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Inovao e Estratgia da Firma*

Christopher Freeman

[255] Ainda que as restries sobrevivncia e lucratividade sejam evidentemente da maior importncia para a explicao do comportamento da firma, conclumos do captulo 7 que o comportamento racional maximizador de lucros (ou maximizador de riqueza) raramente possvel quando se enfrentam as incertezas associadas aos projetos individuais de inovao. Isto no negar que a teoria neoclssica de curto prazo seja um modelo de comportamento da firma valioso, preciso e abstrato, mas significa que esse modelo tem relevncia limitada e que se precisa de outras formas de interpretar e entender o comportamento inovador. Uma possvel abordagem a uma teoria desse tipo (e no mais que uma primeira abordagem) olhar as vrias estratgias abertas firma quando confrontada com a mudana tecnolgica. Essa abordagem no considera um equilbrio que nunca atingido, antes leva em conta o contexto histrico de qualquer indstria em um pas particular. Esse captulo classifica algumas estratgias possveis e as discute em relao a P&D e a outras atividades inovativas da firma. Qualquer classificao de estratgias por tipos necessariamente arbitrria de alguma forma e agride a infinita variedade de circunstncias do mundo real. Contudo, o uso desses tipos ideais pode ser til para fins de conceituao, assim como o uso dos termos extrovertido e introvertido til em psicologia. Na prtica h uma infinita gradao entre dois dados tipos quaisquer e muitos indivduos possuem caractersticas de ambos. Alm disso, os indivduos (e firmas) nem sempre se comportam de maneira fiel ao tipo. Finalmente, as estratgias das pessoas e firmas esto sempre mudando, de modo que as generalizaes que eram verdadeiras na dcada passada no necessariamente o sero na prxima dcada. [256] Toda firma opera em um espectro de possibilidades tecnolgicas e de mercado que surgem do desenvolvimento da cincia e do mercado mundiais. Tais desenvolvimentos so amplamente independentes da firma individual e a maior parte deles continuaria ocorrendo mesmo que ela deixasse de existir. Para sobreviver e se desenvolver ela deve levar em conta essas limitaes e circunstncias histricas. Nessa medida, sua atividade inovativa no livre ou arbitrria, mas historicamente circunscrita. Sua sobrevivncia e crescimento dependem de sua capacidade de se adaptar a esse ambiente externo em rpida mudana e de mud-lo. Enquanto a teoria econmica tradicional ignora amplamente as complicaes da cincia e da tecnologia mundiais e olha para o mercado como o ambiente, a tecnologia em mudana um
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Originalmente publicado como captulo 8 de Christopher Freeman. The Economics of Industrial Innovation (Harmondsworth: Penguin Books, 1974, pp. 255-282). Os nmeros entre colchetes indicam o incio de cada pgina no original. Traduo de Jos Ricardo Fucidji.

aspecto criticamente importante do ambiente para as firmas na maioria das indstrias e na maioria dos pases. Dentro desses limites, a firma tem uma srie de opes e de estratgias alternativas. Ela pode usar seus recursos e habilidades tcnicas e cientificas em uma variedade de combinaes diferentes. Pode dar maior ou menor peso a consideraes de curto prazo ou de longo prazo. Pode formar alianas de vrios tipos. Pode adquirir licenas de inovaes feitas em outros lugares. Pode tentar fazer previses tecnolgicas e de mercado. Pode tentar desenvolver uma srie de novos produtos e processos por si mesma. Pode mudar a cincia e a tecnologia mundiais em uma pequena medida, mas no pode prever com acuidade os resultados de seus prprios esforos inovativos nem os de seus concorrentes, de modo que os acasos e riscos que ela enfrenta se tentar qualquer grande mudana na tecnologia mundial so muito grandes. Contudo, no inovar morrer1. Na verdade, algumas firmas escolhem morrer. Uma firma que deixa de introduzir novos produtos e processos [257] nas indstrias qumica, de instrumentos ou eletrnica no pode sobreviver, porque seus concorrentes preenchero o mercado com inovaes de produto ou com produtos de fabricao padronizada mais baratos a partir de novos processos. Conseqentemente, se elas desejam sobreviver, a despeito de todas as suas incertezas sobre inovao, devem entrar na ciranda inovativa. Elas podem no querer ser inovadoras ofensivas, mas dificilmente podero evitar serem inovadoras defensivas ou imitativas. As mudanas na tecnologia e no mercado e os avanos feitos pelos concorrentes impelem-nas a tentar e a manter o ritmo, de uma forma ou de outra. H vrias estratgias alternativas que elas podem seguir, dependendo de seus recursos, sua histria, suas atitudes de gesto e sua sorte (ver tabela 37). Essas firmas diferem daquelas normalmente consideradas no modelo de concorrncia perfeita dos economistas, pois dois dos supostos desse modelo so informao perfeita e tecnologias idnticas. Estes dois supostos so completamente irrealistas em relao maior parte das estratgias que estamos considerando, mas talvez sejam relevantes para a estratgia tradicional, que pode ser seguida por firmas que produzem uma commodity homognea sob condies competitivas. Tais firmas podem concentrar todo seu engenho na produo eficiente a baixo custo e podem ignorar outras atividades cientficas e tcnicas ou trat-las como exgenas. Alguns produtos ainda so produzidos sob condies que podem s vezes se
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O estudo de Metcalfe (1970) sobre as empresas de algodo de Lancashire, mostrou que um grande nmero delas no estava disposto a adquirir uma nica pea de um equipamento simples (uma caixa de preparao) mesmo que ela custasse menos de 100 e o perodo de retorno fosse, como claramente demonstrado pela Associao de Pesquisa e pelos fabricantes, menor que um ano. O estudo de Mansfield et al. (1971) sobre o processo de adoo de mquinas-ferramenta de controle numrico na indstria americana de estamparia mostrou igualmente que muitas firmas no tinham a inteno de adot-las, apesar de seus proprietrios afirmarem que a falta de controle numrico logo seria a principal desvantagem competitiva. Mansfield estimou o perodo de retorno mdio nesse caso como sendo de cinco anos e sugere que em muitas firmas desta categoria os proprietrios estavam prximos da aposentadoria.

aproximar da suposio competitiva tradicional, mas eles esto apenas em um dos extremos de um espectro. A estratgia tradicional essencialmente no-inovativa ou, na medida em que inovativa, limita-se adoo de inovaes de processo, geradas em outros lugares, mas igualmente disponvel a todas as firmas da indstria. Agricultura, construo e catering so exemplos de indstrias que, em alguns aspectos, se aproximam destes supostos. Consideramos seis estratgias alternativas, mas elas devem ser vistas como um espectro de possibilidades, no como formas puras claramente distinguveis. Embora algumas firmas sigam explicitamente [258 (tabela 37); 259] uma ou outra delas, elas podem mudar de uma para outra e podem seguir estratgias diferentes em suas diversas reas de negcios. Estratgia Ofensiva Uma estratgia de inovao ofensiva aquela que tem por objetivo atingir a liderana tcnica e de mercado, colocando-se frente dos concorrentes na introduo de novos produtos2. Desde que muito da cincia e do mercado mundiais acessvel por outras firmas, esta estratgia deve estar baseada ou num relacionamento especial com parte do sistema mundial de cincia e tecnologia, ou em uma forte P&D independente, ou na explorao muito rpida de novas possibilidades, ou numa combinao de todas essas vantagens. O relacionamento especial pode envolver o recrutamento de indivduos-chave, arranjos de consultoria, contratos de pesquisa, bons sistemas de informao, contatos pessoais, ou uma mistura disso tudo. Mas, em qualquer caso, a informao tcnica e cientfica para a inovao raramente vir de uma nica fonte ou estar disponvel em forma pronta. Conseqentemente, o departamento de P&D da firma tem um papel-chave na estratgia ofensiva. Ele prprio deve gerar a informao tcnica e cientfica que no est disponvel fora e deve levar a inovao proposta ao ponto em que a produo normal possa ser iniciada. Uma exceo parcial a essa generalizao a nova firma formada para explorar uma inovao j totalmente ou muito desenvolvida em outro lugar, como foi o caso com muitas inovaes em instrumentos cientficos. As firmas novas e pequenas so uma categoria especial de inovador ofensivo. Os comentrios feitos aqui se aplicam principalmente s firmas estabelecidas, mas devemos lembrar as concluses dos captulos 6 e 7 de que a importncia das pequenas firmas inovadoras est relacionada com a relutncia ou incompetncia de muitas firmas estabelecidas para adotarem uma estratgia ofensiva. A firma que segue uma estratgia ofensiva normalmente ser altamente intensiva em pesquisa, uma vez que ela depende, numa extenso considervel, de P&D interno. No caso extremo, ela pode no fazer nada alm de P&D por muitos anos. Ela [260] dar considervel importncia proteo patentria, j que ser a primeira ou quase a primeira no mundo, e espera os substanciais lucros de
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Esses novos produtos podem, naturalmente, ser processos para outras firmas.

monoplio para cobrir os pesados custos de P&D incorridos e os inevitveis prejuzos. Ela deve estar preparada para adotar uma viso de muito longo prazo e assumir altos riscos. Exemplos dessa estratgia ofensiva que foram considerados na Parte I so: o desenvolvimento da televiso e da televiso a cores pela RCA; o desenvolvimento, pela Du Pont, do nylon e do Corfam; o IBM 360; o desenvolvimento do PVC pela IG Farben; o desenvolvimento do Terylene pela ICI; o desenvolvimento dos semicondutores pela Bell; o desenvolvimento do craqueamento cataltico pela Houdry; e o desenvolvimento de vrios reatores nucleares pela Autoridade de Energia Atmica do Reino Unido. Demorou mais de dez anos, a contar do incio da pesquisa, para a maioria destas inovaes apresentar algum lucro e algumas nunca o fizeram. Em que medida a estratgia ofensiva requer a realizao de pesquisa fundamental interna uma questo parcialmente de debate e parcialmente de definio. De um ponto de vista estreitamente econmico, comum desprezar a pesquisa fundamental interna e consider-la uma distrao cara ou um elefante branco. Ela certamente pode ser isso, e o conselho de muitos economistas e consultores de gesto para deixar a pesquisa fundamental para as universidades tem um fundo de bom-senso. Mas isso pode ser muito estreito. Certamente algumas das inovaes ofensivas mais bem-sucedidas estavam baseadas em pesquisa fundamental interna. Ou pelo menos as firmas que as estavam realizando assim as descreveram, e tais atividades podem ser legitimamente definidas como pesquisa realizada sem um fim prtico especfico em vista (a definio de pesquisa aplicada). Entretanto, ela certamente no a pesquisa completamente pura no sentido acadmico de busca do conhecimento sem nenhuma considerao de suas possveis aplicaes. Talvez uma melhor descrio seja pesquisa fundamental orientada ou pesquisa fundamental de background. Pode-se argumentar fortemente a favor desse tipo de pesquisa como parte de uma estratgia ofensiva (ou mesmo, em alguns casos, como parte de uma estratgia defensiva). O argumento econmico mais direto contra a pesquisa fundamental interna sustenta que nenhuma firma pode, de modo vivel, fazer mais que uma pequena frao da pesquisa fundamental [261] relevante e, de qualquer modo, ela pode ter acesso aos resultados da pesquisa fundamental realizada em outros lugares. Este argumento econmico super-simplificado desmorona ao deixar de compreender a natureza do processamento de informao na pesquisa, e a natureza peculiar da interface entre cincia e tecnologia. No h correspondncia direta entre mudanas na cincia e mudanas na tecnologia. Essa interao complexa e se parece mais com um processo de varredura mtua entre o velho e o novo conhecimento. O argumento de que qualquer um pode ler os resultados publicados da pesquisa cientfica fundamental apenas meia-verdade. Vrios estudos empricos realizados nos Estados Unidos indicam que o acesso aos resultados da pesquisa fundamental est parcialmente relacionado ao grau de participao (Price e Bass, 1969). Muitos estudos de casos de inovao mostram que o acesso direto aos resultados da pesquisa original foi extremamente importante, embora o modo de acesso varie 4

consideravelmente (Illinois Institute of Technology Research, 1969; Langrish et al., 1972; Wilkins, 1967). A pesquisa fundamental interna foi obviamente importante em alguns dos casos considerados na Parte I (e.g. nylon e polietileno) e o seu papel na descoberta da Bell e no desenvolvimento do transistor foi discutido em um artigo clssico de Nelson (1962). Ela tambm se mostrou importante em uma significativa proporo de estudos de caso norte-americanos, por exemplo, GE e Dow. Os resultados do projeto SAPPHO, embora no sirvam para diferenciar fortemente o sucesso do fracasso com base no desempenho em pesquisa fundamental, sugerem uma vantagem marginal queles que realizam pesquisa fundamental (Science Policy Research Unit, 1971; 1972). Algumas vezes pode ser uma questo arbitrria definir a pesquisa como background, orientada bsica ou aplicada. As dificuldades de definio e mensurao das vrias categorias de P&D so discutidas mais extensamente no Apndice, mas deve-se sempre lembrar que todos os esquemas de classificao so arbitrrios e artificiais de alguma forma. Price e Bass (1969) tentaram medir a importncia relativa da participao direta como um dos modos [262; (tabela 38)] de acesso pesquisa original. Eles classificaram 244 eventos de coupling em 27 estudos de caso de inovao. Um evento de coupling ocorre quando h uma ligao dos desenvolvimentos da cincia bsica com os avanos tecnolgicos. Os resultados mostrados na tabela 38 indicam que a participao direta esteve envolvida em 40% dos eventos e a disponibilidade passiva dos cientistas fora das firmas tambm foi muito importante. No seria injustificado postular que tambm aqui a eficcia da comunicao , em alguma medida, uma funo do grau de envolvimento na pesquisa bsica. A maioria dos estudos diz respeito a inovaes feitas por firmas que provavelmente seriam classificadas como ofensivas e tendem a confirmar que a pesquisa orientada fundamental interna combinada com atividades de monitoramento e consultoria so modos importantes de acesso a novo conhecimento para firmas que seguem essa estratgia. Price e Bass concluem que: 1. Embora a descoberta de conhecimento novo no seja o ponto de partida tpico para o processo inovativo, a interao com o novo conhecimento ou com pessoas ativamente engajadas em pesquisa cientfica , com muita freqncia, essencial. [263] 2. A inovao depende tipicamente de informao cujas especificaes no podem ser antecipadas em termos definitivos e portanto no podem ser antecipadamente programadas; ao invs disso, a informao-chave muito freqentemente fornecida por pesquisas no relacionadas. O processo facilitado por um elevado grau de liberdade e flexibilidade na comunicao entre fronteiras organizacionais, geogrficas e disciplinares. 3. A funo da pesquisa bsica no processo inovativo pode ser descrita, na maioria das vezes, como um dilogo significativo entre as comunidades cientfica e tecnolgica. Os empresrios do processo inovativo usualmente pertencem ao ltimo grupo, enquanto as pessoas intimamente familiarizadas com os conhecimentos cientficos necessrios fazem parte, na maioria das vezes, ao primeiro grupo. 5

Esses resultados so extremamente importantes porque muitas vezes se tem concludo, a partir de estudos de caso individuais, que as inovaes tecnolgicas no tm relao com a pesquisa bsica ou com o avano do conhecimento cientfico. Os resultados do Projeto Hindsight do Departamento de Defesa americano (Sherwin e Isenson, 1966) e do estudo Queens Award de Manchester (Langrish et al., 1972) foram vrias vezes interpretados erroneamente dessa forma porque sugeriam que a maioria dos novos produtos baseou-se na cincia velha. Qualquer inovao importante se basear em um estoque de conhecimento, a maior parte do qual velho nesse sentido. Mas a capacidade de inovar de forma bem-sucedida depende cada vez mais da competncia para usar todo o corpus de conhecimento estruturado, novo e velho. A disponibilidade de economias externas, na forma de infra-estrutura cientfica e tecnolgica altamente desenvolvida , conseqentemente, um elemento crucial para a eficincia inovativa. Embora essas economias externas sejam, em alguma medida, globalizadas (e nessa medida faa sentido falar-se de um estoque ou reservatrio de conhecimento), o acesso maior parte delas limitado. Barreiras culturais, educacionais, polticas, nacionais, e proprietrias/comerciais, assim como fatores puramente geogrficos, impedem que qualquer um use livremente esse estoque. A capacidade de obter acesso a ele um aspecto importante da gesto de P&D e tem relao definida com o desempenho e com a reputao da pesquisa. A comparao de desempenho inovativo entre pases feita por Pavitt (1971) tambm tira essa [264] concluso, bem como o segundo estudo de Manchester sobre as interaes entre cincia e tecnologia (Gibbons e Johnston, 1972). Podemos concluir, portanto, tanto com base nos resultados de Price e Bass como a partir de nossos prprios relatrios, que o desempenho em pesquisa fundamental, embora no seja essencial para uma estratgia de inovao ofensiva , com freqncia, um valioso meio de acesso aos conhecimentos novos e velhos gerados fora da firma, bem como uma fonte de novas idias dentro da firma. Embora no final todas as firmas possam ser capazes de usar o novo conhecimento, a firma que segue uma estratgia de inovao ofensiva pretende chegar l muitos anos mais cedo. Mesmo que ela no realize pesquisa fundamental orientada prpria, ela dever ser capaz de se comunicar com aqueles que o fazem, seja atravs do desempenho da pesquisa aplicada, seja por meio de consultorias, seja pelo recrutamento de jovens ps-graduados, ou por outros meios. Isso tem uma implicao importante para a poltica de contratao, bem como para as comunicaes com a comunidade cientfica e tecnolgica externa. Mas embora o acesso ao conhecimento cientfico bsico possa ser importante, as funes tecnolgicas mais crticas para a firma que segue uma estratgia de inovao ofensiva so aquelas que giram em torno do trabalho de desenvolvimento experimental. Elas incluem, de um lado, a engenharia de projeto, e de outro, a pesquisa aplicada. Uma firma que deseja estar frente do mundo na introduo de novos produtos ou processos deve ter uma competncia muito forte para resolver problemas na concepo de projetos, na construo e teste de prottipos e plantas6

piloto. Seus gastos mais pesados provavelmente sero nessas reas e ela buscar a proteo patentria no apenas para suas invenes revolucionrias originais, mas tambm para uma variedade de invenes seqenciais e secundrias. Desde que muitos novos produtos so sistemas de engenharia, uma ampla srie de competncias pode ser necessria. A Pilkingtons obteve sucesso com o processo do float glass (um vidro especial) e a IG Farben com o PVC em grande medida porque tiveram competncia cientfica para resolver os problemas que surgiram no funcionamento da planta-piloto e que no poderiam ser resolvidos por regras de bolso. O mesmo ainda mais verdadeiro no caso das tarefas de desenvolvimento de reatores nucleares. [265] Tem havido muitas confuses e mal-entendidos a respeito da relao entre o gasto em P&D e o custo total da inovao. Est na moda falar nos custos de P&D como uma parte relativamente insignificante do custo total da inovao no mximo dez por cento. Esta concluso no apoiada por nenhuma pesquisa emprica e est baseada em uma m-leitura de um relatrio do Departamento de Comrcio dos Estados Unidos, freqentemente citado e recitado. O pequeno montante de pesquisa emprica que tem sido feito sobre essa questo indica que os custos de P&D tipicamente somam a cerca de 50% dos custos totais do lanamento de um novo produto nas indstrias qumica e eletrnica. Como em muitos aspectos da pesquisa em inovao industrial, foram Mansfield e seus colegas (1971) os que fizeram a tarefa rdua de observao e mensurao emprica sistemtica, ao invs de formular generalizaes a esmo. Isso no minimiza a importncia do planejamento da produo, da ferramentaria, da pesquisa de mercado, da propaganda e marketing. Todas essas funes devem ser executadas eficientemente pela firma inovadora, mas seu aspecto distintivo mais importante provavelmente ser seu pesado comprometimento com a pesquisa aplicada e com o desenvolvimento experimental. Como vimos essa foi a caracterstica da IG Farben, da Du Pont, da GE, da RCA, da Bell e de outros inovadores ofensivos. No caso de novas firmas criadas para lanar um novo produto, o inovador-empresrio ele prprio a encarnao viva dessa caracterstica. Entretanto, para ser bem-sucedida em sua estratgia ofensiva, a firma precisa no apenas ser boa em P&D, mas tambm ser capaz de educar seus clientes e seu prprio pessoal. Nos ltimos estgios [do ciclo do produto] essas funes podem ser socializadas, medida que a nova tecnologia se torna generalizada, mas nos estgios iniciais (que podem durar algumas dcadas) a firma inovadora pode ter que arcar com o peso desse esforo de educao e treinamento. Isto pode envolver dar cursos, escrever manuais e livros didticos, produzir filmes, fornecer servios de assistncia tcnica e de consultoria e desenvolver novos instrumentos. Exemplos tpicos desse aspecto da inovao so as escolas Marconi para radiotelegrafistas, as estaes de consultoria agrcola da BASF, os servios tcnicos para polietileno e outros [266] plsticos da ICI, os servios de treinamento e consultoria da IBM e da ICL, o trabalho da Autoridade de Energia Atmica do Reino Unido sobre istopos e a educao tcnica promovida entre o consrcio e o Conselho de Energia da Gr-Bretanha. 7

O inovador ofensivo precisa de bons cientistas, tecnlogos e tcnicos para todas essas funes, como tambm para a produo e o marketing do novo produto. Isso significa que essas firmas provavelmente sero altamente intensivas em educao no sentido de terem uma proporo acima da mdia de pessoal cientificamente treinado em relao ao total de empregados. A gerao e processamento de informao ocupa uma elevada proporo da fora de trabalho mas, enquanto para a firma tradicional isso significa um insuportvel desperdcio de recursos, tais atividades so a seiva vital da firma inovadora ofensiva. Estratgia Defensiva Apenas uma pequena minoria das firmas de qualquer pas est disposta a seguir uma estratgia de inovao ofensiva e mesmo as que a seguem dificilmente sero capazes de faz-lo consistentemente por um longo perodo. Seu prprio sucesso como inovadoras originais pode lev-las a uma posio em que vivem essencialmente das lureas e de consolidar uma posio estabelecida. De qualquer modo, com freqncia elas tero produtos em vrios estgios do ciclo de produto alguns completamente novos, alguns j estabelecidos e outros quase obsoletos. A vasta maioria das firmas, incluindo aquelas que j foram inovadoras ofensivas, seguir uma estratgia diferente: defensiva, imitativa, dependente, tradicional ou oportunista. Deve-se enfatizar novamente que essas categorias no so formas puras, mas sombreiam umas s outras. As diferenas assumem uma importncia particular em relao indstria dos pases em desenvolvimento, mas so importantes na Europa e na frica tambm. A estratgia defensiva no implica ausncia de P&D. Pelo contrrio, uma poltica defensiva pode ser to intensiva em pesquisa quanto uma poltica ofensiva. A diferena est na natureza e no timing das inovaes. O inovador defensivo no deseja ser o primeiro do mundo, mas tambm no deseja ser o ltimo na onda da mudana tecnolgica. Ele pode [267] no querer incorrer nos pesados riscos de ser o primeiro a inovar, e pode imaginar que ser capaz de lucrar com os erros dos primeiros inovadores e com a abertura do mercado feita por eles. Alternativamente, o inovador defensivo pode no ter competncia para os tipos mais originais de inovao e, em particular, pode no ter os elos com a pesquisa fundamental. Ou pode ter fora e habilidade particulares em engenharia de produo e em marketing. Muito provavelmente as razes para uma estratgia defensiva sero uma combinao de fatores como esses e similares. Uma estratgia defensiva pode algumas vezes ser involuntria, no sentido de algum que pretendia ser um inovador ofensivo mas foi ultrapassado por um concorrente ofensivo mais bem-sucedido. Vrios relatrios (Nelson, Peck e Kalachek, 1967) mostraram que, mesmo nos Estados Unidos, a maior parte da P&D industrial de carter defensivo, preocupada principalmente com horizontes e aperfeioamentos de curto prazo 8

(tabela 36, p. 244). A P&D defensiva provavelmente tpica da maioria dos mercados oligopolsticos e est muito relacionada com a diferenciao de produtos. Para o oligopolista, a P&D defensiva uma forma de seguro que lhe permite reagir e se adaptar s mudanas tcnicas introduzidas por seus concorrentes. Uma vez que o inovador defensivo no deseja ser deixado muito para trs, ele deve ser capaz de mover-se rapidamente quando decide que o momento. Se ele deseja obter ou reter uma parcela de mercado significativa, deve projetar um modelo pelo menos to bom quanto o dos primeiros inovadores, de preferncia incorporando alguns avanos tcnicos que diferenciem o seu produto, mas a um custo mais baixo. Conseqentemente, o desenvolvimento experimental e a engenharia de projeto so to importantes para o inovador defensivo quanto o so para o ofensivo. Os fabricantes de computadores que continuaram a vender projetos a vlvula muito tempo depois da introduo dos semicondutores no puderam sobreviver. O inovador defensivo deve ser capaz pelo menos de manter-se emparelhado no jogo, se no de avanar aos saltos (leap-froging). As patentes podem ser muito importantes para o inovador defensivo, mas assumem um papel ligeiramente diferente. Enquanto para os pioneiros as patentes so, muitas vezes, um mtodo crtico de proteger [268] a liderana tcnica e a posio monopolstica, para o inovador defensivo elas so um instrumento de barganha para enfraquecer este monoplio. Um inovador defensivo normalmente v as patentes como uma amolao, mas diz que as registra para evitar ser excludo de um novo ramo da tecnologia. O inovador ofensivo normalmente as v como uma grande fonte de receitas de licenciamento e tambm como uma proteo para o nvel de preos necessrio para recuperar os custos de P&D. Ele travar grandes batalhas judiciais para afirmar e proteger sua posio em patentes (RCA com televisores, ICI com polietileno, La Roche com tranqilizantes, Telefunken com PAL) e, normalmente, suas receitas com licenciamentos e negcios envolvendo know-how excedero em muito tais custos (em 1971 a ICI teve receitas de 13 milhes e gastos de 3 milhes). O inovador defensivo provavelmente achar necessrio destinar recursos para educao e treinamento de seus clientes, bem como de seu prprio pessoal. Tambm ter que lhes fornecer assistncia e assessoria tcnica. Mas essas funes podem ser bem menos importantes para os inovadores defensivos do que para os pioneiros, porque o produto no ser mais completamente novo. Por outro lado, a propaganda e as organizaes de venda, as armas tradicionais do oligopolista, provavelmente sero mais importantes e, em alguma medida, o servio tcnico aos clientes estar ligado a isso. O oligopolista bem pode tentar usar uma combinao de diferenciao de produtos com servios tcnicos para assegurar uma parcela de mercado no atingvel por meio da pura originalidade. Tanto o inovador ofensivo quanto o defensivo estaro profundamente envolvidos com o planejamento de longo prazo, quer eles formalizem essa funo dentro da firma, quer no. Em muitos casos ele ainda ser, com freqncia, a viso dos empresrios e de seus scios imediatos, mas cada vez mais tambm, esta funo 9

est se tornando profissionalizada e especializada, de modo que Planejamento de Produtos um departamento tpico de firmas inovadoras ofensivas e defensivas. Entretanto, o tipo mais especulativo de previso tecnolgica mais caracterstico do inovador ofensivo e, como vimos no captulo 7, ainda tem muitas afinidades com a astrologia e a leitura da sorte. Provavelmente [269] essa funo ainda deva ser vista como um tipo sofisticado de dana de guerra para mobilizar a faco em apoio de um projeto ou estratgia particular, embora cada vez mais importantes tcnicas srias estejam sendo desenvolvidas (Bright, 1968; Beattie e Reader, 1971, Apndice I, bibliografia; Jones, 1969). O inovador defensivo, ento, assim como o inovador ofensivo ser uma firma intensiva em conhecimento, que emprega uma elevada proporo de mo-deobra cientfica e tcnica. Os servios de informao cientfica e tcnica sero particularmente importantes, bem como a rapidez na tomada de deciso, uma vez que a sobrevivncia e o crescimento dependero em grande medida do timing. O inovador defensivo pode esperar para ver como o mercado se desenvolve e quais erros os pioneiros cometem, mas ele no pode ousar esperar demais, pois ou perder o bonde completamente, ou cair para uma posio de completa dependncia na qual perder at o grau de liberdade que antes possua. A P&D ser acionada para aumentar a velocidade e a eficincia das funes de projeto e desenvolvimento, a partir do momento que a diretoria toma a deciso. Estas empresas com muita freqncia descrevero sua P&D como desenvolvimento avanado, em lugar de pesquisa. Muito comumente a firma multi-produtora qumica ou eltrica contm elementos tanto das estratgias ofensivas quanto das defensivas em suas vrias linhas de produtos, mas uma estratgia defensiva mais caracterstica das firmas dos pequenos pases industrializados, que no podem arriscar uma estratgia ofensiva ou que no possuem mercado nem ambiente cientfico. A estratgia que uma firma capaz ou esta disposta a seguir influenciada fortemente por seu ambiente nacional e pela poltica governamental. Assim, por exemplo, as firmas europias desde a guerra tm sido incapazes ou indispostas a tentar inovaes ofensivas na indstria de semicondutores e seu papel tem sido quase inteiramente defensivo. As firmas qumicas francesas seguiram uma estratgia defensiva, enquanto as alems tm sido, com freqncia, ofensivas. A interao complexa entre o ambiente nacional e a estratgia da firma no pode ser tratada em detalhe aqui. Mas importante fazer a afirmao simples mas fundamental de que muitas firmas do grupo ofensivo so norte-americanas, enquanto a maioria das firmas dos [270] pases em desenvolvimento so imitativas, dependentes ou tradicionais, com a Europa numa posio intermediria. Isso significa que a estratgia de inovao defensiva tem sido particularmente caracterstica das firmas europias desde a guerra. Uma interpretao supersimplificada da experincia japonesa desde 1900 seria em termos do movimento de uma proporo crescente das firmas da estratgia tradicional para imitativa e da

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para inovaes defensivas e ofensivas. A poltica nacional japonesa foi concebida para facilitar essa progresso. Uma poltica tecnolgica desse tipo envolve uma mudana gradual no mix dos Servios de Cincia e Tecnologia em direo a um mix mais intensivo em P&D. O tipo de P&D tambm muda de adaptativo para crescente originalidade, mas tambm requer um longo perodo no qual a maioria das empresas segue uma estratgia imitativa ou dependente enquanto lentamente fortalece seus recursos tcnicos, com base numa poltica nacional de longo prazo cuidadosamente concebida, que envolve a proteo da tecnologia infante, bem como a constituio de uma ampla srie Servios de Cincia e Tecnologia com apoio governamental. A combinao precisa dos Servios de Cincia e Tecnologia deve variar com o tamanho, a dotao de recursos e o background histrico de cada pas. Mas em muitos pases em desenvolvimento tero importncia crtica: os servios de informao tcnica e cientfica, os relatrios das organizaes, os institutos de normas tcnicas e as organizaes de assistncia tcnica e assessoria em engenharia de projetos capazes de realizar avaliaes imparciais e estudos de viabilidade de projetos que envolvem tecnologia importada. Eles tambm podem prover a infra-estrutura de cincia e tecnologia que essencial para possibilitar o funcionamento eficiente dos Servios de Cincia e Tecnologia em nvel das firmas, a despeito das inevitveis limitaes de pessoal tcnica e cientificamente treinado. Somente poucas empresas tornar-se-o capazes de desenvolver uma capacidade inovativa, primeiro adaptativa, depois original. Entretanto, mesmo nos Estados Unidos a vasta maioria das firmas tradicional, dependente ou imitativa em suas estratgias. Voltamos-nos agora para a considerao dessas alternativas. Estratgias Imitativa e Dependente O inovador defensivo normalmente no tem por objetivo produzir uma cpia em carbono dos produtos introduzidos pelos primeiros [271] inovadores. Pelo contrrio, ele espera tirar vantagens dos erros deles e realizar aperfeioamentos a partir do projeto deles; ele deve possuir as foras tcnicas para faz-lo. No mnimo, ele gostaria de diferenciar seu produto com aperfeioamentos tcnicos de menor monta. Ele tentar competir estabelecendo uma posio independente em patentes, ao invs de simplesmente adquirir uma licena; mas se a adquire, normalmente ser com o objetivo de us-la como uma plataforma a partir da qual far uma coisa melhor. Porm, o gasto com a aquisio de know-how e licenas de outras firmas (i.e., das ofensivas) com freqncia exceder a renda obtida com suas prprias licenas. Isso sempre acontece no caso das firmas imitativas. A firma imitativa no aspira a dar saltos, nem mesmo a se manter empatado no jogo. Contenta-se em seguir atrs dos lderes em tecnologias estabelecidas, com freqncia muito atrs. A extenso da distncia variar, dependendo de circunstncias particulares indstria, ao pas e firma. Se o atraso for grande, pode ser desnecessrio adquirir uma licena, mas ainda pode ser til 11

adquirir know-how. Se o atraso for pequeno, muitas vezes ser necessrio o licenciamento formal e deliberado e a aquisio de know-how. A firma imitativa pode registrar umas poucas patentes secundrias, mas elas sero um subproduto de sua atividade, ao invs de um elemento central em sua estratgia. Similarmente, a firma imitativa pode destinar alguns recursos a servios tcnicos e treinamento, mas eles sero muito menos importantes que nas firmas inovadoras, pois os imitadores dependem do trabalho pioneiro de outros ou da socializao dessas atividades atravs do sistema nacional de educao. Uma exceo a essa generalizao pode estar em uma rea completamente nova (por exemplo, em um pas em desenvolvimento) quando nem as importaes nem a subsidiria de uma firma inovadora abriram o mercado. O empreendedor imitador pode aspirar a tornar-se um imitador defensivo, especialmente em economias de rpido crescimento. O imitador deve gozar de certas vantagens para entrar no mercado concorrendo com as firmas inovadoras estabelecidas. Tais vantagens podem variar de um mercado cativo a vantagens decisivas em custo. O mercado cativo pode estar dentro da prpria firma ou de seus satlites. Por exemplo, um grande usurio de borracha sinttica, como um fabricante de pneus, pode decidir entrar na produo de borracha [272] por sua prpria conta. Ou pode estar em uma rea geogrfica na qual a firma goza de vantagens especiais, variando de posies polticas privilegiadas proteo tarifria. (Esta seria a situao tpica em muitos pases em desenvolvimento.) Alternativa ou adicionalmente, o imitador pode gozar de vantagens de baixo custo de trabalho, baixos custos de investimento em plantas, baixo custo de energia ou outros materiais. As primeiras so mais importantes em equipamentos eltricos, as ltimas na indstria qumica. Custos materiais mais baixos podem ser o resultado de vantagens naturais ou de outras atividades (e.g., refinarias de petrleo na indstria de materiais plsticos). Finalmente, o imitador pode gozar de vantagens em eficincia administrativa e de custos indiretos muito mais baixos que derivam do fato de que ele no precisa realizar gastos pesados em P&D, patentes, treinamento e servios tcnicos que preocupam tanto a firma inovadora. Em que medida os imitadores so capazes de erodir a posio dos primeiros inovadores atravs dessas vantagens depende da continuidade do ritmo de mudana tecnolgica. Os primeiros inovadores tentaro manter um fluxo suficiente de aperfeioamentos e novas geraes de equipamentos para derrotar os imitadores. Mas se a tecnologia se estabilizar e a indstria se tornar madura, eles ficaro vulnerveis e podem ter de inovar em outro lugar. A deciso da Du Pont de sair da indstria do rayon, a despeito de sua fora tcnica, um bom exemplo de planejamento estratgico desse tipo. Hirsch (1965) sumariou as caractersticas do ciclo de produto que permitem que os imitadores concorram (tabela 39 e figura 9). A medida em que eles realmente so capazes de faz-lo, particularmente nos pases em desenvolvimento, fortemente influenciada por fatores institucionais e por polticas governamentais. A menos que o imitador goze de uma significativa proteo ou privilgio no mercado, ele deve depender de custos unitrios de produo mais baixos para seguir 12

em frente. Isso usualmente quer dizer que, em adio aos custos indiretos mais baixos, ele tambm se esforar por ser mais eficiente no processo produtivo bsico. Ele pode tentar isso atravs de melhorias no processo, mas economias de escala estticas e dinmicas usualmente estaro operando em seu detrimento, de modo que um bom P&D adaptativo deve estar estreitamente relacionado com a manufatura. Conseqentemente, engenharia de produo e de projeto [273 (tabela 39); 274] so duas funes nas quais o imitador deve ser forte. Mesmo que esteja simplesmente copiando sob licena, o imitador no pode se permitir ter elevados custos de produo, a menos que tenha elevada proteo tarifria. Ele tambm deseja estar bem-informado sobre as mudanas nas tcnicas de produo e no mercado, de modo que servios de informao cientfica e tcnica so outra funo essencial para a firma imitadora. A funo informao tambm importante para a seleo dos produtos a imitar e das firmas das quais adquirir know-how. claro que, em tudo isso, um candidato a imitador em um pas em desenvolvimento tpico pode ser severamente prejudicado pelas circunstncias locais, a menos que as polticas nacionais sejam cuidadosamente planejadas para facilitar o progresso tcnico. Uma estratgia dependente envolve a aceitao de um papel essencialmente subordinado ou de satlite em relao a outras firmas mais fortes. A firma dependente no tenta iniciar e nem mesmo imitar mudanas tcnicas em seus produtos, exceto como resultado de solicitaes especficas de seus clientes ou da matriz. Ela usualmente depende de seus clientes para lhe fornecerem a especificao tcnica do novo produto e de consultorias tcnicas para introduzi-lo. A maioria das grandes empresas em pases industrializados tem uma srie destas firmas satlites em torno delas, fornecendo componentes, contratando servios de manufatura ou de maquinaria, ou fornecendo uma variedade de servios. A firma dependente muitas vezes uma sub-contratada ou uma sub-sub-contratada. Tipicamente, ela perdeu toda iniciativa em projeto de produto e no possui instalaes de P&D. As pequenas empresas em indstrias intensivas em capital com freqncia so dessa categoria e, portanto, dificilmente importam para qualquer inovao (ver cap. 6). A firma dependente pura , de fato, um departamento ou uma unidade de uma firma maior e, com muita freqncia, tais firmas so realmente compradas. Mas pode ser conveniente para a grande firma manter a relao de clientela, pois as subcontratadas so um colcho til para amortecer as flutuaes na carga de trabalho da firma principal. A firma dependente tambm pode querer reter sua independncia formal porque seus proprietrios esperam ser afinal capazes de modificar seu status por meio da diversificao e do aumento de seu mercado. Em todo caso, eles podem prezar mesmo aquele limitado grau de [275 (figura 9)] autonomia que ainda gozam como uma firma satlite. A despeito de sua aparentemente fraca posio de barganha, elas podem obter bons lucros por perodos considerveis, por conta de seus custos indiretos, [276] suas habilidades empresariais, seu conhecimento operacional especializado ou outras vantagens locais peculiares. Mesmo se forem duramente esmagados por seus clientes, elas podem preferir enfrentar longos perodos de baixa lucratividade a venderem completamente 13

a empresa. Embora falncias e aquisies possam ser comuns, tambm h uma corrente de novas entradas. Estratgias tradicional e oportunista A firma tradicional difere da dependente quanto natureza do seu produto. O produto ofertado pela firma tradicional muda pouco, se que muda. O produto ofertado pela firma dependente pode mudar muito, mas em resposta a uma iniciativa e a uma especificao externas. A firma tradicional no v razo para mudar seu produto porque o mercado no demanda uma mudana e a concorrncia no a impele a faz-lo. A ambas faltam as competncias tcnicas e cientficas para iniciar mudanas de produto com impacto de longo alcance, mas a firma tradicional pode ser capaz de lidar com mudanas de projeto que so essencialmente moda, mais do que tcnica. Algumas vezes, de fato essa sua maior fora. As firmas tradicionais podem operar sob condies severamente competitivas, prximas ao modelo de concorrncia perfeita dos economistas ou podem operar sob condies de monoplio local fragmentado devido a problemas de comunicao, falta de uma economia de mercado desenvolvida e a sistemas sociais pr-capitalistas. Sua tecnologia baseada em habilidades artesanais e seus insumos cientficos so mnimos ou no-existentes. A demanda pelo produto dessas firmas pode, com freqncia, ser muito forte, em alguma medida por causa de suas habilidades artesanais tradicionais (produtos artesanais, restaurantes, decoradores). Essas firmas podem ter boa capacidade de sobreviver, mesmo em economias capitalistas altamente industrializadas. Mas em muitos ramos da indstria elas tm se mostrado vulnerveis mudana tcnica exgena. Incapazes de iniciar a inovao tcnica em sua linha de produtos ou de resposta defensiva s inovaes tcnicas introduzidas por outros, elas tm sido gradualmente foradas a sair. Elas so os camponeses da indstria. Uma sociedade capitalista industrializada inclui algumas indstrias que so predominantemente tradicionais e outras [277] caracterizadas por rpida inovao tcnica. Tem sido argumentado que um importante aspecto do sculo XX o crescimento do setor intensivo em pesquisa. Mas uma questo de conjuntura e de poltica at que ponto essa mudana pode continuar. um processo complexo, uma vez que o prprio sucesso de uma inovao tcnica pode levar produo em massa padronizada de uma mercadoria, com poucas mudanas ou pesquisas adicionais por um longo tempo. Entretanto, as indstrias geradas por P&D continuam a realiz-la, de forma que a combinao vem mudando gradualmente na direo de uma economia mais intensiva em pesquisa e de uma taxa mais elevada de mudana tcnica. Este livro sustenta que essa uma das mudanas mais importantes na indstria do sculo XX, mas deve ser vista de uma perspectiva de longo prazo. Esta mudana resulta menos de uma estratgia governamental deliberada (embora as polticas governamentais venham-na favorecendo cada vez mais), do que 14

de uma srie infinita de repostas adaptativas das firmas a presses externas, em seus pases e no exterior e de tentativas de realizar os sonhos dos inventores. Os esforos das firmas para sobreviver, obter lucros e crescer levaram-nas a adotar uma ou mais das estratgias que estamos discutindo. Mas a variedade de respostas possveis s mudanas nas circunstncias muito grande e, reconhecendo esse elemento de variedade, inclu uma outra categoria, descrita como estratgia oportunista ou de nicho. Sempre h a possibilidade de que um empresrio identifique uma oportunidade em um mercado em rpida mudana, que no requer nenhuma P&D interna, nem um projeto complexo, mas que lhe permite prosperar por ter encontrado um nicho importante e por oferecer um produto ou servio que os consumidores necessitam, mas que ningum mais pensou em fornecer. O empreendedorismo imaginativo ainda um recurso to escasso que constantemente encontrar novas oportunidades que podem ter pouca relao com a P&D, mesmo em indstrias intensivas em pesquisa. Estratgias de inovao em pases em desenvolvimento As firmas que adotam as estratgias de inovao ofensiva ou defensiva so aquelas que gradualmente aprenderam a inovar. Mas [278] no h receita que possa assegurar o sucesso, e uma intensa controvrsia ainda gira em torno dos ingredientes importantes. O fato de que elas com freqncia inovam no mercado mundial aumenta a incerteza a ser enfrentada e tem levado ao envolvimento crescente do governo para subsidiar a P&D, criar a infra-estrutura apropriada e diminuir as incertezas de mercado. A poltica econmica inevitavelmente se torna entrelaada com a poltica de cincia e tecnologia. Esses problemas so particularmente agudos nos pases em desenvolvimento. Uma economia desenvolvida pode, por um tempo, basear-se principalmente ou inteiramente em uma estrutura industrial com estratgias dependente e tradicional. Se o fizer, provavelmente ela continuar extremamente pobre e atrasada. Uma alternativa o caminho chins, mas que ser difcil para pases menores e mais fracos. Mesmo uma estratgia imitativa bem-sucedida, embora possa levar ao desenvolvimento industrial, atinge um ponto em que a competitividade das exportaes em custo da mo-de-obra pode entrar em crescente conflito com o objetivo de atingir uma renda per capita mais elevada. Neste caso, a estratgia japonesa de mover-se acima continuamente na escala pode ser a mais apropriada, e o aspecto distintivo do sucesso japons tem sido a forma pela qual as polticas governamentais sustentam os esforos de gesto no nvel empresarial. Entretanto, o sucesso japons em aumentar rapidamente a renda per capita e fortalecer a competncia tcnica da economia tem sido acompanhada por uma considervel degradao do meio-ambiente e outras conseqncias deletrias da rpida mudana industrial. Sero para esses problemas de polticas nacionais e internacionais de inovao e cincia e tecnologia que nos voltaremos no captulo final, mas pode ser

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til considerar aqui, de maneira muito breve, alguns dos problemas dos pases em desenvolvimento no contexto da anlise deste captulo. O esforo inovativo, que dirigido para o mercado, para satisfazer as necessidades dos consumidores, tende a ser viesado para os grupos de renda mais alta por vrias razes. Muito obviamente, claro, as pessoas mais pobres no podem se permitir mais do que as necessidades bsicas, e no podem se permitir pagar os prmios sobre os preos que na maioria das vezes so inevitveis nos estgios iniciais de um novo produto. No jargo dos economistas, isto significa que os novos produtos tendem a ter [279] uma alta elasticidade-renda. Pessoas mais abastadas e empresas mais ricas podem se permitir novos gostos e a assuno de maiores riscos. Em escala global os efeitos mais extremos da desigualdade da renda mundial se tornam mais patentes. O vis no sistema mundial de pesquisa e inovao to grande que constitui um perigo para o futuro da sociedade humana. Os fatos elementares agora so universalmente conhecidos. A curva de Lorenz da distribuio de renda mundial mostra um vis muito mais extremo que o de qualquer pas individual. No to bem conhecido o fato de que 98% da P&D mundial realizada nos pases industrializados e, muito naturalmente, em sua esmagadora maioria tem por objetivo satisfazer s demandas desses pases (United Nations, 1970). Isto quer dizer que muito pouco da P&D mundial est de fato diretamente preocupada com as necessidades elementares da maioria da populao mundial. E aqui o vis do setor de bens de capital com freqncia da maior importncia. A necessidade de inovaes tanto em bens de capital quanto em bens de consumo projetados especificamente para as necessidades dos pases em desenvolvimento muito grande; contudo, os mecanismos de inovao do mercado mundial so drasticamente viesados para os pases de alta renda. O vis to forte que algumas empresas europias agora lanam suas inovaes primeiramente no mercado norte-americano. A necessidade de inovaes intensivas em trabalho nunca poder ser satisfeita dessa forma, e a necessidade de novas polticas urgente. A importao indiscriminada de tecnologias desenvolvidas para mercados inteiramente diferentes, pelas empresas multinacionais, pode ser desastrosa em termos de emprego e de outros efeitos sociais nos pases pobres mais fracos (Cooper, 1973). A importao de tecnologia estrangeira muitas vezes discutida em termos de dois extremos igualmente impraticveis. De um lado, uma posio de completa autarquia em cincia e tecnologia, de tentar ser completamente independente em cada pequena atividade de pesquisa e desenvolvimento, seria terrivelmente cara e quase impossvel para todos, exceto para as grandes superpotncias. Os mecanismos de transferncia internacional de tecnologia so da maior importncia para os formuladores de polticas dos pases em desenvolvimento. Cada pas tem muito a ganhar com o [280] intercmbio internacional e com a diviso do trabalho em cincia e tecnologia mundial. De outro lado, uma diviso internacional do trabalho em cincia e tecnologia que to unilateral que deixa grandes reas virtualmente desnudas de competncia cientfica independente igualmente inaceitvel. Mesmo em termos econmicos mais estritos altamente ineficiente e apenas os economistas 16

que no tm contato prtico com os problemas de transferncia de tecnologia a recomendam. A simples assimilao de qualquer tecnologia hoje em dia, e a capacidade de oper-la eficientemente, requer alguma capacidade independente em P&D, mesmo que seja principalmente adaptativa. No apenas na agricultura, mas tambm na manufatura, a variedade de circunstncias locais to grande que a alternativa da cpia simples est, muitas vezes, eliminada. Assim, em muitos pases, a capacidade de receber tecnologia externa requer, de modo imperativo, alguma base nativa independente em cincia. Resolver os incontveis problemas locais de solo, materiais, meio-ambiente, habilidades e clima tem como requisito que a base nativa cresa e floresa. O que desejvel por argumentos econmicos, o ainda mais em termos culturais e polticos. Embora alguma capacidade seja necessria para assimilar os resultados da pesquisa e do progresso tcnico estrangeiros, indubitavelmente possvel avanar com um comprometimento muito menor que o das superpotncias ou mesmo de muitos pases da Europa Ocidental. Obviamente o tamanho do pas conta muito nessa questo e afeta o grau de especializao necessrio. A dependncia pesada de tecnologia importada uma necessidade inescapvel da maioria dos pases do mundo. As conseqncias econmicas dessa situao talvez no sejam to srias, mas as conseqncias polticas e culturais so muito grandes. Deve-se esperar, portanto, que os pases menores, assim como os pases em desenvolvimento, coloquem uma nfase crescente em arranjos internacionais eqitativos de acesso cincia e tecnologia mundiais. A tentativa de estabelecer uma P&D autrquica, mais dispendiosa, de certa forma uma reao defensiva aos riscos polticos da potencial falta de acesso. Somente na medida em que a confiana mtua e uma poltica genuinamente internacional forem desenvolvidas ser possvel conseguir uma [281] diviso internacional do trabalho em cincia e tecnologia mais eqitativa e mutuamente benfica. Esta diviso deve estar baseada, de qualquer modo, no princpio de que todos os pases faam contribuies e saques ao estoque mundial de conhecimento. As implicaes disso so complexas no que diz respeito tecnologia e empresas multinacionais, mas relativamente claras no que concerne cincia fundamental. O maior significado da cincia fundamental que ela prov uma base de conhecimento geral multipropsito sobre o qual construir um amplo escopo de servios tcnicos e cientficos. Todo pas, sem exceo, precisa de uma base desse tipo, mesmo que seja numa escala muito pequena. Sem ela no pode haver qualquer desenvolvimento poltico, econmico e cultural independente e de longo prazo. Um dos principais objetivos da poltica mundial de cincia e tecnologia dever ser construir e sustentar capacidades cientficas nativas em todo o mundo em desenvolvimento. O Centro de Pesquisa em Desenvolvimento Internacional canadense um passo importante para a reorientao da cincia mundial nessa direo (IDRC, 1972). O fato de que um grande pas industrializado esteja pronto a destinar recursos para fortalecer a P&D de pases em desenvolvimento nessa direo um sinal de esperana. 17

Mas uma redistribuio muito maior dos recursos cientficos e tecnolgicos mundiais em favor dos pases em desenvolvimento uma necessidade urgente. Concluses A Parte I deste livro argumenta, a partir da evidncia histrica, que a profissionalizao do processo de P&D uma das mais importantes mudanas sociais da indstria no sculo XX. A Parte II vem desenvolvendo o argumento de que os requisitos da inovao bem-sucedida e a emergncia de um establishment da P&D na indstria vm modificando profundamente os padres de comportamento da firma. Significa que no mais satisfatrio (se que alguma vez o foi) explicar o comportamento da firma exclusivamente em termos de respostas a sinais de preos no ambiente externo e de ajustamentos a uma situao de equilbrio. A tecnologia mundial tanto parte do ambiente interno da firma quanto do mercado mundial, e as respostas adaptativas das firmas s mudanas na tecnologia no podem ser reduzidas a reaes [282] previsveis a mudanas nos preos. Isso dificulta as coisas para os economistas. Significa que eles devem dar muito mais ateno aos engenheiros e sociologia, psicologia e cincia poltica. Os economistas tm um modelo elegante que defronta uma realidade muito desordenada e complexa. Sua teoria foi e uma contribuio importante para a previso de muitos aspectos do comportamento da firma, mas no auto-suficiente e tentar fazer com que ela o seja resultar apenas em esterilidade. A discusso esquemtica realizada neste captulo no tem a inteno de ser uma teoria alternativa do comportamento da firma. Uma teoria desse tipo requer um esforo de integrao entre as cincias sociais muito maior do que sou capaz de fazer. Mas tem a inteno de indicar o tipo de questes que devem ser tratadas por qualquer teoria que procura explicar a resposta adaptativa da firma mudana tecnolgica, tanto quanto mudana de preos dos insumos e do mercado para seus produtos. H indicaes encorajadoras de que os cientistas sociais, incluindo os economistas, esto comeando a lidar com o desenvolvimento de uma teoria da firma mais ampla e satisfatria. Particularmente notveis so os trabalhos de Mansfield (1968a; 1968b; Mansfield et al., 1971), Nelson (1962, 1971) e Gold (1971) nos Estados Unidos, que realizaram estudos empricos importantes do comportamento da firma no que respeita inovao. O novo trabalho de Nelson e Winter poder contribuir para afinal ligar o abismo que se desenvolveu entre os estudos empricos discutidos aqui e a teoria macroeconmica. Muito mais conhecido, naturalmente, o trabalho de Galbraith (1969), que demonstra grande percepo da importncia da inovao tecnolgica para a teoria econmica. Sua nfase na crescente especializao e complexidade da tecnologia e na emergncia de uma tecno-estrutura plenamente consistente com o argumento da Parte I, mas existem algumas diferenas importantes de interpretao que sero discutidas no prximo captulo.

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Tabela 36 - Anlise do tipo de trabalho realizado nos departamentos de P&D


(horas/homem ou gastos percentuais para as empresas industriais do Reino Unido 1959-60)

Distribuio Percentual das Atividades Melhorias importantes em produtos e processos Melhorias menores em produtos e processos Nmero de firmas que responderam

Gasto total em P&D ( mil)

Novos produtos e processos

Pesquisa Bsica

Indstrias

Servios Tcnicos

Alimentos Produtos Qumicos Ferro e Ao Engenharia Equipamentos Eltricos Veculos Papel Txteis diversos Aeronutica Total (incluindo as demais)
Fonte: Federation of British Industries (1961).

9 36 12 33 13 12 11 12 6 221

822 30.085 1.298 8.628 34.634 7.697 1.116 314 49.972 145.532

11,6 12,5 7,7 3,9 9,4 1,7 9,5 1,6 1,2 6,5

19,6 23,2 14,7 21,0 10,0 22,8 17,4 21,5 17,3 17,4

19,8 14,7 30,2 20,2 11,8 23,1 19,4 27,6 37,9 23,6

34,2 28,9 26,5 46,4 42,2 48,7 23,9 17,4 37,4 36,8

11,7 11,9 17,3 7,6 22,4 3,6 19,4 18,9 5,7 12,2

10,4 13,1 0,5 3,5

Outros 4,1 8,9 3,7 0,9 4,1 0,2

Tabela 37 Estratgias da Firma Funes cientficas e tcnicas prprias no interior da firma Pesquisa Pesquisa Desenvolvimento Engenharia Fundamental Aplicada Experimental de Projeto Estratgias ofensiva defensiva Imitativa dependente tradicional oportunista 4 2 1 1 1 1 5 3 2 1 1 1 5 5 3 2 1 1 5 5 4 3 1 1

Engenharia Produo / Controle de Qualidade 4 4 5 5 5 1

Servios Tcnicos

5 3 2 1 1 1

Patentes Informaes Educao e Planejamento Tcnicas e Treinamento de Produto e Cientficas Previso de Longo Prazo 5 4 5 5 4 5 4 4 2 5 3 3 1 3 3 2 1 1 1 1 1 5 1 5

Os nmeros de 1 a 5 indicam importncia fraca (ou no existente) a muito forte.

Tabela 38 Freqncia de Uso do Mtodo de Coupling Categoria de Coupling Suits e Bueche Frey e Goldman (a) indireto 8 5 disponibilidade passiva(b) 28 17 participao direta(c) 38 18 "promotores"(d) 14 2 todos os eventos de coupling 88 42
(a) No h dilogo direto entre os criadores e os usurios do novo conhecimento cientfico.

Tamenbaum (MAB) 25 43 40 6 114

(b) Os cientistas so abertos ao dilogo, mas no tomam a iniciativa. Os tecnlogos pedem assistncia. (c) Inclui equipes interdisciplinares, trocas de informaes e consultorias. (d) Pessoas qualificadas tm a funo especfica de promover a comunicao entre cientistas e engenheiros. Fonte: Price e Bass (1969).

Tabela 39 Caractersticas do Ciclo do Produto Fases do Ciclo Caractersticas novo


tecnologia prazos curtos; tcnicas mudando rapidamente; dependncia de economias externas baixa

em expanso
mtodos de produo em massa introduzidos gradualmente; variaes ainda freqentes nas tcnicas alta, devido alta taxa de obsolescncia

maduro
prazos longos e tecnologias estveis; poucas inovaes importantes

intensidade de capital

alta, devido ao elevado montande de equipamento especializado recursos financeiros so crticos para a entrada; nmero declinante de fiirmas trabalho no-qualificado e semi-qualificado mercado dominado pelos compradores; a informao est facilmente disponvel

estrutura da indstria

a entrada determinada por know-how; numerosas firmas fornecem servios especializados cientfico e das engenharias mercado dominado pelos vendedores; o desempenho e o preo dos substitutos determinam as expectativas dos compradores

nmero crescente de firmas; muitas falncias e fuses; crescente integrao vertical gesto os produtores individuais enfrentam uma elasticidade-preo crescente; a concorrncia intra-industrial reduz os preos; a informao sobre o produto est se difundindo

insumos humanos crticos estrutura da demanda

Fonte: Hirsch (1965).

Figura 9 - Importncia relativa dos vrios fatores na diferentes fases do ciclo do produto Fatores de Produo novo Fases do Ciclo do Produto em expanso 3 maduro

gesto

know-how cientfico e de engenharia

trabalho no-qualificado

economias externas

capital

3a

3a

O prosito dos blocos simplesmente hierarquizar a importncia dos diversos fatores nas diferentes fases do ciclo do produto. As reas relativas dos retngulos no querem dizer nada mais preciso do que isso.
a

Considerado de igual importncia.

Fonte: Hirsch (1965).

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