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La importancia de los valores en los sistemas de gestin

Durante mi recorrido profesional un aspecto que me ha llamado la atencin es la cultura organizacional que existe en las organizaciones y su influencia en las toma de decisiones en procesos de implantacin de sistemas de gestin basados en paradigmas de calidad, planeacin estratgica, bpm, basc entre otros. Estas organizaciones se embarcan en dichas implantaciones por diversas razones: cumplir normatividad legal, adquirir prestigio o igualar los sistemas de competidores, requerimientos competitivos del mercado o simplemente moda pero siempre con la esperanza de haber encontrado la solucin a sus ms profundos problemas mediante la aplicacin de una receta. Sin embargo, son pocos los que tienen el pleno convencimiento de que la implantacin de estos sistemas llevan implcito para el logro de sus objetivos el ajuste de los modelos mentales, especialmente en el campo de los valores, con los cuales se interactan dentro de la organizacin. Es aqui donde se presenta el gran choque entre el paradigma propuesto y la realidad de las organizaciones. Los primeros parten del supuesto bsico que los valores de sus integrantes son en el mejor de los escenarios, acordes con los existentes en el entorno organizacional o pueden ser alineados con los que se establezcan. No obstante, la cultura organizacional entendida como "un conjunto de creencias o presunciones bsicas y valores manifestados en normas, actitudes, comportamientos que orientan la conducta de los miembros y les permiten percibir, juzgar, sentir y actuar en las diferentes situaciones y relaciones de forma estable y coherente dentro del ambiente organizacional (Gonzalez & Oramas, 2003, p. 24)" limita y dificulta la adopcin de los mencionados sistemas de gestin debido a la interaccin de sus elementos. Hamburger (2008, p. 189) agrupa la cultura organizacional en 3 categoras: la primera define la cultura como un conjunto de juicios, creencias y valoraciones compartidas por los miembros de la organizacin, la segunda la define como un conjunto de conductas compartidas por los miembros de la organizacin-, y la tercera combina o integra las primeras dos categorias. Adems, concluye que la integracin teorico-prctica de estas categorias es constituye la cultura organizacional. Esta integracin de valores y comportamientos es precisamente la que origina el sintoma negativo ms notable de los procesos de implantacin: la resistencia al cambio. Kotter & Heskett (1995, p. 4) lo evidencian claramente: "los valores son menos visibles y ms profundos y, por tanto, ms resistentes al cambio. Por el contrario, las normas de comportamiento son ms visibles y menos resistentes al cambio. Los valores , que son compartidos por los miembros del grupo, tienden a persistir a lo largo del tiempo aunque se produzcan cambios en la composicin del grupo. Modificar la cultura de una empresa en el nivel de los valores es en extremo dificil, en parte porqu los miembros del grupo no son consientes de los valores que los mantienen unidos. Las normas de comportamiento, por su parte, son habitos que los empleados se encargan de estimular automticamente en sus nuevos compaeros. En este nivel, la cultura se resiste a los cambios, pero nunca con la intensidad que se encuentra en el nivel bsico". De lo anterior y considerando el enfoque sistmico, considero que la resistencia al cambio en el ambito colombiano tiene un aspecto adicional que transciente la complejidad generada por la integracin de los componentes de la cultura organizacional. La razn puede relacionarse al hecho que se han venido produciendo cambios en los valores de los individuos motivados por las dinmicas actuales de los sistemas sociales que han promovido el surgimiento y establecimiento de valores orientados a satisfacer un modelo capitalista con polticas neoliberales, para las cuales las dimensin del ser humano no trasciende ms alla de ser un recurso para la produccin y un consumidor. Dichos valores han construido una moral a todas luces injusta e indolente ante el ser humano. En Colombia, por ejemplo, frases como : "Los negocios son los negocios", "El que no aprovecha la oportunidad es un tonto", "Ojo por ojo, diente por diente", "Salvase quien pueda", y "Cmo voy yo ahi?", entre otras, han llevado a contruir una moral difusa en la que no se tienen claros los conceptos y valores y se ha terminado por imponerse una moral "inmoral". En estas circunstancias lo correcto y lo justo pueden ser vistos como incorrectos y como injusto respectivamente y viceversa. (Hamburger, 1997, p. 65). En este nivel convergen sociedad, organizacin y los procesos de desarrollo de los sistemas de gestin. En primer lugar, se presenta la infusin de dichos valores en las organizaciones con lo cual se facilitan comportamientos imprudentes a nivel individual e injustos a nivel grupal los cual estn claramente en contrava con requisitos de los sistemas como la responsabilidad, el trabajo en equipo, el compromiso, el

autocontrol, el mejoramiento continuo, etc. Este hecho es especialmente perjudicial en el nivel directivo, debido a que como actores protagnicos de la toma de decisones en la gestin y modelos a imitar, validarn estos valores entrando en conflicto o incluso descalificando los valores establecidos por la organizacin y promoviendo comportamientos no desados. Igualmente, pueden llegar a convertirse en un referente moral para los dems miembros de la organizacin en decisiones y comportamientos que transiten por la delgada linea entre lo legal y lo tico. Qu hacer? Aunque como se mencion anteriormente, la tarea no es fcil existen algunas cosas que se pueden hacer. Inicialmente, antes de iniciar un proceso de implementacin de cualquier sistema de gestin la organizacin podra trabajar en la identificacin de los valores presentes en su cultura organizacional con el objetivo de identificar los valores no desados e implementar estragegias para su eliminacin. Lo anterior teniendo como fin ltimo de dar a la organizacin la responsabilidad social que le corresponde por derecho propio de permitir el desarrollo humano de sus integrantes de tal forma que se convierta en un factor que coadyuve el cambio en los valores sociales. Por ltimo, es pertinente desarrollar una cultura tica teniendo como uno de sus principales componentes el lidrazgo basado en valores. Hamburger (2008, p. 208) lo propone de la siguiente forma: " este componente se refiere a la relacin entre el lder y sus seguidores basada en valores compartidos e interiorizados por todos. Dentro del contexto de este tipo de relacin, las acciones y decisiones del lider y las politicas adoptadas por l son siempre congruentes con los valores compartidos y estos se hacen presentes en los smbolos utilizados por el lder para interatuar con los dems dandole fuerza y autoridad moral." De no considerar esto para la implantacin de sistemas de gestin, en mi opinin, como dice el adajio popular: apague y vamonos. Todos lo derechos reservados a los autores. Los derechos reservados a los respectivos autores citados en este texto. Bibliografia: Humanizacin de la empresa - Hacia una tica aplicada en la organizaciones, Alvaro andrs Hamburger Fernndez, Editorial Bonaventuriana, 2008.