UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA CIVIL, ARQUITETURA E URBANISMO

GESTO DA INFORMAO DE PROJETOS EM ESCRITRIOS DE INSTITUIES PBLICAS

Solange Lisegl Schulz Staut

CAMPINAS 2011

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA CIVIL, ARQUITETURA E URBANISMO

Solange Lisegl Schulz Staut

GESTO DA INFORMAO DE PROJETOS EM ESCRITRIOS DE INSTITUIES PBLICAS

Dissertao apresentada ao programa de PsGraduao em Engenharia Civil da Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo da Universidade Estadual de Campinas, como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia Civil, na rea de concentrao de Arquitetura e Construo.

Orientadora Prof. Dr. Regina Coeli Ruschel

CAMPINAS 2011

FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA DA REA DE ENGENHARIA E ARQUITETURA - BAE - UNICAMP

St29g

Staut, Solange Lisegl Schulz Gesto da informao de projetos em escritrios de instituies pblicas / Solange Lisegl Schulz Staut. -Campinas, SP: [s.n.], 2011. Orientador: Regina Coeli Ruschel . Dissertao de Mestrado - Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo. 1. Administrao de projetos. 2. Tecnologia da informao. I. Ruschel, Regina Coeli. II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo. III. Ttulo.

Ttulo em Ingls: Project management information architecture in office of public institutions Palavras-chave em Ingls: Project management, Information technology rea de concentrao: Arquitetura e Construo Titulao: Mestre em Engenharia Civil Banca examinadora: Paulo Roberto Pereira Andery, Evandro Ziggiatti Monteiro Data da defesa: 19-12-2011 Programa de Ps Graduao: Engenharia Civil

Aos meus pais, meu marido e meus filhos.

AGRADECIMENTOS

Nenhuma pesquisa feita sem o apoio de muitas pessoas (amigos), fontes e inmeros especialistas, que forneceram, pacientemente, percepes e esclarecimentos. Primeiramente agradeo Professora Doutora Regina Coeli Ruschel, pela orientao deste trabalho. Professora Doutora Ana Maria Reis de Goes Monteiro pelas valiosas contribuies no Exame de Qualificao. Ao Professor Doutor Evandro Zigiatti Monteiro, mais que um chefe, um lder e grande incentivador do meu crescimento profissional. Agradecimentos especiais Professora Mestre Sabrina Schulz pela leitura incansvel e correes da composio. Aos amigos da Coordenadoria de Projetos pela participao e torcida e a MetaCRM pela disponibilidade em cada ciclo implementado. Ao meu marido Vivaldo Staut, consultor empresarial, que ajudou a construir a dissertao fornecendo observaes esclarecedoras sobre algumas mudanas organizacionais, alm de seu companheirismo. Aos meus filhos Pedro Felipe e Ana Beatrice pelas horas de estudos juntos, cada um com suas tarefas e pela compreenso. E aos meus pais Rodolpho e Eunice e a minha irm Suzanne que me apoiaram desde o princpio.

Todas as memrias podem ser divididas nas puramente pessoais ou privadas e as partilhadas ou sociais. As memrias privadas, no compartilhadas, morrem com o indivduo. A memria social sobrevive. A nossa capacidade notvel para arquivar e recuperar memrias partilhadas o segredo do sucesso evolucionrio da nossa espcie. E qualquer coisa que altere significativamente a maneira como construmos, armazenamos ou usamos a memria social toca consequentemente o prprio manancial do destino. Alvin Toffler

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RESUMO
STAUT, Solange Lisegl Schulz. Gesto da Informao de Projetos em Escritrios de Instituies Pblicas. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil) - Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo da Universidade Estadual de Campinas. Campinas, 2011. 159 f.

O objetivo desta pesquisa viabilizar a percepo dos projetistas por meio da Tecnologia da Informao e Comunicao no controle e qualidade da informao para a tomada de deciso no desenvolvimento de projeto arquitetnico e complementar em escritrio de projeto de instituio de ensino pblico. Partindo da hiptese de que a disponibilidade de informaes melhora a qualidade e produtividade no processo de projeto atravs do uso de Ambiente Colaborativo junto s equipes multidisciplinares envolvidas no empreendimento. A pesquisa foi conduzida como uma pesquisa ao. Foram desenvolvidos cinco ciclos de ao envolvendo planejamento, execuo, monitoramento e anlise no desenvolvimento de projeto na Coordenadoria de Projetos CPROJ onde o problema da pesquisa foi observado e vivenciado. O primeiro ciclo foi um monitoramento do processo de projeto com ferramental e padronizaes existentes. No segundo ciclo modificou-se e monitorou-se o fluxograma de execuo da etapa de projeto executivo, pois se identificou no adeso a processos e padres para este estabelecidos. No terceiro ciclo introduziu-se o conceito de gesto de relacionamento com o cliente ou Customer Relationship Management (CRM), com ferramental associado, para gesto do fluxo de informao em todo o ciclo de projeto com participao de todo o escritrio, mantendo-se ainda ativo ferramental de controle tradicionalmente utilizado. Dada a aceitabilidade verificada do novo ferramental de gesto, no quarto ciclo abandonou-se o controle de gesto tradicional. No quinto ciclo foram desenvolvidos indicadores de gesto atravs da anlise da carteira de projetos (segundo a origem da demanda, a tipologia e o tempo de duraro dos projetos). Este indicadores foram adotados como instrumento de apoio tomada de deciso em termos de onde investir esforos para manter o cronograma planejado ou em termos de escolha sobre quais oportunidades de negcios escolher. Os indicadores desenvolvidos so dinamicamente atualizados com a constante insero de dados no ambiente CRM implantando. A informao resgatada e compartilhada viabilizou a memria do projeto, o autoconhecimento do escritrio e melhorou compreenso entre os agentes participantes do processo de desenvolvimento de projeto arquitetnico e complementar. Palavras-chave: gesto de projetos, tecnologia da informao, instituies pblicas.

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ABSTRACT
The objective of this research is to make possible designers perception through the Technology of Information and Communication in the control and quality of the information in design decision making developed in architectural offices of public education institutions. The study started from the hypothesis that information improves quality and productivity in design process through the use of collaborative environments with multidisciplinary teams involved in the enterprise. The study was developed as an action research. It involved five cycles of action including planning, implementation, monitoring and analysis over the design process of a specific office the Coordenadoria de Projetos (CPROJ), where the research problem was observed and experienced. The first cycle included monitoring design process in order to identify used tools and existent standardizations. In the second cycle changes were applied in the information flow of the development and detailing design stage, because in the first cycle it was identified non-adherence to processes and standards in such design stage. In the third cycle the concept of Managing Customer Relationships (CRM) was introduced, with associated tools for managing the information flow throughout the project cycle with the participation of members from the entire office. In this cycle the control tools traditionally used were still kept active. Since the acceptability of the new management tools were observed, then in the fourth round the traditional management control was abandoned. In the fifth cycle management indicators were developed in order to support project portfolio analysis (by source of demand, time and type of projects). These indicators have been adopted as instrument to support decision on where to invest efforts to maintain the planned schedule or in terms of choosing business opportunities. The indicators developed are dynamically updated with the constant insertion of data in deploying CRM environment. The rescued and shared information improved project memory, self-knowledge and understanding among the participating agents in the process of development architectural design and of complementary project. Keywords:

Keywords: project management, technology of information, public institutions.

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LISTA DE ILUSTRAES
Figura 2.1 - Representao das tarefas de cada ciclo da pesquisa-ao .................................................... 35! Figura 3.1 Princpios que regem os procedimentos licitatrios ............................................................. 41! Figura 3.2 Descrio dos tipos de licitao ............................................................................................ 43! Figura 3.3 Mapeamento ciclo dos grupos de processos de projetos PMBOK e o ciclo PDCA............... 48! Figura 3.4 Interao e sobreposio dos grupos de processos. ............................................................... 48! Figura 3.5 Grupos de Processos e as reas de Conhecimento em Gerenciamento do PMI .................. 51! Figura 3.6 Conceito de processo ............................................................................................................ 53! Figura 3.7 Elementos que compem a qualidade do projeto .................................................................. 54! Figura 3.8 Sntese das Fases do Processo de Projeto ............................................................................. 58! Figura 3.9 Detalhe da Fase I Planejamento de Empreendimentos ...................................................... 59! Figura 3.10 Detalhe da Fase II - Concepo do Produto ....................................................................... 60! Figura 3.11 Detalhe da Fase III Desenvolvimento do Produto Pr-executivo ................................ 61! Figura 3.12 Detalhe da Fase III Desenvolvimento do Produto Projeto Executivo ......................... 61! Figura 3.13 Fluxo de informaes na execuo do projeto .................................................................... 64! Figura 3.14 Controle da qualidade nas etapas do processo de projeto................................................... 65! Figura 3.15 Esquema grfico dos elementos de gesto .......................................................................... 67! Figura 3.16 Diagrama das Etapas do Manual de Escopos e Servios ................................................... 71! Figura 3.17 Esquema de um sistema de informao ............................................................................. 74! Figura 3.18 Interfaces do processo de desenvolvimento de produto na construo de edifcios............ 75! Figura 3.19 Relao X Relacionamento ................................................................................................ 78! Figura 3.20 Esquema grfico dos elementos de CRM ........................................................................... 79! Figura 3.21 - O framework de aplicao de CRM do META Group ....................................................... 83! Figura 4.1 A Coordenadoria de Projetos inserida na FEC ................................................................... 86! Figura 4.2- Linha do Tempo da CPROJ ................................................................................................... 89! Figura 4.3 Organograma da CPROJ ................................................................................................... 90! Figura 4.4 Total de funcionrios e estagirios da CPROJ de 2005 a 2011 .......................................... 91! Figura 4.5 Passarela de Interligao - FEM .......................................................................................... 91! Figura 4.6 Perspectiva da Praa de Vivncia - FEC .............................................................................. 92! Figura 4.7 Layout para a Sala do CONSU - Reitoria ........................................................................... 92! Figura 4.8 Entreposto de Resduos da UNICAMP ............................................................................. 93! Figura 4.9 Instituto de Pesquisa do Cncer - Centro Infantil Boldrini ................................................ 94! Figura 4.10 Diagrama das etapas de implantao do CRM ................................................................. 95! Figura 4.11 Etapas do Roteiro para Implantao de Empreendimentos da UNICAMP ...................... 97

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Figura 4.12 - Nveis para implementao de Empreendimento de Engenharia da UNICAMP .............. 98! Figura 4.13 - reas de responsabilidades internas da CPROJ ............................................................. 100! Figura 4.14 Fases de atuao da CPROJ contextualizadas segundo o Manual de Escopo ................. 103! Figura 4.15 Diagrama de fluxo de atividades da Etapa 3 Estudo Preliminar ................................. 106! Figura 4.16 Diagrama de fluxo de atividades da Etapa 7 - Projeto Executivo ................................... 106! Figura 4.17 Resultado do Questionrio sobre a importncia de padres no processo......................... 108! Figura 4.18 Resultado do Questionrio sobre a utilizao de padres no processo ............................. 108! Figura 4.19 Interfaces do processo desenvolvimento do projeto avaliados na CPROJ ........................ 109! Figura 4.20 Tela do sistema: Aba Principal ........................................................................................ 115! Figura 4.21 Total de projetos inseridos no software em 2008 ............................................................. 117! Figura 4.22 - Tela do sistema: Aba Projeto ............................................................................................ 119! Figura 4.23 - Fluxo de Informaes da CPROJ na execuo do projeto ................................................ 119! Figura 4.24- Entrega dos projetos em 2008 da CPROJ ........................................................................ 121! Figura 4.25 - Entrega dos projetos em 2009 da CPROJ ........................................................................ 121! Figura 4.26 - Entrega dos projetos em 2010 da CPROJ ........................................................................ 121! Figura 4.27 - Previso de entrega dos projetos em 2011 da CPROJ ..................................................... 122! Figura 4.28 Fluxo para o Termo de Abertura de Projeto na CPROJ .................................................. 124! Figura 4.29 Fluxo para o Proposta de Prestao de Servio na CPROJ ............................................. 125! Figura 4.30 Participao da CPROJ no Fluxo de Fases ...................................................................... 126! Figura 4.31 - Pontos Fortes e Fracos da CPROJ pela equipe ................................................................ 127! Figura 4.32- Carteira de projetos segundo a origem da demanda (2000 a 2008) .................................. 132! Figura 4.33 - Carteira de projetos segundo a origem da demanda (2009 a 2011) ................................. 133! Figura 4.34- Carteira de projetos segundo o tipo de projeto (2000 a 2008) ........................................... 134! Figura 4.35 - Carteira de projetos segundo o tipo de projeto (2009 a 2011) .......................................... 134! Figura 4.36 - Carteira de projetos segundo anos de origem e encerramento ......................................... 135! Figura 4.37 - Carteira de projetos segundo a fase dos projetos em 2011 at 2012 ................................. 136! Figura 4.38 Total de projetos inseridos no software ........................................................................... 137!

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LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 Subdiviso da Funo de coordenao do processo de projeto ............................................. 57! Tabela 4.1 Resultado da entrevista com Arquitetos da CPROJ ............................................................. 99!

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LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS

ABAP ABECE ABNT ABRASIP ABRAVA AEC APACHE APO AsBEA BSCW CD CI CINFRA CONSU CPO CPROJ CRM CTE DT FEC FEM GPL IIS LAMP LINUX LRF MySQL Associao Brasileira de Arquitetos Paisagistas Associao Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural Associao Brasileira de Normas Tcnicas Associao Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais Associao Brasileira de Refrigerao, Ar Condicionado, Ventilao e Aquecimento Arquitetura, Engenharia e Construo Licena para software livre Avaliao Ps-ocupao Associao Brasileira de Escritrios de Arquitetura Basic Smart, Cooperate Worldwide Disco Compacto (Compact disc) Controle Interno da CPROJ Coordenadoria de Infraestrutura da UNICAMP Conselho Universitrio da UNICAMP Coordenadoria de Projetos de Obras da UNICAMP Coordenadoria de Projetos da FEC/UNICAMP Gesto de Relacionamento com o Cliente (Customer Relationship Management) Centro de Tecnologia de Edificaes Diretoria Tcnica da UNICAMP Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo Faculdade de Engenharia Mecnica General Public License Sistemas Operacionais para Servidores (Internet Information Services) Linux, Apache, MySQL e PHP Designar qualquer sistema operativo Lei de Responsabilidade Fiscal Linguagem de Consulta Estruturada (Structured Query Language)

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NBR PC PDCA PHP PLC PMI PMBOK PRDU RH SaaS SADP SECOVI-SP SIGEP Sind Instalao SindusCon-SP TIC UNICAMP USP WEB WIMP

Denominao de norma da ABNT Projeta - Constri (DB - Design Build) Planejar Fazer Verificar - Agir (Plan-Do-Check-Act) Linguagem de Programao (Hypertext Preprocessor) Projeta Licita - Constri (DBB - Design Bid Build ) Project Management Institute Project Management Body of Knowledge Pr-reitoria de Desenvolvimento Universitrio Recursos Humanos Software as aService Sistema de Armazenamento de Dados de Projetos Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locao e Administrao de Imveis Residenciais e Comerciais de So Paulo Sistema de Gesto de Projetos Sindicato da Indstria da Instalao do Estado de So Paulo Sindicato da Indstria da Construo Civil do Estado de So Paulo Tecnologia da Informao e Comunicao Universidade Estadual de Campinas Universidade de So Paulo Rede de alcance mundial (World Wide Web) Window, Icon, Menu, Pointing device

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SUMRIO
1! INTRODUO ................................................................................................... 27!
1.1! Objetivo da pesquisa ................................................................................................ 29! 1.2! Problema da pesquisa .............................................................................................. 30! 1.3! Hiptese principal .................................................................................................... 30! 1.4! Mtodo da pesquisa.................................................................................................. 30! 1.5! Estruturao deste texto ........................................................................................... 31!

2! METODOLOGIA................................................................................................ 33!
2.1! Pesquisa bibliogrfica ............................................................................................... 33! 2.2! Pesquisa-ao............................................................................................................. 34! 2.3! Descrio dos Ciclos da pesquisa-ao .................................................................. 36!

3! REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................................... 39!

3.1! Contratao em rgos pblicos............................................................................. 39! 3.1.1! Leis para contratao em setor pblico .......................................................... 40! 3.2! Gesto de Projetos ..................................................................................................... 44! 3.2.1! Proposta do Guia PMBOK - Project Management Institute ........................ 45! 3.2.2! Gesto do Processo de Projeto de Edificaes............................................... 52! 3.2.3! Como administrar Empresas de Projetos de AEC ........................................ 62! 3.2.4! Manual de Escopo e Servios para Coordenao de Projetos..................... 70! 3.3! Gesto em Ambiente Colaborativo ........................................................................ 73! 3.3.1! Gesto de Relacionamento com o Cliente ...................................................... 77!

4! A PESQUISA AO E DISCUSSO ............................................................. 85!

4.1! A Coordenadoria de Projetos .................................................................................. 85! 4.2! Ciclos realizados ....................................................................................................... 94! 4.2.1! CICLO 1 Observao do Processo de Projeto na CPROJ .......................... 96! 4.2.2! CICLO 2 Adequao das etapas de Projetos ............................................ 104! 4.2.3! CICLO 3 Implantao de Gesto de Relacionamento com o Cliente .... 111! 4.2.4! CICLO 4 Ajuste de gesto do processo de projeto .................................. 122! 4.2.5! CICLO 5 Sistema de Gesto com Indicadores .......................................... 129!

5! CONCLUSO.................................................................................................... 139! REFERNCIA .......................................................................................................... 145! APNDICE A Instrumento de coleta ............................................................... 153

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1 INTRODUO

Os estudos e pesquisas disponveis na rea de gesto e coordenao de projetos esto cada vez mais abundantes, entretanto so geralmente trabalhos pesquisados em incorporadoras, construtoras e escritrios da iniciativa privada. No incio desta pesquisa existiam poucos estudos relacionados s instituies pblicas (MANSO; MITIDIERI FILHO, 2007; FABRICIO; BAIA; MELHADO, 2000; FABRICIO; MELHADO, 2003; BAA, 1998). Porm temos visto, principalmente no ano corrente o aparecimento de trabalhos que tm focado este tema. Por exemplo, Esteves e Falcoski (2011) que atravs do estudo de caso em duas universidades pblicas descrevem o fluxo das atividades do processo do projeto. Castro e Andery (2011) tambm com um estudo de caso apontam xitos e problemas existentes na gesto dos projetos e na Lei de Licitao. Philippsen Jr e Fabricio (2011) aplicam um questionrio em diferentes rgos da Administrao Federal e concluem que novos modelos de gesto devem ser produzidos desde que levem em conta as peculiaridades do setor pblico. Bretas (2010) em sua dissertao faz uma pesquisa-ao baseada em premissas de projetos simultneos aplicados para simplificar a coordenao e a interface entre os agentes. Finalmente, Bretas e Andery (2009) apresentam um modelo simplificado para coordenao do processo de projeto. Segundo Cappello et al (2007), instituies pblicas tm em seu organograma escritrios de projetos de Arquitetura, Engenharia e Construo (AEC) que desenvolvem ou gerenciam projetos para atender demanda interna de obras novas, reformas e manuteno de edifcios. Para os autores, tais escritrios apresentam s mesmas caractersticas dos escritrios privados quanto formao de equipes, a necessidade de qualidade dos produtos, a rapidez na entrega de projetos e obras e a satisfao dos clientes (que nos rgos pblicos so constitudos pela sua comunidade interna), apenas se diferenciando por no visar lucro.

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O presente trabalho desenvolveu-se na Coordenadoria de Projetos (CPROJ), escritrio vinculado Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo (FEC) da Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP). A CPROJ desenvolve projetos de Arquitetura e de Engenharia Civil para Faculdades e Institutos da UNICAMP e, sob condies especiais, para instituies externas Universidade. A CPROJ, fundada em 1983, formada por engenheiros, arquitetos e tecnlogos (AEC), enquadrados como funcionrios tcnicos. Por se tratar de um escritrio de projetos de AEC dentro de uma universidade pblica, as contrataes para execuo do empreendimento seguem as normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos pertinentes a obras e servios de prdios pblicos regidas pela Lei 8.666/93 (BRASIL, 1993) e a Lei 10.520/2002 (BRASIL, 2002). De acordo com Eastman et al. (2008), existem dois modelos de negocio na construo civil, o modelo Projeta-Licita-Constri (PLC) 1 e o modelo Projeta-Constri (PC)2 mais utilizado no mercado imobilirio. O modelo PLC mais aplicado na construo de prdios pblicos na busca de maior competitividade para atingir o menor preo e minimizar a presso poltica na seleo de agentes participantes no processo. A Lei 8666/93, correlata nos entendimentos do modelo de negcio PLC. Para garantir o uso adequado de recursos pblicos, as Leis de Licitao, estabelecem que o autor do projeto de AEC no poder participar, direta ou indiretamente, da licitao e para a execuo de obra ou servio (BRASIL, 2010) e exigem grande burocracia no processo de liberao das verbas (BRASIL, 2010), que influenciam diretamente no desenvolvimento dos trabalhos de AEC.

1 PLC: Projeta-Licita-Constri refere-se a Design Bid Build (DBB) . 2 PC: Projeta-Constri refere-se a Design Build (DB). 2 PC: Projeta-Constri refere-se a Design Build (DB).

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A importncia da competitividade em instituies pblicas, segundo Cardoso e Cardoso (2008), no necessariamente no mbito mercadolgico, mas sim no mbito organizacional, objetivando o equilbrio na articulao dos agentes e seus respectivos interesses. Nas instituies pblicas, em funo do perfil de gesto e organizao, dadas as caractersticas, o trabalho de maturao do projeto relativamente longo. Com isso, de se considerar que ocorram mudanas, alternncias ou at substituio entre os agentes participantes do projeto quer como projetista, contratante, construtor e usurio. Cappello et al (2007) ressaltam que em instituies pblicas de ensino ocorrem constantes renovaes entre os gestores das unidades envolvidas. Na UNICAMP o processo de projeto envolve participantes dinmicos. Parte dos usurios, sendo alunos, professores e funcionrios, renova-se anualmente. Os construtores credenciados so terceirizados e dependem de constantes licitaes. O cliente3 contratante geralmente o diretor, coordenador ou chefe de unidades e tem mandatos quadri ou bi-anuais. Havendo mudana na equipe faz-se necessrio constantemente resgatar a memria do processo de projeto para garantir sua continuidade e manter o foco no atendimento a requisitos do contratante. Devido descontinuidade poltica, importante que as decises de investimentos sejam baseadas em informaes.

1.1 Objetivo da pesquisa

O objetivo desta pesquisa melhorar a percepo dos projetistas por meio da Tecnologia da Informao e Comunicao no controle e qualidade da informao para

CLIENTE: neste estudo, designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha um papel no processo de troca ou transao com uma empresa ou organizao. Ou seja, todos os agentes participantes do processo durante seu desenvolvimento e usurios do produto final.

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a tomada de deciso no desenvolvimento de projeto arquitetnico e complementar em escritrio de projeto de instituio de ensino pblico.

1.2 Problema da pesquisa

Em projetos onde a rotatividade dos agentes participantes frequente e multidisciplinar, faz-se necessrio o registro do processo em um ambiente de fcil acesso. Dessa forma, o presente trabalho busca gerenciar a informao, entre os agentes, durante o desenvolvimento do projeto, visando qualidade do produto e a facilidade na tomada de deciso no processo de projetos arquitetnico e complementares de engenharia.

1.3 Hiptese principal

Observa-se que um registro mais completo do projeto, ocorre quando o foco da questo sai do processo e passa para a troca de verificar com objetivos informaes entre os agentes. Assim, alm dos aplicativos de gesto de processo, devem ser agregados ao projeto, os aplicativos de gesto de pessoas e compartilhamento da informao, viabilizando um melhor registro global do histrico de projeto, bem como do subsdio de participao dinmica. Os registros integrados de processo, pessoas e informao, focados para a tomada de deciso, melhoram a percepo do atendimento do projeto aos seus requisitos durante sua evoluo, longos prazos e lista de participantes no constantes.

1.4 Mtodo da pesquisa

A pesquisa foi conduzida na forma de pesquisa-ao, pois foi concebida e realizada em estreita associao com a resoluo do problema do escritrio no qual o pesquisador e participantes esto envolvidos de modo cooperativo e participativo.

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Foram desenvolvidos cinco ciclos de ao, cada qual envolvendo planejamento, execuo, monitoramento e anlise no desenvolvimento de projeto na CPROJ onde o problema da pesquisa foi observado e vivenciado.

1.5 Estruturao deste texto

Esta dissertao de mestrado estrutura-se em cinco captulos. Em seu primeiro captulo apresentada a introduo da pesquisa, especificando o contexto do trabalho e seu objetivo. O captulo 2 apresenta a metodologia do trabalho bem como os ciclos processuais de seu desenvolvimento. J no terceiro captulo, inclui-se uma reviso bibliogrfica, a qual fundamenta a pesquisa-ao, abordando os seguintes temas: Leis de Contratao em rgos pblicos, Gesto de Processo de Projeto, Gesto de Relacionamento com Cliente (Customer Relationship Management - CRM4), e Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC) com enfoque em Ambiente Colaborativo. No captulo seguinte, apresenta-se a Coordenadoria de Projetos da Unicamp (CPROJ), onde foi realizada a pesquisa, e suas atividades distribudas nos cinco ciclos da ao. O quinto e ltimo captulo traz a concluso do estudo e mostra a utilizao de indicadores que permitem uma viso mais global de todo o escritrio de projetos.

CRM: este estudo optou por no traduzir a sigla

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2 METODOLOGIA

A pesquisa desenvolve-se como uma pesquisa-ao. O mtodo da pesquisa-ao foi escolhido em virtude do tipo de trabalho proposto e da ampla insero do pesquisador no contexto da pesquisa. Segundo Thiollent (1997), a pesquisa-ao concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e na qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Tripp (2007) apresenta a pesquisa-ao como uma ao tanto nas reas da prtica quanto da pesquisa, portanto poder ter caractersticas tanto da prtica rotineira quanto da pesquisa cientfica. Deste modo, para atingir o objetivo proposto neste estudo, primeiramente foi feita uma pesquisa bibliogrfica para fundamentar o trabalho e posteriormente a pesquisa-ao, cerne deste trabalho.

2.1 Pesquisa bibliogrfica

A pesquisa bibliogrfica um mtodo que abrange leitura, anlise e interpretao de publicaes (livros, peridicos, etc.). Trata-se de uma leitura atenta com anotaes e fechamento que, segundo Gil (1989) poder servir fundamentao terica do estudo, uma vez que ela apoia e auxilia a definio do problema, a determinao dos objetivos, a construo de hipteses, a fundamentao da justificativa da escolha do tema e a elaborao do relatrio final. importante conhecer as diferentes contribuies cientficas disponveis sobre o tema. Para este trabalho, a pesquisa bibliogrfica foi realizada a partir do levantamento de referncias tericas, tais como teses, dissertaes, artigos, livros e sites. Pretendeu-se, alm do conhecimento relativo ao tema, promover embasamento para estruturao do trabalho, e suporte crtico. O levantamento bibliogrfico abordou

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os temas de Gesto do Processo de Projetos, TIC (Tecnologia da Informao e Comunicao) em empresas de AEC e conceito de CRM (Gesto de Relacionamento de Clientes). O levantamento bibliogrfico e a reviso da literatura existente viabilizaram o desenvolvimento e discusso da pesquisa.

2.2 Pesquisa-ao
A pesquisa-ao um mtodo de conduo de pesquisa aplicada, orientada para elaborao de diagnsticos, identificao de problemas e busca de solues. Gil (1989) sugere que a coleta de dados ocorra com diversas tcnicas: entrevista, questionrio, coleta documental, observao, formulrio, testes, escalas, anlise de contedo, histria de vida, etc.
A pesquisa-ao um tipo de pesquisa aplicada projetada para encontrar uma maneira eficaz de motivar uma mudana consciente em um ambiente parcialmente controlado. (...) o principal objetivo da pesquisa-ao penetrar em uma situao, tentar provocar uma mudana e, monitorar os resultados. (COLLIS; HUSSEY, 2005, p 75 e 76)

Lewin (1946) criador do termo considera o processo de pesquisa-ao como um ciclo de planejamento, ao, observao e reflexo. Similarmente, Thiollent (1997), Tripp (2005) e Kraft (2007) classificam tal metodologia em quatro principais etapas: fase exploratria, fase de ao, fase de observao e fase de avaliao. Tendo em vista a observao e vivncia desta pesquisa, cada ciclo da pesquisaao como descrito por Lewin (1946), foi dividido em quatro etapas: planejar, agir, descrever e analisar. Estas etapas foram acompanhadas das tarefas de identificao, de implantao (prtica) e de investigao dos problemas a serem resolvidos na CPROJ, como mostra a Figura 2.1.

35 Figura 2.1 - Representao das tarefas de cada ciclo da pesquisa-ao

IMPLANTAO OU PRTICA
(MUDANA)

PLANEJAR uma melhora da prtica

AGIR Implementar a melhora desejada

Monitorar e DESCREVER os efeitos

ANALISAR os resultados

NOVO CICLO ?

RELATRIO

IDENTIFICAO
(PLANEJAMENTO, IMPLEMENTAO, AVALIAO)

INVESTIGAO
(PRODUO DE DADOS)

Fonte: Baseado na figura de Shiba e Grahan (1997) e de Tripp (2005)

Tripp (2005), descreve que tanto na prtica quanto na investigao, o pesquisador deve planejar, implementar, descrever e avaliar as mudanas para a melhora de sua prtica no correr do processo. Desta forma, neste estudo, os ciclos de ao desenvolveram-se de forma genrica com: Planejar - fase exploratria: definir metas para o ciclo, determinando os mtodos para alcan-las atravs dos procedimentos selecionados, planos e estruturas, a fim de levantar quais so os problemas nas atividades existentes e como eles podero ser solucionados. Tais metas, (alcanadas com o planejamento e treinamento da equipe), foram apresentados atravs de Seminrio. Agir/Executar - fase de ao: atuar junto equipe, formatando o ciclo caso houvesse necessidade, treinando individualmente o pessoal e/ou administrando a mudana dos novos procedimentos. Descrever/Monitorar - fase de observao: avaliar e verificar os efeitos do ciclo implementado; mensurar as metas definidas no planejamento; confirmar

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analiticamente e quantitativamente o funcionamento do ciclo, resultando na melhoria de desempenho e de qualidade. Analisar - fase de avaliao: modificar o processo adequadamente atravs do resultado obtido no ciclo, documentando os procedimentos deste e revisando-o para sua utilizao e incio de um novo ciclo. Para facilitar a gerncia da informao e a tomada de deciso no processo de desenvolvimento do projeto, os aplicativos de gesto de processos foram agregados aos aplicativos de gesto de pessoas e compartilhamento da informao durante o desenvolvimento de todos os ciclos.

2.3 Descrio dos Ciclos da pesquisa-ao

Para a coleta de dados e para o cumprimento dos objetivos foram elaboradas e desenvolvidas atividades variadas, tais como: (i) reunies; (ii) questionrios; (iii) levantamento documental; (iv) observao . Os grupos de foco ou reunies (i) foram usados para reunir dados referentes s opinies do grupo de pessoas envolvidas em uma situao comum. Essas reunies combinaram entrevista (mtodo de perguntas feitas pelo pesquisador aos participantes selecionados, apresentado no Apndice A) e observao (mtodo para fornecer entendimentos detalhado de valores, motivos e prticas de quem esta sendo observado). Nos questionrios com os tcnicos do escritrio (ii), realizou-se uma srie de perguntas estruturadas, abertas ou fechadas tendo em vista extrair respostas confiveis. O levantamento documental (iii), foi feito junto secretria e a observao do processo em execuo (iv), contou com o envolvimento do pesquisador junto aos participantes. Estes procedimentos e instrumentos foram baseados em Collis e Hussey (2005).

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O primeiro ciclo compreendeu o monitoramento de processo do projeto com ferramental e padronizaes atendidos no escritrio estudado. Focou-se a anlise na Etapa de Estudo Preliminar5, do projeto de AEC e na sua estrutura organizacional. No segundo ciclo modificou-se e monitorou-se o fluxograma de execuo da Etapa de Projeto Executivo6, buscando a adeso da equipe nos processos e nos padres a serem estabelecidos no novo fluxograma desta etapa. O terceiro ciclo introduziu o software no Ambiente Colaborativo e o conceito de CRM, para a gesto do fluxo de informao durante o desenvolvimento do projeto com participao de todo o escritrio. Tal ciclo utilizou o fluxograma tradicional do escritrio concomitante com o do Ambiente Colaborativo. A proposta para implementao do quarto ciclo foi usar somente o software para acompanhar a entrada de documentos e solicitaes de novos projetos CPROJ. Neste ciclo, abandonou-se o controle de gesto feita em papel e planilhas Excel. O quinto ciclo teve como objetivo desenvolver mtricas e indicadores para a gesto e coordenao do projeto atravs das informaes armazenadas no software durante o processo de desenvolvimento do projeto.

ESTUDO PRELIMINAR: configurao inicial da soluo arquitetnica proposta para a edificao (rascunhos, croquis e plantas preliminares). PROJETO EXECUTIVO: contem todas as informaes necessrias execuo da obra indispensveis melhor compreenso dos elementos do projeto para sua execuo. Nestes documentos constam todas as informaes referentes aos acabamentos, cores, texturas, equipamentos, peas e sistemas de instalao e funcionamento, metodologia de execuo referente a todos os elementos da obra

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3 REVISO BIBLIOGRFICA

Como a presente dissertao est relacionada a escritrios de projetos de arquitetura e engenharia em rgos pblicos, sua pesquisa bibliogrfica trata primeiramente das Leis de Contratao de servios e obras para essas instituies, comparvel com modelo Projeta-Licita-Constri (PLC). Em seguida, considerando que o projeto tem por essncia a troca de informaes durante o seu processo de desenvolvimento, a pesquisa bibliogrfica trata os conceitos de Gesto de Projeto, Gesto de Relacionamento, e Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC) com enfoque em Ambiente Colaborativo, tanto no registro do histrico do projeto quanto na participao dinmica dos agentes que compartilham as informaes.

3.1 Contratao em rgos pblicos

No Brasil, a Constituio Federal determina que todas as contrataes de obras, servios, compras e alienaes feitas pela Administrao Pblica sejam precedidas por licitao, excetuados os casos especificados na legislao. A Unicamp uma autarquia, autnoma em poltica educacional, mas subordinada ao Governo do Estado de So Paulo no que se refere a subsdios para a sua operao. Assim, toda contratao regida pelas Leis de Licitaes federais Segundo Eastman et al. (2008), existem dois modelos de negcio para a construo civil no mercado americano: Projeta-Licita-Constri (PLC) e ProjetaConstri (PC). Assim, o PLC descrito como um modelo em que o proprietrio do empreendimento normalmente tem um contrato com uma empresa de projeto e um contrato com um construtor. Geralmente tais contratos so feitos atravs de seleo

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entre os possveis contratados com preo fixo em conformidade com os planos e especificaes. O modelo de negcio PLC americano corresponde aos princpios do processo licitatrio brasileiro. No Brasil, a busca de maior competitividade para atingir o menor preo e minimizar a presso poltica para seleo de agentes participantes no processo, torna o modelo PLC, o mais aplicado em obras pblicas. As empresas contratadas por licitao para a prestao de servios de projetos ou de obras caracterizam-se como empresas terceirizadas. De acordo com Neves (1995, p. 48), a terceirizao ou outsourcing definido como:
() um processo de transferir etapas inseridas no mesmo comando decisrio, dentro das fronteiras de uma mesma empresa, para terceiros, ou seja, desintegrao vertical ou horizontal. Retira-se determinada etapa da estrutura hierrquica da empresa e passa-se a obter os insumos, produtos ou servios do mercado ou via contratual.

Para compreender melhor a tipologia de documentos e informaes necessrias contratao de terceirizados para execuo de servios de projetos ou de obras no setor pblico, apresenta-se a seguir: a Lei 8.666/93 (BRASIL, 1993) e a Lei 10.520/2002 (BRASIL, 2002) que estabelecem as normas de licitaes e a Lei de Responsabilidade Fiscal que objetiva a responsabilidade na gesto fiscal com atuao planejada e transparente por parte da administrao pblica.

3.1.1

Leis para contratao em setor pblico Em funo da determinao constitucional nas instituies pblicas federais,

estaduais, distritais e municipais, a contratao de obras, servios, compras ou alienaes devem obrigatoriamente ser feitas por meio de licitao. A licitao um processo administrativo que ocorre antes da contratao com a finalidade de escolher a

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proposta mais benfica para a administrao pblica, o que no quer dizer necessariamente o menor preo. Conforme a Constituio Federal, as leis 8.666/93 e 10.520/2002, estabelecem e detalham as normas de Licitao. A Lei 8.666/93 regula os principais pontos relativos ao processo de licitao, seus princpios, conceitos fundamentais e modalidades de licitao existentes, alm de prever as hipteses de dispensa e inexigibilidade da licitao (BRASIL, 1993). A Lei 10.520/2002 por sua vez, estabelece uma nova modalidade de licitao, isto , o prego (presencial ou eletrnico) (BRASIL, 2002). Existem cinco modalidades de licitao na Lei 8.666/93: concorrncia, tomada de preos, convite, concurso e leilo. Cada modalidade apresenta regras para o processo licitatrio, escolhidas em funo de duas tipologias: qualitativa, quando a modalidade ser definida em funo das caractersticas do objeto licitado, independendo do valor estimado para a contratao e quantitativa, quando a modalidade ser definida em funo do valor estimado para a contratao. A Lei 8.666/93 estabelece princpios e conceitos que precisam ser atendidos antes das contrataes serem feitas. A Figura 3.1 descreve as definies destes princpios e conceitos.
Figura 3.1 Princpios que regem os procedimentos licitatrios

Definies segundo a Lei 8.666/93

LEGALIDADE IMPESSOALIDADE

S pode fazer o que permitido pela lei. O objetivo dos seus atos o interesse pblico. Pautar o comportamento pela tica. Divulgar seus atos. Proporcionar condies iguais a todos. O edital de licitao rege os procedimentos a serem adotados No julgamento no possvel haver discricionariedade

PRINCPIOS

MORALIDADE E PROBIDADE ADMINISTRATIVA

PUBLICIDADE
IGUALDADE VINCULAO AO INSTRUMENTO CONVOCATERIO JULGAMENTO OBJETIVO

Fonte: autor

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Segundo Manguel (2008), antes de qualquer obra ou servio serem licitados, deve estar pronto: (i) o Projeto Bsico7 aprovado pela autoridade competente e disponvel para anlise dos interessados em participar do processo licitatrio; (ii) o oramento detalhado em planilhas com a composio de todos os custos unitrios; e (iii) a previso de recursos oramentrios que certifiquem o pagamento no exerccio financeiro em curso. Para que um a licitao se torne pblica necessrio a publicao de seu edital no Dirio Oficial em outras formas de mdia (jornal, revistas, site). O edital de licitao estabelece as regras definidas para a realizao do procedimento, tanto para a Administrao, quanto para os licitantes (interessados em participar do processo licitatrio). Os interessados participam da licitao apresentando sua candidatura por meio da entrega de um envelope que contm toda a documentao que comprova o atendimento aos requisitos estabelecidos no edital. A abertura dos envelopes dos interessados na licitao feita sempre antes da classificao e escolha do vencedor. Podem existir casos de dispensa de licitao. Quando ocorrem situaes que embora seja possvel uma competio entre os fornecedores, a realizao do procedimento licitatrio torna-se inconveniente ao interesse pblico. E tambm em situaes onde a competio entre fornecedores no possvel, tornando a licitao inexigvel. A Administrao Pblica utiliza alguns critrios para julgar as propostas dos licitantes, o critrio e a modalidade licitatria escolhida constam no edital de licitao.

PROJETO BSICO: de acordo com a Lei 8.666/93, o conjunto de elementos necessrios para caracterizar o objeto da licitao, a fim de assegurar a viabilidade tcnica e possibilitar a avaliao dos custos, dos mtodos e do prazo de execuo da obra

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Os quatro tipos de critrios usados para classificar o vencedor so descritos na Figura 3.2 .
Figura 3.2 Descrio dos tipos de licitao

Tipos de Licitao
O vencedor ser o licitante que apresentar a proposta com o menor preo. A I MENOR PREO II MELHOR TCNICA III TCNICA E PREO IV MAIOR LANCE OU OFERTA classificao se dar pela ordem crescente dos preos propostos. O vencedor se dar em funo de critrios tcnicos e dos valores contidos nas propostas. Tipos de licitao utilizados na contratao de servios de natureza predominantemente intelectual, como a elaborao de projetos, fiscalizao, superviso e gerenciamento e de engenharia. O vencedor ser o licitante que apresentar a proposta ou lance com o maior preo. Tipo de licitao utilizado nos casos de alienao de bens ou concesso de direito real de uso.

Fonte: autor

Normalmente, o tipo de licitao utilizado o de menor preo, principalmente pela facilidade das regras de classificao do licitante. Na contratao de projeto ou obra a licitao pelo menor preo pode causar distores e ocasionar problemas durante o desenvolvimento do objeto. Para adequar a legislao de uso dos recursos pblicos com o equilbrio necessrio e utilizados nas suas finalidades foi criado, em 2000, o Programa de Estabilizao Fiscal e a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF). Obrigando os Poderes Legislativo, Executivo e Judicirio, nas esferas federal, estadual e municipal a gastar nos limites da receita e imprimir qualidade ao gasto. Segundo Cruz et al. (2004), a LRF objetiva a responsabilidade na gesto fiscal, a qual pressupe ao planejada e transparente. Para Gomes e Bianchini (2001), os planos e documentos fiscais devem ser criteriosamente elaborados e publicados no apenas na imprensa oficial, mas em todos os meios de comunicao disponveis. Os relatrios que verificam o cumprimento das metas e dos resultados nos limites fixados

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na LRF permitem o acompanhamento da gesto fiscal. necessrio que o acesso pblico a essa documentao seja facilitado e incentivado.

3.2 Gesto de Projetos

Na maioria das vezes, a responsabilidade pelo acompanhamento e liberao de pagamento do contrato da Licitao com a empresa terceirizada fica a cargo do setor financeiro ou de suprimentos. Conforme Eastman et al. (2008) esta prtica faz com que, durante a contratao de um projeto por parte da instituio pblica, o profissional contratado possa entregar menos detalhes nos desenhos ou no inserir indicaes de preciso dimensional. Isto ocorre principalmente quando no setor responsvel pela contratao no existem profissionais na rea de AEC. Ainda de acordo com os autores, essa prtica leva a erros, omisses de responsabilidade, prazos alongados e custos extras. Em funo de restries e exigncias no processo de licitao importante que a instituio pblica conte com aes para a gesto do projeto de AEC. Essa gesto deve garantir que o conjunto final de desenhos e especificaes contenha detalhes suficientes para a clareza nas licitaes da obras, fornecendo informaes de qualidade. Segundo Melhado (2008), o conjunto de aes de gesto est ligado ao processo de projeto, entre essas aes pode-se citar a contratao de consultores e projetistas; a padronizao e atualizao de procedimentos de execuo e controle dos servios de produo (desenvolvimento do projeto); bem como a coleta e anlise de dados para retroalimentao do projeto. Alm de administrar o projeto, a gesto deve relacionar os clientes desse processo. Segundo Juran e Gryna (1998), existem dois tipos bsicos de clientes: clientes externos e clientes internos, dependendo de sua posio face ao sistema produtivo. Assim, so considerados clientes tambm aqueles que, para produzir uma parte ou etapa do processo, dependem de uma parte ou etapa anterior que entra como insumo

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em seu trabalho e, portanto, so afetados pela qualidade produzida por outros elementos participantes do processo. Para subsidiar a compreenso dos Sistemas de Gesto para Escritrios de Projetos de Arquitetura e Engenharia, desenvolveu-se uma fundamentao terica baseada no contedo bem estabelecido de quatro livros tidos como referncia na rea. So eles: Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos PMBOK do Project Management Institute (PMI, 2004); Gesto do Processo de Projeto de Edificaes de Silva e Souza (2003); Como Administrar Empresas de Projetos de Arquitetura e Engenharia Civil de Oliveira e Melhado (2006) e Manual de Escopo e Servios para Coordenao de Projetos da AsBEA (2007). Sobre o texto de Gesto foi realizada uma conceituao de Gesto de Relacionamento com o Cliente CRM desenvolvida por meio de reviso bibliogrfica em diversas referncias, tais como livros, artigos e monografias. Esta pesquisa-ao usar o conceito de CRM para disponibilizar as informaes e o histrico dos projetos de arquitetura e engenharia desenvolvidos na Coordenadoria de Projetos da UNICAMP.

3.2.1

Proposta do Guia PMBOK - Project Management Institute

Em 1969, um grupo de profissionais em gerenciamento de projetos, com a misso de criar padres e promover a responsabilidade profissional nessa rea, se reuniu para discutir melhores prticas. Como fruto desse encontro foi fundado o Project Management Institute (PMI), o qual desenvolveu um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), em 1981, contendo os padres e as linhas mestras das prticas usadas. De tempos em tempos, o guia PMBOK passa por revises ou atualizaes.

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A partir das prticas do guia PMBOK, qualquer projeto, mesmo que de outras reas, pode ser gerenciado, devido utilizao de um vocabulrio comum para discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Este guia tem ampla aceitao pelo mercado atual, inclusive na construo civil. No caso de projetos de AEC, a gesto engloba os agentes diretamente envolvidos no desenvolvimento do projeto e seus usurios. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto (PMI, 2004, p. 8). Cabe ao gerente de projeto garantir que o mesmo atinja os objetivos propostos, sabendo-se que tanto os agentes como os usurios podem ser afetados de forma positiva ou negativa no decorrer do projeto ou aps sua concluso. Gerir o processo de projeto tomar decises e analisar restries de tecnologias, de custo, de prazos, de relacionamento com fornecedores e de organizao, antecipando-as atravs de um escopo a ser seguido e assim obter maior qualidade. A integrao no gerenciamento de projetos exige que processos e produtos gerados sejam adequadamente conectados para facilitar a sua coordenao. Sendo assim, a gesto analisa o que necessrio assegurar para cada parte do processo a ser desenvolvido durante o projeto, composto por parmetros, mtodos e procedimentos. O guia PMBOK diferencia os projetos e os processos de um escritrio atravs da finalidade de cada um. O processo um conjunto de aes e atividades inter relacionadas, realizadas para obter um conjunto especfico de produtos, de resultados ou de servios (PMI, 2004, p. 38). Os processos tm como finalidade manter o funcionamento e a continuidade do escritrio depois do encerramento do projeto. Na maioria das vezes, os processos so procedimentos pr-estabelecidos usados em todos os projetos do escritrio durante o seu desenvolvimento.

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J o projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (PMI, 2004, p. 5). O escopo de projeto delimita seu comeo e seu fim. Os projetos so caracterizados como temporrios por que seus esforos no so contnuos, e tambm como exclusivos porque por mais que o desenvolvimento do projeto ocorra com os mesmos participantes e/ou com o mesmo escopo, a singularidade de cada entrega o torna exclusivo. O projeto caracterizado como finito, diferentemente do processo. Uma vez que, de acordo com o guia PMBOK, o projeto termina quando seus objetivos especficos (escopo) so atingidos. A gesto de cada projeto realizada atravs da aplicao, da relao e do acompanhamento de cinco grupos de processos de gerenciamento. Esses grupos so: o processo de iniciao; o processo de planejamento; o processo de execuo; o processo de monitoramento e controle e, por ltimo, o processo de encerramento. O processo de iniciao define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. O processo de planejamento define e refina os objetivos, planeja a ao necessria para alcanar tais objetivos e delimita o escopo nos quais o projeto foi realizado. O processo de execuo integra as pessoas a outros recursos com a finalidade de realizar o plano de gerenciamento de projeto para o projeto. O processo de monitoramento e controle mede e monitora regularmente o progresso que identifica variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser, quando necessrio, tomadas aes corretivas para atender os objetivos do projeto. Finalmente, o processo de encerramento formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. A Figura 3.3 apresenta um mapeamento entre os grupos de processo de gerenciamento de projetos do Guia PMBOK e os processos de gerenciamento de

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projetos do ciclo Plan-Do-Check-Act8 (PDCA) conforme Deming (1986). O PDCA inspirou a determinao dos cinco grupos do processo do Guia PMIBOK; entretanto, este ltimo tem uma natureza mais complexa e integradora.
Figura 3.3 Mapeamento ciclo dos grupos de processos de projetos PMBOK e o ciclo PDCA.

Processos'de' 'Planejamento'

Processos'de' 'Execuo'

Processos'de' Iniciao'

Planejar( Agir(

Fazer( Vericar(

Processos'de' Encerramento'

Processos'de' 'Monitoramento' e'Controle'

Fonte: adaptado de PMI (2004)

A Figura 3.4 mostra a sobreposio dos grupos de processo durante o desenvolvimento do projeto.
Figura 3.4 Interao e sobreposio dos grupos de processos.

Fonte: PMI (2004, p 68)

Planeja-Faz-Verifica-Age

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No Guia PMIBOK o gerenciamento do projeto dividido em nove questes chamadas de reas de conhecimento em gerenciamento: da integrao, do escopo, do tempo, do custo, da qualidade, de parceiros (recursos humanos), da comunicao, dos riscos e aquisies. atravs da rea de conhecimento da integrao do projeto que o gerente de projetos participa de todo o projeto, j que o gerenciamento da integrao a nica rea de conhecimento que ocorre em todos os grupos de processo durante todo o desenvolvimento do projeto. O gerenciamento da integrao do projeto a rea de conhecimento que inclui (...) as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (PMI, 2004, p. 77). O gerente de projetos o responsvel por reunir todas as partes do projeto em uma unidade coesa para que ele seja executado de maneira mais rpida, mais barata e com menos recursos sem descumprir seus objetivos. O gerenciamento do escopo do projeto a rea de conhecimento que trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est includo no projeto (PMI, 2004, p. 103). Dessa forma definem-se quais atividades e trabalhos so necessrias e se garante que todo esse trabalho, e apenas esse trabalho seja realizado. Com o escopo bem determinado pode-se perceber novas oportunidades de projetos. O gerenciamento do tempo do projeto a rea de conhecimento que inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo, so eles: definio de atividades; sequenciamento de atividades; estimativa de recursos das atividades; estimativa de durao das atividades; e desenvolvimento e controle do cronograma (PMI, 2004). Um dos principais motivos para a existncia do gerente de projetos ver se a data de trmino necessria pode ser cumprida e criar opes para fazer com que isso ocorra, antes do incio do projeto.

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O gerenciamento do custo do projeto a rea de conhecimento que inclui os processos de planejamento, oramento e controle de custos. O gerenciamento focado nos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do cronograma (PMI, 2004). H uma slida conexo entre gerenciamento dos custos e gerenciamento do tempo. O gerenciamento da qualidade do projeto inclui (...) todas as atividades da organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao (PMI, 2004, p. 179). A falta de ateno melhoria continua dos processos pelo gerente de projetos significa mais retrabalho ou defeitos. O gerenciamento de recursos humanos do projeto a rea de conhecimento que (...) inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto (PMI, 2004, p. 199). O gerente de projetos cuida da disponibilidade de recursos e envolve a equipe em grande parte do planejamento e das decises do projeto, criando o comprometimento da equipe com o projeto. O gerenciamento da comunicao do projeto concentra (...) os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto (PMI, 2004, p. 221). importante que todos compreendam que a comunicao pode afetar o projeto. Por isso, o gerente de projetos precisa ser um especialista em gerenciamento e as outras pessoas envolvidas, especialistas tcnicos. Tal gerente atua como um maestro, envolvendo o trabalho das partes interessadas. O gerenciamento dos riscos do projeto a rea de conhecimento que inclui os processos que tratam da realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto (PMI, 2004, p. 237). O trabalho de um gerente de projetos no deve se concentrar em lidar com

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problemas, e sim em evit-los, aumentando a probabilidade de eventos positivos e diminuindo os conflitos adversos ao projeto. Por ltimo, o gerenciamento de aquisies do projeto inclui a gesto dos processos e a administrao dos contratos para compra ou aquisio de produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho (PMI, 2004). O gerente de projetos deve ter conhecimentos e habilidades para criar e interpretar os termos dos contratos. A Figura 3.5 mostra participao das nove reas de conhecimento em cada um dos grupos de processo. De acordo com o guia PMBOK, dos cinco grupos de processo de gerenciamento, os processos de planejamento e de controle iniciam-se praticamente juntos e participam de todo o processo de execuo. E todas as nove reas de conhecimento em gerenciamento participam do processo de planejamento, isso garante que a equipe envolvida no projeto, participe de seu planejamento durante todo o seu desenvolvimento.
Figura 3.5 Grupos de Processos e as reas de Conhecimento em Gerenciamento do PMI
GRUPOS DE PROCESSOS
INCIAO PLANEJAMENTO EXECUO CONTROLE E MONITORAMENTO ENCERRAMENTO

REAS DE CONHECIMENTO

INTEGRAO

INTEGRAO ESCOPO TEMPO CUSTOS QUALIDADE RH

INTEGRAO

INTEGRAO ESCOPO TEMPO CUSTOS

INTEGRAO

QUALIDADE RH COMUNICAO

QUALIDADE

COMUNICAO

COMUNICAO RISCOS AQUISIES

COMUNICAO RISCOS AQUISIES

Fonte: autor

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Segundo o PMI (2004), a documentao muito importante para definir e convencionar cada fase do grupo de processo do projeto e principalmente marcar seu incio e encerramento. Para isso, o Guia PMBOK, desenvolveu quatro documentos principais com objetivos especficos: o Termo de Abertura do Projeto, que autoriza formalmente o projeto; a Declarao do Escopo do Projeto, que determina qual atividade dever ser realizada e quais as entregas precisam ser produzidas; o Plano de Gerenciamento do Projeto, que determina como o trabalho ser realizado e o Termo de Entrega do Objeto, que finaliza o contrato com um aceite no recebimento do projeto concludo. No Guia PMBOK o sistema de gerenciamento de projetos considerado um conjunto de ferramentas, tcnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar o projeto. O plano de gerenciamento do projeto formado pelos planos e documentos gerados pelos diversos processos e descreve como o sistema de gerenciamento de projetos ser usado. Esse sistema deve ser ajustado e adaptado para se adequar s influncias impostas pela organizao que desenvolve o projeto.

3.2.2

Gesto do Processo de Projeto de Edificaes

O livro Gesto do processo de projeto de edificaes de Silva e Souza (2003) apresenta alguns conceitos aplicveis gesto do processo de um projeto, tais como o desenvolvimento, a coordenao e o gerenciamento do processo; suas fases e tambm suas atividades. Os anexos II e III, contidos nesse livro, descrevem roteiros para a elaborao de procedimentos e diretrizes para gesto da empresa e do projeto. O modelo de gesto proposto em tal livro est embasado no modelo de um sistema de Gesto de Qualidade para o Processo de Projeto desenvolvido pelos pesquisadores do Centro de Tecnologia de Edificaes (CTE). Atravs da anlise das prticas de desenvolvimento de projeto do estado de So Paulo, foi desenvolvido um fluxo para o processo de projeto e acrescentado aspectos gerenciais do

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empreendimento (CTE, 1997 apud FONTENELLE, 2002). Neste modelo a identificao das atividades necessrias ao desenvolvimento do projeto a base do estabelecimento de mecanismos de gesto da qualidade do processo como um todo (CTE, 1997 apud FONTENELLE, 2002 p. 86). Conceitos aplicveis gesto do processo de projeto Segundo Silva e Souza (2003) os conceitos e atividades aplicveis gesto do processo de projeto so: viso de processo, papel do projeto na qualidade e produtividade, informao no processo de projeto, criatividade, planejamento e controle, e compatibilizao. Para Souza (1994), processo um conjunto de atividades predeterminadas desenvolvidas atravs de um projeto com a finalidade de gerar produtos/servios muito bem definidos para o atendimento das necessidades de clientes internos e/ou externo. Baseado nesse conceito, para Silva e Souza (2003), a caracterstica fundamental do processo de projetos transformar um ou mais dados de entrada (informaes recebidas de fornecedores internos e/ou externos) em produtos/servios, conforme observado na Figura 3.6.
Figura 3.6 Conceito de processo
PRODUTOS/ SERVIOS

FORNECEDORES

INSUMOS

PROCESSO

CLIENTES

Fonte: adaptado da Silva e Souza (2003)

Para que essa transformao ocorra, o projeto desempenha um importante papel. O desenvolvimento do projeto um processo compartilhado entre vrios agentes que desempenham papeis diferentes para definirem o produto. As relaes

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entre os agentes durante o processo de projeto estabelecem os ciclos da qualidade e produtividade. Ainda conforme Silva e Souza (2003) o projeto no s a concepo arquitetnica da edificao, mas tambm todas as especificaes de forma, dimenses, componentes e elementos construtivos relativos s exigncias do usurio. Um projeto bem concebido e coordenado reflete em ganho de qualidade, pois garantir que a edificao atender as necessidades do cliente final (Figura 3.7).
Figura 3.7 Elementos que compem a qualidade do projeto

QUALIDADE) ATENDIMENTO) DAS) NECECIDADES) REQUISITOS) ATENDIDOS)

PROJETO'
CLIENTES'EXTERNOS'
(USURIOS))

CLIENTES'INTERNOS'
(CONTRATANTES)E)PARCEIROS))

DE'ADEQUAO'AO'USO' Desempenho/qualidade)do) produto)

DO'PROCESSO'DE'PRODUO' Prazos;)ProduFvidade;)Custos;) Qualidade)do)processo)

Fonte: adaptado de Silva e Souza (2003)

O conhecimento tcnico dos agentes, agregado ao desenvolvimento do projeto cria possibilidades de introduo de inovaes tecnolgicas, ganhos de produtividade e qualidade e reduo dos custos para os usurios finais. A partir das necessidades de todos os clientes do processo (investidores, construtores incorporadores e clientes finais) devem-se estabelecer todas as caractersticas que faro parte do projeto. E a traduo de meios adequados em satisfazer essas necessidades para a concepo do produto que torna o projeto uma etapa importante no desenvolvimento do empreendimento. As informaes no processo de projeto correspondem aos dados (traduo das necessidades) que alimentam o desenvolvimento do projeto e tambm podem ser

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denominadas como variveis de entrada. Segundo Silva e Souza (2003), essas variveis tm influncia sobre os resultados da qualidade e produtividade do projeto. Principalmente porque muitos dados ou variveis de entrada so fornecidos por vrios agentes participantes do processo. A responsabilidade pela insero dessas variveis no processo de projeto deve ser compartilhada entre a empresa contratante e as empresas de desenvolvimento do projeto. Tendo o conhecimento e acesso s variveis, os agentes podem compor procedimentos e padronizaes para as atividades ocorridas durante o processo de projeto, lembrando que uma padronizao no pode bloquear a criatividade na concepo do projeto e sim incentivar a introduo de inovaes. Silva e Souza (2003) comentam ainda que a aplicao da metodologia por meio de requisitos de critrios de seleo de uso para a edificao proporciona ao projetista ampla liberdade para adoo de solues. Com o acesso s informaes trocadas entre os agentes e associada s padronizaes predefinidas, a atividade de planejar e controlar o processo de projeto se torna mais factvel. Uma vez que (...) planejar corresponde ao estabelecimento de todos os aspectos que determinam como fazer um dado processo. Isso implica a anlise de todas as atividades a serem desenvolvidas e dos recursos requeridos (SILVA; SOUZA, 2003, p. 48). Juntos, o planejamento e o controle do processo devem analisar e monitorar o desempenho atingido durante o desenvolvimento das atividades, ajustando-os sempre que necessrio para que sejam efetuados de acordo. Juntamente com o planejamento e controle, a compatibilizao uma atividade importante do projeto. Essa atividade tornou-se presente nos ltimos anos como uma responsabilidade do coordenador, o qual documenta as solues dimensionais, tecnolgicas e estticas em todo o processo de projeto. Por envolver diferentes especialidades, a compatibilizao de projeto pode ser facilitada a partir de novas atitudes dos agentes envolvidos, como a adoo de projetos colaborativos, para que,

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durante o desenvolvimento do projeto ocorra uma interao efetiva de aplicao do conhecimento sobre todas as interfaces construtivas de cada especialidade. Gerenciar o processo de projeto consiste em analisar e tomar decises para alcanar os resultados esperados pelo cliente com carter de contedo tcnico. Assim, espera-se que tanto o gerente como o coordenador de projetos, detenha conhecimentos tcnicos e de gesto para que possam atuar como agentes de integrao (SILVA; SOUZA, 2003; PMI, 2004). Coordenao e gerenciamento do processo de projeto A implantao de mecanismos de gesto no processo de projeto ocorre de forma natural a partir da aplicao de uma metodologia em que os agentes participantes do projeto sejam tambm os agentes de mudanas. A gesto do processo de projeto contribui para a qualidade do produto. Para isso, so estabelecidos conferncias e verificaes em cada etapa do projeto, onde a identificao dos agentes envolvidos e das necessidades decorrentes do processo de projeto, so discutidas com a coordenao e o gerenciamento do projeto. Tal coordenao consiste em analisar e tomar decises durante o

desenvolvimento do projeto para atingir resultados esperados (Silva e Souza, 2003). Como j foi dito anteriormente, espera-se que o coordenador de projetos possa ser um agente promotor de integrao e detenha conhecimento tcnico e de gesto. O coordenador, por sua vez, deve ser capaz de identificar e analisar as atividades tcnicas; estabelecer diretrizes e parmetros tcnicos do empreendimento (estabelecimento a partir das caractersticas do produto, do processo e das estratgias da empresa); alm de coordenar o fluxo entre os agentes participantes do projeto. Ainda segundo os autores, o gerenciamento de projeto consiste na administrao de todas as responsabilidades, os prazos e tambm os objetivos estabelecidos, de mesmo modo que requer planejamento, organizao e controle,

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durante todo o processo de projeto. Outra qualidade necessria para o gerente saber identificar, planejar, distribuir e controlar o tempo/recurso e seus agentes responsveis; escolher as especialidades necessrias ao desenvolvimento do produto; aprovar e liberar os produtos desenvolvidos e intermedirios; e tomar decises de providncias operacionais, (inclusive de aes corretivas). Pode-se afirmar que, conforme CTE (1999) apud Fontenelle (2002), a funo de coordenao de projetos foi dividida em duas funes complementares, os aspectos caractersticos de cada uma dessas funes esto descritos na Tabela 3.1.
Tabela 3.1 Subdiviso da Funo de coordenao do processo de projeto

GESTO DO PROCESSO DE PROJETO

GERENCIAMENTO
!Identificao de todas as atividades necessrias ao desenvolvimento do projeto; !Distribuio dessas atividades no tempo; !Planejamento dos demais recursos para o desenvolvimento do projeto; !Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo as aes corretivas necessrias; !Identificao das capacitaes/especialidades envolvidas segundo a natureza do produto a ser projetado; !Tomada de decises de carter gerencial como a aprovao de produtos intermedirios e a liberao para incio das vrias etapas do projeto.

COORDENAO TCNICA
!Identificao e caracterizao das interfaces tcnicas a serem solucionadas; !Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes intervenientes para o desenvolvimento das partes do projeto; !Estabelecimento de diretrizes e parmetros tcnicos do empreendimento a partir das caractersticas do produto, do processo de produo e das estratgias da empresa incorporadora/construtora; !Anlise das solues tcnicas e do grau de soluo global atingida; !Tomada de decises sobre as necessidades de integrao das solues.

Fonte: CTE apud Fontenelle (2002, p. 68)

Diz-se que gerenciar e coordenar so atividades diferentes porque o gerenciamento tem carter de planejamento e controle, enquanto que a coordenao est vinculada aos aspectos da operao cotidiana para atingir os resultados com os quais a coordenao se ocupa. Silva e Souza (2003) recomendam a utilizao de ferramentas tanto para a gesto quanto para a coordenao do histrico de processo, a fim de acompanhar a execuo dos cronogramas de registros de informaes

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compartilhadas entre os agentes, as tomadas de decises, a convocao de reunies, etc. Fases e atividades do processo de projeto De acordo com Fontenelle (2002) o CTE criou um fluxo de atividades de desenvolvimento tcnico subdividido em sete fases: a inicial ou pr-requisito (no sendo considerada como fase propriamente dita do processo de desenvolvimento do projeto de um dado empreendimento); a de planejamento do empreendimento; a de concepo do produto; a de desenvolvimento do produto; a de entrega final do projeto; a de coleta de dados e desenvolvimento do as-built; a de acompanhamento tcnico dos projetistas durante a obra e a fase de avaliao da satisfao do cliente final (avaliao ps-ocupao). Por sua vez, Silva e Souza (2003), estabeleceram oito fases de desenvolvimento de projeto de edificaes, acrescentando ao fluxo de fases do processo de projeto CTE, a fase de elaborao do manual do usurio. O fluxo apresentado na Figura 3.8 sintetiza as oito fases do processo.
Figura 3.8 Sntese das Fases do Processo de Projeto
FLUXO DE FASES E ATIVIDADES DO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO

FASE I
PLANEJAMENTO DO EMPREENDIMENTO

CONCEPO DO PRODUTO

FASE II

DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

FASE III

ENTREGA FINAL DO PROJETO

FASE IV

ESTUDO PRELIMINAR

PREXECUTIVO

PROJETO EXECUTIVO

PROJETO DE PRODUO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

APROVAO DO CLIENTE

ENTREGAS PARCIAIS DE PROJETO

LICITAO DA OBRA

RECEBIMENTO DO PROJETO PELO CONTRATANTE

PR-REQUISITO

OBRA
ACOMPANHAMENTO TCNICO DOS PROJETISTAS DURANTE A OBRA

FASE V

ENTREGA DA OBRA

COLETA DE DADOS E AS BUILT

FASE VI

ELABORAO DO MANUAL DO USURIO

FASE VII

AVALIAO DO CLIENTE FINAL

RETROALIMENTAO

FASE VIII

Fonte: adaptado de Silva e Souza (2003)

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Para facilitar o gerenciamento, cada uma das fases do fluxo se desdobra em atividades ou processos. Segundo CTE (1999) apud Fontenelle (2002), as figuras a seguir mostram o desdobramento de cada atividade, os produtos gerados e os participantes de cada fase9. A Figura 3.9 detalha as atividades da fase I (planejamento do empreendimento) e a Figura 3.10 apresenta as atividades da fase II (concepo do produto).
Figura 3.9 Detalhe da Fase I Planejamento de Empreendimentos

Fonte: Fontenelle (2002, p. 89)

A pesquisa detalha as fases de I a IV do projeto, por serem as fases presentes no processo de projeto da Coordenadoria de Projetos, objeto de estudo na pesquisa-ao deste trabalho.

60 Figura 3.10 Detalhe da Fase II - Concepo do Produto

Fonte: Fontenelle (2002, p. 90)

O fluxo das fases representa de forma ampliada o processo de projeto. Ao analisar tal fluxo, percebe-se a importncia da participao multidisciplinar dos agentes, desde as etapas iniciais do processo. Segundo Fontenelle (2002), outro fator importante a necessidade prvia do planejamento estratgico do escritrio de projetos e da empresa de construo (como pr-requisito), traando as diretrizes para o desenvolvimento das etapas subsequentes do processo de projeto. Em seguida, e as Figura 3.11 e na Figura 3.12 apresentam o detalhamento das atividades da fase III (desenvolvimento do produto).

61 Figura 3.11 Detalhe da Fase III Desenvolvimento do Produto Pr-executivo

Fonte: Fontenelle (2002, p. 90)

Figura 3.12 Detalhe da Fase III Desenvolvimento do Produto Projeto Executivo

Fonte: Fontenelle (2002, p. 92)

62

De acordo com Silva e Souza (2003), para que um produto tenha qualidade, necessrio que, durante o processo de projeto, todos os agentes tenham um conhecimento efetivo sobre as necessidades do usurio final. Com base na gesto de qualidade, a participao dos projetistas no termina na entrega do projeto, a qual inclui tambm a etapa de acompanhamento tcnico, a coleta de dados para o projeto de -built10; e a avaliao ps-ocupao, contribuindo para a retroalimentao de possibilidades de melhorias nos projetos.

3.2.3

Como administrar Empresas de Projetos de AEC

O livro Como Administrar Empresas de Projetos de Arquitetura e Engenharia Civil de Oliveira e Melhado (2006) enfoca o ambiente da empresa de projeto, destacando a importncia do envolvimento dos colaboradores, assim como o acesso a instrumentos de gesto e da viso estratgica de mercado. Descreve tambm de maneira didtica como planejar e implantar mudanas na gesto de empresas de projetos. Este livro foi fundamentado no trabalho de doutoramento que Oliveira realizou em 2005, no qual o modelo de gesto proposto apresenta os aspectos de funes e processos administrativos do processo de projeto na construo de edifcios e os sistemas de gesto das empresas de projeto. O Processo de Projeto Melhado (1994, p. 177) salienta que no processo, o projeto pode ser compreendido por duas perspectivas conforme seu tipo de servio:

10

AS-BUILT: elaborao de como construdo, NBR 14645

63

Projeto como processo estratgico, o qual visa atender s necessidades e exigncias do empreendedor e est voltado para a definio de caractersticas do produto final.

Projeto como processo operacional, quando visa eficincia e a confiabilidade dos processos que geram os mesmos produtos. Esta perspectiva est relacionada no somente com a soluo de aspectos tcnico-construtivos do projeto, mas tambm com seus resultados e a confiabilidade dos clientes internos (agentes envolvidos como projetistas e prestadores de servios) e externos (proprietrio ou usurio). O projeto para a construo civil tornou-se importante por ser considerado uma

das principais fontes de melhoria para o desempenho do produto edificao, e por propiciar significativa diminuio dos custos de produo (OLIVEIRA, 2005 p. 116). Os processos de concepo e projeto devem ser vistos como estratgicos para a qualidade do edifcio ao longo do seu ciclo de vida. Para Oliveira e Melhado (2006) um dos maiores desafios alinhar o desenvolvimento do projeto com os objetivos estratgicos dos agentes envolvidos. De acordo com Melhado (1994), o projeto deve ser capaz de subsidiar as atividades de produo no canteiro de obras, apresentando informaes de alto nvel que no podem ser igualmente geradas no ambiente de obra. Assim, o projeto deve ser entendido tambm como gerador de informao, tanto de cunho tecnolgico quanto gerencial, ao mesmo tempo que tem o carter de agregar eficincia e qualidade ao produto edifcio. O processo de criao do projeto, segundo Fabrcio (2002), refere-se s habilidades intelectuais e motoras requeridas pelos projetistas. As principais habilidades intelectuais esto relacionadas capacidade de anlise e sntese de informaes e problemas; criatividade e ao raciocnio; ao conhecimento; e capacidade de comunicao e interao entre diferentes indivduos. Assim, em concordncia com a citao a seguir, conclui-se que solues adotadas na elaborao do projeto repercutem em todo o processo da construo.

64 O papel do projeto permitir a introduo de inovaes tecnolgicas, reduzir a existncia de problemas patolgicos, garantir caractersticas de qualidade, racionalidade e construtibilidade do empreendimento, gerando, dessa forma, reflexos positivos na adequao ao uso, reduo do lead time total de execuo da obra e reduo dos seus custos finais, devendo, ainda, observar a segurana do trabalhador e a preservao do meio ambiente tanto na fase de execuo da obra como do seu uso. (OLIVEIRA; FABRCIO; MELHADO, 2004).

Mais do que um conjunto de desenhos e memria de clculos, o projeto um conjunto de atividades e informaes que compem o trabalho e segundo Manzione e Melhado (2005), o projeto tem por essncia a troca dessas informaes. As informaes no processo de projeto so classificadas por Oliveira e Melhado (2006) sob trs formas principais: as informaes fsicas contidas em plantas, folhetos, croquis, rascunhos e documentos impressos em geral; as informaes digitais contidas em arquivos digitais de plantas, documentos, CDs, mensagens de e-mails, etc.; e as informaes verbais obtidas por meio de entrevistas, reunies, conversas informais, etc. Tais informaes devem ser incorporadas de forma antecipada e adequada ao programa do empreendimento. Na Figura 3.13 possvel observar o fluxo de informaes durante o desenvolvimento do projeto e obra.
Figura 3.13 Fluxo de informaes na execuo do projeto
o o o o o EMPREENDEDOR AGENTE FINANCEIRO CLIENTE TECNOLOGIA FORNECEDOR o o o o o ESTUDO PRELIMINAR ANTEPROJETO PROJETO EXECUTIVO PROJETO LEGAL PROJETO DE PRODUO EXECUO DO PROJETO o COMPATIBILIZAO o CHECK LIST o GARANTIA DE QUALIDADE VALIDAO

o TERRENO o LEGISLAO

DADOS DE ENTRADA

TRATAMENTO DAS INFORMAES

ANLISE DOS RISCOS

DISTRIBUIO

AS BUILT

ACOMPANHAR A OBRA

APO AVALIAO PS-OCUPAO

Fonte: adaptao de Oliveira (2005)

A gesto da qualidade depende segundo Oliveira (2005) de um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, visando sempre o objetivo de assegurar que seus produtos e seus diversos processos satisfaam s necessidades dos

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usurios e s expectativas dos clientes externos e internos. Projetar com qualidade , com base nas necessidades e informaes do cliente, gerar alternativas (solues) que realmente resolvam o problema proposto, de forma exequvel e economicamente vivel, assim como decidir de forma racional entre elas (OLIVEIRA; FABRCIO; MELHADO, 2004). A qualidade no processo de projeto envolve um conjunto de aes de gesto, tais como: qualificao de projetistas; contratao de consultores; desenvolvimento de metodologia de projeto; padronizao e atualizao de procedimentos de execuo e controle dos servios; gerenciamento da execuo; e coleta e anlise de dados para a retroalimentao do projeto (OLIVEIRA, 2005). A Figura 3.14 representa a anlise crtica de todos os participantes, validando, em relao aos clientes, a garantia de sua coerncia com as metas propostas e com o processo de produo subsequente (construo).
Figura 3.14 Controle da qualidade nas etapas do processo de projeto

Fonte: Oliveira e Melhado (2006, p. 16)

O Sistema de Gesto Oliveira e Melhado (2006) agrupam os principais processos/funes

administrativos em um sistema de gesto para empresas de projetos, dividindo-os da seguinte forma: Estrutura organizacional, Planejamento estratgico, Planejamento e controle do projeto, Gesto de custos, Gesto comercial; Sistema de informaes;

66

Gesto de Recursos Humanos; Servios agregados ao projeto e Avaliao do desempenho.

Sistema um conjunto de partes que interagem e se interdependem, formando um todo nico com objetivos e propsitos em comum, efetuando sinergicamente determinada funo. O desempenho de cada uma dessas partes define o sucesso do sistema maior e, se um deles falhar, compromete-se o desempenho de todos eles (OLIVEIRA, 2004, p15).

Em outro texto, Oliveira (2005) alerta que o sistema de gesto para as empresas de projetos deve ser flexvel e levar em considerao a realidade e particularidades dessas empresas. Ainda segundo o autor, um sistema de gesto deve dar suporte adequado, estabelecendo objetivos, rumos, estratgias, desenvolvendo talentos e assegurando produtividade. Um sistema bem estruturado e voltado para a qualidade proporciona melhoria de desempenho dos escritrios. Percebe-se que os autores dividem as atividades gerenciais da empresa de projetos em Estrutura Organizacional e Planejamento Estratgico. Onde a Estrutura Organizacional engloba principalmente atividades ligadas Gesto Comercial e Gesto de Custos. Enquanto que o Planejamento Estratgico engloba as atividades de Recursos Humanos e Sistemas de Informao. A Figura 3.15 apresenta um esquema grfico dos elementos que compem o modelo do sistema de gesto segundo Oliveira e Melhado (2006). A partir deste esquema grfico, os autores descrevem a Estrutura

Organizacional, como um conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa (OLIVEIRA, 2005, p. 63). Alguns dos fatores como: o ambiente; o tamanho; a tecnologia e a estratgia, segundo Oliveira e Melhado (2006) influenciam as decises sobre a estrutura organizacional e devem ser atendida em sua formulao. A metodologia que a empresa de projetos ir desenvolver para a formulao ou reformulao de sua

67

estrutura organizacional no deve ser realizada apenas pela mudana do organograma da empresa, mas tambm preciso mudar a cultura da empresa.
Figura 3.15 Esquema grfico dos elementos de gesto

Fonte: Oliveira e Melhado (2006, p. 29)

Ainda de acordo com o esquema grfico da Figura 3.13, para a Gesto Comercial, a empresa de projetos tem como responsabilidade principal a captao de novos clientes. Atravs do marketing possvel detectar oportunidades, demandas e satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes. Segundo Padilha (1998) apud

68

Oliveira (2005), para o cliente, os servios de projeto em geral, so vistos como um meio muitas vezes compulsrio para se chegar ao produto - a edificao (OLIVEIRA; MELHADO, 2006, p. 41). Faz-se necessrio criar meios que aumentem a percepo do cliente em relao importncia e ao valor do projeto para a fase de execuo da obra. Na atividade de projeto, o custo direto de maior importncia e peso na composio do custo total o custo do trabalho especializado exigido para sua produo. Para a Gesto dos Custos, importante que as empresas de projetos utilizem instrumentos de controle das receitas e das despesas, alm da anlise peridica dos resultados da rentabilidade da mesma tanto para cada projeto como para a empresa toda. Ainda considerando o esquema da Figura 3.15, o Planejamento Estratgico da empresa, segundo os autores, compreende a anlise do ambiente interno e externo para a definio dos objetivos e seleo de estratgias, e depende da solidez de suas informaes. Segundo Oliveira e Melhado (2006, p. 36) planejamento definido como:
(...) o processo de estabelecimento de um estado futuro desejado por meio do delineamento dos meios efetivos para sua realizao. Ele antecede a deciso e a ao. uma atividade complexa em face do grande nmero de condicionantes organizacionais e das inmeras restries de ordem prtica que afetam sua operacionalizao.

O Sistema de Informao ajuda a padronizar e a simplificar os processos relativos gesto da informao nos escritrio de projetos. O uso de Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC) pode disponibilizar as informaes entre os participantes envolvidos no escritrio e no projeto de forma organizada. No processo de tomada de deciso, essa disponibilidade de informao com qualidade e quantidade corretas pode ser um fator decisivo para a produo de projetos que atendam s necessidades e expectativas dos clientes e usurios (OLIVEIRA; MELHADO, 2006).

69

Na Gesto dos Recursos Humanos, a empresa de projeto de edificaes deve focar principalmente na motivao dos agentes, tanto na estipulao de objetivos claros, desafiadores e atingveis, quanto na gerao de oportunidade de desenvolvimento de novas habilidades, mantendo uma comunicao aberta. As atividades de Planejamento e Controle do projeto, Avaliao de Desempenho e Servios Agregados ao projeto (Figura 3.15), esto relacionadas aos processos de cada projeto da empresa. No planejamento e controle do projeto necessrio entender e identificar as interaes existentes entre as atividades do desenvolvimento do projeto. Por isso, a figura de um gestor se torna essencial. De acordo com Oliveira (2005), gerir o processo de projeto tomar decises e analisar restries tecnolgicas, de custo, de prazos, de relacionamento com fornecedores e de organizao, antecipando-as atravs de um escopo a ser seguido e assim obter maior qualidade. Na avaliao de desempenho o sistema deve contemplar dois enfoques: (i) a avaliao de desempenho do projeto e (ii) a avaliao de desempenho do sistema de gesto da empresa de projetos. No primeiro caso, deve-se levar em considerao o grau de satisfao do contratante, do construtor e do usurio da obra, alm de verificar os aspectos tcnicos especficos sobre o projeto em estudo, (itens como prazo, preo, clareza, grau de compatibilizao com outras especialidades, assistncia tcnica, etc.) O segundo enfoque, est pautado em instrumentos objetivos e diretos para avaliar o desempenho do sistema de gesto da empresa como um todo em um horizonte de tempo, o qual seja possvel verificar o desempenho global da empresa em funo da viso dos resultados de diversos projetos em conjunto. (OLIVEIRA, 2005, p. 222). J os servios agregados ao projeto, (como visitas tcnicas, validao do projeto, forma de entrega do projeto, entre outros) devem integrar atividades que complementem o processo. Estes servios tm como objetivos o aperfeioamento

70

contnuo do processo de produo do projeto, a facilitao da validao do projeto pelos seus contratantes quando da sua entrega/recebimento e a melhoria da imagem da empresa em funo da execuo das atividades solicitadas no perodo ps-entrega. (OLIVEIRA; MELHADO, 2006, p. 58 e 59).

3.2.4

Manual de Escopo e Servios para Coordenao de Projetos

No segundo semestre de 2003, de acordo com AsBEA (2007), foi proposto formar um grupo para conduzir a elaborao de um escopo de servios para a coordenao de projetos. Este grupo formado a partir da adeso voluntria de profissionais de arquitetura ou engenharia civil com experincia em coordenao de projetos, foi liderados pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (USP) e pelo Sindicato das Empresas de Compra, Vendas e Locao e Administrao de Imveis Residenciais e Comerciais de So Paulo (SECOVI-SP). Ainda conforme a apresentao geral AsBEA (2007), o Manual de Escopo e Servios para Coordenao de Projetos foi desenvolvido em 2004 com a finalidade de complementar e integrar os manuais de escopos de arquitetura, estrutura e de sistemas prediais, formando um conjunto de manuais perfeitamente integrados e compatibilizados entre si. Vrias entidades representativas do setor participaram de sua elaborao: Associao Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural (ABECE), Associao Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais (ABRASIP), Associao Brasileira de Refrigerao, Ar Condicionado, Ventilao e Aquecimento (ABRAVA), Associao Brasileira de Escritrios de Arquitetura (AsBEA), alm do Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locao e Administrao de Imveis Residenciais e Comerciais de So Paulo (SECOVI-SP), Sindicato da Indstria da Instalao do Estado de So Paulo (SindIsnstalao) e Sindicato da Indstria da Construo Civil do Estado de So Paulo (SindusCon-SP).

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Neste sentido, no Manual as atividades de projeto so divididas em fases de projeto e contam com o escopo definido em cada uma delas. A ideia do Manual utilizar termos como Estudo Preliminar, Anteprojeto, Projeto Executivo, etc. para descrever os produtos gerados em cada fase de desenvolvimento do projeto. E usa termos como: Concepo, Definio, Solues de Interfaces, Detalhamento das Especialidades, Ps-Entrega do Projeto e Ps-Entrega da Obra para descrever as etapas em que se encontram o projeto. A Figura 3.16 representa essas etapas ou fases e seus respectivos produtos. E em seguida, as fases esto descritas de acordo com o Manual.
Figura 3.16 Diagrama das Etapas do Manual de Escopos e Servios
CONCEPO%DO%PRODUTO% LV%2%Levantamento%de%Dados% PN%2%Programa%de%Necessidades% EV%2%Estudo%de%Viabilidade% DEFINIO%DO%PRODUTO% EP%2%Estudo%Preliminar% AP%2%Anteprojeto% PL%2%Projeto%Legal%% IDENTIFICAO%E%SOLUO%DE%INTERFACES% PB%2%Projeto%Bsico%

FASE%A%

FASE%B

FASE%C%

FASE%D%

PROJETO%DE%DETALHAMENTO%DE%ESPECIALIDADES% PE%2%Projeto%ExecuLvo%

FASE%E%

PS2ENTREGA%DO%PROJETO% GaranLr%compreenso%e%uLlizao%das%informaes%de%projeto%

FASE%F%

PS2ENTREGA%DA%OBRA% Analisar%e%avaliar%o%comportamento%da%edicao%em%uso%%

Fonte: Adaptado de AsBEA (2007)

A Fase de Concepo do Produto apoia o cliente (requisitante do projeto) nas atividades relativas ao levantamento e definio do conjunto de dados e de informaes que objetivam conceituar e caracterizar o projeto e as restries que o

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regem. Defini as caractersticas demandadas para os profissionais de projeto a contratar. A fase de Concepo do Produto equivale ao Estudo Preliminar conforme NBR 13.531 (AsBEA, 2007, p. 17). A Fase de Definio do Produto coordena as atividades necessrias consolidao do partido do projeto, definindo todas as informaes necessrias verificao da sua viabilidade fsica e econmico-financeira. A fase de Definio do Produto equivale ao Anteprojeto conforme NBR 13.531 (AsBEA, 2007 p. 30). A Fase de Identificao e Soluo de Interfaces de Projeto responsvel por coordenar, conceituar e caracterizar de maneira precisa todos os elementos do projeto, visando atender todas as definies de projeto necessrias para os agentes envolvidos. O que resulta em um projeto com solues para as interferncias entre sistemas e todas as suas interfaces resolvidas, de modo a subsidiar a avaliao preliminar de custos, mtodos construtivos e prazos de execuo. A fase Identificao e Soluo de Interfaces de Projeto equivale ao Pr-executivo/Projeto Bsico conforme NBR 13.531 (AsBEA, 2007, p. 49). A Fase de Detalhamento das Especialidades coordena o desenvolvimento do detalhamento de todos os elementos de projeto, de modo a gerar um conjunto de documentos suficientes para perfeita caracterizao das obras e servios a serem executados, possibilitando a licitao para a execuo da obra. A Fase de Detalhamento das Especialidades equivale ao Projeto Executivo/Detalhamento conforme NBR 13.531(AsBEA, 2007, p. 70). A Fase de Ps-Entrega do Projeto garante a plena compreenso e utilizao das informaes de projeto e a sua correta aplicao, no intuito de avaliar o desempenho do projeto em execuo. A Fase de Ps-Entrega da Obra coordena o processo de avaliao e retroalimentao do processo de projeto, envolvendo os diversos agentes do

73

empreendimento e gerando aes para melhoria em todos os nveis e atividades envolvidos. Os servios de coordenao do Manual so classificados em trs categorias: (i) essenciais, presente em qualquer empreendimento; (ii) especficas, presente segundo em condies de particularidades do empreendimento; (iii) opcionais, servios que podem agregar valor ao atendimento das necessidades gerenciais. As trs categorias esto presentes em cada fase do projeto.

3.3 Gesto em Ambiente Colaborativo

As tecnologias utilizadas para capturar, armazenar, processar e distribuir informaes eletronicamente so nomeadas de Tecnologia de Informao e Comunicao (TIC). Os objetivos principais da TIC circundam no aumento da velocidade do fluxo de informao entre os agentes, na integrao e adio de valor aos processos, alm de possibilitar um meio eficiente de armazenar, visualizar e recuperar os documentos de projetos (NASCIMENTO; SANTOS, 2004). O setor pblico tem demonstrado interesse na utilizao da TIC, de acordo com Lima et al. (2007), como uma maneira de garantir transparncia nos processos administrativos, exigido atualmente pelas Leis de Licitao e de Responsabilidade Fiscal. Para Scheer et. al. (2007) a colaborao inclui a comunicao, coordenao e cooperao de informao que possibilita o entendimento sobre andamento do trabalho. Os ambientes colaborativos como caracterizados por Nitithamyong e Skibniewski (2004) so sistemas que utilizam a web para administrar e armazenar as informaes. Estes ambientes so apropriados para as interfaces entre projetistas e com a obra; pois, armazenam informao de projeto (dados dos participantes e do projeto), desenhos (arquivos de CAD, especificaes e pranchas), informaes de gerenciamento (atas; cronogramas; listas de tarefas) e informaes financeiras (contabilidade, contratos).

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O sistema de gesto de informao, como qualquer outro sistema inclui entradas (dados, instrues), processamento (pessoas e programas), sadas (relatrios, clculos) e controle (informaes geradas para a tomada de deciso). O gestor coleta, processa, armazena, analisa e dissemina informaes com um determinado objetivo dentro de um contexto (SOUZA; MELHADO, 2008) conforme mostra a FIGURA 3.17.
Figura 3.17 Esquema de um sistema de informao

AMBIENTE(( OBJETIVOS
CONTROLE Tomadores de deciso.

ENTRADAS Dados; Informao; Instruo; Oportunidades.

PROCESSAMENTO Programas; Pessoas; Equipamento ; Armazenamento.

SADAS Relatrios ; Grficos; Posicionamento; Clculos.

Fonte: adaptado de Souza e Melhado (2008)

A Coordenao de Projetos, de acordo com Fabrcio (2002), uma atividade de suporte ao desenvolvimento do processo de projeto, voltada integrao entre os requisitos do cliente, as decises de projeto e o processo produtivo do edifcio. Conforme o autor, a coordenao deve fomentar e garantir que as solues dos diversos projetistas sejam: adequadas as necessidades e objetivos do cliente (interface com o cliente); compatveis entre si (interface entre projetistas) e compatveis com a cultura construtiva das empresas construtoras responsveis pela obra (interface com a obra) (Figura 3.18). Associadas a cada uma destas interfaces existe um conjunto diferenciado de ferramentas computacionais ou de TICs.

75 Figura 3.18 Interfaces do processo de desenvolvimento de produto na construo de edifcios

Fonte: Fabrcio (2006)

Para Arantes et. al. (2006) as empresas de projetos tero grandes benefcios no uso de TIC desde que agreguem seu uso no dia a dia dos profissionais de AEC, uma vez que manipulam essencialmente projetos que so veculos de informao grfica, textual e numrica. Alguns exemplos de ambientes colaborativos para AEC, que interligam projetistas e obras so: Construmanager11, Construtivo12, Buzzsaw13 (colaborao

11 12

http://www.construmanager.com.br http://www.construtivo.com

76

assncrona de arquivos CAD), Bluestreak14 e BIM Server15 (colaborao assncrona de arquivos BIM) e mais recentemente recursos como AutoDesk Cloud16 (colaborao sncrona de arquivos CAD 2D). Segundo Correa e Ruschel (2010) os ambientes para colaborao assncrona com processo de projeto baseado em arquivos CAD 2D no modificaram o processo de colaborao tradicional. Neste caso, houve um ganho na atuao do coordenador de projetos. Com o uso de ambientes colaborativos como o Construtivo, Construmanager ou Buzzsaw, o coordenador tem maior controle da informao compartilhada em repositrio centralizado, tem mais ferramental para a gesto do processo e visibilidade sobre a informao distribuda. Entretanto, o desenvolvimento de projeto continua fracamente integrado. Uma resposta para o problema de falta de integrao no desenvolvimento do modelo virtual da edificao pode estar nos ambientes de colaborao assncrona ou sncrona sobre modelos BIM (VRKONY, 2011). Entretanto, para Franco (1992) apud Oliveira (2005), quanto mais informaes ou especificaes so repassadas entre todos os agentes participantes do processo, maior ser a qualidade dos projetos. Conforme o autor, a estrutura organizacional por cliente mais apropriada para organizaes onde o processo produtivo desdobrado sequencialmente em diversas fases. Sendo assim sistemas de informao que atuam sobre a gesto do relacionamento com o cliente so exemplos de ambientes colaborativos para a interface entre cliente e projetista intermediada pelo programa. Este tipo de sistema ser apresentado a seguir.

http://www.buzzsaw.com http://labs.autodesk.com/technologies/bluestreak/ 15 http://www.bimserver.org 16 http://usa.autodesk.com/adsk/servlet/pc/index?siteID=123112&id=17570226

13 14

77

3.3.1

Gesto de Relacionamento com o Cliente

A qualidade do projeto est diretamente ligada ao atendimento das necessidades do cliente (FABRICIO, 2002; FONTENELLE, 2002; SILVA; SOUZA, 2003; OLIVEIRA; MELHADO, 2006; STAUT, 2008). Dessa forma, gerenciar o processo de projeto, agrupando suas atividades em funo dos clientes permite que a empresa obtenha melhor proveito das condies dos grupos de clientes segmentados, e ainda de acordo com Oliveira (2005), garanta o reconhecimento do rpido e contnuo atendimento por parte desses clientes. A gesto de relacionamento com o cliente permite transmitir as informaes e coordenar os projetos elaborados pelos diferentes profissionais. Ao trazer o processo produtivo para a tica do cliente, as empresas tendem a levar em considerao o Sistema da Qualidade, que segundo Monasterio et al (2004), traz melhorias ao controle dos processos de projeto. O termo mais utilizado na prtica, atualmente, para integrar as iniciativas de gesto do relacionamento com os clientes em uma organizao CRM que significa Customer Relationship Management. O conceito de CRM no pode ser considerado fechado e ainda deve ser alvo de muito dilogo e reflexes (GUMMESSON, 2002, p. 315). Sero tratados aqui o conceito, a estratgia empresarial e os aspectos metodolgicos relacionados implantao de CRM nas organizaes. Conceituando o CRM CRM definido como uma estratgia de negcio que une os aspectos de processo e de tecnologia para gerenciar relacionamentos com clientes efetivos, clientes potenciais e com parceiros de negcios; por meio do marketing, vendas e servios (GREENBERG, 2001).

78

CRM uma estratgia de negcios uma postura para empregados e clientes que suportada por certos processos e sistemas. O objetivo construir relacionamentos de longo prazo atravs da compreenso de necessidades e preferncias individuais e desta maneira adicionar valor para a empresa e para os clientes (GUMMESSON, 2002, p. 297). A Figura 3.19 exemplifica a estratgia do CRM em gerenciar o relacionamento entre as pessoas envolvidas durante todo o ciclo de vida do desenvolvimento do projeto/produto.
Figura 3.19 Relao X Relacionamento
S UT O RE

S TE IEN CL

EX

EC

PROJETISTAS
Relao um ciclo completo Relacionamento a repetio continuada de vrias relaes no tempo

Fonte: adaptado de Staut (2008)

Para Leite (2004), gerenciar o relacionamento com os clientes exige comprometimento da empresa. Ao considerar que os relacionamentos so mantidos por pessoas, j se tem uma ideia da importncia delas em todo o processo. A habilidade da gesto de projetos esta em gerenciar relacionamentos, a liderana no gerenciamento de projetos esta no comprometimento e no na subordinao (THOMSETT, 2001; DeCARLO, 2003; HIGHSMITH, 2003). A gesto de relacionamento tende a envolver mais de um departamento, caracterizando uma abrangncia horizontal e exigindo um esforo colaborativo de todos os envolvidos (CURRY; CURRY, 2000; MCKEAN, 2003; SWIFT, 2001; STAUT, 2008). Os elementos do modelo de CRM so utilizados para integrar as iniciativas de gerenciamento do relacionamento com os clientes em uma organizao (Figura 3.20).

79 Figura 3.20 Esquema grfico dos elementos de CRM

Capacitamos pessoas...

Gesto Comercial

Estratgia Mercadolgica

...para atingir um alvo Mercadolgico!

Pessoas
...a operarem infra-estruturas comerciais... ...atendendo a processos planejados...

InfraEstrutura

Processos

Fonte: Staut (2008)

Staut (2008) classifica os elementos do modelo de CRM em: Recursos Humanos (atendimento aos clientes - Agentes e Usurios); Infraestrutura (rea de influncia e de ao ligados ao suporte do desenvolvimento do projeto, os quais fazem parte da rea de ao os softwares e hardwares); Estratgia (ao da gesto do escritrio e do desenvolvimento do projeto); Processos (gerenciamento de processos, infraestrutura e recursos humanos que participem do desenvolvimento do projeto); e Comercial (atividades de manuteno das operaes de prospeco e reteno de clientes). Segundo Leite (2004), muitas so as iniciativas dentro das organizaes necessrias para a implantao de estratgias para CRM, que vo desde a formao de pessoal at a escolha de ferramentas de apoio, passando por uma reviso dos processos relacionados ao cliente. Os agentes envolvidos que sustentam a implantao de uma estratgia CRM so: as pessoas, os processos e a tecnologia. Da eficcia operacional dependem vrios fatores, e estes so muito diferentes de uma organizao para outra. Tal eficcia pode ser obtida, por exemplo, por eliminao de desperdcios ou pelo uso de tecnologias mais avanadas. Como as estratgias organizacionais so colocadas em prtica por pessoas, estas devem ser o primeiro alvo de investimento. As empresas precisam ter uma viso

80

operacional de curto prazo e uma viso estratgica de longo prazo para incluir a gesto do relacionamento com os clientes (SWIFT, 2001, p. 50). Faz parte da gesto de relacionamento de clientes a disponibilizao de informaes, melhorando a qualidade e produtividade no processo de projeto. Sendo assim, o CRM se caracteriza por ter uma forte influncia sob a gesto comercial, e a gesto de informaes. Tudo isto acompanhado por um grande suporte de processos administrativos estruturados no cliente, podendo ser usado em qualquer rea operacional da empresa. A principal nfase de gesto de relacionamento est fundamentada em como melhorar os processos organizacionais internos de forma a tratar o cliente como bens da organizao. Implantao de CRM O sucesso do CRM depende mais da estratgia do que do investimento realizado em tecnologia (PEPPERS; ROGERSGROUP, 2001). Os esforos para traar a estratgia de relacionamento com o cliente e o alinhamento dos processos organizacionais, antes de qualquer outra atividade, vo evitar riscos durante a implantao. Para iniciar a implantao do CRM, de acordo com Staut (2008) importante cumprir cada uma das cinco etapas da implantao, a saber: mapeamento dos processos; parametrizao; importao dos dados (existentes para o software a ser usado); treinamento (tanto dos conceitos de CRM como das ferramentas que sero utilizadas); e finalmente o startup da operao. As aes na mudana de foco, do processo para o relacionamento, necessitam de mecanismos de orientao e devem estar alinhados com os objetivos estratgicos e as metas definidas pela empresa. Cada um desses objetivos pode ser visto como uma etapa a ser cumprida em um processo maior, com restries e escopo definidos (SINGER, 2003).

81

Tecnologia e ferramentas A tecnologia geralmente apresentada como um facilitador para automatizao de processos e prticas j conhecidas. J com a tecnologia de suporte do CRM especificamente, apresenta-se no para automatizao de prticas j utilizadas, e sim para automatizao de atividades ainda inexistentes ou at mesmo pouco difundidas dentro da organizao. Para um profundo aproveitamento das ferramentas de CRM necessitam-se de sistemas informatizados, alm de uma mudana de atitude corporativa, a qual deve centrar-se em ajudar as companhias a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes atravs do armazenamento e inter-relacionamento de forma inteligente, ou seja, obter informaes sobre suas atividades pessoais e possveis interaes com a empresa. Alguns exemplos de ferramentas de suporte a aplicao de CRM so Clarify/Nortel (adquirida posteriormente pela Amdocs17), Onyx CRM/Onyx Software18, Oracle CRM/Oracle19, e entre elas destacam-se dois exemplos de softwares open source VtigerCRM20 e o SUGARCRM21. Um bom portal de CRM agrega toda a informao referente ao consumidor em um nico aplicativo ou desktop (formato customizado para quem utiliza os dados), visando melhoria da interao entre a empresa e o cliente. De acordo com Staut (2008), alguns pontos so estratgicos para um portal de CRM. Ou seja, o sistema deve ser construdo em torno do cliente; a soluo deve ser nica para toda a empresa e no apenas para determinado departamento; a programao deve ser desenhada de

http://www.amdocs.com/Products/Customer-Management http://crm.consona.com 19 http://www.oracle.com/br/products/applications/crmondemand/index.html 20 http://vtiger.com/crmproducts/vtiger-crm-open-source 21 http://www.sugarcrm.com/crm/download

17 18

82

maneira a permitir instalaes, upgrades e gerenciamentos; o acesso pela Web browser deve ser disponibilizado para os usurios; e as informaes geradas classificadas de acordo com as diferentes vises e tipos de dados. (STAUT, 2008; LEITE, 2004), Segundo Greenberg (2001) h duas dimenses de tecnologia de CRM: (i) aplicaes dirigidas ao cliente (quando o cliente efetivamente experimenta e interage com os atendentes, sites ou sistemas); (ii) e aplicaes dirigidas empresa (quando se dividem em automao da fora de vendas, automao do marketing e servio, e suporte a clientes). Para este estudo foi usada a aplicao dirigida empresa. O emprego da tecnologia baliza cada uma das duas aplicaes. Em algumas empresas, costuma-se falar em customer intelligence (sistema de informaes sobre o cliente), que consiste em: coletar e analisar informaes, formular estratgias baseadas na anlise para reconhecer o valor do cliente e agir em conformidade com as estratgias definidas na empresa. Os conceitos de CRM que podem ser aplicadas a vrios setores dentro de uma organizao; assim como o controle de projetos e contas (fornecedores e clientes). De acordo com Leite (2004), o modelo de estrutura definido pelo META Group, denominado CRM Ecosystem divide o CRM em operacional, colaborativo e analtico. O CRM operacional compreende a automatizao dos processos de negcio integrados horizontalmente, incluindo os pontos de contato com os clientes, os canais22 de comunicao (BERSON, 1999). Dele fazem parte as aplicaes relacionadas diretamente aos clientes.

22

Canais - pontos de contato onde h interao entre cliente empresa.

83

O CRM analtico compreende as aplicaes que utilizam repositrios de dados, para a descoberta do conhecimento acerca dos dados existentes dentro da organizao. Estas aplicaes utilizam tcnicas de minerao de dados (os chamados algoritmos de data mining) e procuram apresentar de forma clara as informaes e padres por vezes escondidos entre os dados da organizao (LEITE, 2004). E o CRM colaborativo abrange as funes de CRM que proveem pontos de interao entre cliente e canal. Compreende a aplicao de servios tais como correio eletrnico, servios de voz ou servios de correspondncia, utilizados para facilitar as interaes entre os clientes e a organizao (BERSON, 1999). De acordo com Greenberg (2001), o CRM colaborativo o centro de comunicao, da rede de coordenao que fornece os caminhos para clientes e fornecedores. A Figura 3.21 mostra o fluxo do ambiente de trabalho com a aplicao de CRM.
Figura 3.21 - O framework de aplicao de CRM do META Group

Fonte: Peppers e Rogers (2001)

De acordo com Brown (2001), a gesto no modelo CRM permite que uma empresa aborde todos os tipos de clientes que ela atendeu ou atende em momentos

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diferentes de seu ciclo de vida, que escolha o programa de marketing que melhor se enquadre com o ponto de vista de cada cliente em relao empresa e sua vontade de comprar os servios e produtos oferecidos. Ao usar estas caractersticas de interao como cliente a empresa se torna mais presente em seus clientes. Esta interao est intimamente ligada de diferenciao e de

personalizao, levando em conta a importncia do processo de realimentao das informaes das necessidades especficas de cada cliente (PEPPERS; ROGERS, 2001). A avaliao de alternativas e definio de formas mais eficazes de comunicao dentro da organizao devem ser cuidadosamente analisados. a comunicao e interao deve privilegiar toda a empresa, sob todos os aspectos, no s sobre aqueles relativos ao andamento e resultados sendo obtidos pelo projeto em execuo. A implantao de CRM um processo que deve envolver um conjunto de projetos no sentido de considerar os elementos caractersticos da aplicao. O CRM quando implantado, deve gerar uma mudana de atitudes e de conceitos. Estas mudanas no envolvem praticamente nenhum custo financeiro. Em sntese, ter boa chance de aprovao um plano de implantao de CRM que mostre claramente as razes para sua adoo e que possua uma gama clara, desejada e mensurvel de expectativas e consistncia com as estratgias de negcio e tecnologia da empresa, alm de um sistema de mensurao confivel e um cronograma exequvel (GREENBERG, 2001).

85

4 A PESQUISA AO E DISCUSSO

Na organizao pblica23, dadas as caractersticas do projeto, ou seja, trabalho de maturao relativamente longa, de se considerar que ocorram mudanas, alternncias ou at substituio entre os agentes participantes do projeto quer como projetista, contratante, construtor e usurio. Havendo mudanas nas equipes, faz-se necessrio constantemente resgatar a memria do projeto para garantir sua continuidade e manter o foco no atendimento a requisitos do contratante e/ou usurio. Este captulo descreve o escritrio escolhido e os cinco ciclos desenvolvidos durante a pesquisa-ao. Para balizar os ciclos da pesquisa-ao foram adotados os conceitos dos modelos de gesto de projetos estudados na reviso bibliogrfica. Cada ciclo visou procedimentos com a finalidade de unificar a gesto e coordenao de processos de projetos com a gesto e coordenao de pessoas (agentes do projeto), incorporando o conceito e a ferramenta de CRM em ambiente colaborativo. Para isto foi aplicado o CRM colaborativo, com o objetivo de facilitar as interaes entre os clientes e a organizao.

4.1 A Coordenadoria de Projetos

Este estudo aplicado na Coordenadoria de Projetos (CPROJ), um escritrio de projeto de Arquitetura, Engenharia e Construo (AEC), criado internamente na Faculdade de Engenharia, Arquitetura e Urbanismo (FEC), rgo pblico de ensino e pesquisa pertencente a UNICAMP.

23

Neste estudo refere-se a instituio de ensino pblico.

86

A Coordenadoria de Projetos vinculada diretamente diretoria da FEC como mostra a Figura 4.1.
Figura 4.1 A Coordenadoria de Projetos inserida na FEC

FEC(
DIRETORIA(

ACADMICO( )Graduao( )Ps)Graduao(( )Departamentos(

ADMINISTRATIVO( )(RH(( (Financeiro(( )((Operacional(

INFORMTICA(

APOIO(TCNICO( COORDENADORIA( DE(PROJETOS(

Fonte: adaptado do Organograma Geral da FEC (2004)

A CPROJ foi instituda em 1983 no municpio de Limeira como um escritrio vinculado a Diretoria da Faculdade de Engenharia de Limeira da UNICAMP. Com a publicao no Dirio Oficial do Estado em 21 de dezembro do mesmo ano, foram-lhe atribudos os seguintes encargos: a elaborao de projetos de engenharia necessrios expanso fsica das Unidades da UNICAMP; a elaborao de projetos de engenharia externos Universidade, atravs de convnios remunerados, firmados entre a Faculdade e outras Instituies Pblicas do Estado; a realizao de testes e pesquisas de carter prtico e operacional; e o oferecimento de estgios a alunos da Faculdade de Engenharia, visando complementao de sua formao profissional. Nessa fase, a CPROJ desenvolveu projetos de engenharia civil externos Universidade, com destaque para os projetos elaborados para as Unidades Bsicas de Sade (UBS) em parceria com a Secretaria de Sade do Estado de So Paulo. Suas atribuies de projetos de engenharia expandiram-se com o tempo para projetos arquitetnicos.

87

A partir de 1989, com a mudana da faculdade para o municpio de Campinas notou-se uma concentrao de esforos no desenvolvimento de projetos internos da Faculdade, ento renomeada para Faculdade de Engenharia Civil, auxiliando nos projetos e layout para os Laboratrios e desenvolvendo os projetos de arquitetura e engenharia para a nova sede desta unidade. Na ocasio interrompeu-se o ciclo de trabalhos com o governo do Estado atravs de convnios, como tambm, os servios e testes com remunerao. O perodo de 1995 a 1998 foi marcado principalmente pela consolidao da Coordenadoria de Projetos como prestadora de servios da Faculdade de Engenharia Civil para a UNICAMP. A CPROJ passou a prestar servios de elaborao de projetos de Arquitetura e Engenharia Civil para todas as Unidades da UNICAMP, e sob condies especiais, a entidades filantrpicas. De acordo com Monteiro (2004), o Escritrio caracterizou-se como uma alternativa s unidades da Universidade que, anteriormente, s podiam recorrer a escritrios externos. Entre 1998 a 2004 o campo de atuao e nmero de unidades atendidas cresceu exponencialmente e marcou a consolidao da Coordenadoria de Projetos como escritrio de projetos de Arquitetura, Urbanismo e Engenharia Civil da UNICAMP(MONTEIRO,2004). Continuando, contudo, a atender rgos externos Universidade, sob condies especiais. Em 2005, Prefeitura do Campus e a Pr-reitoria de Desenvolvimento Universitrio desenvolveram um Roteiro para implantao de Empreendimentos de Engenharia24 na UNICANP. Este Roteiro descreve as etapas a serem cumpridas no

24

ROTEIRO PARA IMPLANTAO DE EMPREENDIMENTOS DE ENGENHARIA: documento desenvolvido pela Coordenadoria de Infra Estrutura - CINFRA, Prefeitura do Campus e com a

88

decorrer do desenvolvimento do projeto e da obra e ser apresentado no Ciclo 1 da pesquisa-ao. De acordo com o Roteiro, a Coordenadoria de Projetos passava, tambm, a gerenciar os projetos desenvolvidos por escritrios terceirizados pelas Unidades da Universidade. Nesta nova fase houve a necessidade de maior integrao entre a Coordenadoria de Projetos e os demais rgos relacionados com a construo civil nos campi, entre eles a Prefeitura e a Pr-reitoria de Desenvolvimento Universitrio (PRDU). Em 2008 a PRDU criou o Ncleo de Gerenciamento de Projetos (NGPO), renomeado em 2010 para Coordenadoria de Projetos e Obras (CPO). Desde sua criao, a CPO ficou responsvel por licitar, contratar, gerenciar e fiscalizar projetos e obras da Universidade, com o intuito de atuar como um rgo regulador junto Universidade. Coma a criao da CPO, a Coordenadoria de Projetos abriu uma nova frente de trabalho, e passou a atuar tambm como Agente Facilitador na viabilizao de projetos de Arquitetura, Urbanismo e Engenharia junto a UNICAMP. Alm de voltar a atuar como um escritrio de projetos, desenvolvendo projetos de Arquitetura e Engenharia Civil (Complementares) tanto para as Unidades da UNICAMP, como atravs de Convnios, para Prefeituras, Universidades e Entidades filantrpicas dentro do Estado de So Paulo e gerenciando os seus projetos junto a escritrios terceirizados.

colaborao da CPROJ, com etapas a serem cumpridas por cada departamento durante o processo de projeto e construo do Empreendimento (edificaes novas ou reformas).

89

A Figura 4.2 resume cronologicamente alguns fatores administrativos que influenciaram na organizao e nas caractersticas da Coordenadoria de Projetos desde a sua criao.
Figura 4.2- Linha do Tempo da CPROJ

Legenda (1): Atividades desenvolvidas para a Diretoria da FEC; (2): ROTEIRO - Roteiro para Empreendimento de Engenharia; (3): NGPO Ncleo de Gerenciamento de Projetos e Obras, atual CPO. Fonte: autor

. Atualmente, o quadro de funcionrios da Coordenadoria de Projetos formado pelo Coordenador (docente da FEC, indicado pelo Diretor e com mandato de 4 anos); por onze profissionais da rea de Arquitetura e Engenharia Civil, sendo trs engenheiros, quatro arquitetos e quatro tecnlogos; uma secretria e em mdia de dez estagirios por ano, dos cursos de arquitetura, engenharia civil e tecnologia em construo civil. O organograma da CPROJ, conforme aprovado pela Congregao da FEC em 2004, apresentado na Figura 4.3. Neste organograma os supervisores so funcionrios da CPROJ, indicados pelo Coordenador e os demais cargos so ocupados por funcionrios concursados. Cada profissional desempenha funes referentes sua formao.

90 Figura 4.3 Organograma da CPROJ

SECRETRIA((
(Tcnico(Administra;vo)(

COORDENADOR(
(Docente)(

SUPERVISOR(DE( PROJETOS(
(Arquiteto)(

TCNICOS(*1(

ESTAGIRIOS*2(

SUPERVISOR(DE( OBRAS(NA(FEC(
(Engenheiro)(

TCNICOS(*1(

ESTAGIRIOS*2(

*1(L(TCNICOS:(Arquitetos,(Engenheiros(e(Tecnlogos( *2(L(ESTAGIRIOS:(Todos(so(da(rea(de(AEC,(cursando(tcnico(ou(graduao.(

Fonte: adaptado do Organograma Geral da FEC (2004)

Os Arquitetos desenvolvem a concepo do projeto e os projetos de arquitetura. Tratam do contato inicial das unidades para conhecimento local e das necessidades espaciais, coordenam a elaborao dos projetos complementares, e so responsveis, juntamente com os tecnlogos, pela compatibilizao dos projetos. Os Engenheiros desenvolvem projetos complementares para a execuo da obra e gerenciam as equipes e/ou terceiros no detalhamento dos projetos complementares. Os Tecnlogos desenvolvem os detalhamentos dos projetos bsicos e executivos, colaboram na compatibilizao dos elementos tcnicos, como desenhos, memoriais descritivos, planilhas quantitativas e oramentrias. Os Estagirios do suporte aos arquitetos, engenheiros e tecnlogos na elaborao da parte grfica do projeto, desenvolvendo o aprendizado nas reas de desenho (CAD), levantamento de dados, criatividade (pequenos projetos e comunicao visual) e produo de maquetes. A Figura 4.4 apresenta o quadro de funcionrios na CPROJ durante os anos de 2005 a 2011. Com a diminuio de engenheiros na equipe, o escritrio tem apresentado dificuldades em executar e gerenciar os projetos de engenharia.

91 Figura 4.4 Total de funcionrios e estagirios da CPROJ de 2005 a 2011

Total de Funcionrios Arquiteto Engenheiro Tecnlogo Tecnico Administrativo Estagirio Total Geral
* 1 semestre de 2011

2005 12 5 2 4 1 6 18

2006 13 6 2 4 1 20 33

2007 13 6 2 4 1 20 33

2008 12 4 3 4 1 10 22

2009 12 4 3 4 1 6 18

2010 2011* 10 10 4 1 4 1 5 15 4 1 4 1 6 16

Fonte: autor

A Coordenadoria de Projetos est atualmente envolvida com o desenvolvimento de mais de 90 mil m de projetos para os Campi da UNICAMP e entidades externas, sendo que nos ltimos cinco anos foi responsvel pelo gerenciamento de mais de 250 mil m de projetos, entre obras novas e adequaes de edificaes existentes. Os projetos desenvolvidos pela CPROJ compreendem desde reformas para adequao de acessibilidade para sanitrios, readequaes de layout para atender a novas demandas de usos dos prdios existentes na Universidade, como tambm projetos para construo de novos prdios e de urbanizao. Essa diversidade e complexidade de projetos desenvolvidos, esto ilustrados abaixo, com alguns dos projetos de destaque da CPROJ nos ltimos dois anos. A Figura 4.5 refere-se ao projeto desenvolvido pela CPROJ para a interligao e acessibilidade entre dois Prdios da Faculdade de Engenharia Mecnica.
Figura 4.5 Passarela de Interligao - FEM

Fonte: adaptado de CPROJ (2011)

92

Na Figura 4.6 o estudo em perspectiva para a Praa de Vivncia no Prdio das Salas de Aula da FEC ajuda na elaborao de um projeto que atenda as normas de acessibilidades aos portadores de necessidades especiais.
Figura 4.6 Perspectiva da Praa de Vivncia - FEC

Fonte: adaptado de CPROJ (2011)

A Figura 4.7 mostra o estudo de layout desenvolvido para a Sala de Reunies do Conselho Universitrio (CONSU) da UNICAMP.
Figura 4.7 Layout para a Sala do CONSU - Reitoria

Fonte: adaptado de CPROJ (2011)

93

O Projeto para o Entreposto de Resduos da UNICAMP o primeiro projeto da CPROJ que incorpora elementos de sustentabilidade e atende aos requisitos de certificao. O Projeto de Arquitetura e de Alvenaria Estrutural foram executados pela equipe do escritrio, os demais Projetos de Engenharia foram terceirizados e gerenciados pela CPROJ (Figura 4.8). A previso de incio das obras para o primeiro semestre de 2012.
Figura 4.8 Entreposto de Resduos da UNICAMP

ADMINISTRAO

VESTIRIO

RESDUOS QUMICOS

C
-1,00

0,00

-2,00

-2,00

-3,00

B
RESDUOS BIOLGICOS

C
RESDUOS RADIOATIVOS

1. captao gua de chuva 2. sistema de descarte 3. filtro 4. cisterna 5. reservatrio gua reuso 6. reservatrio gua potvel 7. ventilao cruzada cobertura 8. captao de ar 9. insuflamento aps arrefecimento natural 10. sada de ar 11. trincheira de infiltrao 12. parede verde

IMPLATANO localizao dos cortes

CORTE AA |ADMINISTRAO DIAGRAMA SUSTENTABILIDADE

Corte BB

Corte CC

Vista Bloco Administrativo

Vista Bloco Administrativo, a dir. bloco sanitrio

Estacionamento do Bloco administrativo

Corte DD

Vista fachada do Bloco Administrativo

Vista fachada do Bloco Administrativo

Estacionamento do Bloco administrativo

CORTE BB | CC | DD

IMAGENS

13

Fonte: adaptado de CPROJ (2011)

O projeto do edifcio destinado ao Instituto de Pesquisa do Cncer uma parceria entre o Centro Infantil Boldrini e a UNICAMP. A CPROJ ficou responsvel em gerenciar os projetos de engenharia e executar a arquitetura. Este projeto encontrase na fase de Estudo Preliminar conforme a Figura 4.9.

94 Figura 4.9 Instituto de Pesquisa do Cncer - Centro Infantil Boldrini

Fonte: adaptado de CPROJ (2011)

4.2 Ciclos realizados

Os ciclos da pesquisa-ao foram balizados pelos conceitos dos modelos de gesto de projetos estudados na reviso bibliogrfica. Cada ciclo visou procedimentos com a finalidade de unificar a gesto e coordenao de processos de projetos com a gesto e coordenao de pessoas (agentes do projeto), incorporando o conceito e a ferramenta de CRM. Para compreender a gesto e coordenao, a partir do modelo do PMI (2004) foi feito um comparativo com os demais modelos de gesto em AEC estudados na reviso bibliogrfica: Oliveira e Melhado (2006), Silva e Souza(2003) e AsBEA (2007). Assim, as atividades: papel do gerente, treinamento, terceirizao, marketing, preo, proposta tcnico-comercial, custos por projeto, custos da empresa, e gesto da informtica; descritas no modelo de Oliveira e Melhado (2006), foram estudadas dentro do conceito de gesto de CRM. Onde todos os modelos comparados aplicam grupos

95

para gesto e controle nas reas: Recursos Humanos, Infraestrutura, Estratgia, Administrativa e Comercial. Para o modelo de CRM, as atividades so agrupadas a partir do relacionamento dos agentes do projeto (participantes e usurio final) em Recursos Humanos (RH), e depois dividas em quatro grupos de integrao com o RH, assim, os demais modelos de gesto foram analisados tambm a partir do RH. O modelo de Oliveira e Melhado (2006) rene as atividades entre os grupos de Estrutura Organizacional e de Planejamento Estratgico e neste grupo que se encontra a integrao de RH. A preocupao com o usurio final est atrelada as atividades de procedimentos junto ao processo do projeto. No modelo de Silva e Souza (2003) so estabelecidos quatro grupos para as atividades do processo: Planejamento de Gesto, Marketing, Comercial e Administrativo-Financeiro, neste caso, para as empresas de projetos, o RH pertence ao grupo de Planejamento de Gesto; a preocupao com o usurio final fica dividida entre o grupo de Marketing e Comercial. A implantao ciclos da pesquisa-ao, seguiram a ordem sugerida pelo Diagrama de Staut (2008). O diagrama separa as etapas de implantao de CRM em: mapeamento dos processos, parametrizao e importao dos dados, treinamento e o startup. Cada ciclo refere-se a uma ou mais etapas de implantao conforme mostrado na Figura 4.10.
Figura 4.10 Diagrama das etapas de implantao do CRM
1

Mapeamento dos processos

5

Startup

Base

Parametrizao

4 3

Treinamento

Importao * dos*cadastros *

Fonte: Staut (2008)

96

O Ciclo 1 apresentado na subseo 4.2.1 e o Ciclo 2 apresentado na subseo 4.2.2 ambos so referentes a etapa de mapeamento do processo do escritrio; o Ciclo 3 , apresentado na subseo 4.2.3, refere-se a etapa de parametrizao (importao dos dados do escritrio) e a etapa de treinamento da equipe; apresentado na subseo 4.2.4, no Ciclo 4, foi iniciada a etapa de startup da implantao do software de CRM em Ambiente Colaborativo pela equipe do escritrio. Baseados nos modelos estudados surgiram necessidades de adequaes no processo, principalmente no que diz respeito relevncia das informaes do projeto, foco do estudo e a implantao de mtricas e indicadores de avaliao do escritrio. Essas necessidades so desenvolvidas no Ciclo 5 e apresentado no na subseo 4.2.5.

4.2.1

CICLO 1 Observao do Processo de Projeto na CPROJ

Com durao de abril a dezembro de 2007, o primeiro ciclo compreendeu o monitoramento do processo de projeto com ferramental e padronizaes existentes. Foram coletados, junto secretaria do escritrio, documentos referentes aos projetos como: ofcios, atas de reunies, circulares internas, informaes tcnicas e planilhas com cronogramas e cdigos de projetos. Por fim, o Apndice A mostra a entrevista feita com os arquitetos do escritrio. Este ciclo levantou a descrio da situao das atividades exercidas e o registro do fluxo de informaes geradas pela CPROJ. Focou-se a anlise nas etapas de projeto, na estrutura organizacional e no uso do Roteiro para Implantao de Empreendimento de Engenharia na Unicamp. Planejar - Fase exploratria (Ciclo 1) Esta fase teve o objetivo de descrever o Roteiro e seu uso no desenvolvimento do projeto pelo escritrio.

97

O Roteiro foi elaborado visando garantir que a elaborao do empreendimento ocorresse de forma integrada e cooperativa dentro da Universidade, minimizando a possibilidade de erros e retrabalhos, facilitando as licitaes necessrias (contratao de servios e /ou obras), evitando assim, aditamentos de prazos e de escopos durante a execuo da obra. O Roteiro constitudo por onze etapas de procedimentos, distribudas entre diversos rgos da Universidade. Essas etapas so: solicitao, anlise e viabilidade tcnica, estudo preliminar, estimativa de custo, cincia e aprovao, estratgia de execuo, desenvolvimento dos projetos, elaborao da pasta tcnica para licitao da obra, contratao do empreendimento, execuo do empreendimento e recebimento do empreendimento. A Figura 4.11 mostra a sequncia das etapas e os rgos responsveis em cada uma.
Figura 4.11 Etapas do Roteiro para Implantao de Empreendimentos da UNICAMP

Fonte: Camargo; et al (2007)

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Embora o Roteiro tenha sido desenvolvido em conjunto, pela Coordenadoria de Infra Estrutura - CINFRA, Prefeitura do Campus e com a colaborao da CPROJ, cada etapa sempre foi tratada individualmente, no havendo interao entre os rgos durante seu desenvolvimento, apenas trocas de informaes e consultas quando necessrio via processo (pasta onde feita a juntada de documentao e informao, que tramitam entre os rgo da Universidade). Afigura 4.12 explica a diviso do Roteiro em etapas com quatro nveis de influncias: Planejamento do Empreendimento, Execuo do Projeto, Execuo da Obra e a Manuteno do Edifcio aps a finalizao da obra.
Figura 4.12 - Nveis para implementao de Empreendimento de Engenharia da UNICAMP

EMPREENDIMENTO

PLANEJAMENTO Etapas 124-5-6

PROJETO Etapas 37

OBRA Etapas 8 9 - 10 - 11

MANUTENO

CPROJ

Fonte: adaptado de CPROJ e CINFRA (2008)

A CPROJ sempre participou exclusivamente da Execuo do Projeto, que compreende s Etapas: 3 (Desenvolvimento do Estudo Preliminar) e 7 (Gerenciamento e/ou Desenvolvimento do Projeto Executivo) do Roteiro de Empreendimentos. Executar/Agir - Fase de ao (Ciclo 1) A fase de ao do ciclo teve incio com uma entrevista realizada entre os arquitetos do escritrio. Esta entrevista teve como finalidade identificar se havia uma padronizao dos documentos gerados durante o desenvolvimento do Estudo Preliminar e do Projeto Executivo de Arquitetura. A entrevista (Apndice A) foi

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estruturada com seis perguntas fechadas, conduzidas individualmente, e aplicada aos arquitetos entre os dias 04 e 08 de junho/07. O intuito da entrevista foi fazer a comparao entre as respostas dos entrevistados, a fim de descobrir como cada arquiteto fazia sua rotina de trabalho em cada etapa do Roteiro de Empreendimentos. As perguntas e respostas so apresentadas na Tabela 4.1.
Tabela 4.1 Resultado da entrevista com Arquitetos da CPROJ
respostas Aquiteto 1 estudo preliminar/ custo de projeto/ executivo de arquitetura e engenharia/ gerenciamento 4 Aquiteto 2 estudo preliminar/ executivo de arquitetura e engenharia/ gerenciamento Aquiteto 3 estudo preliminar/ luminotcnico/ gerenciamento/ executivo de arquitetura Aquiteto 4 estudo preliminar/ custo de projeto/ projeto executivo de arquitetura/ eltrica/ hidrulica/ estrutura/ compatibilizao/ gerenciamento 6 Aquiteto 5 estudo preliminar/ luminotcnico/ gerenciamento/ executivo de arquitetura/ executivo de arquitetura 3 Aquiteto 6 (Supervisor) estudo preliminar/ custo de projeto/ projeto executivo de arquitetura/ eltrica/ hidrulica/ estrutura/ compatibilizao/ gerenciamento 11

Quais so as atividades da CPROJ?

Quantas etapas do 2 Roteiro voc conhece (total de 11 etapas)

solicitao da unidade/ viabilidade/ pedido/ levantamento estudo/ custo da obra/ Descrio dos pedido/ levantamento pedido/ levantamento de necessidades/ pedido/ levantamento aprovao / pedido/ estudo/ procedimentos Roteiro de de necessidades/ de necessidades/ estudo/ custo/ de necessidades/ planejamento/ gerenciamento Empreendimentos : estudo/ executivo estudo executivo/ licitao/ estudo executivo/ pasta obra tcnica/ contratao da obra/ execuo/ entrega reunio com a reunio com a reunio com a unidade requisitante e anlise no unidade requisitante e anlise no unidade requisitante e Descrio dos anlise no levantamento de anlise no levantamento de anlise no procedimentos para o reunio com a levantamento de interferencias enviado levantamento de interferencias enviado levantamento de Levantamento de unidade requisitante interferencias enviado pela prefeitura co interferencias enviado pela prefeitura co interferencias enviado Necessidades: pela prefeitura co Campus pela prefeitura co Campus pela prefeitura co Campus Campus Campus recebe solicitao/ marca reunio com recebe solicitao/ recebe recebe solicitao/ recebe solicitao/ requisitante/ marca reunio com solicitao/marca desenvolve o estudo/ marca reunio com desenvolve o estudo/ requisitante/ elabora reunio com aprova junto ao requisitante/ elabora Descrio dos aprova junto ao proposta de projeto marca reunio com requisitante/desenvol requisitente/ elabora proposta de projeto procedimentos das fases requisitente/ elabora com prazo e custo/ requisitante/desenvol ve o estudo/aprova proposta de projeto com prazo e custo/ de Estudo Preliminar na proposta de projeto aprova junto ao ve o estudo/aprova junto ao com prazo/ aprova junto ao CPROJ: com prazo e custo/ requisitente/encaminh junto ao requisitente requisitente/encaminh encaminha para requisitente/encaminh encaminha para a para orgo a para orgo orgo responsvel a para orgo orgo responsvel responsvel pelas responsvel pelas pelas obras na responsvel pelas pelas obras na obras na UNICAMP obras na UNICAMP UNICAMP obras na UNICAMP UNICAMP desenvolve projeto executivo de desenvolve projeto desenvolve projeto desenvolve projeto arquitetura/ desenvolve projeto executivo de executivo de executivo de desenvolve projeto desenvolve projeto executivo de arquitetura arquitetura/ arquitetura /gerencia executivo de executivo de arquitetura/ /compatibiliza/gerenci Descrio dos compatibiliza/ projetos engenharia/ arquitetura compatibiliza/ a projetos procedimentos das fases gerencia projetos terceirizados/grava compatibiliza/ /compatibiliza/gerenci gerencia projetos terceirizados/grava de Projeto Executivo: terceirizados/ aproja CD/ encaminha ao gerencia projetos a projetos terceirizados/ CD/ encaminha ao junto ao orgo orgo responsvel terceirizados/ garva terceirizados/encamin encaminha para orgo responsvel responsvel pelas pelas obras na CD/ aproja junto ao ha para requisitante requisitante pelas obras na obras na UNICAMP UNICAMP orgo responsvel UNICAMP pelas obras na UNICAMP

Fonte: autor

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A comparao entre as respostas da entrevista e a observao feita, durante o desenvolvimento dos projetos executivos de arquitetura, mostrou falta de padronizao nos procedimentos tanto no desenvolvimento do projeto, como na entrega do material (produto) dos projetos executivos; com exceo do procedimento de gravao do CD contendo os arquivos digitais, elaborados sempre pelo mesmo tcnico. Outra ao deste ciclo foi coletar documentos sobre os procedimentos de trabalho do escritrio. Foi obtido fluxograma de procedimentos para o desenvolvimento de cada etapa do projeto, protocolo de entradas e sadas de documentos dos projetos no escritrio, listagem dos projetos em desenvolvimento e relatrios da superviso. Monitorar - Fase de observao (Ciclo 1) O diagnstico foi elaborado a partir do acompanhamento da rotina de trabalho, e identificou que as atividades da equipe eram separadas em reas ou responsabilidades de trabalhos, diferentes do organograma oficial da FEC. Essas reas internas eram: superviso, secretaria, planejamento, informtica e equipe tcnica e estavam organizadas dentro do escritrio de acordo com a Figura 4.13.
Figura 4.13 - reas de responsabilidades internas da CPROJ
PLANEJAMENTO)
(Tecnlogo))

ESTAGIRIOS*2)

SUPERVISO)DE) PROJETOS)
(Arquiteto))

INFORMTICA)
(Tecnlogo))

COORDENADORIA)
(Docente))

TCNICOS*1)) SUPERVISO)DE) OBRAS)NA)FEC)

(Engenheiro))

SECRETARIA))
(Tcnico)AdministraMvo))

*1)Q)TCNICOS:)Arquitetos,)Engenheiros)e)Tecnlogos) *2)Q)ESTAGIRIOS:)Todos)so)da)rea)de)AEC,)cursando)tcnico)ou)graduao.)

Fonte: autor

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O Coordenador responsvel por definir as estratgias do escritrio e por priorizar os projetos. Neste cenrio, uma das responsabilidades da superviso de projetos de informar o Coordenador sobre o andamento do escritrio e determinar o grupo de tcnicos que formaro a equipe para o desenvolvimento do projeto. A superviso de projetos designa quem ser responsvel por cada especialidade de projeto a ser desenvolvida e em alguns casos cria-se um Grupo de Trabalho GT. O supervisor de obras responsvel pelas reformas e manuteno dos prdios da FEC. A rea de planejamento tem como responsabilidade gerenciar o escopo do projeto, seus cronogramas e custos, junto equipe de cada projeto em desenvolvimento e junto ao demandante. A Informtica cuida da padronizao de todos os documentos digitais referentes ao projeto, elabora a mdia (CD) com a ltima verso do projeto que enviada via processo para compor a pasta tcnica de licitao. As mensagens trocadas via e-mail entre os agentes da equipe no eram gerenciadas. O escritrio optava por no terceirizar a etapa de Estudo Preliminar, garantindo o conceito do projeto e o atendimento das necessidades dos usurios finais. As aes da Etapa de Estudo Preliminar compreendiam o desenvolvimento e aprovao do Estudo Preliminar completo com base no levantamento do Programa de Necessidades elaborado em conjunto com o cliente do projeto, geralmente o Diretor da Unidade. As aes da Etapa do Projeto Executivo, sob responsabilidade da CPROJ, eram de coordenao, de desenvolvimento e de aprovao dos projetos executivos e complementares, junto aos rgos participantes do Roteiro e ao cliente do projeto. Nas Etapas do Estudo Preliminar e Projeto Executivo a documentao de projeto que tramitava entre os rgos participantes do Roteiro era feita atravs da pasta de

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processo25. Cada projeto tem um nmero determinado de processos de uso de todos os rgos da Universidade e um cdigo para o projeto, o qual de uso interno do escritrio. Analisar - Fase de avaliao (Ciclo 1) Na anlise das atividades da CPROJ e de acordo com os conceitos de gesto do processo de projetos (MELHADO, 2009 e 2007; SILVA; SOUZA, 2003; FABRICIO, 2006) identificaram-se falhas na aplicao de algumas premissas de gesto na interao dos participantes no escritrio. Conforme Silva e Souza (2003), os procedimentos padronizados desempenham o papel de estabilizar os processos. Uma vez padronizados, todos os lanamentos de informaes e especificaes devem ser processado sempre da mesma maneira, racionalizando mo de obra, materiais, equipamentos e reduzindo custos. Ainda segundo os autores, a partir da padronizao do processo pode ser desenvolvido um controle de qualidade no projeto. A qualidade fica evidente por meio da satisfao dos vrios agentes participantes do processo, onde cada um assegura ao prximo participante as condies necessrias para cumprir a etapa seguinte. A Figura 4.14 mostra as fases de projeto do Manual de Escopo adotadas para o desenvolvimento do projeto pela CPROJ. Lembrando que, atualmente, a fases E do Manual so de responsabilidade do CPO/PRDU, e a fase F no se aplica aos procedimentos da universidade. A figura identifica em verde as etapas segundo o

25

Documento ou conjunto de documentos, protocolado e autuado, envolvendo o registro de atos e fatos de natureza administrativa/jurdica, cuja sequencia de decises e/ou providencias, necessitam ser rigorosamente documentadas de fcil acesso para comprovao futura, sendo o tramite generalizado e fora da Unidade de origem, interno Universidade (MARTINS, 2011).

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Manual de Escopo realizadas pela CPROJ, em vermelho as etapas realizadas por outros rgos da UNICAMP e em cinzas as etapas no realizadas.
Figura 4.14 Fases de atuao da CPROJ contextualizadas segundo o Manual de Escopo
CONCEPO DO PRODUTO LV - Levantamento de Dados PN - Programa de Necessidades EV - Estudo de Viabilidade DEFINIO DO PRODUTO EP - Estudo Preliminar AP - Anteprojeto PPL Projeto Legal L - Projeto Legal IDENTIFICAO E SOLUO DE INTERFACES PB - Projeto Bsico

FASE A

Etapa da CPROJ Estudo Preliminar

FASE B

FASE C

FASE D

PROJETO DE DETALHAMENTO DE ESPECIALIDADES PE - Projeto Executivo

Etapa da CPROJ Projeto Executivo

FASE E

PS-ENTREGA DO PROJETO Garantir compreenso e utilizao das informaes de projeto

FASE F

PS-ENTREGA DA OBRA Analisar e avaliar o comportamento da edificao em uso

PARTICIPAO DA CPROJ/FEC

PARTICIPAO DA CPO/PRDU

NO REALIZA

Fonte: Adaptado de AsBEA (2007)

Para o estabelecimento das novas atividades de desenvolvimento e gesto de projetos, focados no cliente, imprescindvel adequar a padronizao das etapas de projeto e o uso das ferramentas de TIC com a estrutura organizacional da CPROJ. Observada a percepo divergente de compreenso dos projetistas sobre o roteiro e procedimentos de projeto e buscando uma adoo de etapas de projeto e escopos melhores definidos, o prximo ciclo desenvolveu, junto equipe, um novo fluxograma para o processo de desenvolvimento das Etapas de Projeto, de compreenso mais simples, porm que atendesse s peculiaridades do escritrio.

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4.2.2

CICLO 2 Adequao das etapas de Projetos

Com durao de janeiro a junho de 2008, no segundo ciclo foi modificado e monitorado o fluxograma de execuo das Etapas de Projeto. No caso da CPROJ, o desenvolvimento do projeto dividido em duas etapas: Estudo preliminar e Projeto Executivo. A pesquisa buscou a adeso da equipe tcnica, nos processos e nos padres a serem estabelecidos no novo fluxograma destas etapas. Neste ciclo foram aplicados dois questionrios, apresentados no Apndice A, com perguntas de classificao e respostas de mltipla escolha para a obteno de dados. Nestes questionrios buscouse traar um panorama sobre a importncia e utilizao de procedimentos pela equipe do escritrio. Planejar - Fase exploratria (Ciclo 2) Com o levantamento da rotina de cada equipe para o desenvolvimento de projeto, planejou-se uma mudana em seu fluxograma. Visando o apoio da equipe, a elaborao deste fluxograma contou com a participao de todos os tcnicos. A estratgia neste ciclo foi utilizar o Manual de Escopo de Projetos e Servios de Coordenao de Projetos (AsBEA, 2003), como base para a elaborao do fluxograma e para a descrio do escopo de cada fase. Este manual foi escolhido, tendo em vista sua adequao descrio das atividades a serem desenvolvidas pelos responsveis e aos produtos gerados em cada fase do projeto. A partir dessa tica, a utilizao das diretrizes do Manual junto equipe, teve o objetivo de nortear o estabelecimento de um fluxo de trabalho estvel e padronizado na elaborao dos projetos, que atendessem adequadamente s necessidades de todos os intervenientes (CPROJ, diversos rgos da Universidade, cliente e usurios). Foi considerado somente o uso da categoria de servios essenciais do Manual para a elaborao do novo fluxo para a fase do projeto executivo.

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Executar/Agir - Fase de ao (Ciclo 2) Para criar um novo fluxograma para as Etapas de Projeto da CRPOJ, o primeiro questionrio foi aplicado no incio da fase de ao do ciclo entre os dias 21 e 25 de janeiro/2008 e o segundo na fase de avaliao do ciclo entre os dias 02 e 06 de junho/2008. O objetivo dos questionrios, apresentados no Apndice A, foi de conhecer e classificar os valores da equipe com relao padronizao, procedimentos, importncia do histrico de decises e procedimentos internos do processo de projeto. Para o desenvolvimento desta atividade foram realizadas trs reunies caracterizadas, conforme Collis e Hussey (2005), como Grupos de Foco, na qual os participantes foram estimulados a discutir suas opinies e reaes sobre os servios e produtos entregues pelo escritrio, sob a orientao do pesquisador. Nos encontros dos Grupos de Foco, foi possvel explicar novamente sobre a importncia da padronizao dos diretrios e dos arquivos digitais e sobre o ambiente de rede local26 do escritrio Em seguida, o Manual de Escopo de Projetos e Servios de Coordenao de Projetos (AsBEA, 2003) foi entregue equipe da CPROJ, para balizar o desenvolvimento do novo escopo de cada etapa da entrega do projeto. Com base no Manual de Escopo de projetos, foi desenvolvido um novo fluxo de trabalho para o processo de desenvolvimento de projeto, tanto para a Etapa de Estudo Preliminar, Fase A e Fase B do manual, como na Etapa de Projeto Executivo, Fases C e Fase D do Manual.

26

Rede local: Computadores conectados geograficamente prximos (no mesmo prdio, campus ou conjunto de escritrios)

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A Figura 4.15 apresenta o fluxo de atividades desenvolvido para o escritrio para o processo de desenvolvimento da Etapa 3 do Roteiro (Estudo Preliminar).
Figura 4.15 Diagrama de fluxo de atividades da Etapa 3 Estudo Preliminar
LV - Levantamento de Dados
SUPERVISO DE PROJETOS PLANEJAMENTO SECRTETARIA

Protocola solicitao de projeto.

TCNICO/ GERENTE

Abre pasta e cdigo CPROJ; Verifica existncia de assuntos correlatos.

Comunica o Coordenador; Designa tcnico que ser gerente do projeto.

Agenda visita entre o gerente e o cliente.

PN - Programa de Necessidades
Junto ao cliente, levanta os dados e de necessidades do projeto; Esclarece dvidas sobre o Roteiro de Empreendimentos.
PLANEJAMENTO

Elabora a Proposta de Projeto que inclui: equipe, escopo, custo e cronograma.

SUPERVISO DE PROJETOS

TCNICO/ GERENTE

Encaminha a Proposta de Projeto para a Unidade.

EP - Estudo Preliminar e AP - Anteprojeto

PLANEJAMENTO

Protocola o retorno da Proposta aprovada.

Desenvolve o Estudo Preliminar, baseado em informaes fornecidas pelos rgos competentes da UNICAMP e pelo cliente.

TCNICO/ GERENTE

Confere o material e se etapa foi cumprida; Emite ordem de cobrana.

SUPERVISO DE PROJETOS

SECRTETARIA

Comunica o encerramento ao Coordenador; Encaminha o Estudo Preliminar para a Unidade.

Fonte: autor

A Figura 4.16 apresenta o fluxo de trabalho desenvolvido para Etapa 7 do Roteiro (Projeto Executivo).
Figura 4.16 Diagrama de fluxo de atividades da Etapa 7 - Projeto Executivo
PB - Projeto Bsico
TCNICO SECRTETARIA PLANEJAMENTO

SECRTETARIA

Protocola solicitao da Etapa; Providencia pasta CPROJ, j aberta.

Atualiza cronograma com o Cliente; Verifica se o processo (pasta azul) esta no escritrio.

Gerencia ou desenvolve os projetos contratados, com a equipe interna; Aprova o Projeto Bsico junto aos rgos competentes. !

ARQUITETURA ESTRUTURA ELTRICA/LGICA HIDRLICA CLIMATIZAO INSTALAES ESPECIAIS CEMEQ DSSO

rgos da UNICAMP
CCUEC

PE - Projeto Executivo
SECRTETARIA INFORMTICA

Aprova os custos da Etapa com o Cliente.

TCNICO

Atualiza cronograma com a equipe;

Desenvolve os detalhamentos e a compatibilizao a partir do Projeto Bsico aprovado; Elabora o Memorial Descritivo e Quantitativo de cada especialidade do Projeto.

Montagem do CD com todos os projetos , planilhas, textos e apresentaes, aprovados, revisados e compatibilizados.

SUPERVISO DE PROJETOS

PLANEJAMENTO

Comunica o encerramento ao Coordenador; Autoriza cobrana ao Cliente, da Etapa concluda.

Encaminha desenvolvida para a Unidade, o processo com o material impresso e o CD referente ao Projeto concludo.

Fonte: autor

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Monitorar - Fase de observao (Ciclo 2) Durante a aplicao do novo fluxograma, atravs da observao da rotina do trabalho, notou-se um maior nmero de reunies e integrao entre o grupo envolvido durante o desenvolvimento do projeto executivo. Essa integrao refletiu tambm na etapa do Estudo Preliminar. A equipe percebeu que era fundamental acabar com a produo de projetos isolados, e pensar em desenvolver o projeto em equipe, com todos os profissionais desenvolvendo seus trabalhos sobre objetivos e procedimentos bem definidos para atender os interesses do cliente (diretores e ou usurios). A Unicamp tem um Memorial de Especificaes Tcnicas de Projetos, que utilizado pela Prefeitura do Campus e CPO/PRDU para contratao de empresas terceirizadas. Esse memorial muito genrico nas especificaes. Uma vez que o escritrio j utilizava a nomenclatura de arquivos da AsBEA, os tcnicos aprovaram a escolha do Manual de Escopo e Servios por j estarem familiarizados com os escopos e a nomenclatura das fases. Analisar - Fase de avaliao (Ciclo 2) Para as fases de Estudo Preliminar e Projeto Executivo observou-se que a equipe sabia da necessidade de padronizao dos processos de desenvolvimento do projeto. A participao da equipe para elaborar um novo fluxograma ficou aqum do esperado, uma vez que nas reunies quinzenais agendadas para discutir o fluxograma, s comparecia 30% da equipe. Por isso a preocupao ficou centralizada nas reas de planejamento e informtica. Um fato curioso foi que, durante as reunies para a elaborao, verificou-se que os tcnicos no viam a necessidade de trabalhar por produo, onde o tempo e o custo para o desenvolvimento do projeto no eram fatores decisivos na priorizao do projeto. Quando a equipe foi questionada sobre a falta de

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empenho ao cumprir o prazo estipulado em cronograma, 7 tcnicos (63% da equipe) se justificaram pelo fato do escritrio pertencer a uma instituio pblica, no ficando claro estes tcnicos para quem o servio prestado. Conclui-se desta forma ser interessante que ocorresse, por parte da Coordenao e Superviso, uma estratgia capaz de motivar a equipe e mostrar a importncia do cumprimento de prazos. Os questionrios, aplicados na fase de ao deste ciclo, mostraram em suas respostas (Figura 4.17) a importncia desta padronizao entretanto, incoerentemente a equipe respondeu usar, raramente, ou as vezes, esses padres (Figura 4.18).
Figura 4.17 Resultado do Questionrio sobre a importncia de padres no processo
INFORMAES/DO/PROCESSO/DE/DESENVOLVIMENTO/DO/PROJETO
EM-DISPONIBILIZAR- O-HISTRIOCO-DO-PROJETODURANTE-O-SEU-DESENVOLVIMENTO PADRONIZAO-DOS-PROCEDIMENTOS- INTERNOSDO-ESCRITRIO PADRONIZAO-DO-ESCRITRIO- NOSDOCUMENTOS- DO-PROJETOFLUXOGRAMA-DAS-ETAPAS-PARA-O-PROJETO PROJETO-EXECUTIVO- PARA-EXECUO- DOEMPREENDIMENTO 0% 20% 40% TCNICOS 60% 80% SEM-IMPORTNCIAPOUCO-IMPORTANTE IMPORTANTE MUITO-IMPORTANTE

Fonte: autor

Figura 4.18 Resultado do Questionrio sobre a utilizao de padres no processo

UTILIZAO**DURANTE*O*DESENVOLVIMENTO*DO*PROJETO
PASTA,FSICA,DA,CPROJ,PARA,ARQUIVAR, DOCUMENTOS, EM,PAPEL PROCESSO,(CAPA,AZUL),PARA,ENVIO, DE, DOCUMENTOS PADRO,DOS,DIRETRIOS, NO,AMBIENTE, DE,REDE AMBIENTE, DE,REDE,DO,ESCRITRIO, PARA, ARQUIVAR,DOCUMENTOS, DIGITAIS ROTEIRO,DE,EMPREENDIMENTO, DURANTE, 0% 20% 40% TCNICOS( 60% 80%

NUNCA RARAMENTE AS,VEZES SEMPRE

Fonte: autor

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Tanto a avaliao do Ciclo 1 como a do Ciclo 2, tiveram como base o modelo de anlise de interfaces entre os agentes participantes do projeto durante o processo de desenvolvimento de projetos, descrito por Fabrcio (2006) e apresentado na Figura 3.14 do captulo 3. Para a avaliao do desenvolvimento do projeto, no foram considerados o alinhamento da estratgia competitiva e o alinhamento da estratgia de produo, a anlise focou nas interfaces usadas por Fabrcio (2006) conforme mostra a Figura 4.19.
Figura 4.19 Interfaces do processo desenvolvimento do projeto avaliados na CPROJ
CONCEPO E PROJETO DO EMPREENDIMENTO

i1

PROGRAMA

PROJETO PARA PRODUTO i2 engenharia

i3

PROJETO PARA PRODUO

i4 i5
i1 :interface com o mercado(programa); i2: interface entre os projetos e o produto; i3: interface projeto do produto produo; i4: retroalimentao da execuo projeto; i5: interface cliente.
PARTICIPAO DA CPROJ/FEC PARTICIPAO DA CPO/PRDU PARTICIPAO DO CLIENTE NO REALIZA

Fonte: Adaptado de Fabricio (2006)

Conforme a descrio do autor na Figura 4.19, a primeira interface interativa (i1) trata da intermediao entre as necessidades e condies econmicas dos clientes, o desenvolvimento de um projeto e o seu uso. Neste caso, a CPROJ divide sua equipe em Grupos de Trabalho (GTs), tendo como ponto inicial o Programa de Necessidades do cliente. Para uma melhor distribuio das atividades a serem realizadas nos GTs, seus membros so nomeados de acordo com funes especficas para a elaborao de projetos e gerenciamento de sua produo. Com os GTs institudos, a segunda interface (i2, da figura 4.19) inicia-se com os projetistas de especialidades relacionando-se com a coordenao, a qual se encarrega da tarefa de fomentar a troca de informaes e mediar os conflitos entre os vrios

USURIO

CLIENTE

Necessidades

Desempenho

arquitetura

EXECUO

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projetistas para a compatibilizao do projeto. Atualmente esta atividade exercida ora pela CPROJ (nos casos dos projetos executivos de arquitetura desenvolvidos no escritrio), ora por empresa terceirizada responsvel. A terceira interface (i3) descrita por Fabrcio (2006) como a interao da etapa de projeto e da equipe de obra. Tal relao circunda na construtibilidade dos projetos e na elaborao destes, visando a resoluo da produo antecipada de forma concomitante com as especificaes do produto, assim como os mtodos construtivos dos subsistemas da obra. Para a CPROJ esta etapa no se mostra claramente resolvida, sendo possvel evidenciar atravs da observao alguns problemas dirios oriundos da baixa eficcia deste ponto de dilogo. A interface quatro (i4), representa a necessidade de acompanhamento da obra. No caso estudado, a maioria dos projetos terceirizada e no ocorre o acompanhamento das obras pelos projetistas, o que limita bastante a captura do conhecimento gerado pela etapa de produo e seu reaproveitamento estruturado, por exemplo, com a promoo de apresentaes de lies aprendidas, estudos de caso etc. Ainda conforme a Figura 4.19, na interface cinco (i5) trata da elaborao do asbuilt de forma a garantir a retroalimentao de futuros projetos e a manuteno do edifcio construdo. Este acompanhamento do empreendimento durante a sua fase de uso e manuteno, por meio de avaliaes de desempenho e ps-ocupao no feito pelo escritrio. Dessa forma, a verificao do desempenho tcnico da equipe e perceptivo dos usurios se torna invivel. O estudo mostrou que a CPROJ executa esta interface apenas quando surge a necessidade de uma nova reforma no local, o levantamento feito como base para as alteraes do novo layout. No caso do presente estudo, no foram verificadas prticas direcionadas mensurao da satisfao do usurio final, durante a etapa de anlise e coleta de

111

dados, as quais seriam de responsabilidade da equipe de ps-obra em atividade de assistncia tcnica; tambm no se evidenciou a reutilizao estruturada de informaes importantes para a melhoria contnua do processo de projeto, ou seja, do negcio da unidade analisada. Comparando as interfaces avaliadas no desenvolvimento de projeto no escritrio (Figura 4.19) aos responsveis no Roteiro de Empreendimento (Figura 4.11) so identificadas trs interfaces principais: (i1), (i2), e (i3) nas quais h a clara necessidade de se estabelecer prticas de cooperao e integrao entre a CPROJ e os demais rgos tcnicos envolvidos no desenvolvimento de Projetos e obras da universidade. Respeitada a estrutura hierrquica e burocrtica comum administrao pblica, ocorre um distanciamento de atuao entre os diversos agentes envolvidos no processo, marcados pelas etapas do Roteiro para Implantao de Empreendimentos de Engenharia. Na atuao do escritrio geram-se impactos danosos agilidade e integrao das diferentes especialidades e produtos. Para uma eficaz distribuio das atividades do escritrio a coordenao deve garantir, durante todo o processo, a interatividade com o objetivo de fomentar a melhora da qualidade dos projetos.

4.2.3

CICLO 3 Implantao de Gesto de Relacionamento com o Cliente

No terceiro ciclo, com durao de julho de 2008 a junho de 2009, introduziu-se o software e o conceito de CRM, para a gesto do fluxo de informao em todo o desenvolvimento do projeto com participao de todo o escritrio. Neste ciclo foi feita a etapa de a parametrizao e treinamento da equipe. O ferramental de controle tradicionalmente utilizado (pastas fsicas, planilhas em Excel e MSProject) no gerenciamento do projeto manteve-se ainda ativo.

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Planejar - Fase exploratria (Ciclo 3) Vrios estudos vm sendo realizados na gesto do processo de projetos e desenvolvimento da produo da construo civil, com objetivos de trazer as melhores tcnicas de diversos setores da indstria, inclusive as que buscam melhoria e qualidade dos projetos. Conforme Fabrcio e Melhado (2003) e Silva e Souza (2003), a gesto do projeto parte do processo para o desenvolvimento do produto, e gerenciar esse processo fundamental para melhorar satisfao dos agentes e dos usurios finais. Desta forma, como a interao entre os agentes uma constante durante o desenvolvimento do projeto. Com a contribuio da pesquisa bibliogrfica, verificou-se a possibilidade da utilizao do conceito de CRM, cujo foco principal o cliente. Com CRM o relacionamento entre todos agentes participantes tambm com o usurio final podem ser gerenciados. A partir da definio dos agentes intervenientes, foi escolhido o software SUGARCRM fornecido, para esta pesquisa, pela empresa MetaCRM no modelo Software as a Service (SaaS), dentre outros sistemas similares, pelos motivos: facilidade de interao entre as pessoas; ser open source (sistema de cdigo aberto); disponibilizado atravs de General Public License (GPL), software livre; ser uma aplicao web, sem necessidade de instalao individual em cada computador. A empresa MetaCRM foi escolhida por demonstrar interesse na participao de projetos em parcerias com institutos de pesquisa e ensino, oferecendo acesso ao software, disponibilizando ambiente de hospedagem da aplicao em seus servidores e fornecendo tecnologia e know how para customizao do aplicativo e sua integrao aos processos de projetos conforme demandado.

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Executar/Agir - Fase de ao (Ciclo 3) Antes de apresentar o software para a equipe, foi feita sua parametrizao para adequ-lo ao fluxograma do escritrio. Primeiro foi necessrio conhecer o software, em seguida substituir a linguagem de rea comercial usado no sistema, como: lead, prospeco de clientes, oportunidades, fidelizao, entre outras para a linguagem usada no escritrio, como: proposta, desenvolvimento do projeto, agentes do projeto. Apresentao do Software O software SUGARCRM foi escolhido para ser usado como ambiente de colaborao no escritrio, por ser um sistema de informao modular que permite a execuo de atividades para gesto de relacionamento e compartilha as informaes. O SUGARCRM foi desenvolvido em ambiente open source e oferecido ao mercado em trs verses: a verso Open Source livre de licenas de uso, e as verses Professional e Enterprise que so comercializados e possuem mais funcionalidades. O SUGARCRM verso open source foi construdo baseado em tecnologias estabelecidas em parmetros industriais amplamente estabelecidos, incluindo o desenvolvimento do ambiente em Linguagem de Programao (Hypertext Preprocessor PHP), Banco de Dados em Linguagem de Consulta Estruturada (Structured Query Language - MySQL), em servidor web com Licena para Software Livre (APACHE) ou Sistemas Operacionais para Servidores (Internet Information Services IIS), e com os sistemas operacionais Linux e Windows Server. O sistema suporta ambas as plataformas: LAMP (Linux, APACHE, MySQL, PHP) e WIMP (Windows, IIS, MySQL, PHP). A automao para o usurio do software inclui as funcionalidades de: visualizao de compromissos que esto por vir, criao e acompanhamento dos projetos, clientes, tarefas e atividades em desenvolvimento, problemas atribudos, grfico de planejamento, compartilhamento de arquivos, calendrio de todas as

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atividades corporativas, lista de tarefas associadas (por Dia, Semana, Ms, ou Ano) e calendrio compartilhado para visualizao dos calendrios dos outros usurios, painel grfico de planejamento. O software facilita a gesto durante o processo de projeto uma vez que auxilia o gestor nas atividades de gerenciar e desenvolver projetos, trocar informaes entre os agentes, gerenciar e coordenar as etapas do projeto. As principais funcionalidades do SUGARCRM verso Open Source so: a criao e gerenciamento de contas, com qualquer nmero de pessoas, relacionados a uma mesma conta; o acompanhamento do histrico das atividades (reunies, telefonemas, assuntos tratados, notas, arquivos anexados e e-mails) realizadas entre os usurios e as pessoas que participam do processo; e criao e gerenciamento de tarefa atribuda aos usurios que podem ter notificaes automticas por e-mail sobre novas tarefas. O sistema possui um conjunto de funes e recursos que oferecem ao usurio do software o acompanhamento dos projetos, dos agentes e dos clientes. Permitindo que cada interao tenha um ciclo de vida de informaes para melhorar a satisfao do cliente. Para isso, cada interao ou informao ligado conta, contatos, notas, arquivos associados, histrico de telefonemas e reunies e e-mails referentes ao projeto demandante. Essas funcionalidades so agrupadas por abas, sendo estas denominadas: principal, agenda, contas e contatos, projetos, documentos e painel. Aps o login do usurio, o software abre a tela na aba principal, o sistema mostra um resumo (em forma de mural) das tarefas atribudas, agenda, projetos, e-mail, conforme os projetos atribudos quele usurio.

Figura 4.20, esta pgina pode ser personalizada por cada usurio. O objetivo desse recurso facilitar a disposio das informaes comuns aos participantes e mostrar todas as tarefas e projetos atribudos quele usurio.

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Figura 4.20 Tela do sistema: Aba Principal

Fonte: Software de CRM em uso na CPROJ (2011)

Na funcionalidade projeto, os dados inseridos no software referem-se ao desenvolvimento de cada projeto, integrando todas as tarefas dos usurios e dos contatos, e-mails e documentos relacionados ao projeto, quem o responsvel, programao de entrega e estgio de desenvolvimento do projeto. Cada projeto est amarrado a uma conta e a um ou vrios contatos. Em documentos podem ser anexados todos os modelos de documentos comumente usados pela empresa de projetos (exemplos: proposta de projetos, ata de reunio, comunicado de etapas, escopo do projeto, modelos de e-mail) esses modelos podem ser acessados e usados atravs da web. A funcionalidade painel, mostra em forma de grfico os projetos concludos no ano, a distribuio dos projetos entre os tcnicos e qual estgio ele se encontra, quem so os maiores demandantes de projetos, conforme a segmentao e classificao j estabelecida na parametrizao do software.

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Parametrizao do software O SUGARCRM um sistema de informao modular que permite a execuo de atividades para CRM. A seguir apresentam-se as caractersticas do SUGARCRM parametrizadas para o escritrio: Usurios: referente equipe interna do escritrio. Contas (empresas) e Contatos (pessoas): usados para identificar clientes/usurio final como, por exemplo, as Unidades da Unicamp e os fornecedores (empresas terceirizadas). Uma mesma conta pode ter vrios contatos associados a ela. Projeto, referente a Oportunidades no sistema: usados para identificar o projeto a ser desenvolvido e ou gerenciado pelo escritrio. Cada projeto pertence a uma conta e a um usurio que representa o gestor do projeto. Comunicao Interna (CI), referente a Projetos no sistema: usados como ordem de servio para os usurios; dentro da CI podem haver vrias tarefas para o os tcnicos do Grupo de Trabalho do projeto em desenvolvimento. Atividade: usado como histrico de agendamento de reunies e para arquivamento das Atas das Reunies atravs de arquivos anexados. utilizado. Tarefas: so atividades para o desenvolvimento do projeto, atribudas aos usurios. Essa funo representa as atividades que devero ser desenvolvidas pelos tcnicos do Grupo de Trabalho do projeto, e esto vinculadas CI. Importao dos dados A importao dos dados foi feita com a ajuda de um estagirio do escritrio, e teve durao de trs meses (agosto a outubro de 2008). Foram reunidas no sistema todas as informaes referentes aos projetos e as atividades trocadas entre os agentes que estavam anotadas nos formulrios das Comunicaes Internas CIs. Essas atividades so vinculadas com: contatos, conta, projeto e CI; o e-mail, atravs do software, no foi

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Foram includos no sistema todos os projetos com incio em 2008, concludos ou no, e os projetos com incio nos anos anteriores que se encontravam em desenvolvimento no segundo semestre de 2008. A Figura 4.21 resume o total, a tipologia, a soma das reas e dos oramentos dos projetos inseridos no software em 2008.
Figura 4.21 Total de projetos inseridos no software em 2008

Tipologia Ampliao Obra-Nova Outros Plano-Diretor Reforma Urbanismo Total-Geral

Valores Area-Total-(m2) Receita-total-(R$) Total-(unid.) 5.313%m2 57.251%m2 0%m2 3.000%m2 14.996%m2 44.226%m2 124.786-m2 13.433,51 83.589,74 1.000,00 0,00 67.326,02 12.884,25 178.233,52 16 46 1 1 57 9 130

Fonte: Tabela Dinmica de Indicadores em uso na CPROJ (2011)

Com a parametrizao e os dados inseridos, em novembro, foi apresentado um seminrio para a equipe (Apndice A), explicando o CRM e o software, alm de um treinamento individual para a utilizao do sistema. Neste ciclo, o processo de documentao do escritrio passou a contar com dois sistemas, registrando-se as atividades em papel e no software. Monitorar - Fase de observao (Ciclo 3) A fase de monitoramento ou observao sempre foi realizada com duas frentes no desenvolvimento do projeto: a gesto do escritrio e a coordenao de cada projeto do escritrio. O seminrio e as observaes, feitas individualmente com cada usurio, durante o lanamento das informaes no sistema, apontaram duas questes: uma com relao desconfiana de que o software s seria utilizado como uma ferramenta de

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fiscalizao do servio da equipe e a outra com relao ao comprometimento da coordenao do escritrio na leitura dos dados a serem analisados, caso no houvesse interesse por parte do Coordenador em participar dos ciclos da pesquisa-ao. Sanadas as dvidas e a desconfiana inicial, sobre a fiscalizao do servio, a equipe passou a inserir as informaes no software. Os dados lanados, referente ao projeto, continham: Nome do Projeto (cdigo interno do escritrio); Nome da Conta (unidade requisitante); Fonte (escolha entre: Unidade, Prefeitura do Campus, CINFRA, FEC, Reitoria ou Externo); Atribudo a (membro da equipe responsvel pelo projeto); Escopo do Projeto (descrio do projeto); Valor do Projeto (valor a ser cobrado para realizao do projeto); Data Prevista (da entrega); Estgio do Projeto (escolha entre: rotina administrativa, estudo preliminar, proposta-preo, projeto executivo de arquitetura, projeto eltrico, projeto hidrulico, projeto de estrutura, projeto luminotcnico, gerenciamento de terceiros, reviso de projeto, compatibilizao de projeto, criao de mdia, concludos e perdido-arquivados). Todos os itens acima eram de preenchimento obrigatrio. Os recursos calendrio, calendrio compartilhado e o mdulo portal do software, foram pouco ou quase nada usados pelo escritrio porque no foi especificado como tarefa no fluxo de atividades. A Figura 4.22 mostra a interface do sistema referente a estes dados. Esses dados deveriam ser lanados pelo gestor do projeto.

119 Figura 4.22 - Tela do sistema: Aba Projeto

Fonte: Software de CRM em uso na CPROJ (2011)

Analisar - Fase de avaliao (ciclo 3 ) Ao analisar o fluxo de informao atravs do sistema de CRM e baseado no modelo descrito por Oliveira (2005), pode-se observar que a CPROJ participava de forma voluntaria como um brao do cliente nos dados de entradas e na validao entre o cliente e o CPO/PRDU, e de forma atuante no tratamento das informaes, na anlise dos riscos e na execuo do projeto. A Figura 4.23 apresenta a participao da CPROJ.
Figura 4.23 - Fluxo de Informaes da CPROJ na execuo do projeto
EMPREENDEDOR AGENTE FINANCEIRO CLIENTE TECNOLOGIA FORNECEDOR ESTUDO PRELIMINAR ANTEPROJETO PROJETO EXECUTIVO TERRENO LEGISLEO PROJETO LEGAL PROJETO DE PRODUO COMPATIBILIZAO CHECK LIST GARANTIA DE QUALIDADE

DADOS DE ENTRADA

TRATAMENTO DAS INFORMAES

ANLISE DOS RISCOS

EXECUO DO PROJETO

VALIDAO

DISTRIBUIO PROJETOS E OBRAS - UNICAMP PARTICIPAO DA CPROJ/FEC PARTICIPAO DA CPO/PRDU PARTICIPAO DO CLIENTE NO REALIZA APO AVALIAO PSOCUPAO AS BUILT ACOMPANHAR A OBRA

Fonte: Adaptado de Silva e Souza (2003)

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Monitorando a insero de dados e o tratamento das informaes de cada membro da equipe percebeu-se que no houve uma padronizao das informaes. Cada tcnico inseria os dados referentes do desenvolvimento de suas atividades, ora vinculadas ao projeto e ora vinculados ao Controle Interno (CI) da CPROJ. Essa anlise mostrou tambm a dificuldade de entendimento; na insero dos dados e na busca pela informao referente aos projetos em desenvolvimento no escritrio. Informaes bsicas como: andamento do projeto, tcnico responsvel pela gesto do projeto e comunicao junto com empresas terceirizadas, demandavam muito tempo de dedicao do tcnico tanto na insero como na consulta dos dados. Entretanto, ao fazer a insero dos dados no software a equipe conseguiu entender porque a falta de padronizao, existentes nos procedimentos internos do escritrio, prejudica o desenvolvimento do projeto. Ficando evidente principalmente na fase do projeto Executivo de Arquitetura e de compatibilizao com os Projetos Multidisciplinares de Engenharia que eram terceirizados. Alm da ausncia de padronizao na insero de dados pela equipe, no houve por parte da coordenao do escritrio, um consenso com relao criao de indicadores e monitoramento do sistema. Atravs do software, s foi possvel fazer um levantamento entre a relao de projetos concludos, projetos em desenvolvimento e projetos arquivados. Essas informaes so retiradas do software a partir da Aba Painel. Onde o sistema faz um comparativo separado para cada ano, ms a ms, a quantidades de projetos concludos, arquivados e em desenvolvimento (outros), usando como ndice o custo do projeto em Real (R$), como mostram as Figuras 4.24 (ano de 2008), 4.25 (ano de 2009), 4.26( ano de 2010), e a figura 4.27 (ano de 2011).

121 Figura 4.24- Entrega dos projetos em 2008 da CPROJ

Fonte: Software de CRM em uso na CPROJ (intervalo de datas: janeiro a dezembro de 2008)

Figura 4.25 - Entrega dos projetos em 2009 da CPROJ

Fonte: Software de CRM em uso na CPROJ (intervalo de datas: janeiro a dezembro de 2009)

Figura 4.26 - Entrega dos projetos em 2010 da CPROJ

Fonte: Software de CRM em uso na CPROJ (intervalo de datas: janeiro a dezembro de 2010)

122 Figura 4.27 - Previso de entrega dos projetos em 2011 da CPROJ

Fonte: Software de CRM em uso na CPROJ (intervalo de datas: janeiro a dezembro de 2011)

Nos grficos o eixo x representa os meses do ano e o eixo y os custos dos projetos. Cada coluna referente ao ms do ano com a soma dos valores dos projetos. Em vermelho esto os projetos concludos, em azul esto os projetos arquivados (por desinteresse do solicitante ou falta de verba para execuo) e em verde os projetos em desenvolvimento, includos na coluna do ms com previso de entrega. Ao analisar as informaes dos grficos, pode-se concluir que o no ano de 2008 (Figura 4.25) embora os valores dos projetos eram mais altos, ocorreram muitos projetos arquivados (em azul), devido criao da CPO/PDRU e a absoro por esta do gerenciamento de projetos que anteriormente seriam da CPROJ. O ano de 2009 foi o mais produtivo para o escritrio em quantidade, uma vez que ocorreram mais entregas finais de projetos (Figura 4.25). Em 2010, com o prejuzo da mudana de funcionrios para outros rgos da Universidade, houve uma significativa reduo de entrega.

4.2.4

CICLO 4 Ajuste de gesto do processo de projeto

Com durao de julho de 2009 a setembro de 2010, a proposta para implementao do ciclo 4 foi usar somente o software para acompanhar a entrada de documentos e solicitaes de novos projetos CPROJ. Iniciou o startup e abandonou-se

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o controle de gesto feita em papel e planilhas Excel. Neste ciclo foram elaborados documentos para a gesto e o fluxo de informao padronizada conforme o PMI. O estudo no props a substituio de ferramentas amplamente utilizadas atualmente para gesto das atividades de desenvolvimento de projetos, nem to pouco minimizao de sua importncia. A proposta para implantao do ciclo foi usar somente o software para acompanhar a entrada de documentos e solicitaes de novos projetos CPROJ. Planejar - Fase exploratria (Ciclo 4) Para este ciclo o planejamento visou desenvolver os padres de documentao relacionados s fases do projeto. Primeiramente, para alinhar as expectativas da equipe, surgiu a necessidade de uma nova apresentao para a equipe a respeito de conceitos de gesto para o escritrio, e sobre utilizao de software de CRM e em seguida foram apresentados os modelos: Como Administrar Empresas de Projeto de Arquitetura e Engenharia Civil (OLIVEIRA; MELHADO, 2006) e Gesto de Processo de Projeto de Edificaes (SILVA; SOUZA, 2003). A partir da Figura 3.13 apresentada no captulo 3 (que descreve as etapas dos modelos de gesto), outra tarefa desenvolvida neste ciclo, foi elencar as atividades da CPROJ e elaborar procedimentos e documentao ausentes no ciclo anterior. Baseados nos documentos principais (PMI, 2004): Termo de Abertura do Projeto, Declarao do Escopo do Projeto, Plano de Gerenciamento do Projeto e Termo de Entrega do Objeto; a CPROJ elaborou novos documentos: Plano de Gerenciamento, Entregas de Etapas do Projeto, e Termo de Entrega do Objeto e melhorou os existentes: Ata de Reunio, Proposta de Servio e Projeto, e Controle Interno de Atividades (CI). Esses documentos passaram a ser digitalizados e arquivados no software.

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Executar/Agir - Fase de ao (Ciclo 4) Para cada projeto foi implantado, no fluxograma da Coordenadoria de Projetos, o gerenciamento atravs da aplicao e do acompanhamento dos cinco grupos de processos do Guia PMIBOK. Ao utilizar a Figura 3.11(que descreve os processos) onde os grupos de processo do Guia PMBOK so realizados em cada fase do projeto (planejamento, concepo, desenvolvimento, entrega do projeto), foi elaborado um plano de insero dos dados. A utilizao do Plano de Gerenciamento, Entregas de Etapas do Projeto, e Termo de Entrega do Objeto, criou conscincia da importncia da documentao para as fases de projetos e facilitou a prestao de contas, necessrio quando existem contratos de licitao com escritrios terceirizados. Ainda que usados somente pela rea de planejamento do escritrio, a padronizao facilitou o processo. As informaes colhidas pelo arquiteto so lanadas no software e o projeto passa a ter um cdigo interno, com isso todas as informaes do projeto disponibilizadas no software passam a ser de domnio de todo o escritrio, j organizando assim um histrico do desenvolvimento do projeto em questo. O termo de abertura e a proposta de projeto validaram os procedimentos que a CPROJ j executava na etapa de Estudo Preliminar (Figura 4.28 e Figura 4.29).
Figura 4.28 Fluxo para o Termo de Abertura de Projeto na CPROJ
Solicitao de projeto feita por ofcio, email ou via processo(pasta azul) para a Coordenao do escritrio.

Supervisor designa um arquiteto que ser o responsvel pelo desenvolvimento do projeto. Aps visita tcnica do arquiteto para o levantamento das necessidades junto ao cliente, feito o termo de abertura de projeto. As informaes colhidas pelo arquiteto so lanadas no Software e o projeto passa a ter um cdigo interno. Subsdios para a elaborao da Proposta de Projeto.

Fonte: autor

125 Figura 4.29 Fluxo para o Proposta de Prestao de Servio na CPROJ

A superviso/planejamento elabora a Proposta de Projeto que contem a descrio do Escopo Cronograma e o Custo do Projeto. Encaminha para o cliente para anlise, eventuais negociaes e aceite da Proposta. Equivale cincia do Escopo do Projeto. Comea o desenvolvimento do projeto atravs do Plano de Gerenciamento do Projeto (interno do escritrio).

Fonte: autor

A confeco da Proposta de Prestao de Servio criou um comprometimento tanto do escritrio quanto do cliente, principalmente sobre a definio do escopo do projeto, especialmente por causa do levantamento de necessidades ser estipulado em conjunto e compartilhado entre os interessados. De acordo com Souza e Melhado (2008), as principais tarefas a serem cumpridas, esto relacionadas ao planejamento do processo de projeto (organizao e planejamento do processo) e a gesto do processo de projeto (gesto e coordenao das solues de projeto desenvolvidas). O ciclo 4 passou a organizar e a gerenciar essas tarefas. O controle do fluxo das informaes, segundo Miron (2010) tem a finalidade de assegurar que a tomada de deciso durante o processo projeto, no se percam quando convertidos em solues de projeto. A padronizao desse fluxo, no que diz respeito aos modelos de documentos, vem de encontro no auxilio do sistema de CRM e prepara o escritrio para buscar mtricas de qualidade nos projetos. Monitorar - Fase de observao (Ciclo 4) A partir da reviso bibliogrfica fez-se um comparativo das atividades do Roteiro com as atividades do processo de projeto descritas por Silva e Souza (2003). Os autores afirmam que o processo de projeto entendido no s como a concepo

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arquitetnica da edificao ou bem a ser produzido, mas como o processo que determina todas as especificaes de forma, dimenses, materiais, componentes e elementos construtivos relativos s exigncias do usurio. o atendimento a essas exigncias que determinam a qualidade do projeto. A Figura 4.30 mostra como a participao da CPROJ e dos demais rgos da UNICAMP no modelo. Fica claro a ausncia da avaliao com o cliente e principalmente a retroalimentao, tanto no mbito da CPROJ (escritrio do estudo), como nos demais rgos de AEC da UNICAMP, o que j havia sido notado na anlise do fluxo de informao do Ciclo 3.
Figura 4.30 Participao da CPROJ no Fluxo de Fases
FLUXO DE FASES E ATIVIDADES DO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
PR-REQUISITO

FASE I
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PLANEJAMENTO DO EMPREENDIMENTO

CONCEPO DO PRODUTO

FASE II

DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

FASE III

ENTREGA FINAL DO PROJETO

FASE IV

ESTUDO PRELIMINAR

PREXECUTIVO

PROJETO EXECUTIVO

PROJETO DE PRODUO

APROVAO DO CLIENTE

ENTREGAS PARCIAIS DE PROJETO

NO*REALIZA*

RECEBIMENTO DO PROJETO PELO CONTRATANTE

PARTICIPAO*DA*CPROJ/FEC*

PARTICIPAO*DO*CLIENTE*

Fonte: Adaptado de Silva e Souza (2003)

A utilizao conjunta da ferramenta e dos grupos de processo de projeto pode facilitar a disponibilizao da comunicao em ambientes onde todos os tcnicos passaram a ter acesso. Usando ambiente web, esta informao pode ser registrada e consultada, facilitando a rastreabilidade no processo do projeto. Os grupos de processo facilitaram a padronizao das etapas e o nvel de informao durante o desenvolvimento do projeto.

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Analisar - Fase de avaliao (Ciclo 4) A fase iniciou-se com a discusso de rumos para a CPROJ atravs do Grupo de Foco com a equipe. Essa discusso teve o objetivo de conhecer qual a expectativa com relao s mudanas propostas. A falta de conhecimento da misso e da viso estratgica do escritrio, e falta de indicadores a serem analisados por parte da coordenao foram levantados pela equipe como um fator desmotivador em assimilar as mudanas e lanar os dados no sistema. A Figura 4.31 mostra os pontos fracos e fortes do escritrio levantados pela equipe.
Figura 4.31 - Pontos Fortes e Fracos da CPROJ pela equipe
PONTOS FRACOS PONTOS FORTES

Suporte tcnico de professores da prpria FEC A localizao da CPROJ no meio acadmico (proporciona (inexistente ou ineficiente) uma maior liberdade para inovar) A equipe esta incompleta - faltam Engenheiros e Tcnicos especialisados para algumas funes Equipe composta por bons profissionais ( Equipe capacitada) No h incentivo participao em cursos de capacitao Estrutura Computacional deficiente (Hardware e softwares) Problemas de comunicao (interna e nos procedimentos) Discusso e divulgao os procedimentos (consequentmente o trabalho realizado sem um mtodo) Pouca rigidez nos procedimentos Produo intelectual vulnervel (falta recolhimento de ART) A CPROJ est excluida de assuntos de planejamento de projetos na alta direo da UNICAMP Falta de metas de curto e longo prazo Ambiente de trabalho agradavl Poucas reunies de equipe Boa qualidade dos projetos Autonomia na criao de desenhos - maior flexibilidade e espao para criatividade

Implantao de procedimento

Fonte: autor

Buscou-se verificar como eram estabelecidas as prioridades dos tcnicos durante o desenvolvimento de vrios projetos ao mesmo tempo. E concluiu-se da necessidade de mtricas para os indicadores de gesto, como: cumprimento dos prazos estipulados em contratos, satisfao do cliente, qualidade do projeto medida quando da execuo da obra. Essas mtricas, de acordo com Lima et al. (2010), podem auxiliar tanto a gesto do escritrio, como a coordenao de cada projeto. Na gesto do escritrio os gestores

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passariam a ter uma viso geral e atualizada de todos os projetos em desenvolvimento. Na coordenao do projeto as pessoas envolvidas entenderiam o conflito dos esforos ao atuarem em vrios projetos. Assim a coordenao, junto com a equipe, poderia planejar as atividades de melhoria, e checar os resultados e de fazer ajustesA aplicao da metodologia de CRM usada para o sistema de informaes na CPROJ pode e deve permitir aos gestores e a prpria equipe colocar o foco no atendimento das demandas e agrup-las em indicadores de desempenho. Tambm pode e deve permitir a gesto mais eficiente dos colaboradores da equipe. As atividades foram reagrupadas em competncias intimamente ligadas s caractersticas das necessidades dos clientes (projetos desenvolvidos). O Gerenciamento atravs de CRM colocou o foco da gesto nas necessidades do cliente. Notou-se, na CPROJ, que a abordagem atravs da metodologia de CRM direcionou o foco do planejamento nas reais necessidades do demandante, que neste caso a prpria UNICAMP, colocando as informaes e o planejamento do desenvolvimento do projeto, em um local mais seguro e acessvel a toda a equipe, resultando, neste terceiro ano da pesquisa, em solues tcnicas e de gesto evitando o retrabalho. Com as informaes contidas no software SUGARCRM, houve facilidade para a CPROJ levantar indicadores de gesto que auxiliem na estratgia do escritrio. Com isso o Coordenador e os Supervisores passaram a ter uma viso geral e atualizada de todos os projetos em desenvolvimento, e na coordenao de cada projeto por parte do Arquiteto responsvel ou gerente do projeto no escritrio. A gesto de prazos, to importante em um escritrio de projetos, ganhou dimenses de anlise, podendo ser acompanhada a cada passo do ciclo do relacionamento, permitindo uma previso mais precisa de provveis atrasos ou antecipaes. Isto torna o uso desta metodologia e do sistema de informao que a apoia, uma ferramenta poderosa para os gestores, no gerenciamento das entregas e

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negociao de mais prazos com os diferentes clientes internos e externos atendidos pelos projetos No ciclo 4, a equipe interagiu e lanou dados no sistema somente no primeiro semestre do startup. Dessa forma, esse ciclo no teve participao direta dos tcnicos, diferentemente dos ciclos anteriores. O software foi usado apenas para pesquisa das informaes. Com a ajuda de um estagirio no lanamento dos dados, o sistema foi atualizado.

4.2.5

CICLO 5 Sistema de Gesto com Indicadores

Com durao de janeiro de 2011 a julho de 2011, no ciclo 5 foi desenvolvido uma tabela para leitura das informaes contidas no software. O objetivo, neste ciclo, foi adotar mtricas e indicadores de gesto que visassem abordar a questo de como gerenciar a informao durante o processo de desenvolvimento do projeto. Foi feita uma anlise da carteira de projetos, inseridos no software entre os anos de 2000 a 2011, segundo a origem da demanda, o tipo de projeto, a fase dos projetos, comparando os anos de origem e de encerramento de cada projeto. Para esses indicadores foram escolhidas mtricas de quantificao: total em rea de projeto, total em nmero de projeto, total em custos de projeto. Planejar - Fase exploratria (Ciclo 5) A finalidade da informao compartilhada deixa-las disponveis por toda a cadeia de produo permitindo uma viso mais global e menos centralizada, tanto nos processos dos projetos, quanto ao longo dos processos de todo o escritrio. Verificouse que a informao compartilhada facilita a tomada de deciso e garante a memria do projeto entre os agentes participantes do processo de desenvolvimento de projeto arquitetnico e complementar.

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Em escritrios de instituies pblicas, os agentes participantes tm grande rotatividade, com isso importante que o histrico do projeto, durante e posterior ao seu desenvolvimento fique registrado em um ambiente de fcil acesso. Dessa forma, esse ciclo partiu das informaes contidas no software para fazer as leituras de indicadores gerenciais de quantificao da gesto do escritrio. As avaliaes formais ou informais de desempenho do projeto dependem da extenso, da complexibilidade, da quantidade e qualidade da comunicao regular do projeto, conforme descreve PIM (2004) no PMBOK. Ao desenvolver uma tabela que busca os indicadores nos dados lanados no software, o sistema exige que as informaes lanadas estejam sempre atualizadas e corretas, o que garante a qualidade das informaes no software. Dessa forma, ao gerenciar a informao, entre os agentes, durante o desenvolvimento do projeto, a Tabela de Dinmica de Indicadores que ser apresentada mais adiante, pode auxiliar na tomada de deciso durante o processo de projetos AEC, objetivo desta pesquisa. Executar/Agir - Fase de ao (Ciclo 5) Os dados do CRM so armazenados em tabelas de banco de dados MySQL, instalado em hospedagem de datacenter provedor deste servio na WEB. Para trabalhar com os dados localmente, necessrio que o computador que utiliza os dados tenha instalado algum software para manipulao dos dados e um conector que permita ao computador local estabelecer conexo com as tabelas remotas. Neste caso, foram escolhidos e utilizados, respectivamente: o Microsoft Excel, por se tratar de uma ferramenta amplamente utilizada na cultura de uso de PCs e de ser de fcil entendimento pelos usurios, e o ODBC (Open Data Base Connectivity) para MySQL padro para acesso a sistemas gerenciadores de bancos de dados. Este padro define um conjunto de interfaces que permitem o uso de linguagens de programao como Visual Basic, Delphi, Visual C++, Java, entre outras capazes de utilizar estas interfaces,

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para ter acesso a uma vasta gama de bases de dados distintas sem a necessidade de codificar mtodos de acesso especializados. O ODBC possui uma implementao especfica da linguagem SQL com a qual a aplicao pode se comunicar com a base de dados de forma transparente, permitindo, por exemplo, que um mesmo programa possa utilizar simultaneamente o MySQL, o Access e o SQL Server sem a necessidade de mudanas na sua camada de dados. O uso destas interfaces est condicionado existncia de drivers ODBC especficos para as bases de dados que se deseja acessar. Sendo assim, foi instalado o respectivo drive fornecido pela ORACLE, atual fornecedora do produto, sob licena General Public Licence (GPL). Com a utilizao destas duas ferramentas, foi possvel a conexo remota com as informaes imputadas no CRM na WEB, e a partir da definio de uma leitura gerencial, foram criados painis de leitura dos dados atravs de tabelas dinmicas no Excel. Monitorar - Fase de observao (Ciclo 5) A partir da Tabela de Dinmica de Indicadores, foi possvel ter os indicadores de forma rpida e atualizada, com isso, o gerenciamento do escritrio pode ter acesso aos indicadores e informaes do projetos durante todo o seu desenvolvimento, e as anlises desses indicadores podem ser feitas de forma global e ou pontual. Os indicadores escolhidos para analisar o desempenho do projeto, nesta pesquisa, foram baseado na Medio de Desempenho Tcnico do Guia PMBOK (PMI, 2004) onde a medio de desempenho compara as realizaes tcnicas durante a execuo do projeto com o cronograma planejado no plano de gerenciamento do projeto.

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Anlise da carteira de projetos segundo a origem da demanda. Esta anlise qualifica origem da carteira de clientes e projetos da CPROJ em: Unidades, Reitoria, FEC, Prefeitura e Externos. As Unidades incluem os projetos solicitados por todas as faculdades, institutos e centros da Universidade. A Reitoria engloba os projetos da parte administrativa, como as Pr-Reitorias, a Diretoria Geral Administrativa e a Diretoria Geral de Recursos Humanos. A FEC refere-se aos projetos demandados pela prpria faculdade a qual pertence a CPROJ. A Prefeitura do Campus ficou separada da Reitoria por ter na maioria projetos referente a reformas de manuteno dos prdios. Finalmente, os demandantes Externos incluem os projetos desenvolvidos para clientes que no tem vnculo com a Universidade. A Figura 4.32 e a Figura 4.33 mostram em quantidade de projetos e em rea de projetos, a carteira de projetos segundo a origem da demanda. A Figura 4.32 referente aos anos de 2000 at 2008 e a Figura 4.33 referente aos anos de 2009 at o primeiro semestre de 2011. Pode se observar que nos ltimos trs anos houve um aumento significativo da demanda por parte da Reitoria.
Figura 4.32- Carteira de projetos segundo a origem da demanda (2000 a 2008)

Quantidade
Externos 1% FEC 9% Prefeitura 3%

rea
Externos 7% FEC 3% Prefeitura 2% Reitoria 3%

Reitoria 12%

Unidades 75%

Unidades 85%

(Fonte: Tabela Dinmica de Indicadores em uso na CPROJ, 2011)

133 Figura 4.33 - Carteira de projetos segundo a origem da demanda (2009 a 2011)

Quantidade
Externos 7%

rea

FEC 3%

FEC 18% Unidades 46%

Unidades 57%

Externos 15%

Reitoria 25%

Reitoria 29%

Fonte: Tabela Dinmica de Indicadores em uso na CPROJ (2011)

Anlise da carteira de projetos segundo o tipo de projeto. Esta anlise qualifica os tipos de projetos desenvolvidos pela CPROJ em projetos de: Ampliao, Obra Nova, Reforma, Urbanismo, Plano Diretor e Outros. O tipo de projeto Ampliao destina-se a projetos com aumento de rea para o demandante. Obra Nova destinada aos projetos para prdios novos. A classificao de Reforma usada tanto para projetos de layout como para pequenas reformas de ambientes e projetos para melhorias da manuteno hidrulica e eltrica. Urbanismo refere-se ao entrono do prdio e em alguns casos feito tambm o projeto de paisagismo. O Plano Diretor um estudo de massas das reas pertencentes ao demandante, com possveis estratgias de crescimento e para a classificao outros so includos os laudos e pareceres tcnicos e ou administrativos. A Figura 4.34 e a Figura 4.36 mostram em quantidade de projetos e em rea de projetos, a carteira de projetos segundo o tipo de projeto. A Figura 4.34 referente aos anos de 2000 at 2008 e a Figura 4.36 referente aos anos de 2009 at o primeiro semestre de 2011.

134 Figura 4.34- Carteira de projetos segundo o tipo de projeto (2000 a 2008)

Quantidade
35 30 25 20 15 10 5 0 2000 2001 Ampliao 2002 Obra6Nova 2003 Outros 2004 Plano6Diretor 2005 Reforma 2006 Urbanismo 2007 2008

rea
60.000"m2 50.000"m2 40.000"m2 30.000"m2 20.000"m2 10.000"m2 0"m2 2000 2001 Ampliao 2002 Obra"Nova 2003 Outros 2004 Plano"Diretor 2005 Reforma 2006 2007 2008

Urbanismo

Fonte: Tabela Dinmica de Indicadores em uso na CPROJ (2011)

Figura 4.35 - Carteira de projetos segundo o tipo de projeto (2009 a 2011)

Quantidade
35 30 25 20 15 10 5 0 2009 Ampliao Obra3Nova Outros 2010 Plano3Diretor Reforma Urbanismo 2011

rea
35.000"m2 30.000"m2 25.000"m2 20.000"m2 15.000"m2 10.000"m2 5.000"m2 0"m2 2009 Ampliao Obra"Nova Outros 2010 Plano"Diretor Reforma Urbanismo 2011

Fonte: Tabela Dinmica de Indicadores em uso na CPROJ (2011)

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Lembrando que, no software no foram lanadas as informaes dos projetos concludos at 2007. Dos projetos com incio nos anos de 2000 at 2007 foram inseridos no software apenas os que no haviam sido concludos em 2008. Anlise da carteira de projetos segundo a fase dos projetos, anos de origem e encerramento. Esta anlise classifica as fases de projetos na CPROJ em: Concludo, Arquivado/Perdido, Administrativa. A Figura 4.36 mostra em quantidade de projetos (que foram lanados no software) concludos nos anos de 2007 e 2008 e a Figura 4.37 mostra em quantidade de projetos as fases em que eles se encontram. Considerando sempre o ano de incio do projeto.
Figura 4.36 - Carteira de projetos segundo anos de origem e encerramento
Projetos Fase*do*Projeto Ano*de*Origem 2000 2001 2002 2003 Concludo 2004 2005 2006 2007 2008 Concludo*Total Ano*de*Encerramento 2007 2008 3 5 2 1 3 10 15 15 9 63 1 1 3 2 2 4 3 16 1 79 Total*geral 3 5 2 1 3 10 16 15 9 64 1 1 3 2 2 4 3 16 80

em

Desenvolvimento,

No

Iniciado,

StandBy,

Rotina

2002 2003 2004 Perdido/Arquivado 2005 2006 2007 2008 Perdido/Arquivado*Total Total*geral

Fonte: Tabela Dinmica de Indicadores em uso na CPROJ (2011)

136 Figura 4.37 - Carteira de projetos segundo a fase dos projetos em 2011 at 2012
Ano*de*Origem 2004 2005 Aguardando*Cliente 2008 2010 2011 Aguardando*Cliente*Total 2005 2008 2009 2010 2011 Projetos Fase*do*Projeto Ano*de*Encerramento 2011 1 1 1 2 2 7 1 1 5 7 4 18 1 1 4 4 10 20 2 2 6 2 8 1 1 1 1 1 1 4 59 2 1 1 2012 Total*geral 1 1 1 2 2 7 1 1 5 7 4 18 1 1 4 4 10 20 3 3 6 2 8 1 1 1 1 1 1 4 61

Concludo

Concludo*Total 2005 2008 Em* 2009 Desenvolvimento 2010 2011 Em*Desenvolvimento*Total No*Iniciado 2011 No*Iniciado*Total Perdido/Arquivado 2010 2011 Perdido/Arquivado*Total

Rotina*ADM 2011 Rotina*ADM*Total 2007 2008 2009 2010

StandBy StandBy*Total Total*geral

Fonte: Tabela Dinmica de Indicadores em uso na CPROJ (2011)

Onde, a fase

Concludo refere-se aos projetos finalizados e entregues aos

clientes. A fase Arquivado/Perdido inclui os projetos que por algum motivo no foram desenvolvidos pela CPROJ e sim por outro escritrio ou por projetos arquivados por desinteresse do demandante. Na fase em Desenvolvimento esto os projetos que a CPROJ esta trabalhando no momento. Na fase No Iniciado esto os projetos que pelo cronograma esto com previso de incio aps o termino de outro projeto. Em Standby

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tm-se projetos que esto aguardando definies ou informaes que podem ser da prpria Universidade como de fornecedores ou do cliente demandante. Por ltimo tem-se a fase Rotina Administrativa referindose aos servios administrativos dos projetos e da CPROJ em geral. Analisar - Fase de avaliao (Ciclo 5) A partir dos dados da Figura 4.37 pode-se fazer uma mdia com o tempo de maturao de concluso dos projetos, podendo inclusive levar em conta o tempo de espera de tomada de deciso por parte dos agentes. A Figura 4.39 resume o total de projetos inseridos no software at setembro de 2011 e separado por tipologia, mostra a soma das reas e dos oramentos dos projetos.
Figura 4.38 Total de projetos inseridos no software
Tipologia Ampliao Obra-Nova Outros Parecer-Tcnico Plano-Diretor Reforma Urbanismo Grand-Total Valores Area-Total-(m2) Receita-total-(R$) Total-(unid.) 7.107%m2 74.265%m2 0%m2 0%m2 4.597%m2 35.402%m2 60.380%m2 181.752-m2 45.780,45 333.163,51 1.000,00 700,00 6.237,79 173.775,65 49.570,49 610.227,89 19 62 5 3 4 103 16 212

Fonte: Tabela Dinmica de Indicadores em uso na CPROJ (2011)

Com a Tabela de Dinmica de Indicadores todos os grficos podem ser feitos conforme a necessidade de anlise do gestor, exemplos: anuais, a cada dois anos, entre outros. A gesto de prazos, to importante em um escritrio de projetos, ganhou mais dimenses de analise, podendo ser acompanhada a cada passo do ciclo do relacionamento, permitindo uma previso mais precisa de provveis atrasos ou antecipaes. Isto torna o uso desta metodologia e do sistema de informao que a apoia, uma ferramenta poderosa para os gestores, no gerenciamento das entregas e negociao de mais prazos com os diferentes clientes internos e externos atendidos pelos projetos.

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5 CONCLUSO

O objetivo desta pesquisa era melhorar a percepo dos projetistas por meio da Tecnologia da Informao e Comunicao no controle e qualidade da informao visando tomada de deciso no desenvolvimento de projeto arquitetnico e complementar. Desejava-se entender como a disponibilidade de informaes melhoraria a qualidade e produtividade no processo de projeto, na fase anterior a licitao para obra, atravs do uso de Ambiente Colaborativo junto s equipes multidisciplinares envolvidas no empreendimento at a etapa de projeto. Partiu-se da hiptese de que um registro mais completo do projeto pode ocorrer quando o foco da questo sai do processo e passa para a troca de informaes entre os agentes. Assim, alm dos aplicativos de gesto de processo, deveriam ser agregados ao projeto os aplicativos de gesto de pessoas e compartilhamento da informao, viabilizando um melhor registro global do histrico de projeto, bem como subsidiando uma participao dinmica. Imaginava-se que os registros integrados de processo, pessoas e informao, focando a tomada de deciso, melhorariam a percepo do atendimento dos requisitos durante sua evoluo, uma vez que, os processos tm como caractersticas longos prazos e lista de participantes no constantes. Sendo assim, desenvolveu-se uma pesquisa-ao em escritrio pblico de AEC onde, atravs de cinco ciclos de ao, o problema da pesquisa foi observado e vivenciado. Cada ciclo envolveu planejamento, execuo, monitoramento e anlise no desenvolvimento de projeto na CPROJ. Os ciclos foram: observao do processo de projeto na CPROJ (escritrio de estudo), adequao das etapas de projetos, implantao de gesto de relacionamento com o cliente, ajuste de gesto do processo de projeto e desenvolvido de indicadores de gesto do escritrio.

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Ao longo do desenvolvimento de cada ciclo, focou-se em unir a gesto e coordenao dos projetos com a gesto e coordenao das pessoas (agentes do Projeto). Ao incorporar a conceito de CRM em ambiente colaborativo, a metodologia aplicada em cada ciclo produziu mudanas nas atitudes da equipe da CPROJ. Os instrumentos implantados por meio da pesquisa-ao foram: o ambiente colaborativo de CRM e indicadores de gesto. Estes instrumentos mostraram-se eficientes em relao aos registros integrados das informaes do projeto em um ambiente de fcil acesso. Focados na tomada de deciso houve melhora por parte dos projetistas do escritrio participante (CPROJ) tanto na gesto como na percepo do atendimento do projeto em seus requisitos durante todo o seu desenvolvimento. Como resultado dos ciclos implantados, houve uma necessidade de adequar a padronizao das etapas de projeto e o uso das ferramentas de TIC para a estrutura organizacional da CPROJ, feitos atravs do ciclo 1 e do ciclo 2. Novas prticas de cooperao e integrao entre as interfaces com o cliente foram organizadas, devido verificao dos impactos prejudiciais. Tais prticas, como por exemplo fluxogramas do programa do projeto e diferentes formas de interao entre a equipe, contou com a participao dos agentes da CPROJ e dos demais rgos tcnicos envolvidos, contribuindo para a implantao dos ciclos seguintes. Nos ciclos 3 e 4 , alm da ausncia de padronizao na insero de dados no software pela equipe, no houve, por parte da gesto do escritrio, um interesse em conhecer e usar a ferramenta como subsidio de gesto, provocando desinteresse na equipe em atualizar os dados. Nessa etapa, atravs do software, s foi possvel fazer um levantamento entre a relao de projetos concludos e projetos em desenvolvimento a cada ano. Atualmente as atualizaes no software so feitas pelo setor de planejamento do escritrio, o que dificultou a adoo de indicadores qualitativos tanto para o escritrio como para os projetos.

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Observou-se que os dados disponibilizados pelo ambiente CRM poderiam ser agrupados em indicadores de auto percepo do escritrio (ciclo 5), uma vez que o problema de pesquisa era abordar projetos de longa durao com recorrentes paralisaes e rotatividade dos agentes participantes, durante o desenvolvido dos ciclos da pesquisa-ao. Esses indicadores foram aplicados como mtricas de quantificao dos projetos e do escritrio. Dentro da carteira de projetos, foram considerados como indicadores: a origem da demanda, a tipologia da edificao, a fase dos projetos e a durao. Os indicadores desenvolvidos so dinamicamente atualizados com a constante insero de dados no ambiente CRM implantando. Se os gestores desejarem, podem agora acompanhar cada etapa do

desenvolvimento do projeto e todas as interfaces do relacionamento dos agentes. Uma vez que a informao compartilhada disponibilizada por toda a cadeia de produo. Desta maneira possvel ter uma viso global e menos centralizada, tanto nos projetos, quanto ao longo de todo o escritrio de projetos, objetivo alcanado na CPROJ. Alm de disponibilizar a comunicao em ambientes onde todos tenham acesso, a informao passou ser registrada e consultada, facilitando a rastreabilidade no processo e na gesto do projeto. Os indicadores, lidos periodicamente, permitiram uma previso de provveis atrasos ou antecipaes em cada projeto. Alm disso, melhoraram o gerenciamento das entregas e das negociaes com os diferentes clientes internos e externos atendidos pelos projetos e pelo escritrio. Isto torna o uso desta metodologia e do sistema de informao que a apoia, uma ferramenta poderosa para os gestores. A aplicao da metodologia de CRM e a implantao do sistema de informaes na CPROJ contriburam com os gestores e com a prpria equipe, colocando o foco no atendimento das demandas. Ao agrup-las em indicadores permitiu-se uma gesto mais eficiente dos colaboradores e da equipe.

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Com poucos meses de implementao dos indicadores foi possvel verificar que as equipes envolvidas nos projetos aumentaram o nvel de integrao e de produtividade apoiados pela facilidade do trabalho colaborado e pela disponibilidade das informaes por toda a cadeia de produo. Principalmente quando a leitura dos indicadores, feitas atravs das informaes disponibilizadas no CRM, passaram a ser divulgadas. Os indicadores, uma vez divulgados, viabilizaram um autoconhecimento e consequente a auto gesto do escritrio dos projetos e dos agentes, permitindo uma correta aplicao de recursos como tempo, investimento e ao guiando a tomada de deciso no processo de projetos arquitetnico e complementares de engenharia. A Gesto tornou-se mais eficiente e mais focada. As solues podem agora levar em considerao a interferncia inter projetos pela tica dos demandantes e de suas caractersticas em contrapartida a uma viso anterior apenas baseada em disponibilidade de recursos e prazos. Como os ciclos de relacionamento possuem comeo e fim bem definidos, e tm tendncia a repetio, toda vez que o ciclo se repete pode se aferir sua assertividade e sua aderncia as especificaes das necessidades, dos desejos e das condies tcnicas. O processo de CRM ou gesto de relacionamentos permitiu a implantao de um sistema de aprimoramento contnuo com alto grau de aperfeioamento da qualidade. Para isso foi importante considerar indicadores que permitiram a gesto da satisfao do cliente e atendimento de metas especficas, tema que no foi abordado neste estudo. A viso gerencial de relacionamento trazida CPROJ pelos conceitos de gesto e coordenao estudados durante a pesquisa-ao forneceu equipe amadurecimento e profissionalismo ao desenvolver os projetos. A informao resgatada e compartilhada viabilizou a memria do projeto, o autoconhecimento do escritrio e melhor compreenso entre os agentes participantes do processo de desenvolvimento de projeto arquitetnico e complementar. A facilidade de rastreabilidade das informaes

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de cada projeto e de cada cliente diminuiu o tempo gasto na concepo do produto, principalmente nas etapas de levantamento de dados e de programa de necessidades. Por se tratar de um rgo pblico a equipe no via a necessidade em identificar o cliente ou demandante do projeto. Para a equipe, o demandante do projeto era a Universidade Estadual de Campinas, que por sua vez era tambm o executor do projeto. A falta da figura do cliente provocava constantes retrabalhos, principalmente por alternncias entre agentes envolvidos durante o desenvolvimento do projeto. A utilizao do conceito e da ferramenta de CRM contribuiu para a mudana deste paradigma no escritrio, que agora por meio de indicadores dinmicos conhecem sua verdadeira carteira de clientes (internos e externos) e de projetos.

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REFERNCIA

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APNDICE A INSTRUMENTO DE COLETA

O presente apndice tem por objetivo apresentar os questionrios aplicados nos ciclos 1, 2 e 4 e a apresentaoo sobre os conceitos de CRM e do software apresentado a equipe. CICLO 1 ENTREVISTA Informaes gerais
Nome: E-mail: Fones:

Tempo de Cargo: CPROJ: Informaes do processo de desenvolvimento de projetos

QUAIS SO AS ATIVIDADES DA CPROJ?

2. QUANTAS ETAPAS DO ROTEIRO DE EMPREENDIMENTO VOC CONHECE?

3. DESCREVA OS PROCEDIMENTOS QUE VOC CONHECE D ROTEIRO DE EMPREENDIMENTOS:

4. DESCREVA SEUS PROCEDIMENTOS PARA A FASE DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES:

5. DESCREVA SEUS PROCEDIMENTOS PARA A FASE DE ESTUDO PRELIMINAR:

6. DESCREVA SEUS PROCEDIMENTOS PARA A FASE DE PROJETO EXECUTIVO:

CPROJ,

de 2007.

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CICLO 2 QUESTIONRIO 1 Informaes gerais

Nome: E-mail: Fones:

Tempo de Cargo: CPROJ: Informaes do processo de desenvolvimento de projetos 1. IMPORTANCIA DO PROJETO EXECUTIVO PARA A EXECUO DO EMPREENDIMENTO: ( ) MUITO IMPORTANTE ( ) IMPORTANTE ( ) POUCO IMPORTANTE ( ) SEM IMPORTNCIA 2. IMPORTANCIA DO ROTEIRO DE PROJETOS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PROJETO EXECUTIVONTO: ( ) MUITO IMPORTANTE ( ) IMPORTANTE ( ) POUCO IMPORTANTE ( ) SEM IMPORTNCIA 3. IMPORTANCIA DE PADRONIZAO DO ESCRITRIO PARA OS DOCUMENTOS DO PROJETO EXECUTIVO: ( ) MUITO IMPORTANTE ( ) IMPORTANTE ( ) POUCO IMPORTANTE ( ) SEM IMPORTNCIA 4. IMPORTANCIA DE PADRONIZAO NOS PROCEDIMENTOS INTERNOS DO ESCRITRIO: ( ) MUITO IMPORTANTE ( ) IMPORTANTE ( ) POUCO IMPORTANTE ( ) SEM IMPORTNCIA 5. IMPORTANCIA EM DISPONIBILIZAR O HISTRIOCO DO PROJETO DURANTE O DESENVOLVIMENTO DO PROJETO: ( ) MUITO IMPORTANTE ( ) IMPORTANTE ( ) POUCO IMPORTANTE ( ) SEM IMPORTNCIA

CPROJ,

de 2008.

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CICLO 2 QUESTIONRIO 2 Informaes gerais

Nome: E-mail: Fones:

Tempo de Cargo: CPROJ: Informaes do processo de desenvolvimento de projetos 1. VOC USA O ROTEIRO DURANTE O DESENVOLVIMENTO DO PROJETO: ( ) SEMPRE ( ) AS VEZES ( ) RARAMENTE ( ) NUNCA 2. VOC USA O AMBIENTE DE REDE DO ESCRITRIO PARA OS ARQUIVOS DIGITAIS DURANTE O DESENVOLVIMENTO DO PROJETO: ( ) SEMPRE ( ) AS VEZES ( ) RARAMENTE ( ) NUNCA 3. USA O PRADRO DOS DIRETRIOS NO AMBIENTE DE REDE DURANTE O DESENVOLVIMENTO DO PROJETO: ( ) SEMPRE ( ) AS VEZES ( ) RARAMENTE ( ) NUNCA 4. USA O PROCESSO (CAPA AZUL) PARA ENVIAR DOCUMENTOS AO CLIENTE DURANTE O DESENVOLVIMENTO DO PROJETO: ( ) SEMPRE ( ) AS VEZES ( ) RARAMENTE ( ) NUNCA 5. USA A APSTA TCINCA DA CPROJ, PARA ARQUIVAR DOCUMENTOS EM PAPEL DURANTE O DESENVOLVIMENTO DO PROJETO: ( ) SEMPRE ( ) AS VEZES ( ) RARAMENTE ( ) NUNCA

CPROJ,

de 2008.

156

CICLO 4 QUESTIONRIO GRUPO DE FOCO

Informaes gerais
Nome: E-mail: Fones: Domnio / tilizao de TI. Funcionalidade E-mail Agenda Ger. de Tarefas Ger. de Contatos Navegao na Internet Pesquisa na Internet Editor de Texto Planilha de Clculo Apresentao 1. Histrico / Origem do usurio: Ferramenta 1 2 3 4 5

1. Descrio de atividades dirias:

2. Viso das fases de do Estudo preliminar e do Projeto Executivo:

3. Unidades (Carteira) atendida:

4. Informaes importantes sobre o do cliente:

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5. Formas de prospeco:

6. Procedimentos para levantamento de Necessidades:

8. Informaes importantes para formulao de propostas:

9. Procedimentos de negociao:

10. Procedimentos de desenvolvimento do Estudo Preliminar e od Executivo:

11. Quais documento utiliza para formalizar as informaes e entregas:

12. Observaes importantes sob ponto de vista do usurio:

1. Relatrios e informaes que recebe:

2. Relatrios e informaes que fornece:

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CICLO 3 - SEMINRIO

APRESENTANDO SOFTWARE UTILIZADO

PARA GERENCIAR AS INFORMAES DE PROJETOS DA CPROJ

Solange Lisegl Schulz Staut Out/2008

PAINEL: PRINCIPAL
FORECASTE - PREVISO DE ENTREGA DOS PROJETOS

Mostra projetos acumuladas por ms por resultado dentro do intervalo de datas , neste caso 2008. O resultado baseado em Projetos: Concludos, Perdido e em desenvolvimento.

PAINEL: PRINCIPAL
ESTGIOS DOS PROJETOS POR TCNICO E POR DEMANDA

Mostra os projetos acumulados por estgio de desenvolvimento para tcnicos selecionados quando a data de fechamento esper ada est dentro do intervalo de datas, de 1/08/08 at 3/12/08 Mostra os projetos acumulados por demanda: Unidades, Reitoria, FEC, entre outros

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PAINEL: USURIO
ENTRANDO NO SOFTWARE E INSERINDO DADOS
!

Tela inicial para login do usurio/tcnico; ! O Administrador pode estipular autorizaes diferentes de acordo com a hierarquia de cada usurio. Principal mostra um resumo das tarefas abertas, reunies, projetos, contatos, etc
#

"

Cada usurio personaliza essa tela

PAINEL: USURIO

ABAS DE INFORMAES

Agenda (reunies e tarefas do usurio);

!

Contas (Unidades e Fornecedores);

"

Contatos (unidade e fornecedores sempre vinculado conta);

"

Documentos (modelos usados com freqncia para serem baixados pelo site).
"

P AINEL: USURIO
PROJETOS DESCREVENDO PROJETOS

CI (Controle Interno) descrevendo as CIs dos Projetos