http://www.gestionhumana.com/Bancoconocimiento/e/estudiouninorte/estudiouninorte.asp? IdArticulo=1010 3. Benchmarking 3.

1 Concepto: Es un proceso sistemtico y continuo de medir productos, servicios calidad y prcticas comparndolo con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia y son reconocidas como lderes en la industria. (1) Se puede observar que en esta definicin se resalta el hecho de que el Benchmarking es un proceso continuo y no slo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelve los problemas de la misma; es un proceso que se aplicar una y otra vez ya que est en bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria y, como se sabe, la industria est en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prcticas de hoy lo sern tambin las de maana. Otro de los puntos importantes que queda implcito es el hecho de que el Benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medicin y de comparacin. Este proceso no slo es aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas las fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que el Benchmarking es una herramienta que ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio. En conclusin, es muy importante resaltar que este proceso se concentra en las prcticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prcticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de compararse slo internamente a comparar nuestras operaciones sobre la base de estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria. 3.2 Ventajas: Estimula de una manera objetiva la revisin de procesos, prcticas y sistemas. Descubre y despliega las interconexiones entre las partes de la organizacin. Despierta el sentido competitivo de las unidades mediocres. Proporciona informacin especfica externa sobre mtodos de operacin.

 Origina preguntas e identifica de manera potencial los mejores caminos para operar. Supera la barrera del sndrome "no fue inventado aqu", para lograr el cambio. Suministra soporte a los propsitos para hacer el cambio. Presenta una tarea comn para mejorar los procesos. 3.3 Desventajas: Entre las desventajas ms importantes est el costo en que incurre el llevar a cabo este proceso. Un buen proceso consiste en que se incorporen todos los costos de hacer el negocio, de personal, de operacin, de servicios. Habr ganancias. Para las utilidades ser la red entre la contabilidad y los impuestos. Un costo de produccin solo no es el mejor costo para llevarlo a cabo, es necesario manejar los costos como si fueran prstamos y amortizarlos conforme se avance. La empresa debe tener la capacidad para poder elegir de la manera correcta el proceso de Benchmarking que mejor se acomode a sus necesidades y requerimientos pero muchas veces se elige el no adecuado. Se debe poseer habilidad para identificar que funciones tienen mayores influjo par diferenciar a la organizacin de la competencia. Convencer o lograr la cooperacin de la compaa escogida para realizar el estudio y hacer que funcione como un socio de Benchmarking 3.4 Caractersticas Principales: Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Sirve como forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Expresa un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones. Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un nmero determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Por esto, si un productor es ms eficiente que los dems en determinado proceso y otro productor es ms eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores

procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores. 3.5 Necesidad de Aplicacin: Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparacin con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una ptica diferente que hace percibir nuestra organizacin "desde fuera". Esta situacin abre las perspectivas de la empresa y ampla sus horizontes, sealando una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio. La buena noticia es que hay muchas compaas en Estados Unidos lo estn implementando, de las cuales algunas son buenas candidatos a hacer Benchmarking. Muchos ejecutivos de edad estn empezando a descubrir que los procesos y las formas de administrar suministros pueden ser una estrategia en el futuro de sus empresas. Por consiguiente, existen muchas compaas que hoy cuentan con la oportunidad de tener profesionales de la administracin encargados de administrar en forma eficiente los recursos. Sin embargo, ellos en algunas ocasiones no se dan cuenta de los nuevos conceptos y de sus aplicaciones. Para el cambio de la percepcin de las necesidades de ventajas de las compras para considerar el tiempo para Benchmarking (sic), es necesario considerar qu tanto tiempo es dedicado para llevarlo a cabo, pero sin duda un gran nmero de profesionistas lo est haciendo, muchos se documentan en reuniones internas y externas. Por todo lo anterior, es necesario llevarlo a cabo en el proceso de compras tambin. En un estudio llevado a cabo por Warwick Business School se indica que muchas organizaciones creen que pueden ayudar a la estrategia y a objetivos tcticos con 91% citando el incremento en el servicio al cliente como el mayor beneficio de Benchmarking y 83 % podra ayudar a reducir los costos de operacin e implantar ventajas competitivas. Por otro lado el 70% de los encuestados usa este proceso como un diferenciador competitivo, el 62.5 lo usa como un proceso establecido y continuo. El proceso de Benchmarking en servicios financieros eleva significativamente el servicio al cliente. Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso ser errneo y causar grandes prdidas para la organizacin. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, para tener un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccin en su totalidad, lo cual no implica el xito del proceso de Benchmarking. Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccin equivocada. 3.6 Ejemplo: Dentro de Suvalor, entidad financiera que se dedica a la captacin de dineros, se estaba volviendo montono el producto que ofreca y los clientes pedan opciones diferentes a los CDTS. Para esto la empresa contrat a un grupo de especialistas que sondearon el mercado y obtuvieron informacin de la competencia sobre qu alternativas de captacin

ofrecan, el manejo operativo del producto, el impacto que tena en el mercado cada uno de los productos del competidor y cmo era el desempeo de todos los factores que intervenan en esos productos. Despus de analizar cada uno de los productos de los competidores se opt por escoger los factores positivos y ms atractivos para los clientes y lanz un nuevo producto a los clientes de la compaa, con mejores alternativas, renovado y competitivo. 4. Outsourcing 4.1 Concepto: Es contratar y delegar a largo plazo a uno o ms procesos no crticos para el negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de la compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de un enfoque que combina infraestructura tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo. La subcontratacin tiende a usarse para planes o componentes de proyectos especficos normalmente para ser ejecutados en corto plazo. Los convenios de Outsourcing tienen mayor alcance puesto que delegan la administracin de actividades que tienden a firmarse por periodos que oscilan entre los 3 y 10 aos. No se orientan slo a labores de bajo nivel; eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser sociedades en las que se comparten el riesgo y utilidades. La compaa contratante lograr, en trminos generales, una "funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "costos inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que aplican las compaas con su contratista. 4.2 Ventajas: Rebaja los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. Mejora la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista antes. Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos. Suministra al sitio que el cliente le indique.

 Genera un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo; sto slo se hace posible mediante la implantacin del EDI, intercambio electrnico gracias a la conexin en red que posee. Alianzas estratgicas. Reduccin de espacio. Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendr un inventario para realizar suministros de ms de 6.000 referencias para aseo, cafetera equipos y muebles de oficina de las marcas ms preferidas en el mercado. 4.3 Desventajas: No negociar el contrato adecuado. Eleccin del contratista de manera que no est al ritmo de las polticas de la compaa. La empresa puede quedar en mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Incrementa el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. Inexistente control sobre el personal del contratista. Escape de informacin de la empresa, por parte del contratista. Rutinizacin de los procesos que son entregados para el manejo. 4.4 Caractersticas principales: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de un enfoque que combina infraestructura tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo. La subcontratacin tiende a usarse para planes o componentes de proyectos especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo. Los convenios de Outsourcing tienen mayor alcance puesto que son la delegacin de la administracin de actividades que tienden a firmarse por periodos que oscilan entre 3 y 10 aos; no se orientan slo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser una sociedad donde se comparte el riego y utilidades.

Abarca diferentes reas de la empresa: infraestructura computacional, operacin de telecomunicaciones, diseo, implantacin y administracin de redes, administracin y atencin de contingencias de centros de cmputo, administracin de datos y bases de datos, recursos humanos, aplicaciones, consultora. 4.5 Necesidad de Aplicacin: Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90 %. Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razn de ser de la compaa. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. Enfoca mejor la empresa. Permite a la compaa concentrarse en asuntos empresariales ms ampliamente. Acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. Acelerar los beneficios de reingeniera. Comparte riesgos. Destina recursos para otros propsitos. El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc. 4.6 Ejemplo: Dentro del departamento de tesorera de Promigas, empresa de sociedad annima que se dedica al transporte de gas, existe la divisin de acciones y dividendos. Cuando comenz a emitir las acciones la empresa no tena problema, se manejaban alrededor de 5 accionistas y 700 ttulos. Sin embargo, como la compaa dio buenos resultados convirtindose atractiva en bolsa, y adicionalmente hubo revaporizacin de patrimonio y entrega de dividendos en accin, se present un incremento en el nmero de accionistas los ttulos pasaron a ser ms de 50.000. Dado que el negocio de la empresa no es manejar acciones, se propuso que el Depsito Centralizado de Valores Deceval manejar este proceso en su totalidad y se disminuyeran los costos de la compaa hasta en un 70%, adems que se ofreca mayor seguridad en el manejo. La propuesta fue aceptada y ahora se realizan los empalmes pertinentes con esta compaa y se concretan las ltimas negociaciones.

5. Administracin por calidad total 5.1 Concepto: Es la formulacin y aplicacin de estrategias y polticas diseadas para ayudar a que la compaa alcance niveles de excelencia respecto a las caractersticas de un producto o servicio que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades establecidas o implcitas. Los ejecutivos de alto nivel de hoy consideran que mejorar la calidad de los productos y servicios que ofrecen es su prioridad (2) (RQM: Total Quality Management) si pretenden mantenerse compitiendo y seguir siendo rentables. Existe una conexin ntima entre calidad de producto y de servicio, satisfaccin del consumidor y rentabilidad de la compaa. Niveles superiores de calidad dan por resultado niveles altos de satisfaccin de los consumidores, mientras que, al mismo tiempo, sustentan precios ms altos y con frecuencia costos ms bajos. Por tanto, los programas de mejoramiento de la calidad (QIP: Quality Improvement Programs) por lo general incrementarn la rentabilidad. Las empresas buscan elevar los ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando a que los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomen como base central al elemento humano y desarrollen trabajo en equipo. La calidad total no slo se refiere al producto o servicio en s, sino que contempla la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial, y toma a una empresa como una mquina gigantesca donde cada trabajador, desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico, deben estar comprometidos con los objetivos empresariales. 5.2 Ventajas: Anlisis de procesos utilizados, lo cual permite el mejoramiento de los mismos al compararlos con los de la competencia. Los resultados son visibles en un menor tiempo. Reduccin de costos proporcional a la reduccin del volumen de materias improductivas o defectuosas. Trae como consecuencia mejora permanente en el proceso organizacional. Estrecho contacto con el consumidor lo que permite satisfacer de la mejor manera las necesidades del mismo. 5.3 Desventajas: Cuando se trabaja en diferentes reas de la organizacin, muchas veces se asla el trabajo de una con las otras.

 Presenta un alto costo para la compaa. En muchas ocasiones se hace extenso el proceso. 5.4 Caractersticas Principales: Enfoque centrado en el cliente. El cliente incluye no slo a personas externas que adquieran los productos o servicios, sino clientes internos (como el personal) que interactan y sirven a otros dentro de la organizacin. Preocupacin por la mejora continua. La ACT es el compromiso de nunca estar satisfechos. "Muy bien" no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse. Mejorar la calidad de todo lo que la organizacin hace. Se emplea una definicin muy amplia de la calidad, que no slo se relaciona con el producto final, sino con la forma en que la organizacin maneja entregas, la rapidez con que responde a una queja y la cortesa en el trato a sus clientes (la forma como se contesta al telfono, por ejemplo). Medicin exacta. Se utilizan tcnicas de estadsticas para medir cada variable crtica en las operaciones de la organizacin, que son comparadas con estndares con el fin de investigar los problemas y eliminar sus causas. Delegacin de autoridad a los empleados. La Administracin por Calidad Total incluye al personal de lnea en el proceso de mejoras. Los equipos son utilizados como vehculos de delegacin de autoridad para encontrar y solucionar problemas. 5.5 Necesidad de Aplicacin: El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando a que los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomen como base central al elemento humano, desarrollen trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responder de manera idnea a la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel. Esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. 5.6 Ejemplo: Empresas como General Motors, Ford y Chrysler construyeron productos que muchos consumidores rechazaron. Ms an, cuando se sumaron los costos de los rechazos, reparar trabajos mal hechos, regresar productos a la fbrica y controles costosos para identificar los problemas de calidad, los fabricantes estadounidenses en realidad eran menos productivos

que muchos de sus competidores extranjeros. Los japoneses demostraron que era posible que los fabricantes de la ms alta calidad tambin fueran los productores con los costos ms bajos. Los fabricantes estadounidenses de la industria automovilstica, y otras, pronto reconocieron la importancia de la Administracin por Calidad Total y adoptaron muchos de los elementos bsicos, como los grupos de control de calidad, el mejoramiento de procesos, el trabajo en equipo, las mejores relaciones con proveedores y la atencin de las necesidades y deseos de los consumidores. 6. Empoderamiento 6.1 Concepto: Es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin. Es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin. Esta herramienta reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigidos, en donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s. Cualquier persona externa a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en donde est siendo ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que estn saliendo mal, o si lo notan, hacen como si no hubiera pasado. Sin duda alguna es una buena estrategia pero que por s sola es incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentada; involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa para crear una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo trae esfuerzos y sacrificios, sino tambin un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin. 6.2 Ventajas: Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s. Cualquier persona externa a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en donde est siendo ineficiente. Un mejor ambiente para sus integrantes mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin

 Lleva la decisin a la gente que est en el frente. Se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Se reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigidos, en donde la informacin se comparte con todos. La gente con Empowerment tiene un sentido intrnseco de orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. 6.3 Desventajas: El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad, y muchas veces puede llegar a ocurrir. Si la comunicacin se frena las consecuencias pueden ser negativas, como confusin, tensin, reduccin de la productividad, resentimiento, frustracin e incapacidad de los empleados para realizar el trabajo. Los trabajadores pueden ser renuentes a los cambios. Es una labor que es difcil de cuantificar y no se medira el aporte de este proceso a los resultados de la compaa. Puede llegar a confundirse la toma de decisiones de algunos empleados con su propio liderazgo y perder el control jerrquico dentro de la empresa. 6.4 Caractersticas principales: Lo primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo, y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil. Lo segundo hace hincapi en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar lo siguiente: el orden para que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado que le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definicin de roles, es decir, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado. El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en los

objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos; y por ltimo la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales. Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, este no se toma como una filosofa cuando en realidad es una filosofa de accin que debe tocar toda la cultura laboral y no quedarse en un recurso inusual o fuera de lo comn. El Empowerment es sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por s sola es incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentada; involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa que se traducir en una nueva vida organizacional. 6.5 Necesidad de Aplicacin: La creciente competencia en combinacin con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto no slo a las organizaciones en revolucin sino a las personas implicadas en estas. Tendencias, tcnicas y nuevas filosofas apuntan a un futuro en el que las habilidades de las compaas deben responder de manera rpida y decisiva a los cambios, ya que de eso depende la permanencia de las mismas en el contexto actual. Otro punto importante es que las organizaciones estn creciendo de gran manera en tamao y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se deben conservar como si fueran pequeas, flexibles, alertas a las necesidades e interactivas en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administracin: EMPOWERMENT. Hoy en da las organizaciones luchan por implementar en su negocio un proceso de cambio, administracin estratgica y otro tipo de filosofas. La implementacin exitosa depende en gran parte en la curva de aprendizaje y en la resistencia al cambio de la misma. Todava, de alguna manera, se utiliza el tradicional entrenamiento de cursillos por unas cuantas semanas que slo forman parte de un currculo y no del desempeo diario de la organizacin. Es necesario que las organizaciones reconozcan la necesidad de utilizar herramientas flexibles como el Empoderamiento que se pueda implementar con rapidez y muestre resultados en el menor tiempo posible. 6.6 Ejemplo: En Proteccin S.A., que posee un numeroso paquete de clientes individuales y corporativos y adicionalmente a esto la compaa es muy comercial, analiz que debido a la falta de conocimiento de los productos de la compaa por parte de los empleados, sus ventajas y desventajas, sumado al desconocimiento de la prestacin de servicio en el mbito de Internet y va telefnica, se estaba perdiendo no slo un sinnmero de clientes por mal servicio sino

un gran mercado potencial por parte de cada uno de los empleados. Se decidi entonces realizar un plan de capacitacin en el mbito nacional dentro de cada una de las sedes de la compaa, y desde el nivel ms bajo de la misma hasta el ms alto, para dar a conocer su nivel tecnolgico, sistemtico, administrativo y operativo y lo que se poda ofrecer al cliente. Luego de estas capacitaciones se espera respuesta por cada uno de los empleados de manera satisfactoria, adems se espera una retroalimentacin de los mismos en la cual se diga qu falta por mejorar, qu nuevas ideas sera bueno estudiar, o qu se debe cambiar a partir de lo que ya conocemos de la empresa. Adicionalmente a esto, una vez los empleados estn bien capacitados podrn tomar una decisin en cualquier momento, sobre algn evento correspondiente a la compaa.

Bibliografa http ://www.educom.on.ca/empowerm.htm http://www.puntolog.com/document/document/METODOLOGIAS_INDUSTRIALES/ http://server2.southlink.com.ar/vap/administracion.htm http://server2.southlink.com.ar/vap/sitios_interesantes.htm Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial Norma. Ofiexpress, Empresa dedicada a sistemas Outsourcing de suministros de equipos de oficina, muebles y enseres. Hammer, Michael y James Champy. Reingeniera. Editorial Norma.1994 HARRINGTON, H. James. (1997). Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva generacin. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia.