciar a Execuo do Projeto E3 - Garantir a Qualidade E6 - Contratar ou Mobilizar a Equipe E7 - Desenvolver a Equipe do Projeto
Controlando
Fechando
Os processos da figura abaixo devem ser executados. Durante a execuo do projeto ele precisa ser observado, de forma que possveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto. O principal benefcio do controle que o desempenho do projeto observado e medido regularmente para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, por meio dos processos da figura abaixo.
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Planejando
Controlando o Projeto
C2 Realizar Controle Integrado de Mudanas
Executando
C5 Administrar Contratos
C6 Controlar a Qualidade
Fechando
Na etapa de encerramento quando os livros e documentos do projeto (inclusive os contratos) so encerrados e arquivados, com as partes interessadas devidamente comunicadas desse encerramento pelos processos da figura abaixo.
Fechando o projeto
F 1 Fechar Contratos
Controlando
F 2 - Fechar o Projeto
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Vale ressaltar que o nvel de atividade e, portanto, o custo e o nmero de membros da equipe, baixo na etapa de iniciao, vai crescendo durante o planejamento, alcanando seu pice na execuo, para depois diminuir na etapa de encerramento. No incio do projeto o risco e a incerteza so altos, sendo, portanto, baixa a probabilidade de concluso do projeto com sucesso nesse momento. A probabilidade de concluso bem-sucedida do projeto geralmente aumenta progressivamente conforme o projeto avana, enquanto as incertezas diminuem. Os processos esto ligados atravs dos resultados que produzem. Os resultados de um processo so, geralmente, informaes necessrias para outro processo de gerenciamento. Focando nessas ligaes, podemos descrever cada processo em termos de: Informaes necessrias (entradas): informaes ou documentos que sofrero ou geraro algum tipo de ao no processo; Como fazer (procedimentos): mecanismos aplicados s entradas para gerao dos resultados; e Resultados (sadas): documentos ou itens documentveis que so o resultado do processo.
Por exemplo, o processo de Elaborao do cronograma do projeto responsvel por estabelecer as datas de incio e de concluso das atividades do projeto. Um dos dados necessrios para esse processo o calendrio, com os perodos em que o trabalho estar autorizado. Um procedimento que empregado o de nivelar os recursos. Um dos resultados deste processo o prprio cronograma do projeto. Os grupos de processos no ocorrem somente uma vez durante o projeto, podendo ocorrer em todas as fases do mesmo. Por exemplo, durante a fase de construo de uma casa necessrio autorizar o incio da obra (iniciao), Definir o escopo, cronograma e oramento (planejamento) em funo da fase anterior de design (projeto), executar o trabalho planejado (execuo), monitorar o trabalho em andamento (controle) e formalizar o fim da construo (encerramento). A figura abaixo apresenta, de uma forma genrica, o nvel de atividade dos grupos de processos durante uma fase do projeto.
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Vimos, portanto, que o gerenciamento do projeto envolve o acompanhamento de trs dimenses: ciclo de vida do projeto; grupos de processos de gerenciamento e as nove reas de conhecimento. A figura abaixo representa essa viso tridimensional do gerenciamento de projetos.
Roteirizao Integrao
Custo
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selecionadas e da quantidade de informaes a serem analisadas, pode-se optar por uma das seguintes formas de anlise: Anlise prvia e individual dos documentos pelos participantes. O lder do projeto deve preparar e distribuir cpias dos resultados do planejamento. Os participantes devem se familiarizar com o plano; Sesso de reviso da documentao: o lder do projeto organiza uma oficina com o objetivo de apresentar as informaes aos participantes. Esta atividade pode ser realizada na prpria reunio de identificao. A anlise das informaes histricas pode revelar riscos inerentes ao tipo de servio ou produto ao qual o projeto se destina. A anlise detalhada da documentao dos demais processos do planejamento, tal como a WBS, pode evidenciar riscos relacionados com os produtos, equipe, tempo, recursos do projeto O gerente do projeto deve viabilizar uma reunio de trabalho para realizar a identificao de riscos. Os responsveis pelo gerenciamento de risco devero identificar, dentre as demais partes interessadas, quem deve ser convocado para essa reunio. A tcnica mais utilizada o brainstorming. Entretanto, podero ser utilizadas outras tcnicas para identificar os riscos:
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Escala de Impacto (I) Objetivo do Projeto Custo Desprezvel 0.05 Aumento insignificant e do custo do projeto. Atraso insignificant e Reduo do escopo no perceptvel Degradao de qualidade no perceptvel Baixo 0.1 At 5% de aumento. Moderado 0.2 Entre 5% e 10% de aumento Entre 5% e 10% de atraso reas importantes do escopo so afetadas Reduo de qualidade requer aprovao do cliente Alto 0.4 Entre 10% e 20% de aumento Entre 10% e 20% de atraso Reduo do escopo inaceitvel pelo cliente Reduo de qualidade inaceitvel pelo cliente. Muito Alto 0.8 Acima de 20% de aumento Acima de 20% de atraso Produto final intil para o cliente. Produto final no utilizvel.
Cronograma
At 5% de atraso reas menos importantes do escopo so afetadas Apenas aplicaes mais crticas so afetadas
Escopo
Qualidade
Escala de Probabilidade (P) Avaliao qualitativa Probabilidade Desprezvel 5% Baixo 10% Moderado 20% Alto 40% Muito Alto 80%
Figura 2.8.2 Escalas para atribuio de probabilidade e impacto Por exemplo, utilizando a figura 2.9.2 para o clculo da exposio ao risco, e considerando que cinco pessoas analisaram um determinado risco, teramos: Risco: Sabemos que os outros dois filhos de Joana, da equipe do projeto, foram prematuros. Se sua gestao atual for interrompida antes de 28 semanas, quais os impactos nas atividades onde ela est alocada?
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Avaliadores 2 3 80% 80% 10% 20% 2 80% 20% 10% 10% 80% 80% 5% 20% 3 80% 20% 10% 20%
Custo Cronograma Escopo Qualidade Exposio ao Risco (E) Custo Cronograma Escopo Qualidade
1
64% 16% 5% 2%
2
64% 16% 5% 2%
3
64% 16% 10% 4%
48% 9% 9% 9%
Figura 2.8.3 Mapa de clculo da exposio ao risco Utilizamos as classificaes de Probabilidade (P) e Impacto (I) para estabelecermos o conceito de Exposio ao risco (E). A frmula de clculo da Exposio E = P x I. Desta forma, representa a exposio mdia ao risco analisado para cada rea de conhecimento. O prximo passo verificar como a empresa, ou o projeto, est propenso ao risco. O quadro da figura 3.38 apresenta trs faixas de exposio ao risco de acordo com o grau de tolerncia a riscos da organizao. A faixa cinza escuro (8%) um divisor de guas. Acima desse valor, a empresa considera que o risco alto e deve ser priorizado. Abaixo deste valor, riscos baixos devem ser apenas observados e, se forem de 8% (riscos mdios), devem ser verificados em relao sua tendncia, para cima ou para baixo. No exemplo acima, verificamos que a gestao da Joana um risco que deve ser priorizado em funo de ser acima de 8%.
Probabilidade 80% 40% 20% 10% 5% Impacto=> AMEAAS 8% 16% 4% 8% 2% 4% 1% 2% 1% 1% 10% 20% OPORTUNIDADES 32% 16% 8% 4% 16% 8% 4% 2% 8% 4% 2% 1% 2% 1% 1% 40% 20% 10%
4% 2% 1% 1% 0% 5%
4% 2% 1% 1% 0% 5%
UMA VEZ PRIORIZADOS OS RISCOS, PODEMOS VERIFICAR O COMPORTAMENTO PROBABILSTICO ASSOCIADO AO EVENTO (O PMBOK CHAMA DE ANLISE QUANTITATIVA). O MODELO MAIS USADO A ANLISE DO VALOR ESPERADO (VE) ASSOCIADA ANLISE DA RVORE DE DECISO. Se considerarmos a ameaa da no disponibilidade da Joana at o final do projeto, ela ser expressa por um valor negativo. Oportunidades seriam representadas por valores positivos. De maneira parecida com o conceito de exposio ao risco, o VE calculado atravs da multiplicao de cada resultado pela sua probabilidade de ocorrer. Sua utilizao Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
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mais usual na anlise da rvore de deciso. Estaremos analisando o custo total estimado de todas as atividades da Joana para essa deciso.
52% $0
48% $8.000-
80% $5.000-
20% 25.000-
No exemplo anterior, o Valor Esperado para a situao A de 0, para B de -$3.840, para C de -$5.000 e para D de -$25.000. Desta forma, verificamos pela figura 3.39, que mais vivel alocar a Joana do que contratar um novo recurso, pois o Valor Esperado com a Joana seria de [(0-$3.840)] = -$3.840, enquanto o Valor esperado com o novo recurso seria de -$9.000 [($-5.000.+$-4.000)].
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Ser realistas; Ser acordada entre as diversas partes interessadas; e Possuir uma pessoa ou parte responsvel pela monitorao e execuo das aes de resposta ao risco, preferencialmente a definida em P9.1.
ESTRATGIAS PARA RISCOS NEGATIVOS OU AMEAAS
Prevenir
Tcnica que consiste em alterar o plano do projeto para eliminar a ameaa ou proteger os objetivos do projeto de seus impactos ou para flexibilizar o objetivo que est sendo ameaado, como extenso do cronograma ou reduo do escopo. Nem sempre possvel, mas alguns riscos podem ser prevenidos. Adotar uma abordagem tradicional ao invs de uma inovadora um exemplo. Outro seria a reduo do escopo do projeto. O esclarecimento dos requisitos, obteno de informaes, melhoria da comunicao ou aquisio de especializao podem prevenir alguns riscos que surgem no incio do projeto.
Transferir
Tcnica que consiste em transferir para terceiros as conseqncias de um impacto negativo, porm no os elimina. Um exemplo seria a adoo de um contrato por preo global, onde o vendedor arca com os custos de eventos inesperados.
Mitigar
Tcnica que busca reduzir o impacto e/ou a probabilidade dos eventos de risco. Um sistema de servidores redundantes um exemplo de mitigao. O servidor de backup pode no ter a mesma capacidade do oficial, porm em caso de falha deste, mantida a disponibilidade de um dado servio, mesmo com a ocorrncia de slow-time.
Aceitar
Esta tcnica indica que o time de projeto resolveu no alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratgia aplicvel. A Aceitao Ativa indica que o time desenvolveu um plano de contingncia, enquanto que a Aceitao passiva indica que o mesmo decidiu tratar dos riscos quando estes ocorrerem. A resposta de aceitao de riscos mais comum a determinao de uma margem ou reserva de contingncia, seja em termos financeiros ou de tempo. ESTRATGIAS PARA RISCOS POSITIVOS OU OPORTUNIDADES
Explorar
Tcnica que visa garantir que a oportunidade seja concretizada. Tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo especfico fazendo com que a oportunidade definitivamente acontea. A explorao de forma direta das respostas considera a designao de recursos mais qualificados para o projeto a fim de minimizar o tempo de concluso e obter uma qualidade maior do que a originalmente planejada.
Compartilhar
Tcnica utilizada quando se percebe que um terceiro capaz de aproveitar melhor as vantagens do risco, em prol do projeto. Fazer alianas atravs de parcerias, ou at mesmo joint-ventures, permite compartilhar os riscos visando gerenciar oportunidades.
Melhorar
Tcnica que visa modificar o tamanho de uma oportunidade aumentando a probabilidade e/ou os impactos positivos de um risco, identificando e maximizando os principais acionadores desses riscos de impacto positivo. A probabilidade de xito pode ser aumentada quando atuamos proativamente para o risco positivo acontecer.
Aceitar
Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
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Esta tcnica indica que o time de projeto resolveu no alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratgia aplicvel. ESTRATGIA PARA RESPOSTAS CONTINGENCIADAS
Preparar a contingncia
Resposta planejada para fazer frente ocorrncia de um evento especfico. Neste caso, por exemplo, a equipe receber um alerta se marcos intermedirios no foram cumpridos. Se um terceiro atrasou uma entrega, a equipe dever preparar a contingncia para um novo atraso.
Calcular Reserva de Contingncia A reserva de contingncia pode abranger os fundos, o oramento ou o tempo necessrio, alm da estimativa, para reduzir o risco de ultrapassar os objetivos do projeto a um nvel aceitvel para a organizao. Veja no exemplo a seguir como calcular a reserva. Exemplo Em funo do porte do projeto-exemplo no vemos necessidade de elaborar um plano de resposta a riscos. Entretanto, a ttulo de exemplo para estabelecer as reservas de contingncia para o oramento e o cronograma, usamos o conceito da exposio ao risco e um nico avaliador para dois riscos identificados. Se a sala no estiver disponvel, ser necessrio alugar uma sala prxima para o treinamento. Nesse perodo grande o uso das salas da empresa para o programa de trainee. Da mesma forma, se houver falha do contratado no servio de coffee break, teramos que providenciar tempestivamente outro fornecedor, o que redundaria no pagamento de um valor superior ao previsto. Usaremos a escala para atribuio de probabilidade e impacto apresentada no processo P9.3. Imaginemos que o risco de a sala no estar disponvel tenha uma probabilidade (P) de 40% e um impacto (I) moderado (entre 5 e 10 %) de impacto no prazo e muito alto (acima de 20%) no custo. Da mesma forma, digamos que o risco do coffee-break no estar disponvel tenha uma probabilidade de 20% e baixo impacto no custo (at 5%), no causando, alm disso, impacto no cronograma. Com essas informaes teremos:
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Custo Cronograma
Probabilidade (P)
1
32% 8%
32% 8%
Custo Cronograma
Probabilidade (P)
1
1% 0%
1% 0%
33
Probabilidade
Impacto
Exposio
40% 40%
80% 20%
32% 8%
Probabilidade
Impacto
Exposio
Impacto real Custo Cronograma $ 1.200 0 dias Impacto real Custo Cronograma
5% 0% Impacto
1% 0% Exposio
Exposio Total
Custo Cronograma
$700 1 dia
O gerente do projeto estabeleceria uma reserva de contingncia de $700 no oramento e de 1 dia no cronograma do projeto para fazer frente eventual ocorrncia de algum desses riscos.
34
3. Material Complementar
3.1 Exemplos de WBS
Abaixo podem ser vistos alguns exemplos de WBS, obtidos do acompanhamento de projetos. Os exemplos so ilustrativos apenas, no havendo aqui nenhuma inteno que eles sejam os recomendados ou preferidos e / ou sejam adequados para qualquer tipo de projeto que objetivem entregar o mesmo produto e /ou servio. Propositalmente no foram detalhados os itens de Gerenciamento de Projeto tendo em vista que, em cada projeto, a equipe de planejamento deve decidir quais sero os deliverables necessrios para um adequado planejamento, controle e fechamento do projeto.
35
1.8.2 Armao 1.8.3 Concretagem 1.8.4 Desforma 1.9 Cobertura 1.9.1 Confeco das Trelias 1.9.2 Instalao das Trelias 1.9.3 Colocao das Telhas 1.9.4 Calhas 1.10 Utilidades 1.10.1 Instalaes Eltricas 1.10.2 Instalaes hidrulicas 1.10.3 Instalaes de GN 1.10.4 Instalaes Oxignio 1.10.5 Instalaes Propano 1.10.6 Instalaes Ar Comprimido 1.10.7 Instalaes Mecnicas 1.11 Acabamento 1.11.1 Paredes 1.11.1.1 Assentamento Alvenaria 1.11.1.2 Chapisco 1.11.1.3 Reboco 1.11.1.4 Emassamento 1.11.1.5 Pintura 1.11.1.6 Divisrias 1.11.2 Piso 1.11.2.1 Enchimentos e Regularizaes 1.11.2.2 Contra-Piso 1.11.2.2.1 Armao 1.11.2.2.2 Concretagem 1.11.2.2.3 Juntas de Dilatao 1.11.2.3 Servios de Acabamento 1.11.3 Esquadrias 1.11.3.1 Assentamento de Janelas 1.11.3.2 Assentamento de Portas 1.11.3.3 Assentamento de Venezianas 1.11.4 Vidro 1.12 Instalao da Linha de Produo 1.12.1 Chegada Equip. Porto RJ 1.12.2 Liberao Alfandegria 1.12.3 Transporte 1.12.4 Descarregamento 1.12.5 Montagem equipamentos 1.13 Gerenciamento do Projeto Contribuio: Tlio Teixeira
36
37
1.10.1 1.10.2 1.10.3 1.10.4 1.11 1.11.1 1.11.2 1.11.3 1.12 1.12.1 1.12.2 1.12.3 1.12.4 1.13 1.13.1 1.13.2 1.13.3 1.13.4
Contratao das empresas para treinamento Definio do treinamento Realizao do treinamento Certificao Incio de Produo Programao dos componentes Programao da Produo Montagem Lanamento do Produto Definio da Publicidade Contratao da Empresa de Publicidade Divulgao do Produto na mdia Evento de Lanamento Fechamento Memria tcnica Encerramento de contratos Relatrios de lies aprendidas Encerramento do Projeto
38
1.4.4 Treinamento 1.4.5 Incio da Operao (marco) 1.5 Encerramento do Projeto 1.5.1 Acompanhamento do incio da operao 1.5.2 Relatrio das lies aprendidas 1.5.3 Relatrio do projeto
Contribuio: GP2POA (Fernando Lopes Maia, Gustavo Corra Schuch, Lisandro Santos dos Santos, Luciano Alan Brasil da Silva, Marcelo Hunecke e Roberta Pereira Rauber)
39
40
1.6.4. Converso dos Dados 1.6.5. Treinamento 1.6.6. Operao Assistida 1.6.6.1. Ajustes e Correes 1.6.6.2. Acompanhamento 1.7. Fechamento 1.7.1. Aceite Formal do Cliente 1.7.2. Relatrio de Lies Aprendidas 1.7.3. Comemorao.
41
1.4.2.2.2 Confiabilidade 1.4.2.2.3 Usabilidade 1.4.2.2.4 Eficincia 1.4.2.2.5 Manutenibilidade 1.4.2.2.6 Portabilidade 1.4.2.3 Anlise da arquitetura de informao 1.4.2.3.1 Infra-estrutura tecnolgica 1.4.2.3.2 Metodologia de desenvolvimento dos trabalhos 1.4.2.3.3 Ferramentas de suporte ao projeto 1.4.2.3.4 Estratgia de implantao 1.4.3 Relatrio da Seleo 1.5 Contratao do pacote / desenvolvimento 1.5.1 Redao contrato 1.5.2 Negociao contrato 1.5.3 Parecer Jurdico 1.5.4 Assinatura do Contrato 1.6 Preparao da Implantao 1.6.1 Quebra de resistncias (Change Management) 1.6.2 Reestruturao dos processos 1.6.3 Treinamento 1.6.4 Infra-estrutura 1.6.4.1 Aquisio de novo hardware 1.6.4.2 Atualizao do banco de dados 1.6.4.3 Atualizao rede 1.7 Customizao 1.7.1 Adaptaes do software 1.7.2 Migrao 1.7.3 Testes 1.7.4 Correes 1.8 Implantao 1.8.1 Instalao 1.8.2 Treinamento 1.8.3 Migrao final 1.8.4 Validao 1.8.5 Correes 1.9 Incio da Operao 1.9.1 Acompanhamento inicial 1.9.2 CorreesProjeto de Implantao de uma nova Tecnologia da Informao 1 Projeto Implantao de uma nova tecnologia 1.1 Definio 1.1.1 Levantamento inicial de necessidades corporativas 1.1.2 Levantamento inicial de tecnologias disponveis 1.1.3 Project Charter 1.1.4 Assinatura Project Charter (marco) 1.2 Estudo de Viabilidade 1.2.1 Relatrio tcnico preliminar 1.2.2 Medida dos impactos nos negcios 1.2.3 Avaliao do custo 1.2.4 Payback Period 1.2.5 Relatrio consolidado
Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
42
1.2.6 Apresentao do Estudo 1.2.7 Aprovao do estudo (marco) 1.3 Pesquisa 1.3.1 Levantamento detalhado das tecnologias disponveis 1.3.2 Benchmarking 1.3.3 Fornecedores potenciais 1.3.4 Relatrio consolidado 1.3.5 Apresentao relatrio 1.3.6 Aprovao do relatrio da pesquisa (Marco) 1.4 Seleo 1.4.1 Tecnologias escolhidas 1.4.2 Avaliao 1.4.3 Resultado Avaliao
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que vm investido em treinamento em gerenciamento de projetos tm registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus custos em at 30%. Desta forma, este projeto est sendo autorizado com o objetivo de obter uma reduo de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco principal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos.
Premissas (hipteses) Restries O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e O treinamento deve ser realizado fechado pelo presidente da empresa. nas instalaes da empresa. A contratao da metodologia methodware estar O treinamento dever estar concluda pelo Departamento financeiro em 10 concludo, no mximo, em dois dias. meses. <Local>, em ____ de ______________ de _________. ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO
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I - Introduo Este plano consolida todos os documentos de planejamento relacionados ao projeto Treinamento em gerenciamento de projetos e deve servir de guia para os processos de execuo, controle e fechamento do projeto. Qualquer alterao neste plano dever ser feita pelo Gerente do Projeto com a autorizao do Diretor Executivo. II - Equipe de Planejamento do Projeto
Relao da equipe de planejamento do projeto ID 1 2 3 4 Nome Organizao / Cargo Telefone /e E-mail
Envolvimento
Gerente do Projeto Representante Depto Logstica Representante Depto T.I. Apoio acadmico do do
Jos das Beware / Gerente de 21 3027-0456 r 21 Couves Projetos jose.couves@beware.com.br Joo das Beware / Analista de 21 3027-0456 r 22 Neves Logstica joao.neves@beware.com.br Maria da Beware / Analista de 21 3027-0456 r 23 Silva Sistemas maria.silva@beware.com.br Gloria Beware / Analista de 21 3027-0456 r 24 Santos RH gloria.santos@beware.com.br
III -
Documentos de Planejamento por rea Escopo 1. Declarao de Escopo 2. EAP 3. Dicionrio da EAP Tempo 4. Cronograma Custo 5. Oramento Comunicaes 6. Plano de Gerenciamento das Comunicaes - Modelo de ata de reunio - Relao das partes interessadas - Mapa das Comunicaes - Modelo de Relatrio de Desempenho - Modelo de Autorizao para o Trabalho Qualidade 7. Lista de Verificao da Qualidade Recursos Humanos 8. Plano de Gerenciamento de Pessoal
IV Concluso A equipe do projeto dever cumprir este plano para o sucesso do projeto e mant-lo atualizado para que represente fielmente todo o projeto.
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48
1.5 Ligaes com outros projetos Este projeto tem ligao com o projeto de Implantao do Escritrio de Projetos, principalmente no que tange metodologia que ser abordada no treinamento. 1.6 Responsabilidades dos setores envolvidos Os Departamentos de TI e Logstica informaro, at o dia xx/xx/xxxx, para o Departamento de Recursos Humanos, a relao do pessoal que participar do treinamento, devendo cada um apresentar 15 funcionrios. 1.7 Equipe de Planejamento do Projeto
Relao da equipe de planejamento do projeto ID 1 2 3 4 Nome Organizao / Cargo Telefone /e E-mail
Envolvimento
Gerente do Projeto Representante Depto Logstica Representante Depto T.I. Apoio acadmico do do
Jos das Beware / Gerente de 21 3027-0456 r 21 Couves Projetos jose.couves@beware.com.br Joo das Beware / Analista de 21 3027-0456 r 22 Neves Logstica joao.neves@beware.com.br Maria da Beware / Analista de 21 3027-0456 r 23 Silva Sistemas maria.silva@beware.com.br Gloria Beware / Analista de 21 3027-0456 r 24 Santos RH gloria.santos@beware.com.br
1.8 Estratgias de conduo do projeto a) O treinamento dever ser realizado em 2 dias teis e consecutivos, sendo ministrado por um dos profissionais da empresa que j possua a certificao PMP (Project Management Professional). O prprio instrutor designado dever preparar o material didtico, que ser reproduzido na grfica da empresa. b) A equipe de planejamento far uma reunio com o Chefe do Departamento de RH para definio da data e do instrutor que ir ministrar o treinamento. c) O coffee break ser contratado externamente. d) A avaliao do treinamento (contedo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodaes) ser feita no ltimo dia de aula, aps a concluso do ltimo mdulo. A prova ser aplicada uma semana depois do trmino das aulas. 1.9 Premissas (hipteses) e restries ao projeto Premissas (hipteses) Restries O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e fechado O treinamento dever pelo presidente da empresa. ser realizado nas A sala de aulas da empresa possui os recursos audiovisuais instalaes da necessrios e estar disponvel para o treinamento. empresa. O Departamento de RH dar apoio na divulgao e O treinamento dever inscrio e controle da freqncia dos alunos. estar concludo, no A contratao da metodologia methodware estar concluda mximo, em dois pelo Departamento financeiro at o dia xx/xx/xx. meses. <Local>, em ___de _____ de ____________. ______________________________________ ASSINATURAS
Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
49
50
3. Dicionrio da EAP
Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Dicionrio da Estrutura Analtica do Projeto Elaborado por: Jos das Couves Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos Departamentos de TI, Logstica e Recursos Humanos IDENTI- PACOTE FICADE O TRABALHO WBS Data: Verso: 01
ESPECIFICAO
CRITRIO DE ACEITAO
Conter todos os produtos e servios a serem entregues; Ser aprovada pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador. Ata aprovada pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador; Ser formalmente aceita pelo instrutor. Conter as informaes previstas e ser apresentado nos formatos indicados; Ser aprovado pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador.
1.1.2
1.1.3
Work Breakdown Structure ou Estrutura Analtica do Projeto (EAP) contendo o escopo do projeto; Deve ser entregue na forma grfica utilizando o Software WBS Chart Pro; WBS Faz parte deste produto o dicionrio da WBS, a ser elaborado em Word, fonte Times New Roman 12, descrevendo cada produto e servio a ser entregue ao nvel de pacote de trabalho. Reunio para definio da data para o treinamento e nome do instrutor, Definio incluindo suas atribuies e condies de trabalho. data e O treinamento deve ser ministrado por um dos profissionais da empresa que instrutor j possua a certificao PMP (Project Management Professional). Definio das datas previstas, marcos, precedncias para cada atividade, com estabelecimento do caminho crtico; Devem ser entregues o cronograma sumarizado e o detalhamento, em forma de grfico de Gantt do MS Project.
1.1.4
Cronograma
51
Documento estabelecendo o planejamento de recursos materiais e humanos com respectivos custos associados; Deve ser entregues o oramento consolidado por item de custo, o oramento de custos diretos por atividade e o oramento de custos mensais do projeto, todos Oramento na forma de planilha do Excel. Todos os itens de custos orados; Custos de aquisies acima de R$ 2.000,00 fundamentados por propostas ou cotaes dos fornecedores; Ser aprovado pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador. E-mail do setor correspondente confirmando a reserva. Conter as informaes previstas e ser apresentada no formato indicado.
1.1.5
1.2.1
Reserva sala
1.2.2.1
Apostila
1.2.2.2
Slides
1.2.2.3
Exerccio prtico
Solicitao de reserva da sala de aula para o dia agendado para o treinamento em 1.1.3, devendo constar a relao de equipamentos audiovisuais necessrios. Deve conter os seguintes captulos: contendo os seguintes captulos: Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e Encerrando o projeto., com foco no pblico alvo de gerentes de projetos dos Departamentos de TI e Logstica; Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12 e ter em mdia 60 pginas. Ter contedo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga horria das aulas (1.3.2); Ter o ttulo Treinamento em Gerenciamento de Projetos e a logomarca da organizao promotora no rodap de cada slide; Deve ser entregue em arquivo eletrnico Power Point, fonte Arial 18 e ter em mdia 100 slides. Simulao ou estudo de caso que conduza a turma da teoria prtica. Os alunos devem exercitar no mnimo: TAP, WBS, cronograma, oramento, mapa de comunicao, plano de resposta a riscos e matriz de responsabilidades. Para a execuo do exerccio, no deve ser necessrio o uso de computador; Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
52
Deve envolver o contedo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e 1.2.2.2), com durao mxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter no mximo 5 questes, totalizando 10 pontos; Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel; Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12. Reproduo do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4; Deve ser impresso em preto e branco e colorido, s frente, usando folha A 4 90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto com capa transparente; A impresso da tiragem completa s ser autorizada aps a aprovao do nmero zero (teste); N de cpias igual ao nmero de alunos previstos, mais o instrutor, com uma margem de 10% de reserva; Ser entregue at 15 dias antes do treinamento. Seleo e contratao de empresa para o servio de coffee break de 1.3.3; A empresa deve deixar o local limpo ao trmino de cada coffee break, responsabilizando-se por qualquer dano causado na rea utilizada para o servio. A fornecedora dever apresentar qualidade comprovada por meio de certificados e referncias Questionrio para medio do nvel de adequao do treinamento s expectativas dos participantes; O questionrio deve ter como base os seguintes aspectos: contedo, performance do instrutor, infra-estrutura e organizao do treinamento; Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel e ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12. O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa
Atender s especificaes.
1.2.2.4
Prova
1.2.2.5
1.2.3
Atender s especificaes.
1.2.4
Questionri o de avaliao
1.3.2
Aulas
53 8,5 na avaliao do treinamento As aulas devem ser distribudas em 2 dias consecutivos, com durao de 8h (1.3.4) em cada, em datas definidas em 1.1.3; Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exerccio prtico (1.2.2.3), mantendo a diretriz Cumprir 100% do contedo programtico de unir a teoria prtica. Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresa contratada, Atender s constando de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de aula (1.3.2), especificaes. Coffee servindo bebidas quentes e frias no alcolicas, alm de petiscos doces e break salgados. Avaliao Inclui: questionrio aplicado para medio do nvel de adequao do treinamento Atender s especificaes; s expectativas dos participantes (contedo, instrutor, recursos audiovisuais e Ser entregue no ltimo dia de do acomodaes). treinamento aula. Aplicar a prova elaborada em 1.2.4. Atender s Avaliao especificaes. Deve ser feita individualmente; dos alunos Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto at 7 dias (prova) aps ter sido aplicada, tambm pelo instrutor. Deve ter como objetivo a documentao do histrico do projeto, sob uma Atender s especificaes. perspectiva crtica, procurando documentar tambm as lies aprendidas Aprovao do relatrio pelo Diretor Relatrio (pontos fortes e fracos); Executivo do projeto Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso ao patrocinador ____________________, _______, em ___de _____ de ____________. ______________________________________ ASSINATURA
1.3.3
1.3.4
1.4.1
1.4.2
54
4. Cronograma
Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Cronograma Elaborado por: Jos das Couves Aprovado por: Gerente do Projeto, Representantes dos Departamentos de TI, Logstica e Recursos Humanos Data: 26/09/2006 Verso: 01
Id 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
Nome da tarefa Projeto "Treinamento em Ger. de Projetos" Gerenciamento do Projeto Incio do Projeto (marco) WBS Definio da Data e Instrutor Cronograma Oramento Preparao do Treinamento Reserva Sala Material Didtico Apostila Slides Exerccio Prtico Prova Reproduo e Montagem Material Contratao Coffe-Break Questionrio de Avaliao Trmino da Preparao (marco) Treinamento Abertura com Diretor Executivo (marco) Aulas Coffee-Break Avaliao Treinamento Fechamento com o Presidente (marco) Fechamento do Projeto Avaliao dos Alunos (prova) Aplicar Provas Corrigir Provas Relatrio do Projeto Tabular as Avaliaes Reunir com Principais Envolvidos Gerar Relatrio Trmino do Projeto (marco)
Durao 18 dias 4 dias 0 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 6 dias 1 dia 6 dias 2 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 0 dias 6 dias 0 dias 2 dias 2 dias 1 dia 0 dias 7 dias 2 dias 1 dia 1 dia 3 dias 1 dia 1 dia 1 dia 0 dias
Incio Ter 23/11/04 Ter 23/11/04 Ter 23/11/04 Ter 23/11/04 Qua 24/11/04 Qui 25/11/04 Sex 26/11/04 Sex 26/11/04 Ter 30/11/04 Sex 26/11/04 Sex 26/11/04 Ter 30/11/04 Qua 01/12/04 Qui 02/12/04 Sex 03/12/04 Seg 29/11/04 Sex 26/11/04 Sex 03/12/04 Sex 03/12/04 Sex 03/12/04 Seg 06/12/04 Qui 09/12/04 Seg 13/12/04 Seg 13/12/04 Qua 08/12/04 Qua 08/12/04 Qua 08/12/04 Qui 09/12/04 Ter 14/12/04 Ter 14/12/04 Qua 15/12/04 Qui 16/12/04 Qui 16/12/04
Trmino 22 Qui 16/12/04 Sex 26/11/04 Ter 23/11/04 Ter 23/11/04 Qua 24/11/04 Qui 25/11/04 Sex 26/11/04 Sex 03/12/04 Ter 30/11/04 Sex 03/12/04 Seg 29/11/04 Ter 30/11/04 Qua 01/12/04 Qui 02/12/04 Sex 03/12/04 Seg 29/11/04 Sex 26/11/04 Sex 03/12/04 Seg 13/12/04 Sex 03/12/04 Ter 07/12/04 Sex 10/12/04 Seg 13/12/04 Seg 13/12/04 Qui 16/12/04 Qui 09/12/04 Qua 08/12/04 Qui 09/12/04 Qui 16/12/04 Ter 14/12/04 Qua 15/12/04 Qui 16/12/04 Qui 16/12/04 Apoio Acadmico 23/11 Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto 23 24 25 26 27 28 29 30
Dezembro 01 02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
Gerente do Projeto Instrutor Instrutor Instrutor Instrutor Apoio Acadmico Gerente do Projeto 03/12 03/12 Instrutor;Sala de Aula[1 dia./dia] Gerente do Projeto;Coffee Break[1 Gerente do Proje 13/12
55
5. Oramento
Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Oramento Elaborado por: Jos das Couves Data: 26/09/2006 Verso: 01 Aprovado por: Gerente do Projeto Representantes dos Departamentos de TI, Logstica e Recursos Humanos Oramento por Recurso
Grupo Gerncia Treinamento Apoio Comida Infra-Est. Recurso Gerente do Projeto Instrutor Apoio Acadmico Coffee Break Sala de Aula Custo Unitrio ($) Qtd Unidade Total ($) 600,00/d 7.800,00 13 Dias 500,00/d 4.000,00 8 Dias 100,00/d 200,00 2 Dias 500,00/d 1.000,00 2 Dias 500,00/d 1.000,00 2 Dias 14.000,00 Custo do projeto $700,00 Reserva de Contingncia f(riscos) 1.400,00 Reserva gerencial ou Taxa de Administrao 10% 16.100,00 Custo final
56
27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
1.4.1.1 1.4.1.2 1.4.2 1.4.2.1 1.4.2.2 1.4.2.3 1.4.3 1.5 1.5.1 1.5.2
Aplicar Provas Corrigir Provas Relatrio do Projeto Tabular as Avaliaes Reunir com Principais Envolvidos Gerar Relatrio Trmino do Projeto (marco) Reservas Reserva de Contingncia Reserva Gerencial
$600,00 $500,00 $1.800,00 $600,00 $600,00 $600,00 $0,00 $2.100,00 $700,00 $1.400,00
Introduo
As reunies de acompanhamento devero produzir uma ata de reunio, conforme modelo. Responsvel pela coordenao das comunicaes ser o gerente do projeto
Definio de Polticas
As reunies sero realizadas nas segundas quartas e sextas-feiras s 14:00 na sala de coordenao. As reunies no planejadas podero ser convocadas com dois dias de antecedncia. O responsvel pela elaborao e distribuio da pauta de reunio; prazo para distribuio da ata de reunio e elaborao da documentao final do projeto ser o prprio gerente do projeto. Os documentos do projeto devem ser elaborados como as explicaes de termos e siglas utilizados; devendo conter a identificao do projeto, cabealho, rodap, controle de verses, datas, ndice, etc), conforme prvia definio da equipe do projeto;>
57
58
Verso: 1.0 Data (aprovao): 16/04/2006 7.Responsvel (emissor) Gerente do Projeto Diretor Executivo/ Gerente do Projeto Gerente do Projeto Equipe do Projeto Gerente do Projeto
6.Ao esperada Abertura do treinamento Fechamento do treinamento xxx Relato de Desempenho /Ata da reunio Ata da reunio
Reunies de coordenao Folhas de Avaliao Reunies de coordenao Boletim, Avisos Intranet/Paineis Proposta de Reunies Mudanas coordenao
Ata da reunio / Instrutor Lies aprendidas Inscries Dep RH Aprovao ou no de Gerente do Projeto Mudanas /Ata da reunio
59
Grupo
Requisito
Critrio Aceitao
de Mtodo de Verificao
de Igual ou superior a Aplicao de uma prova do 75% terica individual ao final do curso. turma Aplicao de uma prova terica individual ao final do curso. ou Aplicao de formulrio de avaliao do curso pelos alunos ou Aplicao de formulrio de avaliao do curso pelos alunos Anlise do Relatrio final do projeto. Anlise do Relatrio final do projeto.
Desempenho do ndice de aprovao 90% da Curso da turma aprovada Avaliao do curso 85% bom excelente do 85% bom excelente
Cumprimento do prazo. Custo final com desvio mximo de 10% do custo orado.
60 apostila, slides e exerccios j utilizados em outros treinamentos semelhantes para anlise. Durante o processo seletivo dever ser exposto ao candidato o local previsto para o curso, a remunerao e respectivos descontos legais, No dia 25/11/2006 devero comparecer para um teste final e negociao das datas do curso. 1.2 Tabela de horrios O teste final individual com os candidatos, do dia 25/11/2006, ter durao de uma hora e dever ser agendado para 8:30h, 9:30h e 10:30h. Para isso, a rea de RH dever comear o recrutamento imediatamente. 1.3 Critrios de liberao Aps a correo das provas o instrutor estar automaticamente desmobilizado do projeto. 1.4 Necessidades de treinamento Se o escolhido for um candidato externo vale a pena apresentar um pouco da cultura da empresa durante cerca de 30 minutos (rpida integrao). 1.5 1.6 Reconhecimento e premiaes No h previso de premiaes extras neste projeto.
Segurana Se o escolhido for um candidato externo vale a pena identificar se ele vai precisar utilizar o estacionamento da companhia e recolher a documentao necessria para informar segurana patrimonial. O instrutor dever contatar o ramal 54 para abrir a sala e para fech-la ao final da aula. A responsabilidade pelos equipamentos disponveis em sala passa a ser do instrutor durante este perodo. 1.7 Informaes complementares
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EDT 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3
Produto ou Atividade Projeto "Treinamento em Gerenciamento de Projetos" Gerenciamento do Projeto Incio do Projeto (marco) EAP Definio da e Instrutor Cronograma Oramento Preparao do Treinamento Reserva Sala Material Didtico Apostila Slides Exerccio Prtico Prova Reproduo e Montagem Material Contratao Coffee-Break Questionrio de Avaliao Trmino da Preparao (marco) Treinamento Abertura do Evento com Diretor Executivo (marco) Aulas Coffee-Break Avaliao Treinamento Encerramento do Evento com o Presidente (marco) Fechamento do Projeto Avaliao dos Alunos (prova) Relatrio do Projeto Trmino do Projeto (marco)
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4 Considerando Lucro = Receitas Gastos, no usaremos essa informao pois estes custos ($10M por ano) j foram contemplados no lucro($40M por ano). Lembre-se que a anlise no pode ser mecnica.
63 Os custos de retirada do servio ao final do perodo de 10 anos seriam de R$35 milhes (moeda corrente). A diviso de negcios do governo estima que h uma probabilidade de 35% de que crescentes requisitos ambientais sejam aprovados no final dos 10 anos, de forma que os custos de retirada do servio podem ficar, na verdade, R$ 5 milhes mais caros. Considere o projeto de todo o empreendimento e responda s seguintes questes: 1. Qual o valor a ser auferido pelo projeto se nenhum dos eventos de risco ocorrer? 2. Desenvolva a anlise de riscos atravs da tcnica do VME e responda: a) Qual o valor esperado total do projeto, considerando todos os riscos? b) Qual o valor a ser auferido no pior cenrio do projeto? c) Qual o valor a ser auferido no melhor cenrio do projeto? d) Seria mais prudente adquirir seguro contra incndios causados por heliostatos, ou assumir o risco? 3. Elabore o plano de resposta a riscos. a) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratgia de Prevenir. b) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratgia de Transferir. c) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratgia de Mitigar. d) Escolha um risco e apresente uma forma de usar a estratgia de Aceitar. e) Escolha uma estratgia para responder oportunidade apresentada e apresente como seria adotada. R3) Considere que todos os custos esto normalizados em moeda. Em outras palavras, no desconte fluxo de caixa. Voc foi designado como Gerente do Projeto para a construo de uma nova ferrovia. A concesso para esta ferrovia, pela PPP (parceria pblico-privada) de 25 anos. As despesas de construo da ferrovia foram estimadas em R$200 milhes, mas voc identificou que existem 20% de chance de litgio por parte dos moradores da regio, durante este perodo, capaz de aumentar em R$6 milhes o custo do empreendimento. Ao longo do perodo de concesso, o empreendimento ir receber do governo R$22 milhes por ano (RECEITA). Entretanto, voc tem um histrico que indica ter 25% de chance de reduo nos preos praticados, de forma que voc pode realizar lucros menores em R$500 mil por ano de operao, a partir do dcimo primeiro ano de operao. Alm disso, existem 33% de chance de que o municpio diminua os impostos imobilirios sobre terrenos usados para este fim, na ordem de R$1 milho por ano. Alm disto, existem 30% de chance, por ano de operao, de ocorrer um tumulto provocado por atropelamentos, capaz de gerar uma despesa extraordinria de R$300 mil no ano em que tal evento ocorrer. possvel adquirir um seguro, para proteo total contra essas perdas, por R$75 mil por ano. Outros contratempos j esto cobertos por uma aplice de seguros geral, includa nos gastos bsicos de operao. Espera-se que os gastos operacionais e de manuteno para a operao da ferrovia sejam de R$10 milhes por ano. Ao final do perodo de concesso para o empreendimento, o governo ir assumir a ferrovia pagando o valor de R$10 milhes, mas estimassem gastos de R$2 milhes (moeda corrente) com as rescises trabalhistas. H uma probabilidade de 20% de que o governo tambm pague este passivo trabalhista. a) Qual o valor esperado total do projeto, considerando todos os riscos? b) Qual o valor a ser auferido no pior e no melhor cenrio do projeto? c) Seria mais prudente adquirir o seguro ou assumir o risco? Justifique sua resposta.
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15 1.2.2.5 Reproduo e Montagem Material 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.1.1 Contratao Coffee Break Questionrio de Avaliao Trmino da Preparao (MARCO) Treinamento Abertura do Evento com Diretor Executivo (MARCO) Aulas Coffee Break Avaliao Treinamento Encerramento do Evento com o Presidente (MARCO) Fechamento do Projeto Avaliao dos Alunos (prova) Aplicar Provas
18 20 21 (I-I) 21 22;23
21 27
28 1.4.1.2 Corrigir Provas 29 30 31 32 33 1.4.2 1.4.2.1 1.4.2.2 1.4.2.3 1.4.3 Relatrio do Projeto Tabular as Avaliaes Reunir com Principais Envolvidos Gerar Relatrio Trmino do Projeto (MARCO)
24;28 30 31 32
a)Todos os pacotes de trabalho tm a durao estimada em 1 dia, com exceo: Aulas e coffee break: 2 dias; Preparao apostila 2 dias b) Todos os pacotes de trabalho sero executados pelo gerente do projeto, exceto: Apostila, Slides, Exerccio Prtico, Provas, Aulas e Correo provas (instrutor) e reproduo material e questionrio avaliao (apoio acadmico). c)O Calendrio do projeto de segunda a sexta-feira. Considerar que neste ms no haver feriados.
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ORAMENTO
Considere as informaes a seguir e faa o oramento do projeto. Sugiro faz-lo por recurso. Obs: a) A participao dos envolvidos no projeto, exceto o gerente do projeto, o apoio acadmico e o instrutor, no deve ser computada no oramento do projeto Custos orados: Gerente do projeto = R$ 600,00 / dia; Instrutor = R$ 500,00 / dia; Apoio acadmico: 100,00 / dia; coffee break = R$ 500,00 / dia b) a reproduo do material ser sem nus; c) A sala de aula tem um custo interno de R$ 500,00 / dia que deve ser repassado para o centro de custo correspondente. d) Historicamente a reserva gerencial de 10% do valor total em projetos desta categoria na Beware. e) A reserva contingencial oriunda da anlise de riscos e foi estimada em R$ 700,00.
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remetida de avio a um custo baixo. Em questo de meses, os principais clientes da regio passaram a comprar do fornecedor europeu. Parece que poucos se do conta de que a loua vem da Europa - e muito menos se preocupam com isso. Caso para discusso nmero 5 O aumento da concorrncia faz parte de uma srie de transformaes sofridas pelo comrcio varejista brasileiro desde o Plano Real. Antes de 1994, os supermercados viviam do lucro financeiro: vendiam vista para o consumidor, pagavam os fornecedores a prazo e mantinham o dinheiro aplicado nesse meio tempo. (...) A mudana comeou com o fim da inflao e, em conseqncia, do lucro derivado das aplicaes financeiras. Caso para discusso nmero 6 Pense em algumas notcias que voc tem lido ou ouvido nos ltimos tempos. A disputa Embraer x Bombardier. A "doena da vaca louca", que impede a exportao de carne inglesa para outros pases da Europa. A proibio dos alimentos transgnicos. Os calados, frangos e autopeas que bloqueiam as artrias comerciais do Mercosul e so o colesterol diplomtico que ameaa de infarto a unio aduaneira entre Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai. O que todos esses casos mostram que o comrcio emergiu como a varivel decisiva nas relaes internacionais. A esgrima diplomtica transferiu-se dos comandos militares e das embaixadas para as representaes comerciais. Caso para discusso nmero 7 Volta e meia, a indstria automobilstica brasileira produz mais do que vende, e o resultado um grande encalhe nos ptios das montadoras e revendedoras. O governo e os fabricantes fazem acordos de reduo de preo com hora marcada para acabar, e a histria se repete: carros, consumidor arredio e demisso nas fbricas. Caso para discusso nmero 8 Nos ltimos anos, uma das empresas que mais cresceram no pas foi a Distribuidora de Medicamentos Panarello, de Goinia. At h pouco afastada da luz dos holofotes, a Panarello declara ter faturado 870 milhes de dlares no ano passado. Menos de seis anos atrs, suas receitas no chegariam a 200 milhes. A Panarello, dona de 15,7% das vendas do varejo de medicamentos no mercado nacional, a maior do ramo, onde atuam cerca de 300 distribuidoras. "Queremos ter 20% de participao nos prximos cinco anos", diz Paulo Panarello Neto, 51 anos, fundador e presidente da empresa. No curto prazo, sua meta faturar o primeiro bilho de dlares ainda em 2001. (...) Panarello tirou a sorte grande quando uma cunhada se casou com Emiliano Sanches, dono do laboratrio EMS, atualmente o maior do pas na produo de remdios genricos. Em 1975, Sanches nomeou-o representante do EMS em Goinia. Panarello trocou, ento, o ABC pelo Planalto Central e abriu a distribuidora, cuja frota se resumia a apenas trs picapes Ford usadas. Mas logo ele ganharia concesses de outros laboratrios, iniciando a expanso dos negcios. Primeiro, Panarello atacou o interior do Estado. Nas cidades mais importantes, como Anpolis e Rio Verde, instalou escritrios regionais que funcionam como centros avanados de distribuio - sem estoques, fazem apenas o transbordo das Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
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mercadorias das carretas para os veculos de entrega. Consolidada a posio em Gois, foi a vez de abrir depsitos em Minas Gerais e no Rio de Janeiro. O processo foi repetido exausto: na metade dos anos 90, a Panarello fincara sua bandeira em 21 Estados, cobrindo as regies Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste e Sul do pas. O Norte, exceo do Tocantins, est fora dos seus planos. "Chegar nos confins do Amazonas muito difcil e antieconmico", afirma Panarello. Mesmo assim, a empresa tornou-se a de maior penetrao geogrfica entre as distribuidoras de medicamentos. Trata-se de uma vantagem competitiva e tanto. "Existem mais de 50 000 farmcias no Brasil, o que torna astronmico o custo da distribuio direta", diz Jailton Batista, superintendente do Laboratrio Teuto, de Gois." isso que faz do Panarello um parceiro estratgico." Com uma equipe de 900 representantes, o forte da Panarello so os servios prestados aos laboratrios, como o de lanamento de novos medicamentos (as vendas, na verdade, so feitas por telemarketing e pelo comrcio eletrnico). "Nos lanamentos chamamos primeiro a Panarello", diz Nelson Libbos, presidente do laboratrio paulista Farmasa. " uma garantia de que no haver falta do produto na prateleira." 1. Voc foi contratado como consultor do Laboratrio da Cidade, que produz medicamentos genricos. Discuta as alternativas possveis para as questes da logstica de distribuio a nvel nacional. Quais seriam suas recomendaes? Caso para discusso nmero 9 Outro bom exemplo o da FedEx, transportadora americana de encomendas rpidas, que analisou a concorrente Emery Air Freight. Nos primrdios da FedEx, a Emery era a lder do setor de envio de cargas, tanto de encomendas grandes quanto de pequenas. Tudo ia bem: a taxa de lucratividade era bastante boa, de 10%. Para virar o jogo e conquistar a liderana, a FedEx estudou os custos da Emery, decompondo-os em categorias, e passou a compreend-los melhor do que a prpria rival. Isso a levou a encontrar uma oportunidade de mercado: as encomendas pequenas. Faamos um exerccio de imaginao: voc o presidente da Emery e tem o seguinte dilogo com um funcionrio: - Tenho uma boa e uma m notcia, senhor. - Comece pela m. - H uma nova empresa sendo formada para competir diretamente com a nossa. Ela se chama Federal Express e vem com disposio de crescer. - Essa uma pssima notcia. Qual a boa? - Eles querem competir no ramo das encomendas pequenas, onde ns perdemos dinheiro. S ganhamos no das grandes. - Isso um alvio. - E o senhor sabe qual a outra boa notcia? Eles vo reduzir os preos em 20%. - Esses caras pretendem competir nas encomendas pequenas e ainda querem cobrar 20% menos? - E tem mais uma coisa: eles pretendem gastar mais do que ns em avies. - Eles vo aumentar os custos e cortar os preos 20%? E querem nos derrotar? Conte outra histria.
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Na vida real, essa conversa pode ter ocorrido em outros termos, mas reflete exatamente o pensamento dominante na Emery na poca. O conceito de "custo em terra", que a FedEx entendeu estudando a Emery, foi o que revolucionou o negcio. Cada encomenda da FedEx nos Estados Unidos vai primeiro para Memphis, Tennessee, antes de seguir para seu destino final. A idia aparentemente maluca, mas o resultado que, em vez de ter uma frota gigantesca de aeronaves de interligao, tudo vai a um ponto central e depois volta. Caso para discusso nmero 10 Veja o exemplo da Motorola, do ramo dos semicondutores, para o qual foi aplicado o plano de qualidade 6-Sigma: eles produzem um defeito em aproximadamente 5 milhes de unidades e tm como norma no despachar nenhum produto ruim. Quando a Motorola comeou a fazer isso, quase 20 anos atrs, ela tambm teve sua dose de boas e ms notcias. Vamos a outro exerccio de imaginao, no qual um dos clientes da Motorola, naquela poca, chega e diz a um executivo da empresa: - Tenho uma boa e uma m notcia. - D antes a boa notcia. - Vocs so o meu melhor fornecedor americano. - Que timo! E qual a m notcia? - Vou ficar s com os trs melhores fornecedores. E vocs no esto nem entre os dez primeiros. - Voc vai manter trs e ns no estamos nem entre os dez primeiros? - isso a. - E o que ns teramos de fazer? - Vocs teriam de mudar muitas coisas. O ndice de peas enviadas com defeito muito alto, de 10%. Vocs cumprem os prazos prometidos s cerca de 60% das vezes. E o tempo de espera dos pedidos de cerca de seis meses. Todos esses impulsionadores de negcios tm de melhorar ou, dizendo de outro modo, os impulsionadores de custos devem ser reduzidos. - Voc quer dizer que ns garantimos um tempo de espera de seis meses e mesmo assim no cumprimos o prazo em 40% das vezes? - Exatamente. Entendem agora por que sua empresa no um fornecedor to bom assim? Caso para discusso 11 Ano aps ano, quando o Natal se aproxima, a Motorola se faz a mesma pergunta: quantos celulares iremos vender? O nimo dos consumidores transformado em previses de vendas, que definem quantidade e modelos produzidos. Imediatamente a compra de peas e componentes, de parafusos a microchips, disparada via Internet para os fornecedores. S assim os celulares podero ser fabricados a tempo. Velocidade da produo crucial', diz Luis Carlos Cornetta, diretor-geral da Motorola no Brasil. Se usasse fax e telefone para negociar cada compra, os aparelhos s ficariam prontos para o outro natal Caso para discusso nmero 12 Qual a vantagem de observar a cadeia de valor em vez do valor agregado? Uma viso abrangente, realista, estratgica. Observemos o setor de produtos florestais. Uma companhia dos Estados Unidos vende papis para copiadoras embalados em resmas de 500 folhas por algo em torno de 700 dlares a tonelada. Quando ns Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
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compramos esse papel numa loja pagamos cerca de 5 dlares por resma, que no deve pesar mais do que meio quilo. Desse modo, algo que a empresa vende por 700 dlares a papelaria vende por at 10 000 dlares a tonelada. Onde est o lucro extra? Em outros pontos da cadeia de valor. O fabricante de papel at gostaria de ter um pouco mais do resultado, mas o lucro est em outro lugar. Por isso, insisto que toda empresa precisa compreender a cadeia de valor de que participa para fazer uma boa gesto de custos. Caso para discusso nmero 13 O setor de relgios outro bom exemplo. Em 1960, os principais fabricantes do mundo estavam na Sua. Os Estados Unidos tinham uma boa parcela do mercado; o Japo, uma pequena participao; e Hong Kong, praticamente nada. Em 1980 (antes do advento dos relgios Swatch), eram os japoneses e os chineses de Hong Kong que dominavam. O que aconteceu em apenas 20 anos? Muitos responderiam: a evoluo tecnolgica. Em 1960, os relgios eram mecnicos: de peas pequenas e movidos a corda. Em meados dos anos 80, quase todos eram eletrnicos. Isso explica tudo? No. De fato, a tecnologia mudou muito, mas no foi ela que acabou com a presena sua ou americana no ramo. A verdadeira explicao est na cadeia de valor. Nos anos 60, os 100 dlares pagos por um relgio eram distribudos da seguinte maneira: a loja ficava com 45 dlares; o atacadista, com 27; os profissionais que colocavam a pulseira e embalavam, com 17. O fabricante acabava com apenas 3 dlares. E as peas valiam 8 dlares. O que transformou o negcio, tempos depois, foi o modo como os relgios passaram a ser distribudos e vendidos. Houve uma vulgarizao revolucionria na atividade de comercializar esses objetos. Por exemplo, se voc estiver usando um relgio de menos de 200 dlares, no o comprou numa joalheria, como se fazia antigamente. Pode t-lo feito numa ptica de shopping center, num hipermercado ou num camel da esquina. E, se seu relgio custou mais de 400 dlares, deixou de ser um relgio. uma jia, uma declarao de status social. O negcio mudou: para relgios caros, foi na direo das jias de verdade; para relgios baratos, partiu para canais de distribuio totalmente diferentes. Ento, por que os suos registraram tamanha queda de participao no mercado, de 40% para 10%, entre 1960 e 1980? Ser que os fabricantes daquele pas no compreenderam a nova tecnologia digital? Imagine: foram eles que a inventaram. Ser que no conseguiram implement-la? Que nada! O problema que as joalherias deixaram de ser o principal canal de distribuio de relgios. Houve uma mudana drstica trs nveis para baixo na cadeia de valor. E as empresas suas no souberam se reposicionar. Caso para discusso nmero 14 A Regional Eletric and Power Company compra carvo para sua estao termoeltrica. Ela transporta carvo da mina at a estao geradora com seis viagens semanais de trens carregados com 8.000 t. A ferrovia envolvida oferece uma tarifa substancialmente menor caso seja utilizada a capacidade completa do ntrem. Isto significa uma reduo na quantidade mdia de viagens semanais para Planejamento, Controle e Avaliao de Projetos Logsticos
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2,5 por semana e economiza 12% nos custos de transporte. No se prev alteraes na taxa de consumo ou de produo de carvo. Aparentemente, esta proposta parece vantajosa. Entretanto, os carregamentos menos freqentes e com maior volume individual implicam maiores estoques tanto na estao geradora como na mina. Isto acontece porque deve haver um incremento nos estoques da mina para acomodar os carregamentos maiores e outro aumento na termoeltrica para atender as necessidades de carvo dada a menor freqncia do arranjo proposto. O conceito do sistema total sugere que o aumento no estoque da mina deveria ser considerado, assim como os estoques na estao geradora, na avaliao da ferrovia. Pode-se esperar que, caso os custos de estoque da mina aumentem devido a uma deciso favorvel ao novo esquema pela companhia eltrica, a minerao tenha que repassar este custos para o preo do carvo. Dessa forma, o ponto de vista abrangente do sistema total necessrio para avaliar-se corretamente esta proposta. Caso para discusso nmero 15 A Orval Kent Food Company, Inc., que faz saladas frescas pr-preparadas, encontrara uma forma de evitar perdas. A companhia vende sacos com 10 lb de saladas de alface ou salada mista para empresas de fast-food (como McDonalds ou Burger King) ou compradores institucionais (como escolas, empresas areas e hospitais). A companhia verificou que descartava at 50% da alface que recebia no seu centro de processamento, em Chicago, proveniente de plantaes do sul da Califrnia (com distncias de 2.000 milhas). Considera tambm que a preparao descarta cerca de 20% de cada p de alface, principalmente as folhas mais externas, que so deixadas para servirem de proteo durante o transporte. Os plantadores geralmente enviam a alface acondicionada em caixa contendo 24 ps e pesando cerca de 50lbs. Com a introduo do seu Mdulo de Processamento Mvel (MPM), a Orval Kent fez com que os prprios plantadores cortassem, aparassem e preparassem o miolo dos ps durante a colheita, deixando as sobras para adubar os campos. O MPM contm equipamento para cortar, lavar e tratar o alface com banho refrigerado, que contm agentes esterilizantes e antioxidantes para matar bactrias e inibir oxidao. A alface tratada vai ento para secadores centralizados, embalada e despachada em contineres areas ou em carretas refrigeradas. Com isto, a Orval Kent consegue 40lbs de alface utilizvel de cada lote de 24 ps 15lb a mais do que antes e reduziu seus custos de matria-prima em 30%