APUNTES DE ADMINISTRACIN GENERAL SEMANA V PLANIFICACIN II La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group o tambin conocida como la matriz

z de crecimiento o participacin. Es un mtodo grfico desarrollado en la dcada de 1970 por The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo un anlisis de la cartera de negocios, as como la posicin de un negocio o un producto dentro del mercado. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o reas sobre todo en aquellas donde debemos: invertir, retirar la inversin o incluso abandonar. Cmo est compuesta la matriz BCG? El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado y el horizontal la cuota de mercado o la posicin que tiene el negocio en el mercado.

De la interaccin entre ambas variables surgen cuatro estados en los que se puede encontrar el producto o negocio: Negocios Estrellas Son aquellos negocios que tienen una alta participacin en el mercado con una alta tasa de crecimiento del mismo. Son negocios generadores de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones lo que hace que tengan un flujo de fondos nulo o negativo generalmente. Negocios Vacas Son aquellos negocios que tienen una alta participacin en el mercado, pero el mercado tiene una baja tasa de crecimiento. Es este estado, los negocios son generadores de ingresos, lo que implica una importante rentabilidad y con bajas inversiones. Negocios Signos de Interrogacin Estos negocios tienen una baja participacin en el mercado y el mercado a su vez tiene una alta tasa de crecimiento. Son negocios que no se conoce exactamente qu pasar con ellos. Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si sern rentables o no. Negocios Perros Se combina una baja participacin del mercado por parte de la empresa, con un mercado estancado o pleno decrecimiento. Son productos en su ltima etapa del ciclo de vida generalmente. En algunos casos puede ser rentable participar en este estado. Historia y definicin de The Boston Consulting Group MISIN Y VISIN The Boston Consulting Group es una empresa global lder en consultora estratgica para la Alta Direccin. BCG es una empresa privada con 66 oficinas en 38 pases y se definen como agentes de cambio para sus clientes,

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empleados, y para la sociedad en general. Asimismo, se trata de una empresa muy enfocada hacia sus empleados, y segn la revista Fortune, ha sido elegida como la tercera mejor compaas para trabajar en 2009. Fue fundada por Bruce Henderson, un antiguo alumno de la Harvard Business School que dej su trabajo en la consultora de Arthur D. Little en 1963 para liderar una nueva divisin de consultora en la Boston Safe Deposit and Trust Company. En 1975, Henderson organiz un plan para traspasar progresivamente la propiedad de la nueva divisin a sus empleados. La compra de todas las acciones se complet en 1979. Su actual CEO es Hans-Paul Burkner, y se la conoce generalmente como una de las ms prestigiosas firmas de consultora segn la revista Vault. OBRAS PUBLICADAS Globality: Competing with Everyone from Everywhere for Everything. By Harold L. Sirkin, James W. Hemerling and Arindam K. Bhattacharya, 2008. The Boston Consulting Group on Strategy. By Carl W. Stern and Michael S. Deimler, 2006. Classic anthology of articles on strategy and management Payback - Reaping the Rewards of Innovation. By James P. Andrew and Harold L. Sirkin, 2006. Published by the Harvard Business School Press, Payback has become a staple in the MBA curriculum. Treasure Hunt - Inside the Mind of the New Consumer. By Michael J. Silverstein with John Butman, 2006. Trading Up - Why Consumers Want New Luxury Goods and How Companies Create Them. By Michael J. Silverstein and Neil Fiske, 2003. A BusinessWeek Bestseller and Berry AMA book prize winner. The Change Monster - The Human Forces that Fuel or Foil Corporate Transformation and Change. Jeanie Daniel Duck, 2002. Clausewitz on Strategy. By Tiha von Ghyczy and Bolko von Oetinger, 2001. Blown to Bits - How the New Economics of Information Transforms Strategy. By Philip Evans and Thomas S. Wurster, 2000. HERRAMIENTAS DE ANLISIS DESARROLLADAS POR BCG La Matriz de Crecimiento o Matriz del BCG La Matriz de Crecimiento, de la Participacin, o Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970. Su finalidad es ayudar a decidir entre distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadante viene representado entre por una figura o icono.

a) Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado deje de crecer (Estrella). b) Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea de negocio (Incgnita). c) Poco crecimiento de mercado y Gran participacin. Se trata de un rea de negocio que servir para generar cash para crear potenciales estrellas (Vaca Lechera). d) Poco crecimiento de mercado y Poca participacin de mercado. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda vender o replantear (Perro). El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. La evolucin de la Matriz del Boston Consulting Group vino a ser la Matriz de McKinsey, algo ms compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho ms diversificadas o para anlisis ms completos. La Curva de la Experiencia La curva de la experiencia supone la formulacin en los '60 del proceso natural de "aprendizaje" de la empresa. Al igual que las personas evolucionan, las organizaciones lo hacen, desarrollando sus sistemas de produccin, la experiencia de sus trabajadores, investigando, mejorando sus pocesos, evitando fallos cometidos en estrategias anteriores, ganando en economas de escala, etc. En realidad se trata de una variante del Kaizen, que empez a desarrollarse casi paralelamente a la curva de la experiencia, y que supone una metodologa productiva basada en la mejora continua.

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La Matriz de la Ventaja o Modelo de los Entornos Genricos de BCG Se trata de otra matriz desarrollada con posterioridad a la inicial Matriz del BCG que analiza los parmetros de rentabilidad de un sector en funcin de dos variables: nmero de fuentes de ventaja y tamao de las mismas. De sta manera, los cuadrantes resultantes en funcin de las variables mencionadas son: - Entorno de especializado: (muchas fuentes de ventaja, tamao grande de las fuentes de ventaja)en estos mercados o sectores cada competidor estar centrado en su nicho especfico. La nica estrategia posible consiste en ser percibidos como exclusivos por un segmento bien definido. El clima competitivo en los entornos de alta especializacin, por ser altas las barreras de acceso y porque cada competidor compite de forma muy diferente, no suele ser demasiado encarnizado. - Entorno fragmentado: (muchas fuentes de ventaja, tamao pequeo de las fuentes de ventaja). En estos entornos las ventajas competitivas son de pequeo tamao y hay gran diversidad de planteamientos, de enfoques y de segmentos donde competir. La rentabilidad nunca suele ser muy alta. - Entorno estancado: (pocas fuentes de ventaja, tamao pequeo de las fuentes de ventaja). Cuando apenas hay de fuentes de ventaja competitiva y dichas ventajas influyen poco o nada en la rentabilidad, el clima competitivo resulta muy hostil. La nica posibilidad de destacar es obtener la mxima eficiencia en las con los mnimos costes. - Entorno concentrado: (pocas fuentes de ventaja, tamao grande de las fuentes de ventaja). En estos entornos las posibilidades de diferenciarse son escasas, y se diferenciarn a travs de las economas de escala y a la curva de experiencia. El liderazgo se define principalmente por coste. Dichos entornos suelen derivar en oligopolios o monopolios. EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, An tienes chance de ganar... pero creo que pues constantemente estar enfrentada a perdiste tu ventaja competitiva sostenible guerras de precios, campaas publicitarias cuando te aplicaron la llave Nelson... agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociacin de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional). 4. Poder de negociacin de los compradores

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Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia atrs ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional). 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva: 1. Economas de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente. 2. Diferenciacin del Producto Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera. 3. Inversiones de Capital Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas. No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu nos advierte: "Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..." 4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala

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Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho. 5. Acceso a los Canales de Distribucin En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado. 6. Poltica Gubernamental Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo. El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le estn permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente. Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir cmo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. LA CADENA DE VALOR Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros Estrategia Competitiva y Ventaja Competitiva, establece un marco para analizar las empresas en sus sectores industriales, la competencia y la forma de establecer una estrategia que le permita obtener una posicin ventajosa respecto de sus competidores. Los tres grandes pilares que sostienen esta concepcin y a partir de los cuales se puede empezar a analizar la eleccin de una estrategia competitiva retadora y excitante son: El anlisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial, y los determinantes de posicin competitiva relativa dentro del sector. Hay sectores que por naturaleza son ms lucrativos que otros y por ello, se debe analizar lo relativo de las utilidades de una empresa, respecto de las dems dentro de ese sector. Estrategias competitivas genricas: Las dos tipos bsicos de ventaja competitiva que puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciacin. Cadena de Valor: La herramienta de anlisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en bsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan. En esta edicin, hablaremos exclusivamente de Cadena de Valor y su utilidad. Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posicin de costo relativo y crear base para la diferenciacin. Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan es la Cadena de Valor. Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y

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las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando esas actividades ms baratas o mejor que sus competidores. Y, qu es el VALOR? En trminos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genrica. El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el anlisis de la posicin competitiva. Pero adems, la cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de actividades, llamado Sistema de Valor. Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores no slo entregan un producto sino que tambin puede influir el desempeo de una empresa de muchas maneras. Adems, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor del canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempean actividades adicionales que afectan al comprador, as como influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no slo de comprender la cadena de valor de la empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a continuacin. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen. Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos: Actividades Primarias: Son las implicadas en la creacin fsica del producto, su veta y transferencia al comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categoras genricas que se observan en la imagen. Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa. Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeada en combinacin con su economa, determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Cmo se desempea cada actividad de valor tambin determinar la contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. REALIZAR EL DIAGNSTICO Los pasos a seguir para la construccin de una cadena de valor y su posterior anlisis, se resume entonces en: 1. Disear la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio bsico para la divisin de actividades es aislarlas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. 2. Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempea una actividad y el costo o desempeo de otra. Por lo tanto, los

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mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones pueden reflejar tambin la necesidad de coordinar las actividades. Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias. 3. Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores. 4. Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva, coordinndolos y optimizndolos en funcin de que ambos ganen de esa relacin. Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. El valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica externa. Como con los proveedores, la coordinacin y optimizacin conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciacin. 5. Los compradores tambin tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado. La diferenciacin de una empresa resulta de cmo se relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye los costos de su comprador o aumenta su desempeo. LECTURA CASO PRCTICO Como puede ayudar la matriz BCG a las Pymes Desarrollada en la dcada del 70, la matriz BCG es una popular herramienta de anlisis y gestin de la cartera de negocios. En lnea las pymes no solemos emplear esta metodologa cosa que nos resta mucha eficiencia comercial. Pro ello en este blog intentar presentar una versin adaptada para ayudar las pequeas empresas a decidir dnde concentrar sus recursos y esfuerzo comercial. Casi todas las empresas cuentan con distintas unidades o negocios que generan resultados dentro de la misma. Una vez identificados, stos pueden observarse estratgicamente, ya sea en forma individual (anlisis), como en su relacin al conjunto (sntesis). Respecto del anlisis de cada negocio, las herramientas ms habituales son el cuadro de resultados desagregados, los de costes desagregados, los valores patrimoniales comprometidos en cada uno, las evoluciones individuales de deudas y cuentas a cobrar, etc. Por otro lado, para estudiar la relacin de estos comportamientos individuales con la empresa en su conjunto, podemos acudir a la ya conocida Matriz BCG, herramienta desarrollada por el Boston Consulting Group a los fines de sintetizar la posicin relativa de cada uno de los distintos negocios de una corporacin. En este artculo, presentaremos una versin adaptada para PyMEs, donde se identifica a cada uno de los negocios de la empresa (por ejemplo, mostrador, venta mayorista, taller, etc.) en uno de cuatro cuadrantes segn el estado de crecimiento del mercado en el que acte y la situacin de ganancias o prdidas del propio negocio, clasificndolos en las categoras de Estrella, Incgnita, Vaca lechera o Perro. As, la matriz adaptada queda conformada de la siguiente manera: El eje vertical representa la situacin de demanda del mercado en el que se acta. Los negocios Estrella e Incgnita participan en mercados en crecimiento, mientras que los negocios Vaca lechera y Perro participan en mercados neutros o en decrecimiento. El eje horizontal representa la situacin particular del negocio en s, en cuanto a su aporte de ganancias o prdidas a la organizacin. Los negocios Incgnita y Perro tienen flujos de tesorera negativos, mientras que los Estrella y Vaca Lechera los tienen positivos. Una vez ubicado cada negocio en su cuadrante correspondiente, se pueden obtener interesantes conclusiones sobre el comportamiento ms adecuado de la empresa respecto de cada unidad en aspectos como inversiones, esfuerzos, recursos, tiempos, estrategias, etc. Generalmente, las ganancias de los negocios Vaca Lechera solventan las inversiones que requieren los negocios Incgnita. El secreto aqu es no comprometer a los primeros por encima de lo que pueden aportar. Superar este lmite es una causa habitual de quiebras de firmas exitosas que emprenden proyectos en reas que no conocen y sin una adecuada planificacin de sus inversiones. Los negocios Estrella, por su parte, suelen comprometer todas sus ganancias (o ms) en solventar su propio crecimiento para posicionarse adecuadamente en el mercado. Un negocio Estrella se transformar en Vaca Lechera cuando los flujos de tesorera derivados sean positivos, esto es que los ingresos por ventas superen a los costos directos, incluidas las inversiones necesarias para su funcionamiento. Generalmente, esto ocurre cuando disminuye la demanda del mercado, permitiendo slo un crecimiento vegetativo. En ese momento, la empresa suele disminuir su ritmo de inversiones y, una vez construida una posicin competitiva relevante, aumentan los beneficios de la unidad. Por ltimo, los negocios Perro, una vez detectados, deberan ser vendidos o cerrados, ya que consumen el efectivo generado por las otras unidades. No obstante, en ocasiones, puede ser aconsejable mantenerlos como gasto estratgico, siempre y cuando eso potencie ganancias de los otros negocios (y en una medida que lo justifique). En definitiva, cualquier empresa, por pequea que sea, debera realizar este tipo de sntesis estratgica. Este modelo permite mejoras significativas en la administracin de los recursos y las energas, y por ende en la productividad general de la organizacin, adems de disminuir drsticamente las posibilidades de error en las decisiones de inversin.

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