Ples 2011-2025 (19.01.11)

PLAN ESTRATGICO CORPORATIVO 2011-2025
DEPARTAMENTO PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Enero de 2011
NDICE INTRODUCCIN ................................................................................................... 3 RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................ 4

1. 2.
2.1 2.2 2.3 2.4
ROL DE LA EMPRESA ...................................................................................... 7 DIRECCIN ESTRATGICA CORPORATIVA .................................................. 9

PROCESO DEL PLAN ESTRATGICO ...................................................................... 9 ARQUITECTURA ESTRATGICA ............................................................................... 9 MODELO DE GESTIN ESTRATGICA .................................................................. 10 PLAN OPERATIVO .................................................................................................... 11
3. 4. 5. 6.
6.1 6.2 6.3
MISIN .............................................................................................................11 VISIN ..............................................................................................................11 VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS ...................................................11 ESTRATEGIA CORPORATIVA ........................................................................13
MATRIZ ESTRATGICA ............................................................................................ 13 LNEAS ESTRATGICAS .......................................................................................... 15 ESTRATEGIA CORPORATIVA DE NEGOCIOS ....................................................... 16
7.
7.1
OBJETIVOS ESTRATGICOS .........................................................................17

FORMULACIN GENERAL ....................................................................................... 18
8.
8.1 8.2 8.3
CUADRO DE MANDO INTEGRAL ....................................................................34

METODOLOGA ......................................................................................................... 34 PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS ............................................................................... 35 MAPA ESTRATGICO ............................................................................................... 38
9.
9.1
PRESUPUESTO ESTRATGICO .....................................................................39

PRINCIPALES INVERSIONES 2011-2025 ................................................................ 39
ANEXOS .............................................................................................................. 42 ANEXO N 1: PERSPECTIVAS DE FUTURO (2025) .......................................... 43 ANEXO N 2: DIAGNSTICO EXTERNO ANLISIS PEST ............................ 47 ANEXO N 3: DIAGNSTICO EXTERNO ANLISIS DEL PERF IL COMPETITIVO (CINCO FUERZAS DE PORTER) .............................................. 49 ANEXO N 4: DIAGNSTICO EXTERNO MATRIZ DE EVALUAC IN DE LOS FACTORES EXTERNOS ..................................................................................... 51 ANEXO N 5: DIAGNSTICO INTERNO CADENA DE VALOR ..................... 54 ANEXO N 6: DIAGNSTICO INTERNO ANLISIS FODA ............................ 57 ANEXO N 7: DIAGNSTICO INTERNO MATRIZ DE EVALUAC IN DE LOS FACTORES INTERNOS ...................................................................................... 60 ANEXO N 8: ANLISIS DE ESCENARIOS ....................................................... 63
Plan Estratgico 2011-2025
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INTRODUCCIN
El proceso de planificacin estratgica est encaminado a la construccin de una visin compartida de futuro y al establecimiento de objetivos estratgicos institucionales. Este proceso involucra tanto a la alta gerencia como a los miembros de la organizacin, quienes se proyectan hacia el futuro aprovechando las oportunidades y fortalezas y disminuyendo las debilidades para afrontar con xito las amenazas que podran aparecer en el transcurso del tiempo. El Plan Estratgico requiere de una visin global para concebir la totalidad y no slo las partes de la situacin a la que se enfrenta la Empresa, por lo que es necesario tomar decisiones y realizar juicios a partir de la identificacin de los problemas ms difciles. Las etapas de un Plan Estratgico Corporativo son el anlisis estratgico, la eleccin estratgica y la implantacin de la estrategia. El anlisis estratgico consiste en comprender la posicin estratgica de la organizacin en funcin de su entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencias de los interesados. Las preguntas que esto plantea son centrales para decidir la estrategia futura: Qu cambios se estn produciendo en el entorno y cmo van a afectar a la Empresa y sus actividades? Cules son los recursos y competencias de la Empresa? Pueden estas competencias otorgar ventajas especficas o crear nuevas oportunidades? Qu esperan los directivos, trabajadores y otros interesados de la Empresa, y cmo afecta esto a lo que se espera del futuro desarrollo de la organizacin? El entorno externo genera oportunidades y amenazas para la Empresa, y el estudio de la complejidad de sus variables permite determinar de qu forma y cunto impactarn sobre ella. El anlisis de los recursos y competencias de la Empresa, que conforman su capacidad estratgica, consiste en tener en cuenta sus fuerzas y debilidades con el fin de obtener una perspectiva de las influencias y restricciones internas sobre la eleccin estratgica. La eleccin estratgica implica la comprensin de las bases subyacentes a la futura estrategia, y tiene como propsito generar opciones de largo plazo para la evaluacin y seleccin de las estrategias ms apropiadas. La implantacin de la estrategia consiste en la traduccin de una estrategia en accin organizacional mediante el diseo y la estructura de la organizacin, la planificacin de recursos y la gestin del cambio estratgico. En definitiva, el xito de todo planeamiento estratgico depende del compromiso de todos los trabajadores para convertir en acciones y hechos, las estrategias corporativas, con el fin de adicionar valor a cada una de las partes de la Empresa.
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RESUMEN EJECUTIVO
La Ley de Fortalecimiento y Modernizacin de PETROPER S.A., Ley 28840, aprobada en el ao 2006, autoriza a la Empresa a llevar a cabo las actividades de hidrocarburos que establece la Ley Orgnica de Hidrocarburos (Ley 26221) en todas las fases de la industria y comercio del petrleo, incluyendo sus derivados, petroqumica bsica y otras formas de energa lo que nos lleva a desarrollar una gestin de cambio estratgico. En la direccin estratgica corporativa de la Empresa se ha identificado la necesidad de la aplicacin de una estrategia ajustada para cada una de las actividades que viene desarrollando como la refinacin de petrleo, el transporte de petrleo y la comercializacin de productos derivados de hidrocarburos mediante la identificacin de las oportunidades que surgen de la comprensin de las fuerzas del entorno y la adaptacin de los recursos de la Empresa para poder aprovechar estas oportunidades. Asimismo, se aplicar la estrategia de integracin vertical hacia atrs para el desarrollo de las actividades de exploracin y produccin de petrleo (E&P), y la estrategia de integracin vertical hacia adelante para el desarrollo de las actividades que se brindan en las estaciones de servicio y en las instalaciones de los consumidores directos especiales. Como estrategia genrica, en el mercado interno se recurrir a la segmentacin geogrfica, gracias a la ventaja competitiva dada por la presencia de la Empresa en todo el territorio nacional, y en el mercado externo se aplicar la estrategia de desarrollo de mercado. Para las actividades de gas natural, petroqumica bsica, biocombustibles y otras formas de energa se ha identificado la aplicacin de la estrategia por extensin, que consiste en el reconocimiento y apalancamiento de los recursos y competencias de la organizacin para crear nuevas oportunidades o ventajas competitivas. La Empresa deber desarrollar el mximo esfuerzo para regresar a la produccin propia de petrleo crudo y gas, teniendo en cuenta que ambos mercados son mucho ms rentables que el de la refinacin de productos derivados de hidrocarburos. En lo que concierne a las perspectivas econmicas del pas para los prximos aos, se espera que la tendencia de crecimiento sostenido del PBI a un ritmo de 6% anual se mantenga, y se prevn altos mrgenes de ganancia en las reas de exploracin-produccin de la cadena del negocio de petrleo y otros ms bien moderados en refinacin y comercializacin de los productos derivados de hidrocarburos. Por otro lado, el estudio de los factores internos y externos de la Empresa, realizado usando el anlisis PEST (factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos que influyen sobre la organizacin), el diamante de Porter y la cadena de valor, permite identificar cuatro grandes lneas estratgicas.
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La primera propone ingresar en el upstream y otros negocios, para lo que es necesario invertir en asociacin con otras empresas del sector en las actividades de E&P y otros negocios. La segunda lnea estratgica plantea reforzar la competitividad en el downstream, lo que implica captar y fidelizar a los clientes de PETROPER a travs de la integracin hacia adelante, la poltica de precios y el desarrollo del marketing. La tercera lnea postula el incremento de la productividad a partir del diseo de una organizacin competitiva que asegure su continuidad, el mejoramiento de sus instalaciones y la incorporacin de nuevas tecnologas, todo ello con el fin de obtener productos de calidad internacional, ptimos niveles de seguridad y sentido de responsabilidad social. Finalmente, alcanzar la eficiencia econmica es el propsito de la cuarta lnea estratgica. En este sentido, se sugiere sustentar el desarrollo de PETROPER en un ptimo manejo econmico que le permita aumentar sus ingresos, reducir sus costos y gestionar acertadamente sus inversiones. Este Plan Estratgico contempla siete objetivos institucionales: Objetivo 1: Generar valor para el accionista. Objetivo 2: Mantener el liderazgo del mercado de combustibles, potenciando el abastecimiento y transporte de petrleo crudo y combustibles lquidos. Objetivo 3: Incrementar la complejidad de las refineras para mejorar el margen refinero y cumplir con las normas legales vigentes. Objetivo 4: Desarrollar la integracin vertical con el apoyo del gobierno y promover nuevos negocios. Objetivo 5: Desarrollar el proyecto de transporte de crudo pesado y liviano. Objetivo 6: Contar con una estructura organizacional flexible, soporte tecnolgico y talento humano acordes a las exigencias actuales y futuras de la empresa. Objetivo 7: Fortalecer las relaciones con el entorno.
Se concluye que, en los prximos quince aos, PETROPER S.A. deber ser una empresa integrada de energa con alcance internacional, para lo que tendr que: a) Captar y fidelizar clientes mediante la aplicacin del marketing relacional y la estrategia de diferenciacin de productos y segmentacin de mercados para lo cual se deber definir una estrategia genrica de ventas en el mercado interno segn segmentacin geogrfica y sectorial. b) Integrarse verticalmente hacia adelante considerando como alternativas la adquisicin, construccin y alquiler de estaciones de servicio y ofrecer servicio integral de abastecimiento a clientes directos especiales. c) Optimizar la logstica integral de compra de crudos, gas y productos derivados de hidrocarburos. d) Desarrollar planes para lograr la internacionalizacin. e) Poner en marcha los proyectos Modernizacin de Refinera Talara y
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Transporte de Crudos Pesados y Livianos. f) Obtener produccin propia de petrleo crudo y gas, a la brevedad posible, mediante la asociacin con otras empresas y con una integracin adecuada con el Gobierno (estrategia de integracin vertical hacia atrs). g) Finalmente, el desarrollo de los negocios de gas natural, petroqumica, biocombustibles, energa elctrica y otras formas de energa depender de la identificacin y apalancamiento de los recursos y competencias de la organizacin, para crear nuevas oportunidades o ventajas competitivas. Para efectos de su implementacin, la parte final de este Plan considera el sistema de monitoreo respectivo (cuadro de mando integral-CMI), que permitir verificar el avance de las actividades y el consecuente cumplimiento de las metas y objetivos.
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1.
ROL DE LA EMPRESA Petrleos del Per-PETROPER S.A. es una empresa estatal de derecho privado, autorizada para el ejercicio de las actividades en todas las fases de la industria y comercio de petrleo, incluyendo derivados, petroqumica bsica y otras formas de energa. Realiza su gestin de acuerdo con la Ley Orgnica de Hidrocarburos-Ley 26221 y sus modificatorias, el Decreto Legislativo 43-Ley de la Empresa Petrleos del Per y sus modificatorias, la Ley 26224 y la Ley 28840-Ley de Fortalecimiento y Modernizacin de la empresa Petrleos del PerPETROPER S.A.; as como con su Estatuto Social. El Estatuto Social de PETROPER S.A. fue aprobado mediante DS 0242000-EM del 30 de diciembre de 2000. Posteriormente fue modificado por DS 024-2002-EM del 21 de agosto de 2002, y actualmente cuenta con un nuevo Estatuto Social aprobado por la Junta General de Accionistas el 18 de octubre de 2010. Resea histrica PETROPER fue creada en 1969 a partir de la fusin de la Empresa Petrolera Fiscal EPF y los campos petroleros e instalaciones productivas expropiados a la International Petroleum Company IPC, ms tarde se consolid como empresa integrada en toda la cadena petrolera nacional. Durante el gobierno militar se declar el monopolio del Estado a travs de PETROPER en la refinacin y la comercializacin mayorista de combustibles, quedando siempre abierta la participacin de otras empresas en la exploracin/produccin, el transporte y la comercializacin minorista de combustibles y otros derivados. En 1991, a travs del Decreto Legislativo 655, se estableci la libre participacin de las empresas privadas nacionales y extranjeras en las actividades reservadas hasta entonces a Petrleos del Per-PETROPER S.A. As, la RS 101-92-PCM la incluy en el proceso de promocin de la inversin privada en las empresas del Estado, por el que se privatizaron las siguientes unidades de negocio: Ao 1992 Unidades de negocio privatizadas (*) Plantas de fertilizantes, negro de humo, solventes (desactivados). (*) Transferencia de reas marginales de produccin en el noroeste (Talara): reas (72%), pozos (48%), produccin y reservas (34%). (*) Suelta de rea sin produccin en selva norte: 88% del rea asignada. Estaciones de servicio y grifos. Camiones-cisternas (transporte terrestre). SOLGAS (GLP). SERPETRO (perforacin y servicios de (desactivado). TRANSOCENICA (transporte martimo). (*) Barcazas (transporte fluvial).
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pozos)
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PETROMAR (lote Z2-B de produccin offshore de Talara). Lote 31 de selva central (produccin onshore de Pucallpa). Refinera Pucallpa (alquiler), Lotes 8/8X de selva norte (produccin onshore). Lotes X/XI de costa norte (produccin onshore de Talara). Refinera La Pampilla. PETROLUBE (planta de lubricantes). Planta de grasas de Talara. Planta de gas natural y planta elctrica de Malacas. Terminales y plantas de venta (distribucin) (contratos de operacin). Planta de ventas en Aeropuerto Lima-Callao.
(*) Parte del Plan de Transformacin.
La privatizacin de los lotes 8 y X, de la Refinera La Pampilla, con una capacidad de refinacin de 102 MBDC, as como de las estaciones de servicio y grifos, redujo el mbito de operacin de la Empresa y su capacidad de generar renta, especialmente la derivada de la extraccin petrolera (upstream). Este proceso concluy en el ao 2004 con la Ley 28244, que excluy a Petrleos del Per-PETROPER S.A. del proceso de transferencia total o parcial de sus acciones/activos y autoriz el aumento de su capital, la celebracin de contratos de asociacin, riesgo compartido, concesin u otros similares, y la negociacin de contratos de exploracin y explotacin con PERUPETRO S.A., y de operaciones y servicios petroleros en el territorio nacional. En el ao 2006, mediante la Ley 28840-Ley de Fortalecimiento y Modernizacin de la Empresa Petrleos del Per-PETROPER S.A., se autoriz el ejercicio de sus actividades en todas las fases de la industria y comercio de petrleo, incluyendo sus derivados, petroqumica bsica y otras formas de energa. Situacin actual Petrleos del Per-PETROPER S.A., empresa que actualmente tiene sus negocios slo en el downstream, est dedicada a satisfacer las necesidades de combustibles y otros derivados del petrleo del pas con productos y servicios de calidad. Contribuye con el desarrollo y crecimiento del Per realizando actividades de refinacin, transporte de petrleo crudo y sus derivados, y con la comercializacin de productos derivados de hidrocarburos en forma econmica, rentable y cumpliendo las normas vigentes sobre medio ambiente. As, optimiza en sus operaciones el uso de su infraestructura refinera, para lo que cuenta con una organizacin descentralizada de sus negocios, ubicados principalmente en las ciudades Talara, Piura, Iquitos y Lima.
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2.
DIRECCIN ESTRATGICA CORPORATIVA La estrategia corporativa, de alcance global en la organizacin, est orientada a satisfacer las expectativas de todos los grupos de inters y aadir valor a las distintas partes de la Empresa. 2.1 PROCESO DEL PLAN ESTRATGICO
Cuadro N 1: Proceso del Plan Estratgico
2.2 ARQUITECTURA ESTRATGICA La arquitectura estratgica permite ubicar la estrategia que se va a aplicar en cada una de las partes de las reas del negocio.
Cuadro N 2: Arquitectura Estratgica de PETROPER S.A.
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2.3 MODELO DE GESTIN ESTRATGICA En la direccin estratgica corporativa de la Empresa se ha identificado la aplicacin de la estrategia ajustada para las actividades que ella desarrolla refinacin, transporte y comercializacin de productos derivados de hidrocarburos, a partir del reconocimiento de las oportunidades que surgen de la concurrencia de las fuerzas del entorno y la adaptacin de los recursos de la Empresa para poder aprovechar estas oportunidades. Las oportunidades identificadas son: Maximizar los esfuerzos para obtener ventajas competitivas en la adquisicin de la materia prima y la compra de productos deficitarios, que corresponden aproximadamente al 84% de los egresos. Aprovechar las oportunidades que brinda el mercado externo a las importaciones y exportaciones de petrleos crudos y derivados.
Asimismo, se aplicar la estrategia de integracin vertical hacia atrs para el desarrollo de las actividades de E&P de hidrocarburos, y se maximizar el esfuerzo para regresar a la produccin propia de petrleo crudo, teniendo en cuenta que este negocio es mucho ms rentable que el de refinacin, transporte y comercializacin de los derivados de petrleo. Con ese fin, la Empresa debe continuar buscando las alternativas de asociacin con otras empresas del sector, para minimizar los riesgos. Para asegurar la participacin en el mercado interno se aplicar la estrategia de integracin vertical hacia adelante, lo que implica desarrollar la red de estaciones de servicio propias (construccin, adquisicin y alquiler), que brindan un valor agregado a toda la cadena del negocio al permitir el desarrollo de la marca y la disminucin del riesgo de que los mayoristas se pasen a la competencia. Tambin implica desarrollar y/o potenciar la comercializacin de GLP, GNV, GNC, lubricantes, asfaltos mejorados, especialidades, etc. Como estrategia genrica en el mercado interno se aplicar la segmentacin geogrfica, pues la Empresa tiene como ventaja competitiva su presencia en todo el territorio nacional; para ello, se debe desarrollar diferentes actividades en el norte, centro, sur y oriente del pas. Para mejorar la gestin de las importaciones de crudos y productos y las exportaciones de productos se aplicar la estrategia de desarrollo de mercado, con el fin de aprovechar las mejores oportunidades que brinda el mercado internacional. Si se logran contratos anuales de exportacin de naftas y residuales, se asegura la operacin de las refineras a su mxima capacidad.
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Para las actividades de gas natural, petroqumica bsica, biocombustibles y otras formas de energa se aplicarn las estrategias por expansin, que consisten en la identificacin y apalancamiento de los recursos y competencias de la organizacin para crear nuevas oportunidades o ventajas competitivas. Se ha identificado cuatro reas que requieren mucho apoyo para el desarrollo de su gestin: Comercializacin, Finanzas, Sistemas y Administracin. 2.4 PLAN OPERATIVO Para el planeamiento de las actividades operativas de la Empresa se cuenta con las siguientes herramientas: El Plan de Refinacin, que viene a ser la programacin mensual de la produccin de cada una de las refineras sobre la base de la demanda interna y de los precios de los petrleos crudos que se procesan, as como de los productos que se importan y exportan. Para ello se utiliza un modelo de programacin lineal (Refinery & Petrochemical Modeling System-RPMS) de la empresa Honeywell. El presupuesto operativo, que no es sino la programacin detallada de todos los gastos administrativos y de operacin en los que la empresa planea incurrir en un ao. El presupuesto de inversiones, que es la programacin de los desembolsos detallados que la empresa se propone hacer en los proyectos de inversin durante un ao.
3.
MISIN Satisfacer las necesidades del mercado con productos de calidad internacional y servicios competitivos, capaz de generar una rentabilidad adecuada, de propiciar el desarrollo de sus trabajadores y de actuar con responsabilidad social y ambiental.
4.
VISIN Ser una empresa de hidrocarburos y energa, integrada y competitiva, lder en el mercado nacional y con participacin creciente en el mercado internacional.
5.
VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS Los valores y principios corporativos identifican y orientan a todos los trabajadores de PETROPER hacia una conducta que constituye la base para el desarrollo de sus actividades.
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VALORES CORPORATIVOS Honestidad Actuamos con honradez, justicia, transparencia y respeto por las personas y el medio ambiente. Lealtad Estamos comprometidos con la prctica de los valores y principios de nuestra Empresa, y con el cumplimiento de su visin, misin y objetivos. Responsabilidad Actuamos con excelencia; desarrollamos nuestras actividades con seriedad, seguridad y puntualidad, y asumimos sus consecuencias. Solidaridad Procuramos el bienestar de nuestros trabajadores y sus familiares, de las poblaciones donde desarrollamos nuestras actividades y de la sociedad en su conjunto. Integridad Hacemos lo que predicamos, cumplimos nuestros valores corporativos.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS Satisfaccin del cliente interno y del cliente externo Entregamos productos y servicios de calidad, adecuados a las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Respeto Valoramos a las personas, sus instituciones y al medio ambiente; para ello, mantenemos una relacin armoniosa y amigable con todos y cumplimos las normas legales vigentes en la materia. Innovacin y mejora continua Buscamos el desarrollo de nuevos productos, procedimientos y procesos; con tal fin, fomentamos el perfeccionamiento de las prcticas de trabajo incorporando nuevas tecnologas y promoviendo la capacidad creativa de nuestro personal. Trabajo en equipo Promovemos el esfuerzo conjunto de los trabajadores; desarrollando la mejora de sus actitudes y capacidades, para el logro de los objetivos de la Empresa. Responsabilidad social Contribuimos al desarrollo de nuestros trabajadores, sus familias y las poblaciones donde operamos; por eso, respetamos su diversidad tnica y cultural mediante un sistema de inclusin y participacin que involucra tambin a los clientes y proveedores, as como a las empresas e instituciones del entorno.
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Proteccin ambiental Respetamos la biodiversidad y el derecho de la poblacin a contar con un ambiente sano. Esto se ve reflejado en nuestras actividades, en productos de calidad y en el cumplimiento de estndares internacionales, que promueven una cultura ambiental responsable entre los trabajadores, los proveedores, los clientes y la comunidad. Transparencia Trabajamos con una sana prctica corporativa, haciendo que la informacin sobre nuestras actividades sea accesible a la comunidad en general, de acuerdo con las normas internas y la legislacin vigente. Seguridad Priorizamos el trabajo con acciones y condiciones seguras, en resguardo de la integridad de nuestros trabajadores, clientes, proveedores, la comunidad y nuestras instalaciones.
6.
ESTRATEGIA CORPORATIVA 6.1 MATRIZ ESTRATGICA En la elaboracin de la matriz estratgica se evalu lo siguiente: Mediante el anlisis PEST (Anexo N 2), los factore s externos que influyen sobre la organizacin, como: Polticos Econmicos Sociales Tecnolgicos. Adicionalmente, en la evaluacin de los factores externos (Matriz EFE Anexo N 4) se aplic el diamante de Porter o cinco fuerzas (Anexo N 3), que analiza el perfil competitivo referido a: Rivalidad entre los competidores existentes Competidores potenciales Poder de negociacin de proveedores Poder de negociacin de compradores Amenazas de productos o servicios sustitutos. En la evaluacin de los factores internos (Matriz EFI ver Anexo N 7) se realiz un anlisis de todas las actividades que realiza la organizacin con especial foco en la cadena de valor (ver Anexo N 5 ), incluyendo: Gerencia y Administracin Actividades principales o Operaciones Talara o Operaciones Conchn o Operaciones Selva o Operaciones Oleoducto o Operaciones Comerciales
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Actividades de soporte Activos alquilados-Unidades privatizadas Nuevos negocios o Exploracin & Produccin o Gas natural o Petroqumica o Biocombustibles o Lubricantes o Cogeneracin Cadena de valor. De la evaluacin de los factores internos y externos se obtuvo la matriz estratgica que se muestra a continuacin:
Cuadro N 3: Matriz estratgica
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6.2 LNEAS ESTRATGICAS Las actividades operativas de la Empresa se dirigen a cuatro lneas estratgicas que se muestran en el Cuadro N 4.
Cuadro N 4: Lneas estratgicas INGRESAR AL UPSTREAM Y EN OTROS NEGOCIOS Invertir en asociacin con otras empresas del sector en las actividades de E&P y otros negocios. LE2 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD Optimizar los niveles de productividad de la Empresa con el diseo de una organizacin competitiva que asegure su continuidad, el mejoramiento de sus instalaciones y la incorporacin de nuevas tecnologas, a fin de obtener productos de calidad internacional, ptimos niveles de seguridad y sentido de responsabilidad social. LE1
REFORZAR COMPETITIVIDAD EN EL DOWNSTREAM Captar y fidelizar a los clientes de PETROPER a travs de la integracin hacia adelante, la poltica de precios y el desarrollo del marketing.
LE3
LE4 ALCANZAR EFICIENCIA ECONMICA El desarrollo de PETROPER se realizar en base a un ptimo manejo econmico, aumento de ingresos, reduccin de costos y una acertada gestin de inversiones.
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6.3 ESTRATEGIA CORPORATIVA DE NEGOCIOS La estrategia corporativa permite definir el desarrollo y crecimiento sostenible de los negocios futuros para lograr la integracin e internacionalizacin de la Empresa.
Cuadro N 5: Estrategia Corporativa
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7.
OBJETIVOS ESTRATGICOS A continuacin se presentan los objetivos definidos de acuerdo a la siguiente estructura de Objetivos Generales y su despliegue en Objetivos Especficos. Adicionalmente cada Objetivo especfico cuenta con al menos un indicador asociado para permitir el seguimiento de su evolucin y cumplimiento.
OBJETIVO GENERAL
N 1.1
OBJETIVOS ESPECFICOS Optimizar la generacin de utilidades y fondos operativos Optimizar la rentabilidad del patrimonio y activos versus costo de capital Monitorear la clasificacin de riesgo de PETROPER en los mercados de capitales Mejorar la rentabilidad de ventas Optimizar cuota de participacin de mercado que permita el incremento de la rentabilidad Mejorar el nivel de satisfaccin de los clientes de PETROPER Optimizar la logstica integral de compra de crudos, gas y productos derivados de hidrocarburos y otras fuentes de energa Optimizar los procesos de Distribucin y Comercializacin Participar en el negocio de comercializacin de gas natural Modernizar la Refinera Talara (PMRT) Adecuar las Refineras Conchn, Iquitos y El Milagro para satisfacer las exigencias del mercado, y efectuar mejoras complementarias en el sistema refinero Participar en un rango de 25% a 49% en los Lotes del Noroeste y Selva Obtener e incrementar reservas y produccin de crudo y gas Construir, adquirir y alquilar Estaciones de Servicio Participar en Petroqumica Desarrollar Nuevos Mercados y Negocios en el Downstream Repotenciar el Oleoducto Nor Peruano (Proyecto de Transporte de Crudo Pesado - PTCP) Incrementar capacidad de almacenamiento de crudo y venta de productos en Bayvar Garantizar abastecimiento de crudo y productos para refineras de selva Garantizar un Diseo Organizativo acorde con los requerimientos de los Planes Estratgicos actuales y futuros Mantener adecuadamente cubiertas las plazas con personal competente, altamente calificado y motivado. Implementar el Plan de Desarrollo de Personal acorde a las necesidades actuales y futuras de la Empresa Implementar soluciones TIC que soporten los procesos Viabilizar la ejecucin de normativas y dispositivos legales que permitan la eficiencia de sus operaciones Fortalecer el relacionamiento con los grupos de inters Cumplir los Principios de Buen Gobierno Corporativo
Generar valor para el accionista
1.2 1.3 2.1
Mantener el liderazgo del mercado de combustibles, potenciando el abastecimiento y transporte de petrleo crudo y combustibles lquidos
2.2 2.3 2.4 2.5 2.6
Incrementar la complejidad de las refineras para mejorar el margen refinero y cumplir con las normas legales vigentes
3.1 3.2
4.1 Desarrollar la integracin vertical con el apoyo del gobierno y promover nuevos negocios 4.2 4.3 4.4 4.5 5.1 5 Desarrollar el proyecto de transporte de crudo pesado y liviano 5.2 5.3 Contar con una estructura organizacional flexible, soporte tecnolgico y talento humano acorde a las exigencias actuales y futuras de la empresa 6.1 6.2 6.3 6.4 7.1 7 Fortalecer las relaciones con el entorno 7.2 7.3
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7.1 FORMULACIN GENERAL OBJETIVO GENERAL 1: GENERAR VALOR PARA EL ACCIONISTA OPTIMIZAR LA GENERACIN DE UTILIDADES Y FONDOS OPERATIVOS
OBJETIVO ESPECFICO 1.1: 1. Indicador y unidad - EBITDA (MM S/.) - Utilidad neta (MM S/.) 2. Meta y cumplimiento
Lnea Base 2010*
Meta (**) 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Indicador
Unid.
EBITDA
UTILIDAD NETA
MM S/. MM S/.
528 32
469 45
628 79
869 217
1210 383
1365 460
1500 289
1590 101
1720 177
1759 257
1986 393
2283 577
2510 715
2666 812
2915 982
3545 1351
* Lnea base en funcin del ejercicio corriente enero-junio 2010. ** Mnimo. EBITDA = Utilidad neta + Cargas financieras + Impuesto a la renta + Depreciacin. Nota: Las proyecciones estn sujetas a la evaluacin econmico-financiera y en tanto se ejecuten los proyectos.
3. Responsable del monitoreo: Gerencia rea Produccin y Planeamiento/Gerencia rea Finanzas.
OBJETIVO ESPECFICO 1.2:
OPTIMIZAR LA RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO Y ACTIVOS VERSUS COSTO DE CAPITAL
1. Indicador y unidad - ROA (%) - ROE (%) 2. Meta y cumplimiento

Indicador Unidad ROA ROE % % Lnea Base 2010* 0.7 2.7 Meta 2011 0.9 3.6 2012 1.2 6.0 2013 2.8 14.1 2014 4.2 19.9 2015 4.0 19.3 2016 2.3 10.8 2017 0.8 3.3 2018 1.3 5.4 2019 1.8 7.3 2020 2.7 10.0 2021 3.7 12.8 2022 4.4 13.7 2023 4.7 13.5 2024 5.3 14.0 2025 6.8 16.1
* Lnea base en funcin del presupuesto revisado, Ao corriente. ROA = Utilidad neta/Activo total. ROE = Utilidad neta/Patrimonio neto. Nota: Las proyecciones estn sujetas a la evaluacin econmico-financiera y en tanto se ejecuten los proyectos. 3. Responsable del monitoreo: Gerencia rea Finanzas.
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MONITOREAR LA CLASIFICACIN DE RIESGO DE PETROPER EN LOS MERCADOS DE CAPITALES
1. Indicador y unidad
-
Clasificacin de riesgo-Grado de inversin
2. Meta y cumplimiento
Lnea base 2010 Meta 2011 BBB2012 BBB2013 BBB2014 BBB2015 BBB2016 BBB+ 20172025 BBB+
Indicador Clasificacin de riesgo*
Unidad Grado de inversin
* Segn metodologa de agencias clasificadoras de riesgos como Standard & Poors y Fitch Ratings.
3. Responsable: Gerencia rea Finanzas.
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OBJETIVO GENERAL 2:
MANTENER EL LIDERAZGO DEL MERCADO DE COMBUSTIBLES, POTENCIANDO EL ABASTECIMIENTO Y TRANSPORTE DE PETRLEO CRUDO Y COMBUSTIBLES LQUIDOS MEJORAR LA RENTABILIDAD DE VENTAS
OBJETIVO ESPECFICO 2.1: 1. Indicador y unidad
- Rentabilidad de ventas (%) 2. Meta y cumplimiento

Indicador Rentabilidad de Ventas Unidad % Lnea Meta Base 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2010 * 0.3 0.4 0.6 1.5 2.4 2.6 1.5 0.5 0.8 1.1 1.6 2.1 2.5 2.7 3.1 4.0
* Lnea base en funcin del ejercicio corriente Ene-Jun 2010.

Rentabilidad de ventas = Utilidad neta/Ventas netas. Ventas netas: Ventas en el pas + Ventas al exterior + Fondo estabilizacin de precios. Nota: Las proyecciones estn sujetas a la evaluacin econmico-financiera y en tanto se ejecuten los proyectos.
3. Responsable: Gerencia Operaciones Comerciales. OBJETIVO ESPECFICO 2.2: OPTIMIZAR CUOTA DE PARTICIPACIN DE MERCADO QUE PERMITA EL INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD
1. Indicador y unidad - Participacin de mercado (%) 2. Meta y cumplimiento

Lnea base 2010 47* Meta** 2011 46 2012 47 2013 48 2014 49 2015 49 2016 49 20172025 49
Indicador
Unidad
Participacin de mercado
Participacin de mercado = Ventas combustibles PETROPER/Ventas pas. * Enero-agosto. ** Basado en el Pronstico de ventas 2010-2030; Escenario medio; MKTG-UAME.
3. Responsable: Gerencia Operaciones Comerciales.
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MEJORAR EL NIVEL DE SATISFACCIN DE LOS CLIENTES DE PETROPER
1. Indicador y unidad - Grado de satisfaccin de clientes PETROPER S.A. (%) 2. Meta y cumplimiento
Lnea Base 2010 Meta* 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Indicador Unidad Grado Satisfaccin Clientes** %
78***
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
88
89
89
90
* Mnimo. ** Estudio por realizarse una vez por ao. *** Estudio realizado el ao 2010 respecto del 2009.
OPTIMIZAR LA LOGSTICA INTEGRAL DE COMPRA DE CRUDOS, GAS Y PRODUCTOS DERIVADOS DE HIDROCARBUROS Y OTRAS FUENTES DE ENERGA
1. Indicador y unidad - Compra a productores locales = Compra de crudo a productores locales/Total compra de crudo. - Contratos abiertos = Compra de petrleo, gas y productos derivados de hidrocarburos a empresas estatales de la regin NOC*/Compra total de petrleo, gas y productos derivados de hidrocarburos. 2. Meta y cumplimiento
Lnea base 2010 Meta** 2011 50 12 2012 2013 2014 2015 50 12 50 12 50 12 50 12 2016 50 20 2017 50 20 2018 50 20 20192025 50 20
Indicador
Unidad
Compra a productores locales Contratos abiertos
% %
* NOC: National Oil Company. ** Valor mnimo por alcanzar.
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OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE DISTRIBUCIN Y COMERCIALIZACIN
1. Indicador y unidad - Avance fsico de inversiones en terminales concesionados (%) - Avance fsico del desarrollo integral de los terminales Hub y poliductos (%) 2. Meta y cumplimiento
Lnea Base 2010 Meta 2011 28 2012 55 2013 70 2014 77 2015 90 2016 100 2017-2025
Indicador Inversiones en Terminales Desarrollo Integral de los Terminales Hub y Poliductos *
Unidad
20
100
**
**
**
**
**
* 2011: Perfil y Prefactibilidad, 2012: Factibilidad. ** Implementacin en funcin al resultado del Estudio.
3. Responsable: - Inversiones en terminales: Gerencia rea Administracin. - Desarrollo integral de los terminales Hub y poliductos: Gerencia Operaciones Comerciales.
PARTICIPAR EN EL NEGOCIO DE COMERCIALIZACIN DE GAS NATURAL
1. Indicador y unidad - Avance etapas del proyecto (% de avance fsico) 2. Meta y cumplimiento
Proyecto Indicador Unidad Lnea base 2010 Meta 2011 2012 2013 2014 2015 2016 20172025
Formulacin Nuevo Esquema de Negocio Bsqueda de Socios
Avance fsico Avance fsico
100
100
3. Responsable: Gerencia rea Produccin y Planeamiento.
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OBJETIVO GENERAL 3:
INCREMENTAR LA COMPLEJIDAD DE LAS REFINERAS PARA MEJORAR EL MARGEN REFINERO Y CUMPLIR CON LAS NORMAS LEGALES VIGENTES MODERNIZAR LA REFINERA TALARA (PMRT)
1. Indicador y unidad - Avance etapas del proyecto (% de avance fsico). 2. Meta y cumplimiento
Lnea base 2010 24.1 Meta * 2011 2012 2013 2014 2015 2016 20172025
Indicador
Unidad
Avance fsico
41.1
60.1
74.3
87.2
100
* Las metas anuales del Proyecto de Modernizacin de Refinera Talara (PMRT) se han desarrollado sobre la base del estudio de factibilidad elaborado por la compaa Arthur D. Little (ADL) en junio de 2008 y se han actualizado considerando la revisin a agosto de 2009.
3. Responsable: Proyecto de Modernizacin de Refinera Talara.
ADECUAR LAS REFINERAS CONCHN, IQUITOS Y EL MILAGRO PARA SATISFACER LAS EXIGENCIAS DEL MERCADO Y EFECTUAR MEJORAS COMPLEMENTARIAS EN EL SISTEMA REFINERO
-
Avance etapas del proyecto (% de avance fsico).
2. Metas
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* Se considerar, segn el caso, configuraciones, materia prima, ductos, trabajos de mejora en las refineras, almacenamiento y transporte por barcaza. ** Trabajos de mejora en la operatividad de las refineras. Para 2011 se consideran estudios y anlisis tcnicos, ambientales y sociales.
3. Responsable - Para el estudio Anlisis Integral Refineras Conchn, Iquitos y El Milagro los responsables son las Operaciones en conjunto. - Para los otros casos el responsable es cada Operacin.
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OBJETIVO GENERAL 4:
DESARROLLAR LA INTEGRACIN VERTICAL CON EL APOYO DEL GOBIERNO, Y PROMOVER NUEVOS NEGOCIOS PARTICIPAR EN UN RANGO DEL 25% AL 49% EN LOS LOTES DEL NOROESTE Y SELVA
1. Indicador y unidad - Participacin con 25% en contratos de licencia de explotacin (N. ). - Participacin carried interest en contratos de licencia de exploracin y explotacin (N. ). 2. Meta y cumplimiento
Nota: Contratos vigentes al trmino del ao. Contratos sujetos a la decisin poltica que defina la participacin de PETROPER en contratos de explotacin vigentes y con trmino previsto en el periodo 2014-2025.
OBTENER E INCREMENTAR RESERVAS Y PRODUCCIN DE CRUDO Y GAS
1. Indicador y unidad - Produccin propia de crudo (MBPD). 2. Meta y cumplimiento
Nota: Se realizarn gestiones para la compra de reservas de crudo y gas. * Se considera una participacin del 25%.
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CONSTRUIR, ADQUIRIR Y ALQUILAR ESTACIONES DE SERVICIO
-
Estaciones de Servicio propias (N. )
OBJETIVO ESPECFICO 4.4: 1. Indicador y unidad
PARTICIPAR EN PETROQUMICA
- Avance etapas del proyecto (% de avance fsico) 2. Metas

Lnea base 2010 0.1 Meta 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 0.2 0.3 0.2 Avance f sico % 50 100 1 2 5 6 23 41 61 92 100 100 20182025
Proyecto EtilenoPolietileno AmoniacoUrea Integracin con el Lote 58 y Gasoducto al Sur*
Indicador
Unidad
* Se buscar ingresar a estos negocios con un 25% de participacin.
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DESARROLLAR NUEVOS MERCADOS Y NEGOCIOS EN EL DOWNSTREAM
1. Indicador y unidad - Avance etapas del proyecto (% de avance fsico) 2. Metas

Proyecto/ Oportunidades Proyectos (*) Cogeneracin de Energa por Refinera Talara Avance fsico % 2 7 20 60 100 Lnea Base 2010 Meta 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018-2025 1 18 31 75 85 92 100
Indicador
Unidad
(*) Produccin GTL, Comercializacin de cido sulfrico, comercializacin de coque, lanzamiento y monitoreo de lnea de lubricantes, entre otros. 3. Responsables: Los responsables son cada Operacin y la Gerencia rea Produccin y Planeamiento
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OBJETIVO GENERAL 5:
DESARROLLAR EL PROYECTO DE TRANSPORTE DE CRUDO PESADO Y LIVIANO REPOTENCIAR EL OLEODUCTO NOR PERUANO (PROYECTO DE TRANSPORTE DE CRUDO PESADO-PTCP)
-
Avance etapas del proyecto (% de avance fsico)
2. Metas
Lnea Base 2010 17 Meta 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017-2025
Indicador Repotenciar el Oleoducto Nor Peruano (Proyecto de Transporte de Crudo Pesado PTCP)
Etapa Unidad
39
91
100
II
24
58
83
100
3. Responsable: PTCP.
INCREMENTAR CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO DE CRUDO Y VENTA DE PRODUCTOS EN BAYVAR
1. Indicador y unidad - Avance etapas del proyecto (% de avance fsico). 2. Metas

Lnea base 2010 0.4 % 3 100 Meta 2011 2012 2013 2014 2015 20162025
Proyecto Construccin de Tanques de Almacenamiento Planta Ventas Bayvar*
Indicador Unidad
Avance f sico
1.5
41
100
* 2011: Factibilidad y estudios ambientales y sociales. 2012: Construccin.
3. Responsable: Gerencia Operaciones Oleoducto.
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GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO DE CRUDO Y PRODUCTOS PARA REFINERAS DE SELVA
1. Indicador y unidad - Avance etapas del proyecto (% de avance fsico). 2. Metas

Lnea base 2010 Meta 2011 3 % 0.3 1 6 15 30 60 100 2012 17 2013 53 2014 100 2015 2016 2017 2018 20192025
Proyectos Indicador etapa
Unidad
I II
Avance Fsico
3. Responsable: Gerencia Operaciones Oleoducto/PTCP.
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OBJETIVO GENERAL 6:
CONTAR CON UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FLEXIBLE, SOPORTE TECNOLGICO Y TALENTO HUMANO ACORDE A LAS EXIGENCIAS ACTUALES Y FUTURAS DE LA EMPRESA GARANTIZAR UN DISEO ORGANIZATIVO ACORDE CON LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PLANES ESTRATGICOS ACTUALES Y FUTUROS
1. Indicador y unidad Avance en la implementacin de la estructura organizacional (%). Revisin de la estructura organizacional (N. de revisiones).
Indicador Implementacin de Organizacin Revisin de Organizacin Lnea Meta Unid. Base 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2010 % 50 80 100
3. Responsable: Gerencia rea Administracin.
MANTENER ADECUADAMENTE CUBIERTAS LAS PLAZAS CON PERSONAL COMPETENTE, ALTAMENTE CALIFICADO Y MOTIVADO
1. Indicador y unidad - Avance del desarrollo de personal: N. personal co mpetente/Total personal (%). 2. Meta y cumplimiento
Indicador Desarrollo de Personal Lnea Meta Unidad Base 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2010 % 30 50 80 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
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IMPLEMENTAR EL PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL ACORDE CON LAS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS DE LA EMPRESA
1. Indicador y unidad - Avance del plan de sucesores con alto potencial: N. de sucesores con alto potencial/Total puestos clave (%). 2. Meta y cumplimiento
Indicador Sucesores con alto potencial Meta Lnea Unid. Base 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2010 % 30 50 80 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
3.
Responsable: Gerencia rea Administracin.
IMPLEMENTAR SOLUCIONES TIC QUE SOPORTEN LOS PROCESOS
-
Avance PETIC: Avance anual ejecutado del PETIC (%).
3. Responsable: rea Administracin.
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OBJETIVO GENERAL 7:
FORTALECER LAS RELACIONES CON EL ENTORNO VIABILIZAR LA EJECUCIN DE NORMATIVAS Y DISPOSITIVOS LEGALES QUE PERMITAN LA EFICIENCIA DE SUS OPERACIONES
1. Indicador y unidad - Acciones que permitan la operacin de PETROPER (N. ). 2. Meta y cumplimiento
Indicador Acciones que permitan la operacin de PETROPERU Unidad Lnea Base 2010 Meta 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017-2025
2011: Aprobacin del Reglamento de la Ley de Fortalecimiento y Modernizacin de PETROPER. Impulso para el desarrollo de la petroqumica del etano. Modificacin del D.S. 030-2004-EM (Requerimiento de asociacin de PETROPER con una empresa calificada para participar en contratos de exploracin/produccin). Promulgacin de ley que facilite la participacin de PETROPER en el desarrollo de reservas probadas. Ley 29627 (Nov. 2010): Ley del endeudamiento del sector pblico para el 2011. 2012: Evaluacin de la Ley 29475 Ley de Reactivacin y Promocin de la Marina Mercante Nacional, con la finalidad de mejorar el servicio de cabotaje.
3. Responsable: Gerencia rea Administracin/Departamento Legal.
FORTALECER EL RELACIONAMIENTO CON LOS GRUPOS DE INTERS
1. Indicador y unidad - ndice de reputacin = Percepcin de la imagen corporativa de PETROPER entre sus grupos de inters (escala de 0 a 100). 2. Meta y cumplimiento
Indicador Unidad Lnea Base 2010 Meta 2011 Estudio 2012 Plan de accin 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 60 65 75 75 80 80 80 85 85 85 85 85 85
Indice de Escala* Reputacin
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* Escala para puntuacin: Excelente/Superior: Mayor o igual a 80. Fuerte/Robusta: 70-77. Media/Moderada: 60-67. Dbil/Vulnerable: 40-57. Pobre/Inferior: Menor de 40.
3. Responsable: Gerencia rea Administracin / Dpto. Relaciones Corporativas.
CUMPLIR LOS PRINCIPIOS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
1. Indicador y unidad - Certificacin de informes de cumplimiento BGC: N. de informes. - ndice de riesgos controlados: (Nmero de riesgos con acciones de control) * 100/Nmero de riesgos identificados. 2. Meta y cumplimiento
Meta 2011 5 50 2012 5 80 2013 5 90 2014 5 100 2015 -2025 5
Indicador Informes de cumplimiento BGC ndice de riesgos controlados*
Unidad
Lnea base 2010
N %
* Los riesgos se identificarn por cada proceso, y el total se obtendr sumando los riesgos controlados e identificados en cada proceso.
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8.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de control estratgico que establece un balance entre los indicadores financieros y no financieros de una empresa para evaluar su desempeo en el corto y largo plazo con un solo reporte. 8.1 METODOLOGA Visin global del proceso del CMI El CMI nos proporciona una valiosa herramienta para que los empleados puedan comprender la situacin de la Empresa, algo indispensable si queremos alcanzar el dinamismo que necesita PETROPER S.A. para ser competitiva a largo plazo. Tambin nos provee informacin til para desarrollar de manera continua aquellos indicadores de control que ms rpidamente permitirn a la Empresa alcanzar sus metas. El resultado ser que las operaciones diarias tendrn como base una visin compartida de la direccin que toma la Empresa a largo plazo, lo que significa que dicho curso de accin ser una realidad tangible y comprensible para todos.
Cuadro N 6: Metodologa de la formulacin
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Desarrollo de la estrategia El control de gestin comienza con la visin y estrategia de la Empresa, y el CMI es un mtodo de control del negocio. Para gerenciar el Plan Estratgico, el CMI traduce la estrategia en un sistema balanceado de objetivos, indicadores, metas y planes de accin. El CMI permite: Monitorear y evaluar el progreso en la ejecucin de la estrategia. Establecer un conjunto de mediciones de desempeo balanceado y vinculadas con la Visin. Ayuda a enfocar y alinear equipos ejecutivos, unidades de negocio, recursos humanos, recursos financieros y tecnologa de informacin alrededor de una estrategia unificada. 8.2 PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS La Perspectiva Financiera La construccin de un CMI permite a las unidades de negocio vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la Empresa. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas del CMI. Cada una de las medidas seleccionadas forma parte de un eslabn de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuacin financiera. El CMI permite contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y, finalmente, con los empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo. La Perspectiva de Clientes En la perspectiva del cliente del CMI hemos identificado los segmentos de cliente y de mercado en que compite la Empresa. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingresos de los objetivos financieros de PETROPER S.A. La perspectiva del cliente permite a la Empresa: (i) equiparar sus indicadores clave sobre los clientes con los segmentos de clientes y mercado seleccionados; e, (ii) identificar y medir de forma explcita las propuestas de valor aadido que se entregarn a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados. La Perspectiva de Procesos Internos Para la perspectiva de procesos internos se han identificado los procesos ms crticos y desarrollado sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, despus de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite centrar los indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarn los objetivos establecidos por los clientes y accionistas.
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Los sistemas existentes de medicin de la actuacin en PETROPER S.A. se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. En el caso del CMI, se ha definido una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovacin (identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para las necesidades); sigue a travs de los procesos operativos (entregando productos y servicios existentes a los clientes existentes), y termina con el servicio posventa (ofreciendo servicios despus de la venta) que se aaden al valor que reciben los clientes. La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento La cuarta y ltima perspectiva del CMI desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin, y proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del CMI.
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Cuadro N 7: Perspectivas y objetivos
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8.3 MAPA ESTRATGICO El mapa estratgico se disea bajo una arquitectura de causa y efecto, con el fin de ilustrar cmo interactan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard: 1) Los resultados financieros se consiguen nicamente si los clientes estn satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cmo se construya la perspectiva del cliente. 2) La propuesta de valor para el cliente describe el mtodo para generar ventas y consumidores fieles. As, se encuentra ntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos. 3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la prctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente. 4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qu tareas (capital humano), qu tecnologa (capital de la informacin) y qu entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creacin de valor no se producir. Por lo tanto, en ltima instancia, tampoco se cumplirn los objetivos financieros. El mapa estratgico proporciona el marco visual para integrar los objetivos de la empresa.
Cuadro N 8: Estructura del Mapa Estratgico de PETROPER
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9.
PRESUPUESTO ESTRATGICO La situacin de PETROPER S.A. determina la urgente necesidad de la preparacin de un Plan Estratgico de corto y largo plazo que facilite hacer las inversiones necesarias para convertirnos en una empresa competitiva. Este Plan se establece con el fin de delinear las estrategias que se requieren para lograr un desarrollo sostenible a lo largo del tiempo, facilitando las inversiones mostradas, en un contexto de seguridad y estabilidad, y teniendo en cuenta los factores que determinan el entorno econmico y social, as como la influencia de la globalizacin. En primer lugar, se analizan y presentan las inversiones que contengan perfiles desarrollados, que muestran flujos de caja que ayudaron a desarrollar escenarios que son explicados ms adelante (Ver Anexo N 8: Anlisis de Escenarios). En segundo lugar, se incorporan los proyectos que no tienen mayor informacin que la considerada en una visin estratgica, proyectos que debe asumir la Empresa para afrontar una competencia global. Las inversiones de este segmento totalizan aproximadamente US$ 1,094 MM. 9.1 PRINCIPALES INVERSIONES 2011-2025 I) Inversiones-Con flujos Las inversiones con flujos se muestran por escenarios. El escenario E0 considera el curso regular de las actividades de PETROPER S.A. y la puesta en marcha de las actividades del Proyecto de Modernizacin de Refinera Talara; y los escenarios E1, E2 y E3 consideran, adems de lo indicado para el E0, los siguientes proyectos en diversos niveles de participacin y desarrollo, segn se indica en el siguiente cuadro.
E0 N 1 2 3 4 5 6 7 PROYECTOS Modernizacin Refinera Talara Repotenciar Oleoducto Nor Peruano (Etapas) Produccin Propia de Crudo (Participacin) Petroqumica (Participacin) Incrementar Capacidad Almacenamiento Bayvar Ampliacin y Modernizacin Refinera Iquitos (Casos) Construir Poliductos en la Costa E1 20%-25% Etapa I 25% 20% E2 35% Etapa I 35% 35% E3 49% Etapas I y II 49% 49%
Caso 1 (PLOP)
Caso 3 (GOPS)
Caso 5 (GOPS)
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en Millones de US$
INVERSIONES
Monto Estimado de la Inversin
Proyecto Modernizacin Refinera Talara Petroqumica Repotenciar el Oleoducto Nor Peruano Ampliacin y Modernizacin Refinera Iquitos Produccin Propia de Crudo (Upstream) Construir Poliductos en la costa Terminales y Plantas de Venta Concesionados Terminales y Plantas de Venta no Concesionados Incrementar capacidad de almacenamiento de Bayvar Construir, Adquirir y Alquilar EE.SS (Ica) Turbo ducto Aeropuerto Jorge Chavez TOTAL INVERSIN
E1
E2
E3
1,346.0 732.7 52.9 184.2 187.0 0.0 129.5 38.8 30.6 1.5 1.4 2,704.6
1,346.0 1,282.2 52.9 213.6 261.8 132.3 129.5 38.8 30.6 1.5 1.4 3,490.6
1,346.0 1,795.0 964.5 331.2 366.6 132.3 129.5 38.8 30.6 1.5 1.4 5,137.4
II) Inversiones-Sin flujos

En Millones de US$
INVERSIONES
Monto Estimado de la Inversin (Sin Flujos)
Cogeneracin de Energa por Refinera Talara Construccin de ductos para productos desde la cos ta a Iquitos Ref. Conchn. Incrementar rentabilidad, consolidar mercado. Condicionado a estudio integral. Construir, adquirir y alquilar estaciones de servicio Modernizacin del Sist.de Recepcin, Transf.a, Mezcla y Des pachos de Productos en Ref. Talara. Construccin de oleoductos y ductos para diluyentes. Incrementar capacidad de alm acenam iento de Productos en Ref. Talara. Implementar s oluciones TIC Modernizacin de las Plantas de Ventas Talara y Piura. Incrementar capacidad de alm acenam iento de Crudos en Ref. Talara y Patio Tanques Tablazo. Incrementar capacidad de alm acen. de GLP en Operaciones Talara (2 en PVT y 1 en RFTL). Nuevo Terminal Multiboyas de Ref. Talara Adecuacin de Terminal Multiboyas para Embarcaciones Menores en Ref. Talara. Construccin de Planta de Ventas Bayvar Mejoras en la Ins talacin portuara. Ref. Iquitos Nueva Planta de Ventas de Tarapoto Es tudio de Demanda: Nueva Refinera en el Sur Produccin de Biodiesel en El Milagro (65 Bbl/d) Tanques para com bus tibles y Biodies el B100, para Yurim aguas / Iquitos/ Pucallpa Produccin GTL Com ercializacin Acido Sulfrico Com ercializacin de Coque Lanzamiento y monitoreo de lnea de lubricantes Efectuar Gestiones para participar en lotes del noroes te y s elva Fortalecer el relacionam iento con los grupos de inters Optim izar los Proces os de Dis tribucin y Comercializacin Des arrollar Proyectos Pilotos de otras fuentes de energa Es tudio Anlisis Integral Refineras Conchn, Iquitos y El Milagro Iny. vapor a la columna. Ref. El Milagro Revam p Int. de calor. Ref. El Milagro Es tudio: Participacin en Plantas de Procesamiento y Termoelctricas de GN Es tudio: Anlis is de compra de Camiones Cisterna Opt. de Lazos de Control. Ref. El Milagro Es tudio para Implementar Centro ID&I
Total
300.0 300.0 215.0 32.1 30.0 30.0 26.0 22.8 20.0 19.0 18.0 17.0 13.0 10.5 7.1 6.5 4.0 3.3 3.2 2.5 2.0 2.0 2.0 2.0 1.6 1.1 1.0 1.0 0.4 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1 1,093.5
TOTAL INVERSIN
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Para estas inversiones se han considerado los proyectos ms importantes, que son: Cogeneracin de energa por Refinera Talara, comercializacin de cido sulfrico y comercializacin de coque Construccin de oleoductos y ductos para diluyentes, y construccin de ductos para productos desde la costa a Iquitos Estudio Anlisis integral refineras Conchn, Iquitos y El Milagro Produccin de biodiesel en El Milagro (65 Bls/d) Estudio de demanda: Nueva refinera en el sur Produccin GTL (Gas to Liquids) Lanzamiento y monitoreo de lnea de lubricantes Estudio Participacin en plantas de procesamiento y termoelctricas de GN Estudio para implementar Centro ID&I
Nota: Los dems proyectos estn considerados en un marco de mejoras y ampliaciones para las refineras.
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ANEXOS
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Anexo N 1: Perspectivas de Futuro (2025) La economa del pas presenta una alta velocidad de crecimiento, con un PBI de 7% aproximadamente. Se estima que para los prximos aos el crecimiento continuar a una velocidad promedio de 6 % de PBI, lo que es una ventaja para nuestra Empresa, por el incremento de la demanda de energa asociada.
Cuadro N 9: Ventas de combustibles lquidos y variacin del PBI en el Per
MB/DC 350
VENTAS Var % PBI
Var % PBI 100 90 80 70 60 50 40
300
250
200
30 20 10 0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
150
100
(10)
Fuente: Ventas: DGH, PETROPER, ADUANAS//PBI: Marco macroeconmico multianual 2011-13 y propia.
El precio del marcador del petrleo WTI en la Costa del Golfo lleg al nivel de 86.89 dlares/barril el 6 de abril de 2010 y super los 90 dlares/barril al cierre del ao, lo que brinda mrgenes econmicos ms que moderados a las reas de exploracin-produccin (upstream); se estima que continen estos mrgenes en esta parte de la cadena del negocio del petrleo durante los prximos aos.
Cuadro N 10: Escenarios de precios del crudo (US$/BL)
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Adems, se estn presentando mrgenes menos moderados en las reas de refinacin de petrleo, produccin y comercializacin de derivados de petrleo (downstream); se estima que los mrgenes razonables continuarn durante los prximos aos.
Cuadro N 11: Escenario de precios de productos (US$/BL)
USD/barril
220
Turbo A-1
200
Diesel 50 ppm
180 160 140 120 100 80 60 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
GLP Gasolina 90
P. Ind. 6
Elaborado por MEXT-OPERCOM.
PETROPER S.A. est realizando actividades de refinacin, transporte y comercializacin. Al trmino del horizonte evaluado, se espera que, adems, se encuentre desarrollando actividades de transporte de crudo pesado y liviano, produccin propia de petrleo crudo, y comercializacin de GNV, GNC y biocombustibles. Adems, se proyecta contar con participacin en el negocio de petroqumica y generar energa elctrica.
Tabla N 1: Produccin nacional estimada de derivados en el pas (MBPD)*
MBPD GLP Gasolinas Naftas** Solventes Kerosene Turbo Diesel 2 Residuales Crudo Reducido Otros TOTAL
2007 24,2 20,4 32,3 1,4 1,6 12,3 50,9 40,3 6,2 15,2 205,1
2008 30,6 20,4 37,6 1,4 1,5 13,0 51,9 40,3 6,2 15,1 218,1
2009 39,8 20,4 45,8 1,4 1,4 13,6 53,3 40,3 6,2 15,1 237,5
2010 41,9 20,4 47,5 1,4 1,3 14,3 53,7 40,3 6,2 15,1 242,1
2011 44,1 20,4 48,8 1,4 1,1 15,0 53,9 40,3 6,2 15,1 246,4
2012 44,8 20,4 48,3 1,4 1,0 15,7 53,9 40,3 6,2 15,1 247,2
2013 54,0 20,4 56,4 1,4 1,0 16,5 55,3 40,3 6,2 15,1 266,7
2014 53,6 20,4 55,2 1,4 1,0 17,2 55,1 40,3 6,2 15,1 265,6
2015 53,1 20,4 53,7 1,4 1,0 18,0 54,8 40,3 6,2 15,1 264,2
2016 52,5 20,4 52,1 1,4 1,0 18,8 54,6 40,3 6,2 15,1 262,5
*: Produccin de refineras y plantas de fraccionamiento de LGN **: Incluye Gasolinas Naturales

Nota: - No se incluye el Proyecto de ampliacin de Refinera Talara. - No se incluye el efecto de los lquidos de gas natural (GLP y condensados) que se obtendran de la produccin de gas de lotes diferentes a Camisea. Fuente: Plan Referencial de Hidrocarburos 2007-2016-MEM.
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En el mundo, la demanda actual es menor que la oferta de petrleo; para los prximos aos, se prev que est situacin contine. En el pas, la oferta actual es mayor que la demanda de derivados de hidrocarburos; se estima que, en los prximos aos, esta situacin se mantendr.
Tabla N 2: Balance de hidrocarburos (MBPD)
MBPD Oferta Demanda Supravit/(Dficit)
2007 161.3 174.6 (13.3)
2008 176.3 181 (4.7)
2009 198.4 187.8 10.6
2010 382.6 208.3 174.3
2011 434.0 238.2 195.8
2012 465.0 247.3 217.7
2013 500.9 259.3 241.6
2014 510.3 270.3 240.0
2015 522.6 284 238.6
2016 534.2 297.7 236.5
Consideraciones: Oferta: - Referido a la produccin total de hidrocarburos lquidos (petrleo, LGN y nuevos descubrimientos que incluyen la produccin de LGN de los yacimientos en explotacin y de las plantas de separacin) y gas natural destinado a ventas. - En el estimado DGH se considera que como resultado de la perforacin exploratoria, se tendrn descubrimientos comerciales que empezarn a producir a partir del ao 2010. - Incluye la produccin de crudo pesado del Lote 67. - Comprende el mercado interno y el proyecto de explotacin de LGN a partir del 2010. Demanda: - Referido a la demanda estimada de combustibles derivados de hidrocarburos en el mercado nacional. - Incluye el consumo de gas natural pero no como insumo industrial (petroqumica y otros). - La demanda de combustibles lquidos en el mercado nacional considera el efecto sustitucin del gas natural. - El biodiesel y el etanol estn incluidos en los volmenes de demanda (diesel 2 y gasolinas, respectivamente). MBDC: Miles de barriles por da. Fuente: Plan Referencial de Hidrocarburos 2007-2016 - MEM
Los actuales clientes de PETROPER S.A. no se encuentran fidelizados, por los eventuales menores costos de la competencia. Se espera trabajar en esto durante los prximos aos, para fidelizarlos mediante la aplicacin del marketing relacional y de la estrategia de la integracin vertical hacia adelante. La Ca. ENAP de Chile, a travs de la Manu Per Holding y Primax, est importando y comercializando gasolinas y diesel 2, lo que representa un riesgo para PETROPER S.A. Esto se agrava porque, al no contar con una cadena de estaciones de servicio propia, su participacin en el mercado aparece vulnerable para los prximos aos, por lo que debe integrarse verticalmente aguas abajo.
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Tabla N 3: Plan volumtrico del horizonte evaluado
Pas / PP GLP Gasolinas Turbo A-1 * Diesel 2 Residuales TOTAL Pas TOTAL PP
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 34.6 36.4 38.0 38.4 38.8 42.6 44.3 46.1 48.0 48.9 49.9 50.9 51.9 53.0 54.0 6.9 7.0 7.3 7.6 7.9 8.1 8.4 8.8 9.1 10.0 10.2 10.4 10.6 10.8 11.0 30.8 32.1 33.5 35.0 36.6 38.2 39.9 41.6 43.4 46.1 48.3 50.6 52.9 55.5 58.2 19.3 18.8 19.1 20.0 20.8 21.1 21.5 22.4 23.4 24.6 25.8 27.3 28.1 30.5 31.9 14.4 14.5 14.5 14.6 14.6 15.2 15.8 16.4 17.1 17.8 18.5 19.2 20.0 20.8 21.6 9.0 11.0 11.0 11.0 11.0 13.0 14.0 14.0 14.0 14.0 14.0 14.0 14.0 14.0 14.0 97.8 98.7 104.1 109.7 115.6 117.9 123.2 128.8 134.6 140.6 144.8 149.2 153.7 158.3 163.0 48.6 51.5 54.6 59.5 62.3 64.2 67.1 70.1 73.0 76.3 78.7 81.4 85.6 86.5 89.3 20.0 21.7 23.7 25.8 28.2 29.1 29.6 30.1 30.6 31.1 31.5 31.8 32.2 32.6 32.9 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 13.1 13.2 13.2 13.3 13.4 13.4 13.5 13.6 13.7 13.8 197.6 203.4 213.8 223.4 233.7 243.1 252.9 263.0 273.6 284.5 292.9 301.8 310.7 320.0 329.8 95.9 100.5 104.2 110.4 114.4 119.5 124.2 128.5 132.8 138.3 142.1 146.7 151.9 155.5 160.0
Elaborado por MKTG-UAME. Fuente: DGH/MINEM/ADUANET. * Incluye exportacin.
PETROPER S.A. cuenta actualmente con una buena imagen financiera, gracias a que cumple con todos sus compromisos econmicos, lo que le brinda la oportunidad de disponer de capital externo para la ejecucin de proyectos. Se estima que durante los prximos aos se ejecutarn los proyectos Modernizacin de la Refinera Talara y Transporte de Crudo Pesado. Ahora PETROPER S.A. carece de una cadena propia de estaciones de servicio y de una marca desarrollada, situacin que se espera revertir en el transcurso de los prximos aos. A la fecha ya se desarrolla la oferta de biocombustibles en el pas. La Gerencia de Operaciones Comerciales de la Empresa est aplicando una estrategia genrica de mercado indiferenciada. Se recomienda su reemplazo por una estrategia genrica de segmentacin geogrfica durante los prximos aos. Adems, se aplica una estrategia intensiva de penetracin en el mercado externo, y se recomienda una estrategia intensiva de desarrollo del mercado (Latinoamrica y los Estados Unidos) durante los prximos aos. En la cadena del negocio del petrleo se recomienda, para los prximos aos, la aplicacin de una estrategia de integracin vertical hacia adelante y hacia atrs, as como una estrategia de segmentacin y diferenciacin de productos en el mercado.
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Anexo N 2: Diagnstico Externo Anlisis PEST Aspecto poltico-legal Como empresa del Estado, existe la oportunidad de obtener crditos blandos para la ejecucin de megaproyectos como Modernizacin de la Refinera Talara y Transporte de Crudo Pesado y Liviano, y la incursin en nuevas actividades, como E&P, gas natural, gas natural vehicular, petroqumica y biocombustibles. PETROPER S.A. satisface las necesidades de los productos derivados de hidrocarburos en el mercado interno a precios competitivos. PETROPER S.A. asume los pasivos de remediacin ambiental de pozos abandonados en Talara y Puno, y en Refinera La Pampilla (privatizado hace 14 aos). Uso obligatorio de biocombustibles en el mercado interno, a partir del ao 2009, de acuerdo con el Decreto Supremo 021-2007-EM de 20 de abril de 2007. No es posible la aplicacin plena de lo dispuesto en la Ley 28840-Ley de Fortalecimiento y Modernizacin de PETROPER S.A., debido a que a la fecha no se podido obtener la aprobacin del Reglamento pese a los trmites efectuados (Gestin detenida en el MEF). La normativa vigente (Decreto Supremo 030-2004-EM) para la participacin en el upstream limita el cumplimiento de la Ley 28840. El Estado debe promulgar la normativa necesaria para el retiro del etano del gas natural y su uso en el pas para el desarrollo de la petroqumica intermedia y final. Es necesario que el Estado defina una sola ubicacin geogrfica de polo petroqumico, para aprovechar la economa de escala y la centralizacin de servicios esenciales requeridos, debido a que existe la posibilidad de desarrollo petroqumico tambin en las zonas Norte y Sur del pas.
Econmico Alta rentabilidad en el negocio de E&P por el incremento de precios del petrleo en los mercados interno y mundial. Moderados mrgenes de refinacin por el incremento de la demanda de los productos derivados de hidrocarburos con respecto al incremento de la oferta en el mercado mundial. Disponibilidad de lotes petroleros para licitacin. Disponibilidad de crudo pesado y liviano en la selva. Produccin de petrleo crudo cerca de la Refinera de Talara. Oferta de gas natural en el mercado nacional. Oferta de crudos y productos por las empresas estatales en Latinoamrica. Volatilidad de precios de crudo y productos en el mercado nacional e internacional. Incremento de la demanda nacional de combustibles.
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Sustitucin de la demanda de gasolinas, diesel y petrleos industriales por gas natural, GLP y biocombustibles. Disminucin de oferta de crudo nacional (en volumen y calidad) y perspectiva de aumento en el futuro. Participacin de traders en la importacin y exportacin de petrleo crudo y productos. Tendencia mundial al uso de energa renovable (elica, hidrulica, solar y biocombustibles). Asimismo, hay buenas perspectivas en cuanto a la poltica sectorial de inversiones de riesgo requeridas en las actividades de exploracin y explotacin de petrleo crudo, mediante la asociacin con otras empresas estatales para el financiamiento de proyectos. El nivel de consumo energtico en el pas ser impulsado por el crecimiento macroeconmico previsto, superior al 5% anual.
Social El desarrollo sostenible se ha convertido en un factor relevante en el mundo para aprovechar oportunidades en nuevos mercados, obtener socios estratgicos e inversores, y mejores tasas de financiamiento. Existen en el mercado diversas entidades interesadas en establecer alianzas para los proyectos de desarrollo sostenible, as como financiamiento internacional para su ejecucin. Pasivos ambientales de operaciones antiguas estn ocasionando denuncias de los pobladores vecinos ante diversas ONGs y organismos internacionales. Se ha incrementado el rechazo a la actividad petrolera en la zona de selva y sierra sur (Puno), e incluso se ha llegado a agresiones fsicas que antes no se daban y que pueden afectar significativamente al personal, las instalaciones y operaciones de las Empresas petroleras de la zona.
Tecnolgico Disponibilidad en el mercado de Unidades de Proceso con tecnologas que permiten optimizar el fondo de barril, es decir, la produccin de productos ms livianos de mayor valor en el mercado. Disponibilidad en el mercado de tecnologas para producir combustibles ms limpios, en lnea con las futuras exigencias del mercado. Disponibilidad en el mercado de tecnologas para transportar y procesar crudos pesados, pero que an mantienen un costo elevado. Facilidad para acceder a las tecnologas de punta en informtica y telecomunicaciones.
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Anexo N 3: Diagnstico Externo Anlisis del Perf il Competitivo (cinco fuerzas de Porter) Rivalidad entre los competidores existentes Los nuevos competidores tienen alta capacidad econmica. Por ejemplo: REPSOL, ENAP, PLUSPETROL, PROMIGAS, ECOPETROL y PETROBRAS. Durante los ltimos aos Repsol ha desarrollado un agresivo plan de inversiones en el negocio de refinacin del Per, que le ha permitido reducir su costo de refinacin. Sin embargo, nuestras ventajas radican en la calidad de nuestros productos, contar con infraestructura en todo el pas y en la experiencia del personal, que permite brindar asesora tcnica a nuestros clientes. El desarrollo de clientes globalizados como Primax incrementa la competencia entre los proveedores. Mayor oferta que demanda de residuales y gasolinas de bajo octanaje ocasiona fuerte competencia en el mercado interno. Productos con calidad y servicios no diferenciados en provincias incrementan el riesgo de que los consumidores cambien de proveedor. Existe una gran competencia en el downstream, pues los principales competidores (PETROPER S.A. y Repsol) tienen aproximadamente la misma capacidad de refinacin.
Competidores potenciales Incremento de la sustitucin de productos lquidos derivados de hidrocarburos por gas natural y sus derivados (GLP). Ingreso obligatorio al mercado interno de los biocombustibles (etanol y biodiesel). Incremento de importacin de productos a travs de las empresas Manu Peru Holding y Pure Biofuels. Pluspetrol inici actividades de refinacin con unidades de destilacin primaria (topping) en la selva, para uso propio. La construccin de la Refinera del Pacfico (de 300 MBPD) en el Ecuador, con una inversin de alrededor de 12,500 millones de dlares, incrementar la oferta de combustibles derivados de hidrocarburos en el corredor del Pacfico Sur. Incremento de la produccin en la Refinera de Cartagena en Colombia (de 80 MBDC a 165 MBDC) permitir incrementar la oferta de productos derivados de hidrocarburos en el corredor del Atlntico Sur. La participacin de Petrobras en la explotacin del gas del lote 58 y en la construccin del Gasoducto del Sur para el proyecto petroqumico le permitir disponer de combustibles provenientes del gas y los lquidos del gas natural en el mercado interno.
Poder de negociacin de proveedores Pluspetrol es el nico proveedor de gas natural y GLP en el centro y sur del pas.
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Posibilidad de asociacin de los productores del noroeste para comercializar su crudo con otro cliente. Monopolio y declinacin de la produccin del petrleo crudo de Pluspetrol en la selva norte. Bajo poder de negociacin de los proveedores potenciales de crudo en la selva norte para el transporte de su produccin por el Oleoducto Nor Peruano. Disposicin de empresas estatales petroleras de la regin para el suministro directo de petrleo crudo. Posibilidad de nuevos proveedores de gas natural para la Refinera Talara. Poca oferta del servicio de cabotaje de compaas nacionales en el pas. Ventaja competitiva de los traders por ser el contratista principal de los buques-tanques en la importacin de petrleo e importacin y exportacin de productos.
Poder de negociacin de compradores Los compradores solicitan que se les ofrezcan todos los servicios relacionados con el suministro de combustibles, desde el transporte hasta el manejo logstico en sus instalaciones internas. Al respecto, PETROPER S.A. brinda ya este servicio a empresas mineras y pesqueras. Incremento de compras de mayoristas brinda poder a los compradores por falta de canales de venta alternativos, y obliga a otorgar mayores ventajas competitivas. Alto riesgo de perder mayoristas por baja fidelizacin.
Amenazas de productos o servicios sustitutos Sustitucin de los productos lquidos derivados de hidrocarburos por el cambio de la matriz energtica. Ingreso al mercado nacional de nuevas empresas comercializadoras de GNV, GNC y GNL. Uso del etanol para comercializar gasohol. Utilizacin de biocombustibles para comercializar biodiesel. Avance en la comercializacin de vehculos hbridos y elctricos.
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Anexo N 4: Diagnstico Externo Matriz de Evaluac in de los Factores Externos MATRIZ EFE Sec. Factores determinantes Nivel de importancia Calificacin (de 1 a 4) Puntaje
OPORTUNIDADES El crecimiento macroeconmico del pas (previsto en 6% anual) 1 impulsar el consumo energtico interno. Se han reactivado las actividades de explotacin de 2 reservas de crudo pesado y liviano en la selva norte. Existe la oportunidad de obtener crditos blandos para la ejecucin de los megaproyectos 3 Modernizacin de la Refinera Talara, Transporte de Crudo Pesado y Liviano, y Petroqumica. Desarrollo de alianzas y contratos a largo plazo de 4 suministro y distribucin de crudo y/o productos en el mbito local e internacional. Participacin en asociacin con otras empresas en los negocios de: Upstream, midstream, petroqumica, estaciones de 5 servicio, gas natural, GNV, biocombustibles, cogeneracin, lubricantes y proyectos energticos. Disponibilidad de tecnologa moderna de procesos de conversin y tratamiento de 6 combustibles, as como de gestin de informacin para las refineras. Opinin favorable del Gobierno 7 para el retorno de PETROPER S.A. al upstream. Vigencia de la Ley 28840-Ley de Fortalecimiento y Modernizacin 8 de PETROPER S.A., y aprobacin de su Reglamento.
0.07
0.28
0.05
0.05
0.03
0.06
0.07
0.14
0.07
0.14
0.03
0.09
0.07
0.07
0.05
0.05
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MATRIZ EFE Sec. Factores determinantes Nivel de importancia Calificacin (de 1 a 4) Puntaje
Existencia de profesionales competentes en el mercado nacional que podran 9 incorporarse a la Organizacin al finalizar vigencia de la Ley 27803. Altas barreras de ingreso a los negocios de refinacin y de 10 transporte. AMENAZAS Aceleracin del cambio de la 1 matriz energtica en el pas hacia el consumo de gas natural. Mayores exigencias legales en gestin ambiental y 2 especificaciones de calidad de los combustibles. Volatilidad e inestabilidad de 3 precios de crudo y derivados. Retraso en pagos de compromisos originados por el 4 Fondo de Estabilizacin de Precios de Combustibles Mejor imagen de las cadenas de 5 combustibles de la competencia. 6 Crisis financiera internacional. Prdida de personal joven, profesional y tcnico, por 7 mejores sueldos e incentivos (capacitacin y viajes) ofrecidos por la competencia. Ingreso de nuevos competidores 8 al mercado de comercializacin de combustibles. Falta de poltica a largo plazo que favorezca y optimice las 9 inversiones del sector energtico en el pas. Incremento de conflictos sociales que obstaculizan la 10 exploracin y produccin en el pas. Frecuente injerencia externa en 11 las actividades de la Empresa.
Plan Estratgico 2011-2025 14/10/2011
0.02
0.02
0.02
0.04
0.05
0.10
0.06
0.24
0.07
0.07
0.07
0.07
0.02 0.03
1 1
0.02 0.03
0.02
0.02
0.03
0.09
0.04
0.04
0.04
0.08
0.07
0.07
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MATRIZ EFE Sec. Factores determinantes Nivel de importancia Calificacin (de 1 a 4) 2 Puntaje
Riesgo potencial del ingreso de 12 Repsol u otras empresas en los campos de Talara. TOTAL
0.02 1.00
0.04 1.81
NOTA: La calificacin est referida a la capacidad actual de reaccin de PETROPER S.A. frente a las oportunidades y amenazas. 1 = Deficiente reaccin. 2 = Baja reaccin. 3 = Moderada reaccin. 4 = Alta reaccin.
Conclusiones Como se puede apreciar, el puntaje ponderado de la Matriz EFE alcanza un resultado de 1.81, que demuestra que PETROPER S.A. tiene una baja capacidad de reaccin para aprovechar las oportunidades y minimizar los riesgos de las amenazas.
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Anexo N 5: Diagnstico Interno Cadena de Valor
PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR En PETROPER S.A., los negocios estn soportados por procesos que definen la cadena de valor. Los procesos de la Empresa se pueden agrupar en tres grandes grupos: de direccin, primarios y de soporte. a) PROCESOS DE DIRECCIN Tienen la funcin de definir, racionalizar y monitorear las actividades de la Empresa, lograr implantar las estrategias, establecer los objetivos operativos y financieros, e identificar los factores crticos de xito. PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO Es su tarea definir las estrategias, objetivos, metas e indicadores para un horizonte de tiempo. PROCESO DE PLANIFICACIN Y PRESUPUESTO Su labor consiste en asignar los recursos para el cumplimiento de las metas y objetivos definidos para la Empresa. PROCESO DE CONTROL DE GESTIN Sirve para medir el desempeo de los procesos con la finalidad de tomar decisiones de manera oportuna. PROCESO DE PRONSTICO DE RESULTADOS Su propsito es anticipar los estados financieros proyectados de corto plazo con la finalidad de tomar las acciones correctivas oportunamente.
b) PROCESOS PRIMARIOS PROCESO DE PLANEAMIENTO OPERATIVO Tiene la funcin de planificar y gestionar las actividades relacionadas con los procesos primarios de las Unidades de Negocio de PETROPER S.A. Utiliza con ese fin el modelo de programacin lineal RPMS (Refinery & Petrochemical Modeling System), para efectuar la programacin mensual de la produccin de cada una de las refineras, sobre la base de la demanda interna y los precios de los petrleos crudos que se procesan, as como de los precios de los productos que se importan y exportan. PROCESO DE ABASTECIMIENTO Es su tarea caracterizar las actividades de compra, en el mercado local e internacional, de petrleo crudo para el proceso de refinacin y de productos o insumos que sern distribuidos a las plantas de abastecimiento de PETROPER S.A.
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El proceso de abastecimiento nacional se utiliza para proveer de crudo, productos o insumos de origen nacional a las unidades operativas. En este proceso, la compra de petrleo crudo se efecta mediante contratos basados en una canasta de crudos o el marcador WTI menos un diferencial que incluye ajustes de calidad y transporte. El proceso de abastecimiento externo se utiliza para proveer de crudo, productos o insumos de origen internacional a las unidades operativas y plantas de abastecimiento. En este proceso, la compra de petrleo crudo se efecta mediante compras spot (FOB/CFR), sobre la base del crudo marcador WTI menos un diferencial que incluye fletes, ajustes de calidad y otros. PROCESO DE TRANSPORTE Este proceso utiliza el Oleoducto Nor Peruano para el traslado de crudo de los campos de produccin de Pluspetrol y residual de primaria de las refineras Iquitos y El Milagro (en ambos casos hasta el Terminal Bayvar). PROCESO DE REFINACIN Su labor consiste en obtener combustibles y especialidades, en especificacin, en las refineras de Conchn, Talara, Iquitos y El Milagro, a partir del crudo y otros productos. PROCESO DE DISTRIBUCIN Sirve para realizar el traslado de los productos del patio de tanques de las refineras hasta las plantas de abastecimiento de PETROPER S.A. o entre plantas de abastecimiento, para lo que utiliza buques-tanques, barcazas, camiones-cisternas y trenes-vagn, contratados y en barcazas propias. PROCESO DE MERCADEO Su propsito es realizar diversas actividades relacionadas con el proceso de venta y entrega de combustibles desde las plantas de abastecimiento de PETROPER S.A.
c) PROCESOS DE SOPORTE Tienen la funcin de brindar el adecuado respaldo y soporte a procesos de direccin y a los procesos primarios de la Empresa. Como parte del proceso de soporte se ejecutan las actividades siguientes: o Administracin de finanzas o Administracin de recursos humanos o Administracin de tecnologas de informacin o Administracin logstica o Administracin de infraestructura o Administracin legal o Gestin de proyectos
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o Gestin de calidad o Gestin ambiental, responsabilidad social, seguridad (fsica e industrial) y salud ocupacional.
Cuadro N 12: Mapa de Procesos de PETROPERU S.A.
Procesos de direccin
Planeamiento estratgico
Planificacin y presupuesto Planeamiento operativo
Control de gestin
Procesos primarios del negocio
Abastecimiento Transporte Refinacin
Distribucin Comercializacin
Margen
Procesos de soporte del negocio
Administracin Financiera Administracin de recursos Humanos Administracin de sistemas de informacin Logstica Soporte legal
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Anexo N 6: Diagnstico Interno Anlisis FODA
FORTALEZAS 1. Productos, especialidades y servicios de mejor calidad que la competencia que prestigian el nombre de PETROPER S.A. 2. Sinergia entre refineras de PETROPER S.A. y el Oleoducto Nor Peruano. 3. Ubicacin estratgica de las refineras de la costa cercanas a campos productores y de suministro de condensado. 4. Monopsonio de crudo en la zona del noroeste, con contratos a largo plazo con los productores ms importantes. 5. Presencia de una red nacional de distribucin de combustibles, que incluye plantas de venta propias y grifos asociados. 6. Certificacin en normas ISO y OHSAS y programa sostenido de responsabilidad social. 7. Personal con amplia experiencia y capacidad tcnica en el sector Hidrocarburos. 8. Identificacin de PETROPER S.A. como empresa nacional, y buena imagen financiera por puntualidad de pagos. 9. Ejecucin del Proyecto Modernizacin de Refinera Talara. 10. Capacidad disponible para transporte de crudo de la selva por el Oleoducto Nor Peruano. 11. Capacidad de almacenamiento de crudo, disponible en Terminal Bayvar, y facilidades para recepcin desde B/T con alto rate de descarga. DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. El desarrollo organizacional no es el adecuado para las necesidades de la Empresa. Falta de cuadros de reemplazo del personal que se jubilar en la prxima dcada. Inadecuado programa integral de desarrollo de personal. Los criterios de auditora son de participacin reactiva y no preventiva ni participativa, como lo requiere una Empresa competente y expeditiva. Las refineras de la costa y plantas de venta carecen de capacidad de almacenamiento suficiente para aprovechar las oportunidades del mercado. Falta de medios y estructura para programacin y ejecucin oportuna de proyectos. Falta de infraestructura en terminales para diferenciar productos de la competencia (mezcla en tanques) lo que impide venderlos en forma diferencial. Deficiente integracin de las diversas reas de la Empresa genera retraso en el logro de objetivos. No se dispone de una infraestructura informtica actualizada que cubra la real necesidad de la Empresa.
5.
6. 7.
8. 9.
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10. Falta de integracin vertical en la cadena de produccin y suministro. 11. Antigedad de la infraestructura del Oleoducto Nor Peruano y refineras Conchn e Iquitos, y falta de unidades de proceso de conversin en estas dos ltimas. 12. Elevado nmero de gasolinas en el parque automotor. 13. Vulnerabilidad a interferencias polticas o institucionales provenientes de otros poderes del Estado por su condicin de Empresa Estatal. OPORTUNIDADES 1. El crecimiento macroeconmico del pas, previsto en 6% anual, impulsar el consumo energtico interno. 2. Se han reactivado las actividades de explotacin de reservas de crudo pesado y liviano en la selva norte. 3. Existe la oportunidad de obtener crditos blandos para la ejecucin de los megaproyectos Modernizacin de la Refinera Talara, Transporte de Crudo Pesado y Petroqumica. 4. Desarrollo de alianzas y contratos a largo plazo de suministro y distribucin de crudo y/o productos en el mbito local e internacional. 5. Participacin, en asociacin con otras empresas, en los negocios de upstream, midstream, petroqumica, estaciones de servicio, gas natural, GNV, biocombustibles, cogeneracin, lubricantes y proyectos energticos. 6. Disponibilidad de tecnologa moderna de procesos de conversin y tratamiento de combustibles, as como de gestin de informacin para las refineras. 7. Opinin favorable del Gobierno para el retorno de PETROPER S.A. al upstream. 8. Vigencia de la Ley 28840-Ley de Fortalecimiento y Modernizacin de PETROPER S.A., y aprobacin de su Reglamento. 9. Existencia de profesionales competentes en el mercado nacional que podran incorporarse a la Organizacin al finalizar vigencia de la Ley 27803. 10. Altas barreras de ingreso al negocio de refinacin y de transporte.
AMENAZAS 1. 2. 3. 4. 5. Cambio de la matriz energtica en el pas hacia el consumo de gas natural. Mayores exigencias legales en gestin ambiental y especificaciones de calidad de los combustibles. Volatilidad e inestabilidad de precios de crudo y derivados. Retraso en pagos de compromisos originados por el Fondo de Estabilizacin de precios de Combustibles. Mejor imagen de las cadenas de combustibles de la competencia.
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6. 7.
Crisis financiera internacional. Prdida de personal joven, profesional y tcnico, por mejores sueldos e incentivos (capacitacin y viajes) ofrecidos por la competencia. 8. Ingreso de nuevos competidores al mercado de comercializacin de combustibles. 9. Falta de poltica a largo plazo que favorezca y optimice las inversiones del sector energtico en el pas. 10. Incremento de conflictos sociales que obstaculizan la exploracin y produccin en el pas. 11. Frecuente injerencia externa sobre las actividades de la Empresa. 12. Riesgo potencial del ingreso de Repsol u otras empresas en los campos de Talara.
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Anexo N 7: Diagnstico Interno Matriz de Evaluac in de los Factores Internos MATRIZ EFI Sec. Factores determinantes Nivel de importancia CalifiPuntaje cacin (De 3 a 4) 4 0.24
FORTALEZAS Productos, especialidades y servicios de mejor calidad que la competencia 1 que prestigian el nombre de PETROPER S.A. Sinergia entre refineras de 2 PETROPER S.A. y el Oleoducto Nor Peruano. Ubicacin estratgica de las refineras de la costa cercanas a campos 3 productores y de suministro de condensado. Monopsonio de crudo en la zona del 4 noroeste, con contratos a largo plazo con los productores ms importantes. Presencia de una red nacional de distribucin de combustibles, que 5 incluye plantas de venta propias y grifos asociados. Certificacin en normas ISO y OHSAS y 6 programa sostenido de responsabilidad social. Personal con amplia experiencia y 7 capacidad tcnica en el sector Hidrocarburos. Identificacin de PETROPER S.A. como empresa nacional, y buena 8 imagen financiera por puntualidad de pagos. Ejecucin del Proyecto Modernizacin 9 de Refinera Talara. Capacidad disponible para transporte 10 de crudo de la selva por el Oleoducto Nor Peruano. Capacidad de almacenamiento de crudo, disponible en Terminal Bayvar, 11 y facilidades para recepcin desde B/T con alto rate de descarga. DEBILIDADES Organizacin no adecuada de las 1 necesidades actuales de la Empresa. Falta de cuadros de reemplazo del 2 personal que se jubilar en la prxima dcada.
Plan Estratgico 2011-2025 14/10/2011
0.06
0.06
0.24
0.05
0.2
0.05
0.15
0.05
0.15
0.03
0.12
0.03
0.09
0.03
0.12
0.06 0.06
4 3
0.24 0.18
0.03
3 (De 1 a 2)
0.09
0.05 0.06
1 1
0.05 0.06
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MATRIZ EFI Sec. 3 Factores determinantes Nivel de importancia 0.04 Calificacin 1 Puntaje 0.04
Falta de un adecuado programa integral de desarrollo de personal. Los criterios de auditora son de participacin reactiva y no preventiva ni 4 participativa, como lo requiere una Empresa competente y expeditiva. Las refineras de la costa y plantas de venta carecen de capacidad de 5 almacenamiento suficiente para aprovechar las oportunidades del mercado. Falta de medios y estructura para 6 planificacin adecuada y ejecucin de proyectos. Falta de infraestructura en terminales para diferenciar productos de la 7 competencia (mezcla en tanques) lo que impide venderlos en forma diferencial. Deficiente integracin de las diversas 8 reas de la Empresa genera retraso en el logro de objetivos. No se dispone de una infraestructura 9 informtica actualizada que cubra la real necesidad de la Empresa. Falta de integracin vertical en la 10 cadena de produccin y suministro. Antigedad de la infraestructura del Oleoducto Nor Peruano y refineras 11 Conchn e Iquitos, y falta de unidades de proceso de conversin en estas dos ltimas. Elevado nmero de gasolinas en el 12 parque automotor. Vulnerabilidad a interferencias polticas o institucionales provenientes de otros 13 poderes del Estado por su condicin de Empresa Estatal. TOTAL
0.04
0.04
0.04
0.08
0.03
0.06
0.03
0.06
0.04
0.08
0.04 0.05
1 1
0.04 0.05
0.02
0.04
0.02
0.04
0.03 1.00
0.03 2.49
NOTA: La calificacin est referida a la intensidad de las fortalezas y debilidades de PETROPER S.A., segn la siguiente escala: 1 = debilidad mayor; 2 = debilidad menor; 3 = fortaleza menor; 4 = fortaleza mayor.
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Conclusiones Como se puede apreciar, el puntaje ponderado de la Matriz EFI alcanza un resultado de 2.49 lo que hace que la empresa no sea ni fuerte ni dbil. La empresa est en un sector competitivo, que amerita acciones al interior de la misma que mejoren sustancialmente su consistencia para ser ms productiva y, por ende, ms competitiva. Se deben desarrollar estrategias internas para superar las debilidades que tienen un peso importante.
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Anexo N 8: Anlisis de Escenarios
Para este anlisis se han considerado cuatro escenarios. El escenario E0 considera el curso regular de las actividades de PETROPER S.A. y la puesta en marcha de las actividades del Proyecto de Modernizacin de Refinera Talara; y los escenarios E1, E2 y E3 consideran, adems de lo indicado para el E0, los siguientes proyectos en diversos niveles de participacin y desarrollo, segn se indica en el siguiente cuadro. ESCENARIOS
E0 N 1 2 3 4 5 6 7 PROYECTOS Modernizacin Refinera Talara Repotenciar Oleoducto Nor Peruano (Etapas) Produccin Propia de Crudo (Participacin) Petroqumica (Participacin) Incrementar Capacidad Almacenamiento Bayvar Ampliacin y Modernizacin Refinera Iquitos (Casos) Construir Poliductos en la Costa E1 20%-25% Etapa I 25% 20% E2 35% Etapa I 35% 35% E3 49% Etapas I y II 49% 49%
Caso 1 (PLOP)
Caso 3 (GOPS)
Caso 5 (GOPS)
PROYECCIN DE INDICADORES SEGN ESCENARIOS

EBITDA
(Base 2011 = 100)
ROE
(Base 2011 = 100)
ROA
(Base 2011 = 100)
ndice 150
ndice 150
Ao 2011
ndice 150
100
162
162
162
162
100
3.6
3.6
3.6
3.6
100
0.9
0.9
0.9
0.9
50
50
50
0 E0 E1 E2 E3
0 E0 E1 E2 E3
0 E0 E1 E2 E3
x 6.5
x 7.6
x 8.2
x 8.2
x 5.1
x 4.5
x 4.5
x 4.5
x 7.4
x 7.9
x 8.3
x 8.2
ndice 900 800 1045 700 600 500 400 300 200 100 0 E0
ndice
Ao 2025
18.5 16.1 16.1 16.3
1225
1331
1331
600 550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0
ndice 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0
6.5
6.9
7.2
7.2
E1
E2
E3
E0
E1
E2
E3
E0
E1
E2
E3
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FLUJOS NETOS DE PRINCIPALES PROYECTOS (MMUS$)
ESCENARIO 0
2000 1800 1600 1400 M M U S$ 1200 1000 800 600 400 200 0 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
2000 1800 1600 1400 MM US$ 1200 1000 800 600 400 200 0
ESCENARIO 1
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
ESCENARIO 2
2000 1800 1600 1400 M M U S$ 1200 1000 800 600 400 200 0 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
ESCENARIO 3
2000 1800 1600 1400 M M U S$ 1200 1000 800 600 400 200 0 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
PMRT Repotenciar ONP Produccin propia de Crudo Incrementar Cap. Almacen. Bayvar Petroqumica Ampliacin y Moderniz. Ref. IQUITOS Construir Poliductos en la Costa
E B IT D A
MMUS$ 1 ,6 0 0 1 ,4 0 0 1 ,2 0 0 1 ,0 0 0 800 600 400 200 0 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
E s c e n a r io 0
E s c e n a r io 1
E s c e n a r io 2
E s c e n a r io 3
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U T IL ID A D N E T A
MMUS$ 600 500 400 300 200 100 0 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 -1 0 0 2025
E s c e n a r io 0
E s c e n a r io 1
E s c e n a r io 2
E s c e n a r io 3
ROA
8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 -1 % -2 %
E s c e n a r io 0 E s c e n a r io 1 E s c e n a r io 2 E s c e n a r io 3
ROE
25% 20% 15% 10% 5% 0% 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 -5 % -1 0 %
E s c e n a r io 0 E s c e n a r io 1 E s c e n a r io 2 E s c e n a r io 3
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2025
2025
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PLAN ESTRATGICO CORPORATIVO 2011-2025

DEPARTAMENTO PLANEAMIENTO ESTRATGICO

NDICE INTRODUCCIN ................................................................................................... 3 RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................ 4

ROL DE LA EMPRESA ...................................................................................... 7 DIRECCIN ESTRATGICA CORPORATIVA .................................................. 9

OBJETIVOS ESTRATGICOS .........................................................................17

CUADRO DE MANDO INTEGRAL ....................................................................34

PRESUPUESTO ESTRATGICO .....................................................................39

Plan Estratgico 2011-2025

Plan Estratgico 2011-2025

Plan Estratgico 2011-2025

1992 1992 1992 1993 1993 1993

Plan Estratgico 2011-2025

(*) Parte del Plan de Transformacin.

Plan Estratgico 2011-2025

Plan Estratgico 2011-2025

Plan Estratgico 2011-2025

Plan Estratgico 2011-2025

Plan Estratgico 2011-2025

Plan Estratgico 2011-2025

Generar valor para el accionista

1.2 1.3 2.1

2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Plan Estratgico 2011-2025

3. Responsable del monitoreo: Gerencia rea Produccin y Planeamiento/Gerencia rea Finanzas.

OBJETIVO ESPECFICO 1.2:

OPTIMIZAR LA RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO Y ACTIVOS VERSUS COSTO DE CAPITAL

1. Indicador y unidad - ROA (%) - ROE (%) 2. Meta y cumplimiento

Plan Estratgico 2011-2025

OBJETIVO ESPECFICO 1.3:

MONITOREAR LA CLASIFICACIN DE RIESGO DE PETROPER EN LOS MERCADOS DE CAPITALES

Clasificacin de riesgo-Grado de inversin

Indicador Clasificacin de riesgo*

Unidad Grado de inversin

3. Responsable: Gerencia rea Finanzas.

Plan Estratgico 2011-2025

OBJETIVO ESPECFICO 2.1: 1. Indicador y unidad

- Rentabilidad de ventas (%) 2. Meta y cumplimiento

* Lnea base en funcin del ejercicio corriente Ene-Jun 2010.

1. Indicador y unidad - Participacin de mercado (%) 2. Meta y cumplimiento

3. Responsable: Gerencia Operaciones Comerciales.

Plan Estratgico 2011-2025

OBJETIVO ESPECFICO 2.3:

MEJORAR EL NIVEL DE SATISFACCIN DE LOS CLIENTES DE PETROPER

Indicador Unidad Grado Satisfaccin Clientes** %

3. Responsable: Gerencia Operaciones Comerciales.

OBJETIVO ESPECFICO 2.4:

Compra a productores locales Contratos abiertos

* NOC: National Oil Company. ** Valor mnimo por alcanzar.

3. Responsable: Gerencia Operaciones Comerciales.

Plan Estratgico 2011-2025

OBJETIVO ESPECFICO 2.5:

OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE DISTRIBUCIN Y COMERCIALIZACIN

Indicador Inversiones en Terminales Desarrollo Integral de los Terminales Hub y Poliductos *

OBJETIVO ESPECFICO 2.6:

PARTICIPAR EN EL NEGOCIO DE COMERCIALIZACIN DE GAS NATURAL

Formulacin Nuevo Esquema de Negocio Bsqueda de Socios

Avance fsico Avance fsico

3. Responsable: Gerencia rea Produccin y Planeamiento.

Plan Estratgico 2011-2025

OBJETIVO ESPECFICO 3.1:

3. Responsable: Proyecto de Modernizacin de Refinera Talara.

OBJETIVO ESPECFICO 3.2:

Avance etapas del proyecto (% de avance fsico).