IMPLANTANDO AVALIAO 360 GRAUS

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05 de maro de 2008, s 19h25min

IMPLANTANDO AVALIAO 360 GRAUS

Por Josiane Souza

(*) Josiane Souza Apesar de sua eficincia ser discutida em dissertaes e teses, a Avaliao 360 Graus um instrumento de desenvolvimento gerencial e organizacional eficaz. O que acontece em alguns caso que a sua implementao sofreu interferncias que reduziram a sua eficcia. Deste modo, nas linhas a seguir, sero apresentadas as regras bsicas para a implantao do programa de avaliao de desempenho pelo mtodo 360 graus, visando o atingimento dos objetivos propostos pela organizao praticante. interessante conhecer s origens desta tcnica, que teve incio na dcada de 50 com prticas de Desenvolvimento Organizacional e de influncia da psicologia social-cognitiva, mais tarde. A partir deste perodo, diferentes estudos e desenvolvimento de tcnicas vm aprimorando esta metodologia, tambm, conhecida como Feedback com mltiplas fontes, Feedback estruturado, e outras nomenclaturas. A Avaliao 360 Graus tem como funo subsidiar as polticas de Gesto com Pessoas, a gesto por competncias, o desenvolvimento das lideranas, auxiliar nas mudanas organizacionais e uma das formas de se avaliar o desempenho dos colaboradores para fins de promoo/realocao de pessoas/etc. O 360 Graus pode ser implementada todos os nveis da empresa, no entanto, mais utilizada para os nveis gerenciais e alta administrao das empresas. Empresas de pequeno portes tambm podem optar por utiliz-la e, conquistar fatias competitivas no mercado no seu ramo de atuao. As premissas da Avaliao 360 Graus so as seguintes: 1. o feedback estruturado, claro e cuidadoso pode ser um instrumento efetivo de aprendizagem e desenvolvimento dos atributos de liderana (lder coach); 2. o fato dos feedbacks terem origens em fontes diversas permite compreenso mais completa e clara dos impactos dos comportamentos no ambiente organizacional estudado. interessante ressaltar que quando as pessoas recebem feedbacks honestos de seus pares, superiores, subordinados, etc., ficam mais dispostas a mudarem seus comportamentos; 3. os resultados comportamentais dependero das diferenas individuais, do empenho individual dos avaliados e de um ambiente organizacional favorvel mudanas. As fases da implantao da Avaliao 360 Graus dividem-se em 04 etapas, a seguir: I Etapa - Delineamento do perfil da liderana e o desenvolvimento do instrumento de feedback A empresa precisa definir os atributos da liderana, ou seja, o perfil que melhor atenda ao seu contexto e estratgia. Para isso, pode-se utilizar de questionrio, observao in loco, entre outras, para construir uma ferramenta eficaz. Seleo do tipo de questionrio, baseado em escala de frequncia. II Etapa - Qualidade dos feedbacks fornecidos Deve-se escolher fornecedores de feedback que tenham contato com o receptor, que faa/fez

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parte da sua rede de contatos no perodo considerado ao da avaliao. Os prprios receptores no devem escolher os fornecedores de feedback, pela tendncia que temos em buscar fontes onde j sabemos a opinio a nosso respeito e que nos do segurana, impedindo as possibilidades de desenvolvimento. Deve prevalecer a confidencialidade para garantir a qualidade dos feedbacks. Os fornecedores precisam ser cuidadosos em no serem excessivamente rigorosos nem excessivamente benevolentes com os receptores. No um julgamento, uma avaliao visando o aperfeioamento. Os emissores do processo de avaliao devem ser treinados para que o objetivo proposto seja atingido e tenha o mnimo de interferncias negativas possveis. III Etapa - Processamento e utilizao dos feedbacks pelo receptor a) O comprometimento do receptor com os resultados dependem: de que as fontes tenham competncia para emitir os feedbacks; de que os atributos que conduzem o processo fassam sentido; de que os comportamentos do perfil de liderana so realizveis e que podem ser desenvolvidos. b) Deve-se, ainda, disponibilizar os resultados dos feedbacks na forma de relatrios. Os relatrios podem apresentar os seguintes aspectos: N de avaliados por grupo; Resultados da auto-avaliao; Resultados da avaliao do superior imediato; Mdia das respostas dos pares, subordinados, stakeholders; Mdia dos resultados globais; Comportamentos com as maiores e menores mdias; Amplitude da variao das respostas dos grupos de fornecedores; Outros aspectos relevantes. IV Etapa - Interao ao sistema de gesto com pessoas A Avaliao 360 Graus deve ser integrada a outras prticas de RH da empresa como seleo, remunerao, desempenho, desenvolvimento e promoo. preciso que operem em sintonia sustentando entre si.

necessrio que haja, por parte da direo/alta gerncia, a ateno para que as relaes entre a empresa e os colaboradores no sobreponha aos instrumentos de gesto adotados pela organizao. Essa uma das razes da ineficcia do 360 Graus em vrias empresas, cuidado! Aos interessados, a sugesto que faam uma avaliao criteriosa deste instrumento antes de optarem pela implantao, considerando as necessidades especficas da sua organizao. Assim, podero optar pelo modelo que traduz, efetivamente, a forma de gesto que atenda aos requisitos da competitividade mercadolgicas da empresa, sem ter como parmetros os modismos. Aproveitem o momento estimulador para a valorizao e desenvolvimento do capital humano dentro do contexto caracterstico da sua empresa e sucesso!

(*) Consultora em Gesto Estratgica com Pessoas especializada em desenvolvimento de lderes e equipes, palestrante e congressista. Professora em cursos gerenciais e preparatrios para concursos pblicos. Diretora Executiva da Assessoria Organizacional.

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